Blogbeitrag

Is Coaching Right for My Healthcare Team?

Christine Corning RN BSN

Director, Healthcare Vertical at Cornerstone OnDemand

Hospitals and care centers are always looking for well-qualified, highly-skilled practitioners. And as an RN, I was always being asked to learn something new. Typically, one of my more senior peers would orient me on the new task. And I can easily say that the times I experienced the most growth in my career was when I received some kind of coaching. Over 70% of coaching recipients saw an increase in work performance, relationships, and communication skills, and 80% reported having more self-confidence.1 So it’s no wonder that coaching in healthcare is so important. So why don’t more hospitals do it?

Quality patient care depends on a well-trained, passionate, committed staff, which in turn is fostered by supportive, skilled leadership. Yet healthcare organizations are facing radical changes in everything from policy to technology, a loss of key leaders and clinicians due to the Baby Boomer exodus, and an increasingly dissatisfied—and overworked—labor force. Not to mention increased competition and the need to run ever-leaner while still providing the same level of care, despite an increased patient load. Nurturing engaged, curious employees and creating skilled, committed leaders are key to surviving and thriving amid all these challenges.

So what is coaching?

Coaching is an umbrella term for the process of developing people’s skills and abilities, boosting their performance, and dealing with issues and challenges before they become major problems.2 But coaching can be broken out into three different categories:

  • Executive coaching: Designed for top tier team members to improve their performance and leadership capabilities.

  • Leadership and capacity building coaching: Aimed at helping managers—from those involved in patient care to administration to operations—become better leaders to prepare them for more high-level responsibilities.

  • Performance coaching: Implemented to help recipients improve performance in their current roles, build strengths, or correct weaknesses.

Must-Have Coaching Skill Sets

In addition to the above, coaches should be able to offer intangible skills that enable staff to achieve a higher level of success. Whether a coach is "coaching your coaches," or if a manager is coaching a more junior colleague, they should be able to: 3

Listen actively: Employees need to know that when discussing career aspirations and challenges, their coach is as invested in their success as they are. By being an active listener, the coach will be able to fully internalize and understand team members’ goals and offer meaningful solutions for impactful growth. Part of listening actively is not checking e-mails, not looking at a cell phone, or doing anything else that distracts from the one-on-one element.

Reinforce positive behaviors: A quality coach should reward their clients when they’ve made the right move or decision, rather than punish them for the wrong one. By rewarding correct choices, the staff member will display better performance-related behaviors as an instinct, rather than as something they have to think about doing before acting.

Ask open-ended questions: Asking "yes/no" questions, or ones that similarly offer a limited number of responses, are risky because respondents have to choose best-fit answers that may not paint the whole picture. Instead, a good coach will use open-ended question, such as "How do you feel when..." or "What do you think is..." This enables the staff member to provide detailed, candid answers, rather than be pigeon-holed into responses that may not present the most accurate information.

More on Coaching

There are many different types of coaches, strategies for teaching and best practices on timing. For a more in-depth look on coaching, you can download our Coaching Playbook for free, here.

####

1 No author. "The Benefits of Coaching." Outstand.org. Date published: March 28, 2013. Date accessed: March 30, 2015. http://www.outstand.org/index.php/2013/03/the-benefits-of-coaching/

2 No author. "What is Coaching?" MindTools. No date published. Date accessed: March 27, 2015. http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_15.htm

3 No author. "Business Results Through Coaching."Bersin by Deloitte. No date published. Date accessed: March 26, 2015. http://www.bersin.com/News/Details.aspx?id=15040.

Related Resources

Want to keep learning? Explore our products, customer stories, and the latest industry insights.

HR heute – Reicht der Obstkorb noch? Was müssen wir noch alles bieten?

On-Demand-Webinar

Video

HR heute – Reicht der Obstkorb noch? Was müssen wir noch alles bieten?

Im Zuge des an Dramatik zunehmenden Fachkräftemangels und befeuert durch die Erfahrungen während der Corona-Pandemie scheinen die Erwartungen der Mitarbeitenden an ihre Arbeitgeber drastisch zu steigen. Für Arbeitgeber stellt sich daher die brennende Frage, was sie bieten müssen, um Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten. Wir stellen Ihnen zusamnmen mit Prof. Dr. Armin Trost einen strategischen Rahmen vor, Ihnen hilft, sich im Wettrüsten um attraktive Arbeitsbedingungen zu positionieren: •Was bedeutet es, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und wie sehr kommt es auf einzelne Aspekte, wie Homeoffice, Weiterbildungsmöglichkeiten, Gehalt, Führung etc. an? •Was müssen Arbeitgeber bieten und was dürfen sie fordern? •Wie authentisch sollte das Arbeitgeberversprechen sein, vor allem dann, wenn die Arbeitsbedingungen weniger attraktiv sind? •Welche Rolle spielen Lernen, Entwicklung und die aktive Gestaltung der Arbeitswelt durch die Mitarbeitenden? •Was ist die Rolle von HR und des Fachbereichs? Wie können die Verantwortlichkeiten beider Seiten balanciert werden? Nutzen Sie die Möglichkeit, um Impulse zur Gestaltung der neuen Arbeitswelt zu erhalten

Wann sind Arbeitsbedingungen wirklich flexibel?

Blogbeitrag

Wann sind Arbeitsbedingungen wirklich flexibel?

Nicht erst seit der Corona-Pandemie in den Jahren 2020 bis 2022 stellt sich für viele Unternehmen die Frage nach der Flexibilisierung von Arbeitsort und Arbeitszeit. Aber gerade jetzt stehen Unternehmen vor der besonderen Herausforderung, wie sie mit dem Thema Homeoffice umgehen wollen. Es scheint eine große Unsicherheit in dieser Frage zu geben. Man rätselt, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurück ins Büro geholt werden können und ob dies überhaupt als sinnvoll erscheint. Hier gehen die Meinungen weit auseinander. Nun stelle man sich in einem kleinem Gedankenexperiment folgende Situation vor. Ein Unternehmen entschließt sich dazu, die Frage nach der Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort den Teams zu überlassen: „Ihr entscheidet selbst, wie Ihr die Dinge handhaben wollt und was für Euch als sinnvoll erscheint. Findet eine Regel für Euch und handelt danach. Wir erwarten nur, dass Ihr Euch irgendwie einigt“. Ein Team folgt dem Aufruf, stimmt sich ab. Unterschiedliche Aspekte werden in Erwägung gezogen und man kommt nach einer intensiven Debatte zu der gemeinsamen Einigung, dass alle Mitglieder des Teams jeden Tag von 9 bis 16 Uhr im Office erscheinen. Würden wir in diesem Fall von flexiblen Arbeitsbedingungen sprechen? Die Antwort lautet: Ja. Schließlich konnten die Mitglieder des Teams frei und flexibel entscheiden, wie sie es haben wollen. Die Antwort lautet aber zugleich: Nein. Offensichtlich haben hat sich das Team für feste Arbeitszeiten im Office entschieden. Was jetzt? Haben wir es hier mit einem Paradox zu tun? Die Lösung dieses logischen Problems liegt in der Unterscheidung zweier Arten von Regeln. Es gibt die Regel erster Ordnung. Sie beschreibt, wie die Dinge tatsächlich geregelt sind. Im hier beschriebenen Fall sind die Arbeitszeiten ganz offensichtlich fest geregelt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erscheinen jeden Tag von 9 bis 16 im Office. Dann gibt es die Regel zweiter Ordnung. Sie regelt, wer die Regeln wie aufstellt. In gewisser Weise ist dies eine Metaregel – eine Regel über den Umgang mit Regeln. Das klingt zugegebenermaßen etwas philosophisch, ist aber äußerst praktisch. Im hier beschriebenen Gedankenexperiment entscheiden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst über die Regeln. Es könnte auch die Geschäftsführung sein oder eine andere Autorität innerhalb des Unternehmens. Führt man diesen Gedanken fort, gelangt man zu vier, einfachen Konstellationen. Erstens, das Unternehmen entscheidet über die Arbeitsbedingungen und legt fest, dass die Mitarbeiter zu festen Zeiten an einem festen Ort sein müssen. Das ist die klassische, eher paternalistische Variante. Zweitens, das Unternehmen entscheidet über die Arbeitsbedingungen und räumt der Belegschaft ein hohes Maß an Selbstbestimmung ein – „Ihr könnt arbeiten wo und wann Ihr wollt“. Das wäre Arbeitsflexibilität nach Gutsherrenart. Die Mitarbeiter dürfen selbst bestimmten, weil es eine übergeordnete Autorität ihnen gnädig erlaubt. Drittens, die Mitarbeiter bestimmen selbst über die Flexibilität ihrer Arbeitsbedingungen und sie entscheiden sich für feste Arbeitszeiten und feste Arbeitsorte. Dies ist der im obigen Gedankenexperiment beschriebene Fall, eine Art selbstbestimmte Fixiertheit. Viertens, die Mitarbeiter bestimmten selbst über die Flexibilität ihrer Arbeitsbedingungen und sie entscheiden sich für Selbstbestimmtheit. Verfolgt man die öffentliche Diskussion rund um das Thema Arbeitsflexibilität und Homeoffice, dann scheinen die ersten beiden Konstellationen implizit im Raum zu stehen. Reflexartig geht man davon aus, dass das Unternehmen, der Betriebsrat oder irgendeine andere Autorität über die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entscheidet. Auf ihren Schultern ruht die Verantwortung. Was ergibt Sinn? Wie können wir (die Autorität) es den Mitarbeitern recht machen? Wie gehen wir mit der Vielfalt individueller Präferenzen um? Wo ist der gemeinsame Nenner? Auf diese Fragen gibt es allerdings keine Antwort, die für alle Betroffenen, einschließlich der Kunden und Lieferanten zufriedenstellend sein wird. Zu vielfältig sind die Rahmenbedingungen, die Aufgaben, Anforderungen, Lebenssituationen etc. Vermutlich kann man die Frage nach der richtigen und sinnvollen Flexibilisierung der Arbeit nicht für alle Mitarbeiter lösen, wenn man nur die Regel erster Ordnung in Betracht zieht. Entscheidend ist die Frage, wer, wie über die Regeln entscheidet, also die Regel zweiter Ordnung. Dies führt zu einer gänzlich anderen Diskussion und zu anderen Schlussfolgerung als das Problem, wie man Dinge am Ende für Alle gleichermaßen regeln soll. Einfach ist diese Diskussion nicht. Wollen wir es einfach den Mitarbeitern selbst überlassen oder braucht es eine Ansage „von oben“? Am Ende bedeutet echte Arbeitsflexibilität, die Arbeitsbedingungen den Teams zu überlassen, worauf immer sie sich einigen.

Übersicht über die Cornerstone Talent Management Suite

Video

Übersicht über die Cornerstone Talent Management Suite

In diesem Video bekommen Sie einen kurzen Überblick über die gesamte Cornerstone Talent Management-Lösung.

Vereinbaren Sie ein persönliches Gespräch

Sprechen Sie mit unseren Cornerstone-Expert:innen und erfahren Sie, wie wir Ihnen bei Ihren individuellen Anforderungen in puncto Personalmanagement helfen können.

© Cornerstone 2022
Impressum