Keep the Human in HR

Ira S. Wolfe

President, Success Performance Solutions

The future simply came too fast for HR. As new technology is increasingly introduced in the workplace, HR faces an existential moment—it’s time for HR departments to stand up and fight to keep the Human in HR. But that doesn't mean HR should resist technology adoption.

HR won’t win the race for talent fighting against the accelerating pace of technological disruption. On the contrary, HR needs to embrace technology. It needs to step up its game and assume its role as human advocate in this digital world, and stop hiding behind the masks of administrative and compliance cops. If HR doesn't respond and do it fast, Human Resources will quickly become the High-performance Robot department.

Before we can talk about how to keep the H in HR, we need to think about ways that technology impacts HR. Let's start with a few.

New Definition of Work

Technology is disrupting how work gets done. It changes workflows and redefines jobs. It automates some of what we used to do and opens up new opportunities. It affects how we find jobs and when we work. Technology enables us to be not only always-on, but also highly productive thanks to our increasingly powerful mobile devices.

In my book, I wrote about the rework of work: "We’re all novices when it comes to navigating the new labor markets and workplaces. We would have to go back to the invention of the wheel, the printing press, steam engine, and electricity to find comparable disruption in how work gets done."

New Organization of Work

Thanks to the rise of the gig economy and remote work, the freelance workforce is growing three times faster than the overall U.S. workforce, and the majority of workers will be working independently by 2027. Physical offices and headquarters are still the norm but a growing number of companies are going fully virtual.

No longer must work be organized by location because it can be completed anytime, by people located almost anywhere in the world. Workers are getting hired by skill sets, not job titles. Project teams are dynamic and fluid. Managing people and teams requires leaders who can master both face-to-face and remote communication using an ever-changing menu of apps and services.

Personalization and Microlearning

Amazon recently announced it was investing $700 million dollars to "reskill" one-third of its workforce.That's a drop in the bucket of the time and money that must be invested to ensure companies have employees skilled enough to work and workers have the right skills to get jobs. Even if machines don't replace humans, automation impacts almost all of us. It is estimated that nearly two-thirds of all jobs will be one-third automated by 2030. That means humans who still need and want jobs will need different and better skills.

Unfortunately companies are still stuck using weapons of mass instruction. Employees are herded into a classroom or forced to sit in front of a computer screen for hours, days and even weeks to learn new skills.

Thankfully, microlearning technology is blowing up that approach. Employees need new skills and answers to how-to questions. Platforms like YouTube and TED are massively popular not because people are bored with nothing to do, but because they deliver answers and engaging learning experiences with a few clicks in short increments. Technology allows companies and schools to deliver what people need, when they need it, in a way that both engages and fits the way we learn. Technology helps make learning fun, more personal, and maybe most important of all, more effective.

Data Explosion

A list like this couldn’t possibly ignore the impact of data on the future of HR. HR collects massive amounts of data beginning with the job application and screening, then continuing with onboarding, performance management and even termination. But as of now, HR just hasn’t used this data effectively to help the business predict more accurate outcomes, be more responsive, and engage both candidates and employees in a more meaningful and productive way.

People analytics is no longer taboo. It fact, it’s one of the most sought after webinar and conference educational programs. Of course, the collection, analysis and application raises all sorts of red flags regarding privacy and ethics. To date, legal and ethical concerns have become HR’s battle cry against the use of technology—and yet we continue to collect more and more of it with few safeguards.

H Is For Human

What do these technology-driven trends mean for HR moving forward? In my 2019 SHRM Annual Conference presentation, I recommended two fundamental principles for Keeping the Human in HR.

1. Act Responsibly

Yes, technology poses enormous risks to jobs, privacy and even humanity. But it also presents enormous opportunity to improve everything from productivity to better quality of life. Slow adaptation to accelerating change only means HR will act less responsibly more often. Likewise, purchasing and using HR technology requires intense scrutiny.

You may not understand people analytics. You might not even like math. You might not understand how data is collected, stored and shared. But if you’re in HR or the business of hiring and retaining people, you must understand that we are at a crossroads.

2. Consider These Unintended Consequences

What happens to all this data collected? Is anyone in your organization asking, "what data should we be collecting?" and "which data should be off limits?" While great debate is focused on advanced technology like wearables and surveillance technology, there has been less consideration given to something as basic as the job application. When should you be requesting personal information from a candidate that you might never engage with? Where is this data stored? How should it be used? What happens when unnecessary data unintentionally introduces unconscious bias into a screening algorithm?

It’s your responsibility to understand the issues (even if you don’t understand the technology) and get involved in the conversation. Make sure your voice is heard.

Today, it's not technology that humans should worry about. It's how HR responds to that technology in an effort to keep the human in HR.

Photo: Creative Commons

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Wann sind Arbeitsbedingungen wirklich flexibel?


Wann sind Arbeitsbedingungen wirklich flexibel?

Nicht erst seit der Corona-Pandemie in den Jahren 2020 bis 2022 stellt sich für viele Unternehmen die Frage nach der Flexibilisierung von Arbeitsort und Arbeitszeit. Aber gerade jetzt stehen Unternehmen vor der besonderen Herausforderung, wie sie mit dem Thema Homeoffice umgehen wollen. Es scheint eine große Unsicherheit in dieser Frage zu geben. Man rätselt, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurück ins Büro geholt werden können und ob dies überhaupt als sinnvoll erscheint. Hier gehen die Meinungen weit auseinander. Nun stelle man sich in einem kleinem Gedankenexperiment folgende Situation vor. Ein Unternehmen entschließt sich dazu, die Frage nach der Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort den Teams zu überlassen: „Ihr entscheidet selbst, wie Ihr die Dinge handhaben wollt und was für Euch als sinnvoll erscheint. Findet eine Regel für Euch und handelt danach. Wir erwarten nur, dass Ihr Euch irgendwie einigt“. Ein Team folgt dem Aufruf, stimmt sich ab. Unterschiedliche Aspekte werden in Erwägung gezogen und man kommt nach einer intensiven Debatte zu der gemeinsamen Einigung, dass alle Mitglieder des Teams jeden Tag von 9 bis 16 Uhr im Office erscheinen. Würden wir in diesem Fall von flexiblen Arbeitsbedingungen sprechen? Die Antwort lautet: Ja. Schließlich konnten die Mitglieder des Teams frei und flexibel entscheiden, wie sie es haben wollen. Die Antwort lautet aber zugleich: Nein. Offensichtlich haben hat sich das Team für feste Arbeitszeiten im Office entschieden. Was jetzt? Haben wir es hier mit einem Paradox zu tun? Die Lösung dieses logischen Problems liegt in der Unterscheidung zweier Arten von Regeln. Es gibt die Regel erster Ordnung. Sie beschreibt, wie die Dinge tatsächlich geregelt sind. Im hier beschriebenen Fall sind die Arbeitszeiten ganz offensichtlich fest geregelt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erscheinen jeden Tag von 9 bis 16 im Office. Dann gibt es die Regel zweiter Ordnung. Sie regelt, wer die Regeln wie aufstellt. In gewisser Weise ist dies eine Metaregel – eine Regel über den Umgang mit Regeln. Das klingt zugegebenermaßen etwas philosophisch, ist aber äußerst praktisch. Im hier beschriebenen Gedankenexperiment entscheiden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst über die Regeln. Es könnte auch die Geschäftsführung sein oder eine andere Autorität innerhalb des Unternehmens. Führt man diesen Gedanken fort, gelangt man zu vier, einfachen Konstellationen. Erstens, das Unternehmen entscheidet über die Arbeitsbedingungen und legt fest, dass die Mitarbeiter zu festen Zeiten an einem festen Ort sein müssen. Das ist die klassische, eher paternalistische Variante. Zweitens, das Unternehmen entscheidet über die Arbeitsbedingungen und räumt der Belegschaft ein hohes Maß an Selbstbestimmung ein – „Ihr könnt arbeiten wo und wann Ihr wollt“. Das wäre Arbeitsflexibilität nach Gutsherrenart. Die Mitarbeiter dürfen selbst bestimmten, weil es eine übergeordnete Autorität ihnen gnädig erlaubt. Drittens, die Mitarbeiter bestimmen selbst über die Flexibilität ihrer Arbeitsbedingungen und sie entscheiden sich für feste Arbeitszeiten und feste Arbeitsorte. Dies ist der im obigen Gedankenexperiment beschriebene Fall, eine Art selbstbestimmte Fixiertheit. Viertens, die Mitarbeiter bestimmten selbst über die Flexibilität ihrer Arbeitsbedingungen und sie entscheiden sich für Selbstbestimmtheit. Verfolgt man die öffentliche Diskussion rund um das Thema Arbeitsflexibilität und Homeoffice, dann scheinen die ersten beiden Konstellationen implizit im Raum zu stehen. Reflexartig geht man davon aus, dass das Unternehmen, der Betriebsrat oder irgendeine andere Autorität über die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entscheidet. Auf ihren Schultern ruht die Verantwortung. Was ergibt Sinn? Wie können wir (die Autorität) es den Mitarbeitern recht machen? Wie gehen wir mit der Vielfalt individueller Präferenzen um? Wo ist der gemeinsame Nenner? Auf diese Fragen gibt es allerdings keine Antwort, die für alle Betroffenen, einschließlich der Kunden und Lieferanten zufriedenstellend sein wird. Zu vielfältig sind die Rahmenbedingungen, die Aufgaben, Anforderungen, Lebenssituationen etc. Vermutlich kann man die Frage nach der richtigen und sinnvollen Flexibilisierung der Arbeit nicht für alle Mitarbeiter lösen, wenn man nur die Regel erster Ordnung in Betracht zieht. Entscheidend ist die Frage, wer, wie über die Regeln entscheidet, also die Regel zweiter Ordnung. Dies führt zu einer gänzlich anderen Diskussion und zu anderen Schlussfolgerung als das Problem, wie man Dinge am Ende für Alle gleichermaßen regeln soll. Einfach ist diese Diskussion nicht. Wollen wir es einfach den Mitarbeitern selbst überlassen oder braucht es eine Ansage „von oben“? Am Ende bedeutet echte Arbeitsflexibilität, die Arbeitsbedingungen den Teams zu überlassen, worauf immer sie sich einigen.

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Im Zuge des an Dramatik zunehmenden Fachkräftemangels und befeuert durch die Erfahrungen während der Corona-Pandemie scheinen die Erwartungen der Mitarbeitenden an ihre Arbeitgeber drastisch zu steigen. Für Arbeitgeber stellt sich daher die brennende Frage, was sie bieten müssen, um Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten. Wir stellen Ihnen zusamnmen mit Prof. Dr. Armin Trost einen strategischen Rahmen vor, Ihnen hilft, sich im Wettrüsten um attraktive Arbeitsbedingungen zu positionieren: •Was bedeutet es, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und wie sehr kommt es auf einzelne Aspekte, wie Homeoffice, Weiterbildungsmöglichkeiten, Gehalt, Führung etc. an? •Was müssen Arbeitgeber bieten und was dürfen sie fordern? •Wie authentisch sollte das Arbeitgeberversprechen sein, vor allem dann, wenn die Arbeitsbedingungen weniger attraktiv sind? •Welche Rolle spielen Lernen, Entwicklung und die aktive Gestaltung der Arbeitswelt durch die Mitarbeitenden? •Was ist die Rolle von HR und des Fachbereichs? Wie können die Verantwortlichkeiten beider Seiten balanciert werden? Nutzen Sie die Möglichkeit, um Impulse zur Gestaltung der neuen Arbeitswelt zu erhalten

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