Kundenbericht

Organic Valley: Building a sustainable unified talent management program

Founded in 1988 and the nation’s leading producer of organic dairy, Organic Valley is a cooperative of farmers producing award-winning organic milk, cheese, butter, produce, healthy snacks, and more.

In 2016, Mark Schroeder, HR/L&OD technology strategist at Organic Valley, had an “aha” moment that Organic Valley was going to use as few HR platforms as possible.

He committed to purchasing technology that was integrated, scalable, and customizable at no additional cost. “Cornerstone aligned with everything I had written in my HR manifesto. Cornerstone also passed our four-month security review with flying colors.”

So Organic Valley implemented both Cornerstone Learning and Recruiting and then in 2020 rolled out Performance with Succession. “Cornerstone can do just about anything. I like to say, ‘I’m not in the food industry. I’m in the L&D industry.’ And Cornerstone is a platform where I get to leverage everything I know about L&D to make our organization better.”

The Results

Increased applications by 42%. Since implementing Cornerstone Recruiting, Organic Valley has seen a significant increase in applications. “As the talent market continued to constrict, we sensed we were losing applicants due to a lengthy online application process,” said Ashley Dahlen, employment manager at Organic Valley. “With Cornerstone, we’ve seen an increase of 42% in applications. Candidates comment on how simple it is to apply. That’s the feedback we love to hear!”

Increased training completion rates. Previously, employees had little visibility into training. “We’ve seen an increase in completions because opportunities and records are in front of people,” said Schroeder. “We have almost 100% user adoption. With Cornerstone, I also have 100% confidence in the fact that training has been assigned.”

Supported effortless customization. The team can align Cornerstone’s functionality with Organic Valley’s unique processes at no additional cost. “The ability to customize so many aspects of the platform has been key. There aren’t many platforms that can do what Cornerstone does. Of all those platforms, Cornerstone is the easiest for the end-user and for the administrator to get what they want without feeling they’ve invested a tremendous amount of customization.”

Created a one-stop-shop for learning. To engage new users, the team held a contest for branding Cornerstone Learning. “An employee suggested we call it ‘The Tool Shed,’ which is genius because it’s the place you go to get the tools you need to do your work,” said Schroeder. “Everybody knows that for anything learning, they visit The Tool Shed.”

Reinforced learning with mini-lessons. Organic Valley uses Cornerstone to manage the Continuum of Learning Program. Designed by Carrie Bero, senior learning and organizational development specialist, the program increases learning retention and engages managers. “We use Cornerstone to deliver 7-, 14-, and 30- day interval lessons and ‘engagement guides’ to managers before and after employee learning,” said Bero.

Enabled manager training. For any company, especially those undergoing rapid growth, ensuring that managers have the skills to lead effective, high-performing teams is critical. “Our development focus for leadership has shifted to influence current and future leadership capability, style, and execution, while also creating unity at all levels of leadership,” says Kimberly Frederickson, director of learning & organizational development.

Automated performance management. “Performance management used to be a very manual process for us. We wanted to breathe new life into it to give it a greater sense of quality, meaning, consistency, and accountability,” commented Amy Ryan, senior learning and organizational development manager. During the 2020 performance review cycle, Organic Valley took the first step towards removing the “emotion” from these conversations, instead relying on real data to inform their evaluation decisions. “It was less of a question of whether we had categorized employees correctly (in the 9-box format) and more a matter of identifying the right plan of attack for how to address the needs of employees based on where they sat on that spectrum,” said Schroeder.

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HR heute – Reicht der Obstkorb noch? Was müssen wir noch alles bieten?

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HR heute – Reicht der Obstkorb noch? Was müssen wir noch alles bieten?

Im Zuge des an Dramatik zunehmenden Fachkräftemangels und befeuert durch die Erfahrungen während der Corona-Pandemie scheinen die Erwartungen der Mitarbeitenden an ihre Arbeitgeber drastisch zu steigen. Für Arbeitgeber stellt sich daher die brennende Frage, was sie bieten müssen, um Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten. Wir stellen Ihnen zusamnmen mit Prof. Dr. Armin Trost einen strategischen Rahmen vor, Ihnen hilft, sich im Wettrüsten um attraktive Arbeitsbedingungen zu positionieren: •Was bedeutet es, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und wie sehr kommt es auf einzelne Aspekte, wie Homeoffice, Weiterbildungsmöglichkeiten, Gehalt, Führung etc. an? •Was müssen Arbeitgeber bieten und was dürfen sie fordern? •Wie authentisch sollte das Arbeitgeberversprechen sein, vor allem dann, wenn die Arbeitsbedingungen weniger attraktiv sind? •Welche Rolle spielen Lernen, Entwicklung und die aktive Gestaltung der Arbeitswelt durch die Mitarbeitenden? •Was ist die Rolle von HR und des Fachbereichs? Wie können die Verantwortlichkeiten beider Seiten balanciert werden? Nutzen Sie die Möglichkeit, um Impulse zur Gestaltung der neuen Arbeitswelt zu erhalten

Wann sind Arbeitsbedingungen wirklich flexibel?

Blogbeitrag

Wann sind Arbeitsbedingungen wirklich flexibel?

Nicht erst seit der Corona-Pandemie in den Jahren 2020 bis 2022 stellt sich für viele Unternehmen die Frage nach der Flexibilisierung von Arbeitsort und Arbeitszeit. Aber gerade jetzt stehen Unternehmen vor der besonderen Herausforderung, wie sie mit dem Thema Homeoffice umgehen wollen. Es scheint eine große Unsicherheit in dieser Frage zu geben. Man rätselt, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurück ins Büro geholt werden können und ob dies überhaupt als sinnvoll erscheint. Hier gehen die Meinungen weit auseinander. Nun stelle man sich in einem kleinem Gedankenexperiment folgende Situation vor. Ein Unternehmen entschließt sich dazu, die Frage nach der Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort den Teams zu überlassen: „Ihr entscheidet selbst, wie Ihr die Dinge handhaben wollt und was für Euch als sinnvoll erscheint. Findet eine Regel für Euch und handelt danach. Wir erwarten nur, dass Ihr Euch irgendwie einigt“. Ein Team folgt dem Aufruf, stimmt sich ab. Unterschiedliche Aspekte werden in Erwägung gezogen und man kommt nach einer intensiven Debatte zu der gemeinsamen Einigung, dass alle Mitglieder des Teams jeden Tag von 9 bis 16 Uhr im Office erscheinen. Würden wir in diesem Fall von flexiblen Arbeitsbedingungen sprechen? Die Antwort lautet: Ja. Schließlich konnten die Mitglieder des Teams frei und flexibel entscheiden, wie sie es haben wollen. Die Antwort lautet aber zugleich: Nein. Offensichtlich haben hat sich das Team für feste Arbeitszeiten im Office entschieden. Was jetzt? Haben wir es hier mit einem Paradox zu tun? Die Lösung dieses logischen Problems liegt in der Unterscheidung zweier Arten von Regeln. Es gibt die Regel erster Ordnung. Sie beschreibt, wie die Dinge tatsächlich geregelt sind. Im hier beschriebenen Fall sind die Arbeitszeiten ganz offensichtlich fest geregelt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erscheinen jeden Tag von 9 bis 16 im Office. Dann gibt es die Regel zweiter Ordnung. Sie regelt, wer die Regeln wie aufstellt. In gewisser Weise ist dies eine Metaregel – eine Regel über den Umgang mit Regeln. Das klingt zugegebenermaßen etwas philosophisch, ist aber äußerst praktisch. Im hier beschriebenen Gedankenexperiment entscheiden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst über die Regeln. Es könnte auch die Geschäftsführung sein oder eine andere Autorität innerhalb des Unternehmens. Führt man diesen Gedanken fort, gelangt man zu vier, einfachen Konstellationen. Erstens, das Unternehmen entscheidet über die Arbeitsbedingungen und legt fest, dass die Mitarbeiter zu festen Zeiten an einem festen Ort sein müssen. Das ist die klassische, eher paternalistische Variante. Zweitens, das Unternehmen entscheidet über die Arbeitsbedingungen und räumt der Belegschaft ein hohes Maß an Selbstbestimmung ein – „Ihr könnt arbeiten wo und wann Ihr wollt“. Das wäre Arbeitsflexibilität nach Gutsherrenart. Die Mitarbeiter dürfen selbst bestimmten, weil es eine übergeordnete Autorität ihnen gnädig erlaubt. Drittens, die Mitarbeiter bestimmen selbst über die Flexibilität ihrer Arbeitsbedingungen und sie entscheiden sich für feste Arbeitszeiten und feste Arbeitsorte. Dies ist der im obigen Gedankenexperiment beschriebene Fall, eine Art selbstbestimmte Fixiertheit. Viertens, die Mitarbeiter bestimmten selbst über die Flexibilität ihrer Arbeitsbedingungen und sie entscheiden sich für Selbstbestimmtheit. Verfolgt man die öffentliche Diskussion rund um das Thema Arbeitsflexibilität und Homeoffice, dann scheinen die ersten beiden Konstellationen implizit im Raum zu stehen. Reflexartig geht man davon aus, dass das Unternehmen, der Betriebsrat oder irgendeine andere Autorität über die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entscheidet. Auf ihren Schultern ruht die Verantwortung. Was ergibt Sinn? Wie können wir (die Autorität) es den Mitarbeitern recht machen? Wie gehen wir mit der Vielfalt individueller Präferenzen um? Wo ist der gemeinsame Nenner? Auf diese Fragen gibt es allerdings keine Antwort, die für alle Betroffenen, einschließlich der Kunden und Lieferanten zufriedenstellend sein wird. Zu vielfältig sind die Rahmenbedingungen, die Aufgaben, Anforderungen, Lebenssituationen etc. Vermutlich kann man die Frage nach der richtigen und sinnvollen Flexibilisierung der Arbeit nicht für alle Mitarbeiter lösen, wenn man nur die Regel erster Ordnung in Betracht zieht. Entscheidend ist die Frage, wer, wie über die Regeln entscheidet, also die Regel zweiter Ordnung. Dies führt zu einer gänzlich anderen Diskussion und zu anderen Schlussfolgerung als das Problem, wie man Dinge am Ende für Alle gleichermaßen regeln soll. Einfach ist diese Diskussion nicht. Wollen wir es einfach den Mitarbeitern selbst überlassen oder braucht es eine Ansage „von oben“? Am Ende bedeutet echte Arbeitsflexibilität, die Arbeitsbedingungen den Teams zu überlassen, worauf immer sie sich einigen.

Übersicht über die Cornerstone Talent Management Suite

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