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Don't Fear the Machines—Even Supercomputers Need a Human Touch

John Boudreau

Professor, USC Marshall School of Business

Amidst the frantic warnings that automation may take the jobs of human workers, it is vital for talent management leaders to be a voice for a more nuanced approach. The advance of technology is inevitable, but rather than an "either-or" choice between humans and machines, innovative talent leaders are finding creative and optimal combinations of human and machine interaction.

Such combinations reveal new sources of value for both people and organizations, and they represent a formidable opportunity for savvy talent leaders to expand the value proposition of learning—as well as ensure the sustainability of their organizations.

Working With the Supercomputer

Consider the savvy combination of humans and machines that is embodied in IBM's work on "cognitive" computing—best exemplified by IBM's Watson, a combination of algorithms, interfaces, hardware and software that was capable of winning the television game Jeopardy over its human opponents.

Now, Watson interacts with physicians researching oncology treatments for cancer, scanning thousands of research studies and conversationally interacting with physicians about the implications and findings. The supercomputer's algorithms can digest thousands of scientific articles much more efficiently than biochemists, producing promising hypotheses for the scientists to study.

The advantage of a machine like Watson in medicine is undeniable. The U.S. Sloan-Kettering Cancer Center estimates that only 20% of the knowledge doctors use to diagnose patients is based on published scientific evidence, while IBM's Watson computer can thoroughly scan medical literature on certain cancers, as well as search up to 1.5 million patient records, in order to present doctors with verbal opinions about the best treatment. For humans, it would take at least 160 hours of reading a week just to keep up with new publications.

This is not so much machines replacing humans, but architecting work to optimize the combination of automation (in the form of the Watson supercomputer) and human physicians.

Fading Boundaries in the Workforce

The same principle applies to improving Watson itself. Making Watson "smarter" requires more than simply feeding it more information or making it more conversational. Some of the biggest advances will come with improving Watson's ability to work with humans—and building that capability requires human insight.

Not only does improving Watson require thinking beyond the computer, it also requires thinking beyond the traditional IBM workforce of regular full-time employees. Some of the best talent for this work lies beyond IBM's organizational boundary. How do you get a cadre of workers—inside and outside of IBM—motivated and qualified to invent new applications for "cognitive"?

Obed Louissaint, the Vice President for HR, IBM Watson, Watson Health, Research, Technical Talent & Corporate Functions described how IBM's answer was to create "IBM Watson Academy," a virtual hub for training on a massive scale, including global challenges and thought-provoking idea exchanges, such as, "What do you think should be the next Grand Challenge in computer science?" The Academy's focus is on cognitive training accessible to employees of IBM itself, but also to employees of IBM's clients, IBM's development partners, and students in schools and universities around the world.

Building an Ecosystem of Talent

For example, upon its launch, Watson Academy piloted an IBM-made MOOC, adapted from a Columbia University graduate-level course taught by an IBM Watson researcher, which included students and faculty from 19 universities in 10 countries. In addition, the Academy launched an online interface that delivers learning in a broad variety of media, ranging from mastery modeling videos through hands-on guided practice.

This creates flexible learning mosaics that appeal to learners and are at the same time easy to maintain and update. The idea is to make IBM's best tools and lessons about cognitive available to the entire ecosystem of workers inside and outside of IBM, to rapidly create a qualified workforce ready and willing to develop the next big thing for Watson.

The Academy has also used contests to get attention and motivate these current and future workers to train themselves on cognitive using tools on the website and then compete to showcase their best solutions. Contests expand the rewards for learning beyond money to include reputation and the thrill of winning against the best in the world.

The future of learning will rely on a mix of algorithms, cloud-based data and human-machine interfaces. Optimizing that brave new world will require that leaders reframe how they think about the work, the workforce and the fundamental relationship between people and automation. As IBM has found, even the smartest machine can benefit from some help from the human mind.

Photo: Creative Commons

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3 habilidades que cada empleado necesita en 2020 (y más allá)

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3 habilidades que cada empleado necesita en 2020 (y más allá)

El auge de la tecnología en los puestos de trabajo hace que muchos empleados busquen adoptar nuevas habilidades para no quedarse atrás, como la codificación o el análisis de datos. Pero estas habilidades probablemente tendrán una vida útil corta. La inteligencia artificial ya ha sido entrenada para codificar, lo que significa que ni siquiera el trabajo de un desarrollador está a salvo de futuras interrupciones. Mientras tanto, nuestras habilidades sociales, como la empatía y la comunicación, necesitan urgentemente nuestra atención. Eso es porque, aunque la tecnología tiene como objetivo impulsar la eficiencia, ahorrar tiempo, aumentar la productividad, nos está provocando estrés. Y bajo el estrés, es difícil practicar habilidades como la empatía. En lugar de entender que algunas personas tardan más que otras en adaptarse al cambio, por ejemplo, los directivos pueden ejercer mucha presión contra un empleado que se está quedando atrás. El empleado, a su vez, podría sentirse más resistente a una iniciativa de cambio debido al estrés que ya está experimentando en el trabajo. Pero a medida que la tecnología sigue cambiando nuestra forma de trabajar, estas soft skills (habilidades blandas) -específicamente: adaptabilidad, proporcionar retroalimentación y empatía- asegurarán que los empleados puedan seguir trabajando juntos para resolver problemas. Al desarrollar una práctica regular para cada uno de ellos, los managers y los empleados pueden adaptarse mejor a los cambios del puesto de trabajo de hoy en día, como el auge de la macroeconomía o el aumento de las fusiones y adquisiciones. Estas habilidades ayudan a los empleados a mantenerse al margen de las tendencias pasajeras y los cambios continuos y les dan poder de permanencia. El cambio es constante, por lo que hay que adaptarse Aunque el cambio es un proceso habitual de la vida, la gente no suele adaptarse bien a él. Parte de la razón se describe en el ciclo de cambio de Ann Salerno, que muestra que todos experimentamos sentimientos de miedo y pérdida cuando nos enfrentamos por primera vez al cambio. Piensa en el anuncio de una adquisición de fusión, por ejemplo: Con él, los empleados sienten la pérdida del status quo, el miedo a posibles despidos, la incertidumbre sobre los nuevos miembros del equipo o la tecnología. De hecho, la mayoría de las fusiones y adquisiciones fracasan, y a menudo se debe a la falta de preparación y adaptabilidad para tal cambio. Pero el cambio es la nueva normalidad en nuestra era digital. Para ver el éxito con la trasformación como en las fusiones y adquisiciones, necesitamos practicar la adaptabilidad, empezando por la aceptación de esos sentimientos de pérdida, miedo y duda. Saber que estos son temporales y trabajar para tomar medidas accionables hacia una nueva normalidad, donde todos cosecharán los beneficios del cambio. El objetivo es pasar más rápidamente de esas etapas iniciales a experiencias más productivas con el cambio, que vendrán con la práctica. Cada vez que tu empresa experimente un cambio, grande o pequeño, reconócelo y discútelo. Reúnete regularmente con los equipos para discutir las iniciativas de cambio en curso. Al mantener a los empleados conscientes de lo que se avecina, pueden prepararse para ello, e incluso ser buenos en la transformación. Dar feedback ya no es el trabajo del manager, sino el de todos. Así como cambia el cómo y el dónde trabajamos, también cambia la dinámica de la oficina. En todas las industrias, los títulos se han disipado y hay menos ordenes de arriba hacia abajo. Más gente está trabajando a distancia. Y más oficinas están contratando trabajadores con habilidades especializadas para proyectos a corto plazo. Como resultado, las típicas cadenas de dar feedback ya no son efectivas; en su lugar, cada empleado necesita ser capaz de aceptar el feedback desde todos los ángulos y saber cuándo ofrecerlo también. Como manager de muchos, he recopilado técnicas para dar feedback que pueden ser aplicada a todos los niveles: Primero, tomar el tiempo para conocer a los compañeros y sus fortalezas y debilidades. Esto ayudará a construir una relación y hacer que la retroalimentación sea justa y coherente. Luego, fijar un objetivo. Este paso es crucial: Al establecer expectativas específicas al principio, es más fácil determinar si es necesario o no un feedback crítico - si alguien no cumplió con las expectativas, mantener una conversación. Empatía: la mejor manera de manejar cualquier tipo de cambio La empatía es la capacidad de examinar una situación desde la perspectiva de otro para comprender mejor su reacción o lucha. Y en nuestros siempre cambiantes lugares de trabajo es más que una simple habilidad suave, es una superpotencia. De hecho, un estudio señala que el 92% de los empleados creen que la empatía está infravalorada en su lugar de trabajo. La empatía permite a los empleados acercarse a los demás con amabilidad y comprensión primero, y dejar de lado el estrés o la frustración que puedan estar experimentando en este nuevo mundo de trabajo. Al practicar la empatía, tanto los managers como los empleados pueden hacer espacio para que todos procesen los cambios, por ejemplo. Esto significa no emular la frustración - a través del lenguaje corporal, las palabras o el tono de voz - cuando algunos son lentos para adaptarse. Para ejercer más empatía, comienza por verificarlo contigo mismo. Crea una cita semanal en el calendario y dedica tiempo a pensar dónde practicaste la empatía dentro o fuera de la oficina. ¿Tuviste un ataque de rabia cuando alguien te cortó el paso en el tráfico? ¿Arremetiste contra un compañero de trabajo remoto al que no podías contactar cuando lo necesitabas? Siéntate y piensa dónde practicó y no practicó la empatía, observa tus errores y piensa en formas de cambiar tus respuestas inmediatas. Ya no se prevé la incorporación de la innovación tecnológica en el lugar de trabajo, y los empleados tendrán que seguir adaptándose a los cambios resultantes. Pero en medio de toda esta variabilidad, hay una solución constante: perfeccionar nuestras capacidades humanas innatas. El hecho es que la IA y los robots no pueden practicar la empatía, la resistencia o la comunicación reflexiva de la misma manera que los humanos. 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