Surmonter la pénurie mondiale de compétences

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Surmonter la pénurie mondiale de compétences

Les nouvelles réalités du travail créent des impacts à long terme, bons et mauvais, pour votre organisation et vos collaborateurs. Les organisations qui traversent sans peine cette période d'incertitude y parviennent parce qu'elles se concentrent sur le développement des compétences de leur personnel. Découvrez comment des organisations dans le monde entier misent sur les compétences pour prospérer et assurer l'épanouissement de leurs collaborateurs à l'ère post-pandémie et comment votre organisation peut faire de même. Téléchargez cet e-book pour en savoir plus sur : Comment les organisations hautement performantes montrent l'exemple en matière de compétences L'écart de confiance entre employeurs et salariés L'état actuel du développement des compétences à travers le monde Des conseils pratiques pour gérer efficacement les compétences et devenir une HPO

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Un LMS unique pour un groupe multiple : l’exemple de VINCI

Témoignage de client

Un LMS unique pour un groupe multiple : l’exemple de VINCI

Dans un groupe, sur une problématique donnée, chaque entité doit-elle conserver ses propres outils ? Ou vaut-il mieux déployer un outil unique ? Cette question, vieille comme la première fusion d’organisations, se pose dans tous les domaines. La réponse est d’abord stratégique : l’outil unique est le choix de la rationalisation, mais aussi celui de la cohésion de groupe. Des freins majeurs s’y opposent : la crainte des entités du groupe de perdre en spécificité de la solution ; la réticence au changement ; la complexité du processus. Vinci a fait le choix, en 2019, de passer outre ces obstacles, en déployant la solution Cornerstone dans ses 7 pôles : c’est le projet Up ! 1.0. Une aventure racontée lors du salon Learning Technologies France, le 18 mai dernier, par Corinne Galichere, Academy Director chez VINCI, et Daniel Lalande, Directeur Commercial France et Afrique francophone chez Cornerstone. Le cadrage et l’appel d’offre. La première étape a consisté à préciser le projet. L’enjeu : le groupe Vinci comprend 7 pôles, chacun étant doté d’une solution LMS distincte, avec son propre catalogue de formations,son propre fonctionnement, ses propres process. Que ce soit en matière de gestion des talents, de rapprochement des cultures, de rationalisation des process, de mise à jour des technologies, l’intérêt d’une solution unique s’est imposé. Un appel d’offre est lancé, et Cornerstone est choisi, à l’automne 2019. C’est un nouvel arrivant chez Vinci : les 7 pôles utilisaient d’autres LMS. La rédaction minutieuse du cahier des charges avait été l’occasion de faire l’inventaire des attentes de chacun des pôles. « Nous pouvions répondre à la plus grande partie des besoins des 7 pôles, mais pas à leur intégralité », raconte Daniel Lalande.« Nous avons pris le temps d’expliquer très clairement ce que nous ferions et ce que nous ne ferions pas. » L’objectif était bien de « répondre aux besoins de 7 pôles dotés de spécificités fonctionnelles, organisationnelles et réglementaires propres », résume-t-il encore. « Il fallait pouvoir préserver à chacun des pôles la capacité de traiter leurs besoins particuliers, tout en ayant une vision consolidée des opérations à l’échelle du groupe. Pour réussir, deux conditions devaient être réunies. D’abord, bien sûr, il fallait que la solution permette de répondre à l’enjeu. C’était le cas de celle de Cornerstone. Mais il était surtout essentiel qu’il y ait, chez le client, une organisation, une maturité et un sponsorship qui soient à la hauteur du projet. Là encore, c’était le cas ». Au moment de l’appel d’offre, « chaque pôle a eu une voix lors du choix de la solution », se souvient Corinne Galichere, « la holding comme les autres pôles ». Un point important pour l’acceptabilité du LMS, qui n’a pas été imposé depuis le centre. 7 pilotes pour une solution Afin de répondre aux spécificités identifiées et de préparer au mieux le déploiement, 7 pilotes ont été mis en place, un pour chaque pôle. « Nous avons commencé par élaborer le core model avec les équipes de Cornerstone », poursuit Corinne Galichere. « Il s’agissait de déterminer le minimum commun que l’on pourrait faire descendre dans les pôles ». Le travail a été organisé en 1 atelier par pôle et 4 ateliers communs. Dans chaque pôle, une entité est choisie comme pilote. Le core model est ensuite déployé dans chacune de ces 7 entités pilotes. Le lancement du pilote a ainsi pu avoir lieu en février 2020, soit juste avant le début de la crise sanitaire. La suite du projet a dû s’organiser en distanciel – sachant qu’il était prévu de livrer en juillet ! Dans chaque pôle, l’entité pilote disposait d’un ambassadeur qui a porté la solution auprès des autres business units. La solution n’était pas encore finalisée. Corinne Galichere utilise une image immobilière : « Les ambassadeurs ne faisaient pas visiter l’appartement décoré, mais il y avait déjà les murs, les différentes pièces, l’emplacement de la cuisine… » Les pôles ont ainsi pu se projeter dans un outil qu’ils pourraient s’approprier par la suite. Les 7 pôles ont validé le pilote. Il a ensuite fallu charger les données. Chaque pôle, notamment, a identifié les formations qu’il souhaitait conserver, et ces prestations ont été entrées dans le système. En juillet, tous les profils de collaborateurs de Vinci étaient intégrés dans la solution. La mise en ligne « À partir du moment où nous avons mis en ligne, au mois d’août, les connexions ont afflué. Il y en a eu 25 000 dès le mois suivant », se souvient Corinne Galichere. « Le « go live » n’est cependant qu’un commencement, une étape sur le chemin, et non une fin en soi. Il faut ensuite s’assurer que les données continuent à bouger tous les jours. » VINCI compte près de 250 000 collaborateurs et 3500 unités légales : beaucoup d’informations devaient encore être chargées dans le système. Parallèlement, le support est mis en place. Paradoxalement, dans un projet déployé aussi vite, la décentralisation du déploiement a pour corollaire une organisation pyramidale du support. Les bugs remontent de l’entité légale au pôle, puis du pôle au niveau groupe. Seule la holding entretient la relation avec Cornerstone. « La qualité de la communication avec Cornerstone est l’une des clés du succès », affirme Corinne Galichere. Pour quels résultats ? Un peu moins de deux ans après le lancement, environ 20 000 collaborateurs se connectent en moyenne chaque mois. Ce ne sont pas toujours les mêmes : seuls un tiers d’entre eux reviennent le mois suivant. Au total, en 2021, la moitié des collaborateurs se sont connectés à la plateforme au moins une fois. Plus de 10 000 objets de formation de tous types, qu’il s’agisse de modules elearning, de conférences, de vidéos… ont été intégrée dans le LMS. Les retours des utilisateurs sont très positifs. « Nous avons mesuré des taux de satisfaction remarquables », commente Daniel Lalande, « en dépit du fait qu’un projet de ce type est généralement propice à l’exacerbation des tensions « politiques » au sein de l’organisation ». « Dans un groupe comme le nôtre, très décentralisé », ajoute Corinne Galichere, « il n’était pas simple d’atteindre des niveaux de satisfaction aussi élevés ». L’un des intérêts du LMS centralisé est de permettre un suivi approfondi et instantané des usages des collaborateurs. Par exemple, il est possible d’identifier que les compagnons ont davantage recours aux contenus de micro-learning qui leur sont destinés, tandis que les « cols blancs » privilégient les vidéos. Quelques points de vigilance Un projet de cette ampleur mobilise énormément d’énergie et de compétences en vue d’une mise en service rapide. Une fois celle-ci effectuée, la tentation est grande de se démobiliser partiellement, alors qu’au contraire tout commence à ce moment-là. « Quand nous avons lancé la plateforme en juillet 2020 », se souvient Corinne Galichere, « nous avons eu tendance à « déstaffer » un peu nos collaborateurs jusqu’à présent mobilisés par ce projet, afin de les réorienter vers d’autres missions. » Il a fallu corriger le tir par la suite, afin d’atteindre les objectifs. D’autres points à ne pas négliger sont le management du changement et la formation à l’utilisation de la plateforme. « Il est essentiel de prévoir du temps.homme après le lancement ! » Les clés du succès En résumé, les secrets de la réussite du projet ont été les suivants : Les équipes des pôles ont pris le temps nécessaire à rédiger un cahier des charges exhaustif, déminant les principaux problèmes en amont. Le choix de la solution s’est fait de façon démocratique, chaque pôle disposant d’une voix, pour une acceptation optimale. Cornerstone a su présenter les choix possibles de façon transparente et précise. Les équipes Vinci et Cornerstone ont travaillé ensemble dans la confiance. La crise sanitaire n’a pas interrompu le rythme du projet : les travaux se sont poursuivis en distanciel. « Pour nous, le projet a pu aboutir grâce au fait que Vinci est un client mature et visionnaire, qui s’est montré capable d’embarquer tous les pôles avec une approche fédérative et respectueuse », conclut Daniel Lalande. Beaucoup de travail, donc, mais avant tout une alchimie qui fonctionne entre client et fournisseur. N’oublions pas que l’objectif final, le déploiement du LMS, est en réalité un commencement : celui d’un système à la fois unifié et personnalisé de diffusion et de suivi de la formation, dans un groupe où les métiers les plus divers se côtoient, et où les enjeux de développement des compétences sont considérables et évolutifs.

2021 dans le rétroviseur : 3 tendances à suivre

Billet de blog

2021 dans le rétroviseur : 3 tendances à suivre

2021 aura été une année riche pour l’innovation digitale et managériale dans les entreprises. La crise sanitaire a accéléré nombre de tendances antérieures. Le potentiel qu’offre la digitalisation pour la productivité et l’efficacité collective, plus souvent vanté qu’expérimenté avant 2020, a commencé à donner sa pleine mesure dans les organisations. Chez Cornerstone, nous l’avons vécu en direct, et nous avons identifié 3 tendances qui nous ont marqués et qui vont se prolonger en 2022. Après une année 2020 marquée, au moins dans sa première moitié, par une forme de sidération suite à la pandémie et aux confinements, l’année 2021 a été celle de l’exploitation des leçons de la crise. Dans la plupart des cas, le retour au bureau n’a pas été un « retour à la normale ». De nouveaux équilibres se sont mis en place entre présentiel et distanciel, entre physique et digital, entre vie personnelle et vie professionnelle, entre contrôle et responsabilisation. L’entreprise, en particulier dans sa dimension tertiaire (entreprises de services et fonctions tertiaires des entreprises industrielles), a démontré qu’elle était d’abord une communauté humaine avant de s’incarner dans un lieu géographique et un outil de travail. Elle a aussi appris à s’équiper en conséquence, et de nouveaux usages sont apparus ou se sont répandus. 1. Le triomphe du digital RH et de l'intelligence artificielle Le digital RH fait partie des grands gagnants de 2021. Les ressources humaines s’appuient sur des systèmes d’information depuis toujours, mais la crise sanitaire a créé les conditions d’une meilleure acceptation des solutions distancielles et de l’intelligence artificielle par les services RH. Le digital RH prend un raccourci vers la maturité La crise a beaucoup fait pour accélérer l’acceptation des usages numériques en lien avec la sphère des ressources humaines. L’agilité requise pour s’adapter aux changements permanents du contexte sanitaire et réglementaire peut difficilement se concevoir sans le recours aux solutions digitales, comme on a pu le voir par exemple avec le déploiement, en urgence, de toute l’organisation entourant le contrôle du pass sanitaire dans les entreprises. Mais le digital est aussi au cœur de l’essor du distanciel. Il est difficile de se souvenir, aujourd’hui, de la façon dont la réunion en visioconférence était perçue il y a à peine deux ans. Si ses avantages étaient déjà connus et décrits d’un point de vue théorique, beaucoup la percevaient comme un gadget réservé aux cadres supérieurs des grands groupes pour d’occasionnelles réunions internationales. L’idée de faire des réunions de service de façon régulière par ce biais ne traversait pas l’esprit des managers. 2020 aura été l’année de l’apprentissage forcé des outils du distanciel. Les salariés et les managers en ont perçu et assimilé les avantages concrets et les limites. En 2021, ces acquis se sont traduits dans la mise en place de l’organisation hybride, capable de mêler présentiel et distanciel dans un mix optimal. Bien sûr, de nouvelles questions se posent, en matière de management, de séparation entre vie privée et vie professionnelle, d’engagement des salariés, mais les bases sont posées et l’expérimentation permanente devient la règle. D’une façon générale, le distanciel a acquis ses lettres de noblesses. Souvent considéré autrefois comme une version « low-cost » du présentiel, que ce soit en matière de réunions, de travail individuel ou de formation, le distanciel est enfin accepté comme une modalité de travail à part entière, avec ses forces à exploiter et ses faiblesses à prendre en compte. IA et gestion des compétences : des promesses aux actes Après plusieurs années d’expérimentations, l’intelligence artificielle commence à entrer véritablement en action dans les ressources humaines. Et pas seulement dans le recrutement (que nous verrons plus loin). Dans les grandes organisations, la gestion des compétences défie les capacités du cerveau humain et des bases de données classiques. Savoir qui sait quoi, qui sait faire quoi, qui a envie d’apprendre quoi, quel service a besoin ou va avoir besoin de telle ou telle compétence et quel collaborateur peut les lui apporter, ou pourrait le faire moyennant la formation adaptée… Gérer et anticiper les compétences dans l’entreprise suppose de savoir faire tout cela simultanément. Les nouveaux outils d’analyse des données permettent d’opérer des rapprochements contre-intuitifs sur la base de critères objectifs et d’effectuer des prédictions sur les attentes et le développement de carrière des collaborateurs. C’est notamment l’une des applications possibles du Cornerstone Skills Graph. Dans le contexte de pénuries des talents, de modification des attentes et de transformation managériale qui tend à s’imposer depuis la crise sanitaire, les apports de l’intelligence artificielle à la gestion des compétences deviennent incontournables pour les grandes organisations. 2. La guerre des talents s’intensifie Le digital RH et l’IA sont également mobilisés au service d’un enjeu particulièrement crucial dans le contexte de 2021 : la guerre des talents. Trouver les bons profils et savoir les développer deviennent des aptitudes véritablement stratégiques pour les entreprises, non pas simplement dans le discours managérial, mais dans l’urgence du quotidien. Le recrutement gagne en intelligence La pénurie des talents s’est accrue à la rentrée 2021, poussant d’autant plus les entreprises à améliorer leurs procédures de recrutement. Rappelons que c’est d’abord dans le recrutement que l’IA a été déployée, et ses usages dans ce domaine arrivent à maturité. Les solutions qui s’en inspirent permettent à la fois d’analyser les CVs eux-mêmes pour identifier des compétences et des savoir-faire qui n’y sont pas nécessairement formulés explicitement, en utilisant des corrélations mises en évidence dans une grande quantité de candidatures ; mais aussi de repérer les profils les mieux à même de répondre aux besoins de l’entreprise, sur la base de critères objectivés. L’IA dans le recrutement bénéficie déjà de quelques années de recul, et certains défauts et inconvénients ont déjà pu être identifiés et corrigés. On sait notamment que l’intelligence artificielle peut reproduire certains biais des recruteurs ou du marché, et ainsi ne pas toujours tenir ses promesses en matière de lutte contre la discrimination : c’est ce qui s’est produit avec Amazon, qui a dû abandonner en 2017 son projet de recrutement par algorithme mis en place en 2014, le robot ayant tendance à discriminer les profils féminins. Les acteurs de l’IA ont depuis réagi à ces difficultés, et la réflexion sur la dimension éthique des usages de ces technologies s’est affinée. En juillet 2021, le Laboratoire national de métrologie et d’essai (LNE) a ainsi lancé une nouvelle certification dédiée à l’IA. Cornerstone, de son côté, poursuit la recherche en application de l’intelligence artificielle au sein de son propre laboratoire, et fournit d’ores et déjà des services hut de gamme en matière de recrutement grâce au Cornerstone Skills Graph. Reskilling et upskilling Mais la guerre des talents ne se limite pas au recrutement. Encore faut-il savoir retenir et développer les profils recrutés. Dans un environnement marqué par l’incertitude au quotidien – sur l’évolution de la pandémie comme sur celle du cadre légal et réglementaire mis en place pour lutter contre elle – le changement permanent est devenu véritablement la règle. Et pour y répondre, les organisations ont compris qu’une agilité accrue en matière de compétences était un enjeu de survie. Deux processus sont au cœur de l’évolution des compétences : Upskilling : mettre les compétences à jour sur un poste donné, en éliminant les tâches obsolètes d’un métier pour en apprendre de nouvelles. Reskilling : acquérir de nouvelles compétences pour exercer les nouveaux métiers qui émergent. Selon le Forum économique mondial, 54 % des postes devront faire l’objet d’upskilling ou de reskilling à un niveau significatif dans les 3 années à venir. 3. Le retour du développement des compétences Ces évolutions ont un corollaire évident : un recours accru à la formation professionnelle des salariés, qui a connu d’importantes évolutions qualitatives et quantitatives en 2021. La formation des salariés repart de plus belle Après une année 2020 marquée, par la force des circonstances, par un recul de l’effort de formation, 2021 a été l’année du rebond pour le développement des compétences dans les entreprises. Même s’il faudra encore attendre pour disposer de chiffres globaux, plusieurs facteurs ont nécessairement poussé la consommation de formation à la hausse : Le « rattrapage » des formations qui n’ont pas pu avoir lieu en 2020, notamment les formations obligatoires, mais pas seulement ; Les nouveaux besoins de formation suscités par la transformation des organisations et la généralisation des outils distanciels ; Les dispositifs d’aide au financement de la formation (FNE-Formation, Transco, apprentissage) dans le cadre de la gestion de la crise ; Le développement de la formation à distance, qui permet de déployer des actions plus facilement et plus largement au sein des organisations. Ces différents facteurs concourent au développement des LMS, qui apparaissent de plus en plus comme des outils indispensables à la circulation du savoir et au développement des compétences dans les grandes entreprises. Ils favorisent également le déploiement des centres de formation internes et des universités d’entreprise, que le LMS facilite. La production de contenus de formation accélère sous contrainte Cette transformation de la formation en entreprise s’accompagne d’un renouvellement des contenus, sur le fond et dans la forme. Sur le fond, de nouvelles thématiques émergent, en réponse aux besoins de l’entreprise hybride. Le management d’équipe à distance (pour les managers), les conséquences du télétravail sur l’organisation quotidienne et l’engagement (pour les collaborateurs), la maîtrise des outils du distanciel, le déploiement et la maintenance de ces outils… Toutes ces conséquences directes de la transformation managériale requièrent de nouveaux contenus pédagogiques. Dans le même temps, de nouveaux métiers et de nouvelles façons de faire les anciens métiers continuent à émerger, et exigent là encore de nouvelles formations. Ces contenus sont élaborés dans un contexte renouvelé en matière de modalités pédagogiques. Il ne s’agit pas seulement de les décliner en version présentielle et distancielle, synchrone et asynchrone, mais aussi de tenir compte de l’agilité requise par les entreprises et leurs responsables formation. Le métier de ces derniers se concentre de plus en plus sur l’ingénierie de formation et l’assemblage de solutions spécifiques à chaque besoin ; les prestataires de formation doivent donc être en mesure de répondre rapidement à des demandes complexes. La formation au défi de la qualité et de l'évaluation Dans ce contexte d’essor et de transformation du développement des compétences dans les organisations, avec la multiplication des formats, des contenus et des modalités pédagogiques, la qualité devient une problématique centrale de l’activité formation. Elle est mise à l’ordre du jour par l’entrée en vigueur, au 1er janvier 2022, de la certification Qualiopi obligatoire pour tous les organismes de formation désireux de bénéficier de financements publics ou mutualisés. Il s’agit à la fois de professionnaliser le processus qualité dans le secteur de la formation et d’envoyer des signaux de marché aux entreprises acheteuses de prestations. Cette problématique va de pair avec celle de l’évaluation de la formation, qui doit se penser dans la durée du processus, depuis la définition du besoin de compétences jusqu’à l’intégration des acquis dans la situation professionnelle. Ces 3 tendances et les mouvements qui les sous-tendent ne sont ni des modes passagères, ni des nouveautés dans le paysage du digital RH. Nées avant la crise sanitaire, accélérées par elle, elles contribuent à transformer la relation des entreprises et des collaborateurs au recrutement, à la gestion des talents et des carrières, à la formation, aux ressources humaines en général. Elles racontent 2021 dans les organisations comme elles annoncent 2022 et la poursuite de la transformation RH.

Chatbots, IA et recrutement : où en est-on ?

Billet de blog

Chatbots, IA et recrutement : où en est-on ?

Les chatbots appliqués au recrutement n’ont que quelques années de mise en pratique derrière eux, et il est sans doute encore trop tôt pour parler de maturité de la technologie et du marché. L’expérience en conditions réelles a cependant commencé depuis suffisamment longtemps pour que l’on puisse déjà en tirer quelques enseignements, d’autant que les applications à la relation client avaient déjà permis de défricher le terrain. En fonction des différents rôles que l’on attend de cette technologie dans le processus de recrutement, il est possible d’identifier déjà les avantages et les risques de son utilisation. Les chatbots : une technologie en pleine évolution L’expression « chatbot » renvoie simplement au fait d’interagir en ligne avec un robot via une interface de « chat ». On parle aussi d’agent conversationnel. Mais derrière la façade du chatbot peuvent se dissimuler deux types de contenus : une simple base de données de FAQ permettant de répondre aux questions les plus courantes de l’utilisateur, ou une intelligence artificielle capable de comprendre et d’interpréter les questions, voire d’apprendre au fur et à mesure des interactions (via machine learning). Ces deux technologies ne représentent pas le même coût ni les mêmes applications. Dans les deux cas, il s’agit d’assurer un premier accueil, plus ou moins approfondi. Mais là où la FAQ interactive se contentera de renseigner l’utilisateur sur un nombre limité de points techniques, l’IA pourra interpréter un champ de questions plus large, voire prendre des décisions. Ces deux versions du chatbot sont utilisées en recrutement. Les dispositifs de type « FAQ » dominent encore les usages, mais on peut supposer qu’avec le temps, les chatbots apprenants utilisant l’IA devraient devenir le standard par défaut. Comment les chatbots transforment le recrutement Les chatbots peuvent intervenir à plusieurs niveaux du processus de recrutement : Renseigner les candidats sur les offres, les entreprises, les étapes du recrutement. C’est l’utilisation première de l’outil, qui permet, lorsqu’il est bien conçu, de réduire le temps passé par le candidat à rechercher de l’information. Plutôt que de rechercher dans une arborescence, d’aller à l’aventure dans une FAQ longue comme le bras ou d’utiliser un moteur de recherche interne plus ou moins efficace, l’utilisateur pose directement ses questions à l’interface. Le chatbot est d’autant plus utile qu’il connaît ses limites et sait rediriger le candidat vers la ressource ou l’interlocuteur pertinent lorsque nécessaire. Intervenir dans la présélection des candidatures : le chatbot peut aussi poser des questions ! Si les prérequis indispensables à un poste sont identifiés en amont avec pertinence, l’IA peut assurer une première sélection, plus ou moins poussée. - Engager le processus de recrutement : le chatbot peut servir d’intermédiaire pour programmer les entretiens, organiser les échanges avec des salariés, informer le candidat sur les valeurs et l’historique de l’entreprise, répondre aux questions sur les avantages et l’organisation du travail... - Assister la décision : à partir des échanges avec le candidat et d’une analyse prédictive d’une grande masse de données, l’IA qui sous-tend le chatbot peut suggérer des choix de candidatures, en se fondant sur une approche objective. - Accompagner l’onboarding : le chatbot peut continuer à faire l’interface entre le candidat choisi et sa nouvelle entreprise, en répondant à ses questions, en lui apportant des informations utiles, en le mettant en contact avec ses premiers interlocuteurs. Le chatbot devient ainsi un élément indispensable de l’expérience candidat, à la condition expresse de s’intégrer dans un ensemble cohérent de moyens de communication, comme le décrit Claire Valet, responsable de l’équipe marque employeur et relation candidat pour BNP Paribas en France dans cet article, au sujet du chatbot utilisé par le groupe : « Le Chatbot Dr Job est un nouveau moyen pour le candidat d’interagir avec nous. Il vient compléter le dispositif existant : chat, e-mail ou téléphone pour échanger avec nos conseillers sur les sujets liés au recrutement, mais aussi notre forum Jobpreview dédié aux interactions avec nos ambassadeurs métiers ou encore notre application Dr Job déjà dédiée à la préparation des entretiens ». Au-delà de l’expérience candidat, le chatbot joue également un rôle de collecte d’informations qui aident à la décision. L’expérience de ces dernières années a permis de déminer certains risques inhérents à l’utilisation de l’intelligence artificielle. En particulier, l’idée que cette dernière permettrait toujours d’éviter les discriminations liées aux préjugés des individus s’est avérée inexacte : les données utilisées par l’IA peuvent contenir en elles-mêmes des biais qui sont reproduits par l’algorithme. Cela ne disqualifie pas du tout l’outil, mais amène à un surcroît de vigilance dans son paramétrage et son utilisation. L’impact de la crise sanitaire Tous les outils de travail numériques à distance ont connu, avec la crise sanitaire et les confinements, une accélération de leur développement, liée à la pression des circonstances. Les chatbots n’y font pas exception. Dans cet article, qui donnait la parole à plusieurs acteurs du secteur en leur demandant quelles étaient les questions le plus souvent posées par les candidats, on est frappé par la grande diversité des réponses. Une constante cependant : les questions sur le travail à distance et sur les droits en matière de santé se font plus nombreuses – sur fond d’augmentation générale de la participation. Le chatbot répond en effet parfaitement à l’équation des relations de travail telles qu’elles émergent de la crise : un besoin de souplesse, d’accessibilité 24h/24, en même temps qu’une recherche de contact humain. Le chatbot reste un robot, mais son mode de communication se rapproche de celui de l’humain et il est à même d’orienter l’utilisateur vers l’interlocuteur pertinent. Autre impact de la crise, et surtout de la sortie de crise : les besoins de recrutement et l’évolution des attentes des candidats se traduisent par une forte demande d’informations « qualitatives » sur l’entreprise. Selon un récent sondage Isarta (paru le 2 novembre 2021), les candidats placent au premier rang des demandes relatives aux avantages sociaux la possibilité de télétravailler, la conciliation travail et vie personnelle, la flexibilité des horaires. Les questions sur les valeurs de l’entreprise ne viennent pas en premier, mais elles prennent de l’importance. Avec l’expérience accumulée et l’évolution de la technologie, les chatbots spécialisés dans le recrutement deviennent de plus en plus pertinents. Mieux qu’une FAQ ou qu’un site fixe, un chatbot peut être rapidement enrichi de nouveaux contenus, intégrer de nouvelles orientations stratégiques, changer de posture et de personnalité. Les réponses aux questions sont non seulement de plus en plus pertinentes, mais véhiculent de mieux en mieux l’image de l’entreprise, et permettent d’engager véritablement le candidat dans une conversation avec le recruteur. La recherche en intelligence artificielle conduira certainement, dans les années à venir, à des améliorations décisives de cette technologie, au bénéfice des candidats comme des entreprises.

Tendances au travail

Les chatbots dans les RH et le recrutement : bénéfices et limites

Billet de blog

Les chatbots dans les RH et le recrutement : bénéfices et limites

Intelligence artificielle conquiert peu à peu les RH, et le marché des talents très tendu implique de consacrer une attention particulière à l'expérience du candidat. 2017 a vu la montée en puissance des chatbots (ou robots conversationnels), et cette année, ils sont de plus en plus présents dans l’univers digital. Est-ce une mode passagère ou le signe d’une évolution majeure ? Selon Juniper Research, les chatbots dédiés aux RH et au recrutement ont le potentiel de réduire les coûts des entreprises de plus de 8 milliards de dollars d’ici à 2022. L’autre attrait réside dans leur flexibilité : ils peuvent être déployés via un SMS, une application de messagerie, un email ou le site web de l’entreprise. Alors que certaines entreprises ont déjà développé des utilisations créatives des chatbots, certains experts expriment des doutes. Comme François Gueuze qui pointe les limites de leur intelligence et la facilité avec laquelle tout candidat peut les « convaincre », s’il utilise les bons mots clés. Malgré ces limites et face à son potentiel encore inexploré, les équipes RH peuvent aujourd’hui expérimenter cette technologie pour revisiter l’expérience candidat, engager les collaborateurs et réduire la charge de travail des recruteurs. Engagement avec les candidats Certaines organisations utilisent déjà des chatbots de recrutement pour communiquer en amont avec les candidats. Elles peuvent ainsi leur poser des questions pour qualifier la candidature, répondre à toute interrogation qu’ils pourraient avoir et même planifier des entretiens avec des recruteurs, le tout permettant aux recruteurs de gagner du temps. A mesure que les entreprises adoptent de plus en plus une démarche considérant le candidat comme un consommateur, les chatbots leur permettent d’engager une conversation simultanée et en temps réel avec un nombre illimité de candidats – sans sacrifier la qualité de l’expérience de ces derniers. Selon le spécialiste du recrutement Allegis, 66 % des candidats se déclarent prêts à interagir avec un chatbot. Le marché semble donc prêt à adopter massivement la technologie. Alors que les robots conversationnels démontrent déjà toute leur valeur dans les premières étapes d’un recrutement, leur utilisation va peu à peu se généraliser à d’autres processus, comme l’accueil d’un nouveau salarié ou la formation, avec un avantage majeur : le feedback à la demande et en temps réel. Mais il ne s’agit en aucun cas d’« externaliser » la totalité du processus de recrutement, qui ne peut aujourd’hui s’affranchir l’intelligence humaine pour affiner la sélection et prendre la décision finale. Valoriser votre marque employeur De plus en plus d’entreprises prennent conscience de la valeur d’une solide marque employeur. En recourant à un chatbot pour communiquer avec les candidats, elles peuvent se différencier en mettant en avant leur capacité d’innovation et leur réactivité en matière de recrutement. Certaines vont encore plus loin en programmant leur chatbot de recrutement afin que sa « personnalité » s'aligne avec leurs valeurs et leurs missions. Le chatbot de recrutement de l'armée américaine, « SGT STAR » est un exemple intéressant. Conçu pour répondre aux questions les plus fréquentes liées aux formations, aux postes disponibles et aux salaires, SGT STAR reçoit des messages de candidats, via le site web de l’armée. Le robot conversationnel a, à ce jour, répondu à 16 millions de questions. L'un des apports du robot est de réprimander la vulgarité. Si des gros mots sont employés dans une conversation, le robot dira : « S'il vous plaît, surveillez votre langage. L'une des valeurs fondamentales de l'armée est le respect, ce qui implique de parler aux autres de manière respectueuse, qu'ils soient virtuels ou humains ». L'un des principaux avantages de l'utilisation d'un chatbot pour promouvoir votre marque employeur est qu'il garantit non seulement l'objectivité dans la façon dont les candidats sont traités, mais aussi la cohérence du message. Une aide à la planification La planification est l'un des grands domaines des RH où les chatbots démontrent leur valeur. Chez Overstock.com, les employés trop malades pour aller travailler peuvent le faire savoir à Mila, le chatbot des RH. Celui-ci transmet ensuite l’information à leurs managers, bouclant ainsi la boucle. Les employés apprécient également la possibilité de planifier leurs vacances à l'aide d'un chatbot, plutôt que de se connecter à leur logiciel RH ou d'envoyer plusieurs courriels aux managers et au département RH. Pour les équipes RH, l'avantage est clair : l'automatisation des tâches administratives permet de gagner du temps et de se concentrer sur d'autres domaines, comme le développement professionnel. Avec l’adoption massive de l'intelligence artificielle et de l'automatisation du recrutement, les chatbots peuvent apporter une aide précieuse aux recruteurs en réduisant de manière significative leur charge de travail, mais sans s’y substituer. Qu'il s'agisse d'engager des centaines de candidats à la fois, de contribuer à la force et à la cohérence d’une marque employeur, ou de renforcer le bien-être au travail des collaborateurs, le chatbot pourrait bien devenir le meilleur ami des RH, si tant est que les entreprises soient bien conscientes de ses limites et qu’elles ne cherchent pas à remplacer l’expertise humaine par une intelligence artificielle dont la première vocation est d’automatiser certaines tâches présentant peu de valeur ajoutée. Geoffroy De Lestrange

Lean RH : Simplifier et améliorer vos processus

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Lean RH : Simplifier et améliorer vos processus

Le bien-être au travail : plus quun bénéfice, une véritable stratégie dentreprise

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Le bien-être au travail : plus quun bénéfice, une véritable stratégie dentreprise

a dévoilé cette année que les entreprises ayant mis en œuvre une stratégie de bien-être démontrent non seulement de meilleures performances financières mais aussi une meilleure capacité à fidéliser les talents et en attirer de nouveaux. Selon cette étude, qui s’étend sur six ans, les entreprises qui ont mis la priorité sur le bien-être de leurs employés ont obtenu un retour sur investissement de 235% contre 159% en moyenne pour les entreprises figurant dans le classement S&P 500. Même si vous n'êtes pas prêt à lancer un programme interne de bien-être, certaines mesures peuvent être prises pour initier le voyage qui conduira, à terme, à faire du bien-être un élément essentiel permettant d’améliorer simultanément la santé de vos collaborateurs et vos résultats financiers. 1. Prêter attention à la santé de vos collaborateurs est un changement culturel, pas un programme Un programme est par définition un « plan d'action visant à atteindre un but précis ». Le bien-être des employés est un cheminement en évolution constante, sans date d'achèvement. Il réclame des entreprises qu’elles modifient leur manière de penser et placent la santé de leurs collaborateurs en tête de leurs priorités. Une culture étant le produit d'un ensemble de comportements au sein d'une population, pour mettre en œuvre le changement, vous devez commencer par les bases. Mais le plus important consiste à mettre en place une gestion individualisée des compétences, première étape d’une stratégie de bien-être au travail. Les exemples de la SNCF et de la Marine Nationale sont, dans ce sens, très parlants. 2. Transformer l’environnement de travail Le but est d'identifier les zones de l’environnement de travail qui peuvent être modifiées afin de promouvoir des comportements sains. Pensez par exemple au pot de bonbons placé sur le comptoir de votre accueil : il est à la disposition de chacun et les collaborateurs y puisent à chaque fois qu’ils passent devant. Le jour où les bonbons sont remplacés par des fruits frais, les habitudes changent inévitablement. Les collaborateurs disposent toujours de quelque chose à grignoter, mais leur santé est préservée. Cela vaut également pour la cigarette. Selon une étude menée par l'American Heart Association, l'adoption de politiques anti-tabac est très efficace pour aider les gens à cesser de fumer. 3. Considérer les collaborateurs comme des clients Souvent, les ressources humaines se concentrent sur les règles et la conformité. Concernant le bien-être des employés, un simple e-mail ne suffira pas pour capter l'attention et obtenir la participation de chacun. Le message doit être personnalisé. Quelques usages peuvent ainsi être instaurés : Considérez vos collaborateurs comme des clients et « vendez-leur » la nouveauté ; Travaillez directement avec le département de communication interne de votre « client » peut être d'une grande aide pour transmettre efficacement le message ; Formez un groupe de discussion ou un « Comité de bien-être » pour définir des profils de personnel – par groupe d'âge, fonction et intérêts. Posez des questions comme « Qui sont nos employés? », « Que veulent-ils ? », « Qu'est-il nécessaire pour attirer leur attention? », « Que pouvons-nous faire pour eux? ». 4. Mettre en place un plan de communication Voyez comment votre organisation communique aujourd’hui avec ses employés. Si une nouvelle règle, procédure ou une mise à jour doit être transmise rapidement à toute l’entreprise, utilisez la même méthode. Pensez également à l'utilisation de média alternatifs comme les infographies ou la vidéo : il y a certainement quelqu'un dans l'entreprise qui serait heureux de prendre en charge leur création dans le cas où le département de marketing n’est pas disponible. Cette vidéo a été créée avec GoAnimate.com, en moins de huit heures, depuis l’idée de départ jusqu’aux dernières modifications. 5. Obtenir l'approbation de la direction La mise en œuvre d'un programme de bien-être pour les employés n’est possible qu’en gagnant le soutien de la direction. De toute évidence, c’est plus facile à dire qu'à faire, et dans de nombreux cas, vous devez commencer de zéro. Mais cela ne signifie pas que vous ne devez pas essayer. Simplement cela nécessite un peu de temps. Commencez avec un seul département, division ou bureau. Conseillez aux collaborateurs de donner du crédit à la direction et ils en seront immédiatement récompensés. N’oubliez pas, comme l’explique Philippe Laurent, spécialiste du bonheur au travail, que « les managers doivent être des leviers du bonheur au travail ». Bonne chance! Corinne Bidallier

Développement des compétences

Retour d’expérience Airbus : comment réussir votre stratégie de formation fournisseurs, clients et partenaires ?

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Retour d’expérience Airbus : comment réussir votre stratégie de formation fournisseurs, clients et partenaires ?

La performance d’une entreprise est liée à celle de ses partenaires, fournisseurs, sous-traitants, réseaux de distribution… voire à celle de ses clients. Votre réseau de clients et partenaires doit être aussi bien formé que vos collaborateurs. En leur proposant votre LMS par extension, cela va créer un cercle vertueux qui engendrera un engagement plus fort, une meilleure adoption et rétention, fera diminuer vos coûts de support et augmentera vos revenus. Rejoignez Livie Candotti (LMS Product Owner, Airbus), Stéphane Amiot (VP EMEA Growth, Cornerstone) et Michel Diaz (Senior Analyst, Féfaur) afin de participer à leur échange sur les enjeux et problématiques de la formation de l’entreprise étendue ou « Extended Enterprise Learning » dans laquelle ils donneront des clés pour bâtir et réussir sa stratégie en mobilisant le meilleur des technologies du digital learning.

Le Total Economic Impact™ de Cornerstone Learning and Content

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Le Total Economic Impact™ de Cornerstone Learning and Content

« Cornerstone a permis aux personnes de s'orienter à travers le changement. » L'apprentissage est devenu un outil puissant pour appuyer les grandes priorités des entreprises : permettre l'innovation, faciliter la transformation continue, étendre les connaissances au-delà des limites de l'entreprise, optimiser l'expérience des collaborateurs (EX) et construire la main-d'œuvre de demain. La pandémie a accéléré ce processus et rares sont les entreprises qui reviennent en arrière. Cornerstone a chargé Forrester Consulting de réaliser une étude de Total Economic Impact™ (TEI) afin d'examiner l'impact et le retour sur investissement (ROI) pour les entreprises en lien avec l'utilisation de Cornerstone Learning and Content. Pour mieux comprendre les avantages, les coûts et les risques, Forrester a interviewé quatre décisionnaires ayant de l'expérience avec les abonnements aux contenus de formation. Les personnes interrogées ont beaucoup parlé des bénéfices tirés de l'utilisation de Cornerstone Learning. Téléchargez le rapport TEI complet de Forrester pour lire toute l'analyse.

Surmonter la pénurie mondiale de compétences

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Surmonter la pénurie mondiale de compétences

Les nouvelles réalités du travail créent des impacts à long terme, bons et mauvais, pour votre organisation et vos collaborateurs. Les organisations qui traversent sans peine cette période d'incertitude y parviennent parce qu'elles se concentrent sur le développement des compétences de leur personnel. Découvrez comment des organisations dans le monde entier misent sur les compétences pour prospérer et assurer l'épanouissement de leurs collaborateurs à l'ère post-pandémie et comment votre organisation peut faire de même. Téléchargez cet e-book pour en savoir plus sur : Comment les organisations hautement performantes montrent l'exemple en matière de compétences L'écart de confiance entre employeurs et salariés L'état actuel du développement des compétences à travers le monde Des conseils pratiques pour gérer efficacement les compétences et devenir une HPO

Stratégie de gestion des talents

Cornerstone Global Skills Report : développer les compétences dans le    « monde d’après »

Billet de blog

Cornerstone Global Skills Report : développer les compétences dans le « monde d’après »

La précédente édition du Cornerstone Global Skills Report a été réalisée quelques semaines après le début de la pandémie de Covid-19, dans un contexte très particulier. L’un des principaux enseignements de l’étude était le suivant : les collaborateurs sont beaucoup moins confiants dans la gestion des compétences de leur entreprise que les employeurs. C’est ce que nous avons nommé le « Skills Confidence Gap », c’est-à-dire le différentiel de confiance en matière de compétences. 18 mois plus tard, nous avons voulu savoir si ce différentiel s’était atténué ou au contraire agrandi. À l’automne 2021, nous avons donc conduit en partenariat avec Starr Conspiracy une nouvelle étude à l’échelle globale pour en savoir plus sur l’évolution des pratiques et stratégies de développement RH face aux transformations du monde du travail dans le « monde d’après ». Nous vous livrons dans ce billet les principaux résultats de cette enquête. Employeurs et collaborateurs : deux salles, deux ambiances La pénurie de talents ne date pas de la pandémie. Selon l’enquête Besoins de main-d’œuvre de Pôle Emploi, la part des recrutements considérés comme « difficiles » par les entreprises était déjà passée de 32% à 50% entre 2016 et 2019. Avant mars 2020, les employeurs se plaignaient déjà de ne pas trouver les compétences dont ils avaient besoin pour leurs entreprises. Mais dans l’esprit des collaborateurs, la question ne se posait pas du tout en ces termes : pour eux, les entreprises avaient déjà les talents qu’il leur fallait – à savoir, eux-mêmes. Le problème n’était pas la pénurie de talents, mais l’incapacité des employeurs à développer suffisamment les compétences des salariés. C’est ce qui ressortait clairement du Cornerstone Global Skills Report de 2020 : 9 employeurs sur 10 s’estimaient satisfaits de la façon dont leur entreprise assurait le développement des compétences. Chez les collaborateurs, on tombait à 6 sur 10. Soit un écart de 30 points de pourcentage. Malheureusement, cet écart ne s’est pas résorbé. En 2022, les collaborateurs ont encore moins confiance que deux ans plus tôt dans la capacité de leur entreprise d’être à la hauteur des enjeux de formation et de compétence : ils ne sont plus que 55% à émettre une opinion positive. Et entre-temps, la part des recrutements jugés difficiles est montée à 58%. Cette année, notre analyse s’étend à trois autres aspects majeurs de la perception des entreprises par leurs dirigeants et leurs salariés : L’effort d’investissement dans les compétences ; La contribution de la gestion des talents aux résultats de l’entreprise ; L’impact de la pandémie. Nous nous sommes également penchés sur la relation entre investissement dans les compétences et performance organisationnelle. C’est peut-être le résultat le plus instructif de cette édition 2022, comme nous le verrons plus loin. Quel est le secret des organisations performantes ? Insistons d’abord sur un point important, mis en lumière par notre étude : les entreprises comme leurs salariés s’accordent à considérer le développement des compétences comme un levier essentiel dans la construction de leur avenir commun. Selon le baromètre Centre Inffo 2022, les salariés français n’y font pas exception : 88% d’entre eux voient dans la formation professionnelle une chance d’évolution professionnelle. Tout le monde se retrouve sur la question. Ce qui différencie les organisations performantes des autres, ce n’est pas le fait d’investir dans les compétences, c’est la façon dont elles le font. Nous avons réparti les organisations en trois catégories : hautement performantes, moyennement performantes, peu performantes. Nous avons déterminé ces niveaux de performance en nous fondant sur 3 indicateurs : la rentabilité, le turnover et le Net Promoter Score® (NPS®), qui est un indicateur de satisfaction client considéré comme très efficace pour prédire la réussite commerciale d’une entreprise. Les organisations hautement performantes figurent parmi les plus rentables de leur secteur, présentent un bas niveau de turnover et bénéficient de résultats NPS élevés auprès de leurs salariés. Nous avons comparé les approches des trois catégories d’entreprises au regard du développement des compétences, de la stratégie de gestion des talents et de leur réaction à la pandémie. Les organisations les plus performantes affichent un écart de confiance dans la gestion des compétences (Skills Confidence Gap) nettement plus réduit entre employeurs et collaborateurs que les moins performantes. La différence s’établit en effet à 11 points (en défaveur des salariés) dans les entreprises hautement performantes contre 42 dans les moins performantes. Les entreprises de performance moyenne présentent un écart légèrement plus favorable que ces dernières, à 35 points. L’étude a également mis en évidence des différences significatives entre organisations hautement performantes et peu performantes dans bien d’autres domaines : formation des dirigeants, mobilité interne, engagement des salariés, rétention des talents, qualité du recrutement, diversité et inclusion. Manifestement, dans cette période d’incertitude, les entreprises les plus performantes ont misé sur l’investissement massif dans le capital humain et les compétences pour maintenir leur croissance, innover et réussir. Ces organisationsfondent leur succès sur le développement des compétences de leurs équipes ainsi que sur l’écoute des perceptions, des besoins et des attentes de leurs collaborateurs. Réduire l’écart Sans surprise, la pénurie de talent et les tensions de recrutement constituent le principal sujet d’inquiétude des employeurs pour les 3 années à venir. 48% d’entre eux en font l’une de leurs trois premières préoccupations. Beaucoup d’entreprises prennent la question très au sérieux et engagent ou planifient dès à présent des politiques de développement des compétences à la hauteur des enjeux. Mais toutes les entreprises ne le font pas dans les mêmes proportions : 72% des entreprises hautement performantes entendent prioriser le développement des compétences dans l’année qui vient, et 47% ont déjà commencé. Dans les entreprises de performance moyenne, on tombe à 34% d’entreprises qui prévoient des changements dans l’année qui et 33% dans les trois prochaines années. Les entreprises faiblement performantes sont 3 fois plus nombreuses à réduire l’investissement dans les compétences que les organisations les plus performantes. L’appétence pour la formation Où les salariés vont-ils chercher l’information sur leurs perspectives de carrière ? Si la première source demeure Internet (un résultat confirmé pour la France par le baromètre Centre Inffo), la plateforme interne de gestion des carrières et des compétences de l’entreprise vient immédiatement après. D’où l’importance d’avoir un LMS efficace et engageant pour stimuler l’envie de formation des collaborateurs, contribuant ainsi à nourrir une culture de l’apprenance et de la formation dans votre organisation. Les entreprises les plus performantes investissent également dans la diversification des outils de formation et de développement des compétences : formation en situation de travail, mentorat, coaching, formation formelle, cursus universitaires, formation à distance, digital learning… Cette diversité est la marque d’une vraie recherche d’adéquation avec les attentes et aux préférences des collaborateurs. Ce qui est certain, c’est que la formation et le développement des compétences figurent parmi les attentes fortes des collaborateurs. Il n’y a pas de recette toute faite pour mettre en place une stratégie de développement des compétences dans votre organisation. Pour rejoindre les rangs des entreprises hautement performantes, l’essentiel est d’écouter vos collaborateurs pour être en mesure de leur proposer toutes les opportunités de développement des compétences qu’ils souhaitent. C’est un investissement gagnant aussi bien pour les salariés que pour les employeurs. Si vous souhaitez en savoir plus sur les bonnes pratiques à mettre en place pour améliorer votre démarche de développement des compétences, n’hésitez pas à consulter le rapport complet

La solution de formation virtuelle entièrement intégrée

Fiche technique

La solution de formation virtuelle entièrement intégrée

Plus dispersée que jamais, la main-d'œuvre actuelle doit pouvoir apprendre et communiquer d'un site à un autre. Il en va de la réussite de l'entreprise. Celle-ci doit donc offrir à ses employés la possibilité d'apprendre et de collaborer en tout lieu et à tout moment. Avec Saba Meeting, offrez à vos équipes des formations virtuelles de qualité et des outils d'interaction qui leur permettront de rester connectées à leurs réseaux. Solution de salle de classe virtuelle entièrement intégrée, Saba Meeting facilite la création d'événements virtuels interactifs grâce à des outils de collaboration pensés pour stimuler l'attention des élèves : séances en petits groupes, bureautique, partage d'écran et de vidéos, tableaux blancs collaboratifs, sondages, chat en cours de session, émoticônes, etc.

RH et pass sanitaire: les vertus du digital

Billet de blog

RH et pass sanitaire: les vertus du digital

La période complexe que nous traversons depuis mars 2020 se traduit par une grande instabilité réglementaire dans le domaine des ressources humaines. En réponse aux évolutions de la situation sanitaire, des mesures à fort impact ont été prises régulièrement par les pouvoirs publics, soumettant les services RH à une forte pression à l’adaptation. Dernier changement en date, le pass sanitaire obligatoire dans certaines professions introduit de nouvelles règles qu’il incombe à l’employeur de faire respecter. Comment développer l’agilité suffisante pour introduire en temps réel toutes ces transformations dans les processus RH ? Les solutions digitales constituent assurément une partie de la réponse. Une crise exigeante pour les RH La gestion Covid pèse lourdement sur les services RH. Depuis mars 2020, il a fallu repousser des sessions de formation ou les reprogrammer en distanciel, gérer le passage en activité partielle (dont les paramètres et les règles ont changé au cours du temps), gérer les arrêts et congés exceptionnels, la mise en place et l'évolution du télétravail, l'application des mesures sanitaires en lien avec la médecine du travail, au fil des nouvelles versions du protocole officiel, passer en distanciel pour les réunions, pour certaines formations, pour les recrutements... Selon une enquête Gereso, 6 DRH sur 10 estiment que leur charge de travail a augmenté, et 1 sur 2 se déclare « épuisé ». Le juridique pèse sans doute beaucoup dans ce sentiment de surmenage : selon le baromètre 2021 des RH au quotidien (Editions Tissot), si un bon génie pouvait exaucer 3 vœux des DRH, ceux-ci lui demanderaient en premier lieu de « garantir la conformité juridique de [leurs] décisions et de [leurs] écrits » et de leur « donner les clés pour maîtriser les évolutions réglementaires » ! Le pass sanitaire, instauré par la loi du 9 août 2021 relative à la gestion de la crise, a été largement commenté. Il s’agit d’un document, électronique ou papier, que l’on doit être en capacité de montrer dans certaines circonstances. Le document atteste soit de la vaccination du détenteur (2e dose + 7 jours), soit d’un test négatif dans les 72 heures précédentes, soit d’une guérison du Covid il y a plus de 11 jours et moins de 6 mois, soit encore d’une contre-indication médicale à la vaccination. Le pass s’impose à tout le monde dans le contexte de la fréquentation de certains lieux ouverts au public, mais aussi à une partie des salariés dans leur vie professionnelle. Ce deuxième volet du pass sanitaire affecte directement les services RH. Le pass sanitaire : quel impact sur les RH ? Sans entrer dans le détail des questions pratiques et juridiques posées par le dispositif, les principaux points d’impact sont les suivants : Définir qui sont les collaborateurs concernés. En règle générale, il s’agit des salariés, intérimaires, prestataires en contact avec le public travaillant dans les établissements qui accueillent des clients soumis à l’obligation du pass sanitaire. Les salariés qui ne sont pas en contact avec le public n’ont pas à présenter le pass. L’employeur est tenu de vérifier le statut des salariés concernés ; mais il ne doit en aucun cas contrôler les autres salariés, au risque de se mettre en faute ! Organiser le contrôle. Là encore, l’employeur est pris entre deux risques : celui d’en faire trop (il ne peut pas demander de justificatif d’identité, par exemple) ou celui de ne pas en faire suffisamment (le non-contrôle peut être sanctionné). Les salariés doivent être contrôlés tous les jours, avec l’application officielle ; celle-ci ne divulguant pas d’information médicale, l’employeur ne peut pas savoir si le salarié est vacciné ou s’il a juste fait un test. Un salarié qui justifie de son statut vaccinal, en revanche, n’a plus besoin d’être contrôlé. Gérer les données. Là encore, il faut naviguer entre deux écueils : la protection des données et l’obligation de contrôle. Les personnes autorisées à contrôler les pass doivent être nommément désignées, et les dates et heures des contrôles consignées pour chaque service. Le secret médical doit être respecté : le salarié ne doit pas être obligé de divulguer son statut vaccinal, notamment, et l’employeur ne peut pas conserver de justificatifs médicaux. Avec une exception cependant : avec l’accord du salarié, il peut garder le justificatif de vaccination. Manager les conséquences en matière de contrat de travail pour les salariés non détenteurs du pass sanitaire. Un salarié qui ne présente pas son pass ne peut pas venir travailler : son contrat est suspendu, sans rémunération ni accumulation de droits à ancienneté, jusqu’à ce qu’il puisse présenter le pass. Au bout de trois jours de suspension, l’employeur a l’obligation de le convoquer à un entretien pour trouver des solutions (changement de poste, télétravail…). A la difficulté de la situation humaine s’ajoute donc un formalisme qu’il est nécessaire de respecter. L’apport des solutions digitales La question du contrôle du pass sanitaire apparaît donc comme l’archétype de la problématique RH : c’est la rencontre entre le juridique, l’humain, l’économique et la gestion des données. Techniquement, la mise en place du pass relève, en elle-même, de la gestion de l’information. Il faut identifier les personnes, collecter et conserver des données, gérer le cycle de l’information. Le digital RH apparaît comme un outil indispensable pour faire face à ces aspects pratiques, mais aussi à la dimension juridique, généralement prise en compte par les éditeurs de solutions, dont la veille bénéficie à leurs clients. La gestion des contrats de travail, à cet égard, se trouve également facilitée par le recours à un SIRH performant, appuyé sur une expertise juridique pointilleuse : suivi des entretiens, mise à jour du statut du contrat (congés, suspension, reprise), envoi des déclarations obligatoires… Une opération de cette ampleur, conduite dans des délais très courts et pour une durée limitée (pour le moment jusqu’au 15 novembre), implique en outre une communication interne rapide et efficace, associée à des actions de formation ciblées pour les collaborateurs concernés par le contrôle, intégrées dans le flux de travail... Là encore, les entreprises qui disposent d’une solution d’échanges collaboratifs internes et/ou d’une plate-forme de formation en ligne partent avec un avantage en matière de réactivité. Bien sûr, beaucoup d’entreprises accueillant du public et concernées par le pass sanitaire sont des TPE et des PME. Mais de plus en plus de plates-formes permettent aux petites entreprises d’accéder à des services Saas susceptibles de répondre à leurs besoins RH et formation. Surtout, l’exemple du pass sanitaire illustre l’agilité nécessaire à toutes les entreprises pour faire face aux évolutions incessantes de l’environnement juridique, qui réagit lui-même à une situation économique, politique, sociale, technologique et sanitaire en transformation permanente. L’avènement du digital RH met cette agilité à la portée de toutes les entreprises, en combinant gestion intelligente des données, expertise RH et expertise juridique. La crise sanitaire, en contraignant les entreprises à multiplier les procédures à distance, aura sans doute permis de franchir un nouveau seuil psychologique dans l’adoption des solutions digitales RH.

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