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One Year Down, Unbound Business Ahead: An Interview with Heidi Spirgi

Ira S. Wolfe

President, Success Performance Solutions

When I met Heidi Spirgi, she had just arrived at Cornerstone OnDemand as the new Chief Strategy and Marketing Officer.

Fast forward one year: A lot has changed. Under the best of circumstances, leading strategy and marketing combines two full-time jobs into one—but life is anything but usual these days. In her first year at Cornerstone, Heidi was called upon to be a leader through a global pandemic and the resulting economic crisis. Through massive protests and calls for civil and social justice reform. Through Cornerstone’s industry-disruptive acquisition of Saba. Through her friend and mentor, Adam Miller, stepping down from his CEO role.

"My last year has looked nothing like I expected it to look," Heidi shared. "Adam and I had a grand plan that we were going to implement. My focus was on helping transition the company from an era of talent management to talent experience. For many, many reasons, our focus got diverted. It was not time to talk about experience and performance when companies and people were focused on survival."

But despite these major changes, Heidi remains optimistic. In our recent interview, Heidi shared that she, along with the rest of the Cornerstone team, is adapting under a brand of leadership they’ve called "unbound": Focused on removing the constraints that limited companies in the past, and instead using learning to drive business agility. Diversity, Equity, and Inclusion, now an HR-industry imperative, is a critical piece of that vision.

Heidi also shared some of the most important lessons she learned as a leader amid all of this change. You can watch and listen to our interview in its entirety here. A snapshot of the conversation:

Lesson 1: Take a People-First Approach to Leadership

Driving change is a leader’s most important job, says Heidi. But you can’t get anywhere without bringing your people along with you. Therefore, leaders must define a vision aimed at helping people see where the company is going, and then operationally make the decisions and lead their execution towards that future vision.

"The people aspect of it is so critical," Heidi said. And that applies even when leaders might not know exactly what the future holds. But that doesn’t stop people from looking to leaders for the answers—especially in times of uncertainty.

"Share the answers when you have them, but to be credible, leaders must also admit when they don’t," Heidi advised. "What we try to do every day is move forward thoughtfully, in a ’planful’ way, and ensure your employees and customers you care for them."

Lesson 2: Give Back to the Community

One of the things Cornerstone did at the outset of the pandemic was leverage its unique asset—learning—and share it with a larger community.

"I do believe leaders have a responsibility to not only take care of our bottom line for shareholders but take care of employees," Heidi said, "and to take care of the communities that we operate in."

The Cornerstone team knew their learning content could help not only customers, but also people around the world—so they delivered a free public learning portal called Cornerstone Cares. The initial intention was to help people deal with COVID-19, but that mission quickly evolved:

"We offered courses on how to slow the virus and protect yourself, dealing with the stress and mental health issues that come from isolation, sheltering in place and lack of human contact," Heidi explained. "We then built courses for K-12 teachers, helping them understand how to stand up a virtual classroom, which is a new skill for many of them. We didn’t stop there. We decided to help the millions of newly unemployed. We offered courses on how to interview effectively. They’re all free and publicly available. Most recently, we added an unconscious bias playlist as well."

Lesson 3: To Adapt, "Unlearning" Is Just as Important as Learning

In the business world, we talk a lot about IQ and EQ. But, thanks to the sweeping changes of 2020, Heidi noted that we learned AQ is just as important during disruption and transformation. AQ is an adaptive quotient: Our ability to realize optimal outcomes based on recent or future change. In fact, Harvard Business Review describes AQ as "the new competitive advantage" in business.

Heidi believes the ability to "unlearn" is important to AQ—unlearning the processes, programs, organizational structures and mindsets of the past. This is consistent with a research project launched by adaptability assessment company AQai that shows "unlearn" is part of adaptability. Adaptability also includes grit (ability to pursue a long-term goal despite obstacles), mental flexibility (ability to hold contradictory ideas), mindset (self-beliefs) and resilience (ability to recover from setbacks).

Adaptable people meet other peoples’ needs as well as their own. People with strong AQ learn from others, take in new ideas, observe other industries, pivot quickly and move fast.

Lesson 4: We’re All Human—It’s Time to Embrace Humanity

Heidi recalls the beginning of the pandemic, when then-Cornerstone CEO Adam Miller hosted an hour-long call with the entire company every day at 5 PM. Miller didn’t talk about the company at all during those 60 minute check-ins. Instead, he focused on the struggles and challenges each employee was experiencing. He gave everyone permission to take care of themselves and their family, to be authentic, transparent and vulnerable.

And he did the same: At one point, Miller had to address something with his son so he excused himself from leading the meeting for a few minutes. Just days before, behavior like this might have been deemed unprofessional and unbecoming of a CEO. In this "new normal," however, people needed to witness that humanness—even at the C-Suite level.

And part of that humanness is vulnerability, Heidi says. Leaders need to be vulnerable. They need to share what they don't know in order to get others to open up and engender trust.

"I have so much to learn," Heidi reflected. "I had always considered myself to be aware and informed and educated and sensitized to diversity issues. And then we had the George Floyd murder. And it was like a lightning bolt hit me. I cognitively understood diversity, but I learned instantly that I don’t know what it’s like to feel and stand in the shoes of a black man in America. To admit it didn’t make me weak, but strong."

Heidi’s first year at Cornerstone encapsulated as much change, disruption and transformation as many leaders experience in a lifetime. With year two just underway, Heidi sees an "unbound" opportunity: business is not constrained by the structures of the past. At the leadership, cultural and process level, Heidi is determined to adapt, rescale, retool and redirect quickly—equipping employees and customers with unbound thinking and shift from talent management to talent experience.

For more about what defines an "unbound" business, read Cornerstone’s unbound vision statement here.

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Cornerstone Global Skills Report : développer les compétences dans le    « monde d’après »

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Cornerstone Global Skills Report : développer les compétences dans le « monde d’après »

La précédente édition du Cornerstone Global Skills Report a été réalisée quelques semaines après le début de la pandémie de Covid-19, dans un contexte très particulier. L’un des principaux enseignements de l’étude était le suivant : les collaborateurs sont beaucoup moins confiants dans la gestion des compétences de leur entreprise que les employeurs. C’est ce que nous avons nommé le « Skills Confidence Gap », c’est-à-dire le différentiel de confiance en matière de compétences. 18 mois plus tard, nous avons voulu savoir si ce différentiel s’était atténué ou au contraire agrandi. À l’automne 2021, nous avons donc conduit en partenariat avec Starr Conspiracy une nouvelle étude à l’échelle globale pour en savoir plus sur l’évolution des pratiques et stratégies de développement RH face aux transformations du monde du travail dans le « monde d’après ». Nous vous livrons dans ce billet les principaux résultats de cette enquête. Employeurs et collaborateurs : deux salles, deux ambiances La pénurie de talents ne date pas de la pandémie. Selon l’enquête Besoins de main-d’œuvre de Pôle Emploi, la part des recrutements considérés comme « difficiles » par les entreprises était déjà passée de 32% à 50% entre 2016 et 2019. Avant mars 2020, les employeurs se plaignaient déjà de ne pas trouver les compétences dont ils avaient besoin pour leurs entreprises. Mais dans l’esprit des collaborateurs, la question ne se posait pas du tout en ces termes : pour eux, les entreprises avaient déjà les talents qu’il leur fallait – à savoir, eux-mêmes. Le problème n’était pas la pénurie de talents, mais l’incapacité des employeurs à développer suffisamment les compétences des salariés. C’est ce qui ressortait clairement du Cornerstone Global Skills Report de 2020 : 9 employeurs sur 10 s’estimaient satisfaits de la façon dont leur entreprise assurait le développement des compétences. Chez les collaborateurs, on tombait à 6 sur 10. Soit un écart de 30 points de pourcentage. Malheureusement, cet écart ne s’est pas résorbé. En 2022, les collaborateurs ont encore moins confiance que deux ans plus tôt dans la capacité de leur entreprise d’être à la hauteur des enjeux de formation et de compétence : ils ne sont plus que 55% à émettre une opinion positive. Et entre-temps, la part des recrutements jugés difficiles est montée à 58%. Cette année, notre analyse s’étend à trois autres aspects majeurs de la perception des entreprises par leurs dirigeants et leurs salariés : L’effort d’investissement dans les compétences ; La contribution de la gestion des talents aux résultats de l’entreprise ; L’impact de la pandémie. Nous nous sommes également penchés sur la relation entre investissement dans les compétences et performance organisationnelle. C’est peut-être le résultat le plus instructif de cette édition 2022, comme nous le verrons plus loin. Quel est le secret des organisations performantes ? Insistons d’abord sur un point important, mis en lumière par notre étude : les entreprises comme leurs salariés s’accordent à considérer le développement des compétences comme un levier essentiel dans la construction de leur avenir commun. Selon le baromètre Centre Inffo 2022, les salariés français n’y font pas exception : 88% d’entre eux voient dans la formation professionnelle une chance d’évolution professionnelle. Tout le monde se retrouve sur la question. Ce qui différencie les organisations performantes des autres, ce n’est pas le fait d’investir dans les compétences, c’est la façon dont elles le font. Nous avons réparti les organisations en trois catégories : hautement performantes, moyennement performantes, peu performantes. Nous avons déterminé ces niveaux de performance en nous fondant sur 3 indicateurs : la rentabilité, le turnover et le Net Promoter Score® (NPS®), qui est un indicateur de satisfaction client considéré comme très efficace pour prédire la réussite commerciale d’une entreprise. Les organisations hautement performantes figurent parmi les plus rentables de leur secteur, présentent un bas niveau de turnover et bénéficient de résultats NPS élevés auprès de leurs salariés. Nous avons comparé les approches des trois catégories d’entreprises au regard du développement des compétences, de la stratégie de gestion des talents et de leur réaction à la pandémie. Les organisations les plus performantes affichent un écart de confiance dans la gestion des compétences (Skills Confidence Gap) nettement plus réduit entre employeurs et collaborateurs que les moins performantes. La différence s’établit en effet à 11 points (en défaveur des salariés) dans les entreprises hautement performantes contre 42 dans les moins performantes. Les entreprises de performance moyenne présentent un écart légèrement plus favorable que ces dernières, à 35 points. L’étude a également mis en évidence des différences significatives entre organisations hautement performantes et peu performantes dans bien d’autres domaines : formation des dirigeants, mobilité interne, engagement des salariés, rétention des talents, qualité du recrutement, diversité et inclusion. Manifestement, dans cette période d’incertitude, les entreprises les plus performantes ont misé sur l’investissement massif dans le capital humain et les compétences pour maintenir leur croissance, innover et réussir. Ces organisationsfondent leur succès sur le développement des compétences de leurs équipes ainsi que sur l’écoute des perceptions, des besoins et des attentes de leurs collaborateurs. Réduire l’écart Sans surprise, la pénurie de talent et les tensions de recrutement constituent le principal sujet d’inquiétude des employeurs pour les 3 années à venir. 48% d’entre eux en font l’une de leurs trois premières préoccupations. Beaucoup d’entreprises prennent la question très au sérieux et engagent ou planifient dès à présent des politiques de développement des compétences à la hauteur des enjeux. Mais toutes les entreprises ne le font pas dans les mêmes proportions : 72% des entreprises hautement performantes entendent prioriser le développement des compétences dans l’année qui vient, et 47% ont déjà commencé. Dans les entreprises de performance moyenne, on tombe à 34% d’entreprises qui prévoient des changements dans l’année qui et 33% dans les trois prochaines années. Les entreprises faiblement performantes sont 3 fois plus nombreuses à réduire l’investissement dans les compétences que les organisations les plus performantes. L’appétence pour la formation Où les salariés vont-ils chercher l’information sur leurs perspectives de carrière ? Si la première source demeure Internet (un résultat confirmé pour la France par le baromètre Centre Inffo), la plateforme interne de gestion des carrières et des compétences de l’entreprise vient immédiatement après. D’où l’importance d’avoir un LMS efficace et engageant pour stimuler l’envie de formation des collaborateurs, contribuant ainsi à nourrir une culture de l’apprenance et de la formation dans votre organisation. Les entreprises les plus performantes investissent également dans la diversification des outils de formation et de développement des compétences : formation en situation de travail, mentorat, coaching, formation formelle, cursus universitaires, formation à distance, digital learning… Cette diversité est la marque d’une vraie recherche d’adéquation avec les attentes et aux préférences des collaborateurs. Ce qui est certain, c’est que la formation et le développement des compétences figurent parmi les attentes fortes des collaborateurs. Il n’y a pas de recette toute faite pour mettre en place une stratégie de développement des compétences dans votre organisation. Pour rejoindre les rangs des entreprises hautement performantes, l’essentiel est d’écouter vos collaborateurs pour être en mesure de leur proposer toutes les opportunités de développement des compétences qu’ils souhaitent. C’est un investissement gagnant aussi bien pour les salariés que pour les employeurs. Si vous souhaitez en savoir plus sur les bonnes pratiques à mettre en place pour améliorer votre démarche de développement des compétences, n’hésitez pas à consulter le rapport complet

2020, lannée du « nano learning » ?

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2020, lannée du « nano learning » ?

La génération Z ou millenial représente près de 24% de la population active mondiale, obligeant les entreprises à se préparer à les intégrer dans leurs effectifs. Selon une récente étude de Pew Research Center, cette population digital native, sera plus diversifiée, formée et entreprenante que les précédentes, et elle n’aura pas peur de souligner sa singularité ! En effet, cette génération plus au fait des dernières innovations technologiques, a grandi dans une époque où les smartphones règnent et l’accès à l’information se fait via un simple bouton. Imprégnés d’innovations technologiques et habitués à l’instantanéité, les organisations ont dû repenser la façon d’intégrer ces millenial dans l’entreprise, de les motiver et former, le tout en s’assurant qu’ils réalisent leur plein potentiel. Heureusement, elles ont su s’adapter, notamment pour répondre au mieux à leurs attentes tant en termes d’organisation du travail, que de formation. Les collaborateurs sont l’or noir des entreprises et pour suivre ce vent de changement, les managers doivent donc penser à leur expérience. Repenser l’e-learning Généralement disponible sur smartphones et autres appareils mobiles, ce type de contenu de moins de 2 minutes en moyenne, offre un condensé de formations sur une sujet donné. Pour les millenial, ces formats ressemblent beaucoup à ceux auxquels ils sont habitués sur Snapchat ou encore Instagram. Les entreprises n’ont pas eu d’autres choix que de s’y adapter ! En effet, il y a encore quelques années, les formations se déroulaient de façon classique dans une salle avec des participants qui écoutaient religieusement le formateur… Le nano learning offre plus de flexibilité, en étant disponible à tout moment de la journée et s’adresse à tous les collaborateurs – et ce indépendamment de leurs profils. Maîtriser les compétences essentielles Il est évident que le nano learning ne correspondra pas à tous les collaborateurs et/ou formations, néanmoins pour certains sujets il pourrait s’avérer plus efficace. C’est le cas notamment pour les formations pour développer certaines compétences telles que la gestion du temps, du stress… L’objectif étant, qu’à travers ces formats courts et simples, cette génération se sente plus rapidement autonome et légitime, et ce dès le début de leur carrière professionnelle. Au-delà des individus, les organisations également tireront profit de la montée en compétence de ses effectifs. Mieux préparer les collaborateurs Les innovations technologiques influencent notre vie quotidienne, changeant notre façon de penser, consommer et surtout d’apprendre. Il suffit de constater l’impact qu’ont eu, au niveau international, des services comme Netflix ou Amazon. Il est donc important que les entreprises observent avec attention comment évoluent les modes de consommation, en particulier la manière dont ils affectent les nouvelles générations qui entreront dans la vie active. Ces nouveaux collaborateurs veulent des processus moins lourds et plébiscitent des outils qui leur permettront de se former rapidement afin de se préparer, au mieux, aux métiers auxquels ils aspirent. Pour les entreprises qui souhaitent investir dans le développement de cette génération Z, et du reste de leur équipe, elles doivent anticiper leur impact à court et long terme.

Assurer les compétences nécessaires pour la reprise de votre activité


Assurer les compétences nécessaires pour la reprise de votre activité

Dans cette vidéo, nous vous montrons comment cartographier et identifier aisément les compétences au sein de vos équipes. Découvrez comment vous pouvez mettre en place une campagne de recrutement ciblée en s’appuyant sur les compétences requises et les formations permettant de combler les déficits.

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