La France n’a pas le même rapport à l’apprentissage que d’autres pays. Une forte culture du diplôme fait qu’on y apprend de façon plutôt contrainte et forcée pour obtenir ce précieux sésame garant d’emploi, de réussite et de stabilité. Pourtant, continuer d’apprendre est essentiel, aussi bien pour le succès des entreprises que le développement des collaborateurs. Comment donner envie d’apprendre à tous au sein de l’entreprise ? Comment rationaliser la curation des contenus ?
Culture de la curiosité, partage et création de connaissances
On se pose enfin, en France, la question de savoir comment inciter "tous les collaborateurs" à apprendre pour développer des comportements, des compétences, un niveau de contribution qui, in fine, apportera à l’organisation.
L’axe mobilité et développement des talents n’est pas à négliger pour renforcer la motivation des collaborateurs à apprendre. Cependant, de façon générale, l’angle de l’employabilité fonctionne mieux dans notre pays.
Dans les organisations dites « apprenantes », aucun collaborateur n’est laissé au bord du chemin, car l’intelligence collective est la somme de toutes les intelligences, y compris celles des personnes exerçant les fonctions les plus « modestes ».
Mais atteindre cet objectif est un vrai défi quand on sait qu’un certain nombre de conditions doivent être remplies pour qu’un adulte se lance dans un processus d’apprentissage : il faut lui donner la possibilité d’être co-stratège de sa formation (objectifs, modalités, planning, feedback, etc.), sa formation doit avoir du sens, et aussi s’enraciner dans son expérience.
Tout ce que peuvent proposer les Directions Formation est souvent performant, mais ne peut fonctionner si les collaborateurs n’ont pas la motivation intrinsèque d’apprendre.
Proposées quotidiennement aux collaborateurs par les plateformes digitales de formation, les suggestions de type “que voulez-vous appendre aujourd’hui” (et les questions corollaires “en combien de temps” et “sur quel support”) peuvent être un vecteur d’engagement, mais tombent à plat si le contenu pédagogique digital n’est pas en lien avec les préoccupations du moment du destinataire.
L’IA appliquée à la formation (adaptive learning) devrait toutefois permettre d’améliorer considérablement ces suggestions individualisées.
Au-delà de ce procédé, il convient de développer une culture du partage des connaissances, mais via un outil digital pour que d’autres puissent y accéder ultérieurement. Traquer et partager le savoir devient ainsi une activité reconnue.
Pour tendre vers « l’organisation apprenante », le grand enjeu est de faire des collaborateurs des producteurs de savoir, impliqués dans la diffusion et le partage de ce qu’ils savent. Cependant, les organisations, les managers et les collaborateurs ne sont majoritairement pas prêts à générer du contenu eux-mêmes.
L’essentiel est qu’un nombre suffisant de collaborateurs s’engage réellement dans ce projet, même s’ils ne représentent qu’un faible pourcentage des effectifs, pour parler d’organisation apprenante. Le taux de collaborateurs engagés pourra se mesurer via des indicateurs issus de la plateforme digitale de formation collaborative. Cependant, le succès de la démarche repose aussi sur un réel sponsorship de la direction, des outils de production et de diffusion du savoir efficaces et un plan de communication pensé dans la durée.
Trop de choix tue le choix : L’importance de la curation
Depuis une vingtaine d’années, le secteur de la formation digitale affiche une forte croissance et exerce son attractivité sur les entreprises. Il en résulte un marché concurrentiel et conséquent, d’où la nécessité pour les Directions Formation de procéder à une curation des contenus.
De fait, l’offre à l’intention des organisations est devenue pléthorique : elearning, mooc, serious games, simulations, rapid learning, micro learning, parcours blended… Une jungle dans laquelle les départements formation finissent par se perdre. La recherche de fournisseurs a été remplacée par celle de contenus : certains sont disponibles sur le web, d’autres en interne, d’autres achetés auprès d’éditeurs divers.
Quelle que soit la méthodologie de curation retenue, n’oublions pas que la définition claire et précise d’un catalogue des formations nécessaires dans l’organisation reste incontournable. Trop de choix tue le choix, et il est sans doute plus avisé de sélectionner les bibliothèques utiles que de proposer une infinité de contenus et de modalité en comptant sur l’IA pour faire le tri.
On peut opérer une distinction entre les contenus pédagogiques digitaux conçus « sur mesure » (formations métier) et les contenus plus transversaux (soft skills).
Pour les contenus métiers, la tendance est aujourd’hui à la multiplication des auteurs internes que la Direction Formation recrutera parmi les SME (subject matter experts), et à la curation des contenus qu’ils développent.
En ce qui concerne les contenus transversaux, c’est l’activité de curation qui permettra de faire les meilleurs choix.
Il existe plusieurs façons de conduire cette curation : l’une d’elles est de s’en remettre à fournisseur de leur plateforme LMS, s’il a développé une offre de type Market Place… c’est-à-dire s’il procède de son côté, pour ses clients, à la curation des contenus. Il est aussi possible de s’appuyer sur d’autres acteurs non issus des SMS, ou encore d’internaliser la curation des contenus génériques… Associer ces divers modes dans un dispositif mixte semble aujourd’hui l’option la plus pertinente pour couvrir l’ensemble des besoins de curation.
Il est en tout cas nécessaire d’adopter une vraie stratégie de curation, ce qui implique le respect de certaines étapes : définition des objectifs fixés au “système de veille” en général et au sous-système des contenus, choix des indicateurs attachés aux objectifs, moyens humains, achat de prestations, outils et méthodes, planning et budget, processus attachés à la veille et à la curation…
Dès lors, on pourra calculer le retour sur investissement de cette stratégie par le temps gagné dans les activités de veille, les économies réalisées dans l’achat d’outils ou de contenus, la qualité et la vitesse de la réponse apportée aux besoins exprimés…
Éviter l’écueil d’une offre pléthorique de contenus sur étagère est l’un des nouveaux enjeux des Directions de la Formation. Pour les encourager à ne pas tomber dans ce travers, rappelons que, toutes tailles d’entreprises confondues, les budgets de formation restent principalement consacrés aux contenus métiers sur mesure. Cela n’a rien de surprenant, car une entreprise est toujours spécifique : dans sa culture, ses pratiques, son organisation, sa façon d’innover… Ces spécificités supposent des compétences sur mesure. Celles-ci s’accommodent bien de compétences génériques couvertes par les contenus sur étagère, mais ne peuvent s’y réduire, au risque de voir l’entreprise perdre son ADN.
Pour savoir plus sur le sujet brûlant du développement des compétences et de la gestion des talents suivez le podcast #AUTOURDESTALENTS avec le point de vue de Cornerstone OnDemand, Sopra HR Software et Féfaur
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