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Le management hybride, un enjeu stratégique de formation

Cornerstone Editors

La transformation du travail a connu une accélération considérable ces deux dernières années. Le télétravail, autrefois exceptionnel, fait désormais clairement partie des options attendues pour les salariés dont le métier le permet. Le management a dû s’adapter en conséquence, dans un premier temps pour apprendre à animer des équipes à distance en contexte de contrainte, dans un second temps pour inventer de nouvelles façons de gérer le travail hybride, à savoir la coexistence de modalités de travail différentes dans l’entreprise. Dans ces conditions, l’offre de formation au management à distance ou au management hybride s’est considérablement développée. Mais comment la déployer de façon conforme aux spécificités de chaque entreprise ?

Du management à distance au management hybride

Les entreprises ont traversé une série de transformations au cours des deux dernières années à une vitesse inédite en temps de paix. Trois mouvements se sont succédé rapidement :

  • Phase 1 : le management de crise à distance. Le premier confinement a pris tout le monde par surprise. Dans les entreprises dont l’activité le permettait, les équipes se sont réorganisées dans l’urgence pour travailler à distance. Il a fallu improviser le déploiement des outils, la formation des salariés, la pratique des réunions à distance, l’articulation des différents modes de communication (mail, messagerie interne, chat, vidéo…). Cette première étape a démontré à la fois la possibilité, le fonctionnement et les limites du télétravail. Les formations délivrées au cours de cette phase se concentraient davantage sur la maîtrise des outils nécessaires au télétravail : il fallait parer au plus urgent.
  • Phase 2 : la gestion de la liberté retrouvée. Après chaque confinement, et plus particulièrement après le dernier, un mouvement contradictoire de retour au bureau et de maintien à domicile s’est dessiné. Certains salariés avaient hâte de rompre l’isolement ; d’autres souhaitaient rester majoritairement chez eux, parfois parce qu’ils avaient déménagé ; certains managers entendaient ramener tout le monde au bureau ; d’autres ont préféré pérenniser le télétravail et réduire la surface immobilière de l’entreprise. Hors contrainte extérieure, le télétravail est devenu un enjeu de politique RH, qu’il a fallu apprendre, là encore, à gérer. Les offres de formation au management à distance se sont alors multipliées.
  • Phase 3 : la gestion du travail hybride. La reprise aidant, chaque entreprise a commencé à apporter sa propre réponse à l’équation posée par la coexistence des télétravailleurs et des salariés en présentiel : identité des collaborateurs concernés, nombre de jours de télétravail, modalité de choix, degré de responsabilisation, sort réservé aux bureaux… Les formations au management hybride ont alors commencé à prendre de l’importance, renouant les fils d’évolutions entamées bien avant la crise sanitaire : nouvelles attentes des salariés, enjeux de fidélisation, gestion de l’entreprise élargie…

Les enjeux du management hybride

Une chose est sûre : la culture managériale va devoir évoluer, et avec elle les compétences requises des managers. Chaque entreprise a son histoire et ses spécificités : il est donc difficile de tracer un portrait-robot du manager hybride. Il est cependant possible de passer rapidement en revue quelques-uns des principaux enjeux sous-tendus par cette évolution. Une formation pertinente au management hybride devra répondre aux questions soulevées par ces enjeux.

La cohésion des équipes

Dès lors que les locaux de l’entreprise cessent d’être le principal théâtre d’opérations du travail en commun, le manager doit relever le défi de continuer à mobiliser des équipes dispersées géographiquement. Le phénomène n’est pas nouveau en soi : la gestion de projets supposait déjà souvent d’intégrer au processus de production des intervenants externes ou issus d’autres équipes de l’entreprise. Avec la banalisation du télétravail, l’enjeu de cohésion devient cependant encore plus pressant. Si la moitié de l’équipe travaille à distance, comment maintient-on la différence entre collaborateurs et intervenants ? Comment gère-t-on la coexistence de salariés autorisés à télétravailler avec d’autres qui ne le peuvent pas en raison de leurs tâches ? Comment entretient-on le sentiment d’appartenance à l’entreprise ?

La réponse, propre à chaque organisation et à chaque culture managériale, passe au minimum par la mise en place de codes de communication partagés, d’un agenda de réunions virtuelles ou présentielles régulières mais non invasives, d’un environnement RH et technologique qui favorise la collaboration et l’échange. L’enjeu est de parvenir à gérer la collaboration entre des salariés qui n’entretiennent pas exactement le même rapport à l’entreprise, qui n’en ont pas la même expérience concrète et quotidienne.

La gestion de l’information et de la communication

L’une des conséquences du travail hybride est l’éclatement de l’information en différents canaux. Ce risque existe déjà dans l’entreprise « géolocalisée », mais le télétravail l’accroît considérablement. Dans les services, le collaborateur peut vite se retrouver seul face à son ordinateur, à devoir trier les informations de sa messagerie, de son téléphone, éventuellement de l’intranet, du chat… Le cadre du bureau et la proximité de l’équipe tendent à assurer une priorisation « naturelle » de ces flux d’information, qui s’estompe avec le travail à distance.

Comme l’écrit l’expert RH suisse Mathias Baitan dans les colonnes de la Harvard Business Review, « Pour ne pas se retrouver accaparées par un flux massif d’informations inutiles, les entreprises devront mettre en œuvre des stratégies de gestion de l’information, précisant le cadre d’utilisation de ces outils et en leur attribuant un rôle spécifique : la messagerie pour les interactions asynchrones individuelles, l’intranet de l’entreprise pour diffuser des communiqués asynchrones de groupe, les outils de chat et de conférences virtuelles pour les échanges synchrones collectifs, par exemple ». L’enjeu est de parvenir à gérer au mieux la « charge cognitive » liée à la multiplication des canaux.

L’engagement des collaborateurs

Comment assurer non seulement la mobilisation des équipes, mais l’engagement des collaborateurs dans leur mission, dans le contexte du travail hybride ? Les craintes liées au télétravail, soupçonné par de nombreux managers de favoriser massivement la démobilisation, ont été pour l’essentiel largement battues en brèche par l’expérience de la crise. Plusieurs études ont montré un impact positif du télétravail sur la productivité : + 5 % en 2020 selon l’économiste américain Nicholas Bloom, voire + 22% selon l’Institut Sapiens. La moitié des dirigeants interrogés dans le cadre d’une enquête McKinsey estiment que le télétravail a accru l’efficacité des équipes ; seuls 15 % pensent le contraire. Dans l’ensemble, les collaborateurs ne « décrochent » pas. Mais entre « faire le job » et un véritable engagement, il y a une marge importante, que le manager a pour mission d’aider le salarié à franchir. Les méthodes sont les mêmes qu’en présentiel : reconnaissance, écoute, support technique et psychologique, accompagnement du parcours et de la montée en compétences… Le télétravail rend la tâche plus complexe : le risque existe de privilégier, sans même s’en rendre compte, les collaborateurs présents physiquement sur leurs collègues absents. Mais le travail à distance crée aussi un contexte favorable à l’acceptation, par le management, de l’autonomie du salarié.

La gestion des temps et des situations individuelles

Pour autant, le télétravail présente également ses risques propres, eux aussi mis en évidence par l’expérience. L’isolement, la perte en qualité des échanges, la dissolution du sentiment d’appartenance, les difficultés d’organisation, la surcharge d’information et de travail peuvent mettre certains salariés en difficulté. Le manager devra savoir mettre en place des processus pour réduire ces risques et pour identifier les problèmes le plus en amont possible lorsqu’ils surviennent.

Le droit à la déconnexion, en particulier, revêt une importance toute particulière en contexte de télétravail. La frontière entre vie privée et vie professionnelle, n’étant pas clairement matérialisée dans l’espace, tend à ne pas l’être non plus dans le temps. Significativement, le nombre de salariés en burn-out sévère a doublé entre 2020 et 2021, les managers étant d’ailleurs particulièrement touchés.

Le rapport au bureau

L’organisation hybride du travail transforme le rôle du bureau. Celui-ci devient un lieu de rencontre, d’échange, de réunions, tout en restant un lieu de travail pour au moins une partie des collaborateurs – par choix ou par nécessité. La configuration des lieux change, mais aussi le rapport qu’entretiennent les salariés et les managers avec l’espace de l’entreprise. Cette dimension est sans doute celle qui varie le plus suivant les entreprises, en fonction des choix RH et immobiliers qui auront été faits en amont.

Comment former les managers ?

A l’échelle d’une entreprise, mener à bien une telle transformation de la culture managériale constitue un véritable défi. L’offre de formation existe déjà, avec une certaine diversité d’approches et de formats. Difficile cependant de faire l’économie d’une élaboration au moins partiellement interne des contenus, tant le sujet touche aux spécificités de l’entreprise. Surtout, l’efficacité de la transformation reposera sur les modalités employées pour atteindre l’ensemble des managers.

On peut imaginer qu’au moins deux niveaux d’intervention seront nécessaires, quelle que soit la façon dont ils s’articulent dans l’expression :

  1. En discours commun sur la stratégie RH, les grands principes, la « Big Picture » ;
  2. Et une déclinaison opérationnelle pour chaque département ou service.

La conjonction du digital et de l’expertise permet aujourd’hui de construire ou d’adapter des contenus avec rapidité et pertinence, puis de les diffuser instantanément dans toute l’organisation. Que ce soit par le biais de ressources pédagogiques mises à disposition des managers, de modules de formation à distance ou de l’organisation de classes virtuelles, les moyens du digital learning sont à la hauteur de l’enjeu – à condition de savoir les mobiliser.

Les deux années écoulées ont démontré que le travail hybride pouvait être plus productif que le tout-présentiel. Une étude de la Banque de France va jusqu’à envisager que la banalisation du télétravail « pourrait aboutir à terme à une augmentation durable de la croissance potentielle via une accélération de la productivité ». Mais les auteurs de l’étude posent des conditions : « les effets du télétravail sur la productivité seront d’autant plus positifs et importants que cette forme de travail suscite à la fois l’adhésion des travailleurs concernés et celle du management, que l’ensemble des acteurs sont préparés et formés à ce mode d’organisation, et que le matériel et l’environnement de travail à domicile sont appropriés. » La capacité à former massivement et durablement les managers aux nouvelles configurations de travail constitue donc bien un véritable enjeu stratégique pour les entreprises.

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