Millennial: il futuro del lavoro è già qui

Si dice che i soldi non diano la felicità e per la generazione dei Millennial questa affermazione è più vera che mai. Nel mondo connesso di oggi, le priorità stanno cambiando e per i Millennial la realizzazione personale e la crescita professionale sono più importanti dello stipendio. La progressione di carriera è sempre più autodeterminata dai lavoratori stessi scegliendo a seconda della convenienza anziché rimanere fedeli per anni alla stessa azienda.

La nuova era dello sviluppo di carriera presenta diverse sfide per coloro i quali devono selezionare ruoli manageriali o di leadership e le aziende possono avere qualche difficoltà a trovare i candidati giusti.

Qual è la scelta giusta? Chi possiede le caratteristiche migliori per l’incarico? Chi è in grado di gestire un team? Se, da un lato, è semplice dare per scontato che nuovo management significhi nuove persone, le aziende per questi ruoli dovrebbero anche guardare al loro interno. Ma ora che le progressioni di carriera sono meno lineari che in passato, la sfida per le aziende è trattenere i talenti e mantenere elevati i livelli di interesse per il ruolo. Tempi e priorità cambiano e le aziende devono adattarsi per continuare a mantenere appeal verso i dipendenti attuali e futuri. Ovvero, per trattenere le persone e individuare i futuri leader, le aziende devono riflettere valori, atteggiamenti e stili di vita dei futuri collaboratori che chiedono gratificazioni immediate, libertà e di usare il proprio tempo saggiamente.

Entro sei anni i Millennial rappresenteranno il 50% della forza lavoro; in un momento in cui trattenere i talenti diventa sempre più difficile, sapere riconoscere in fretta in questo gruppo i potenziali leader e svilupparne le capacità è fondamentale.

“Sense of purpose” e flessibilità sul lavoro sono per i millennial più importanti che per le generazioni precedenti. Il “sense of purpose” viene definito in due modi: come essi possono contribuire in quanto persone ed “essere qualcuno” e quanto essi sono compatibili con le ambizioni dell’azienda. Pensando alla propria realizzazione personale, probabilmente si porranno domande quali “quanto è importante il mio lavoro?”, “qual è il mio ruolo nell’azienda?”. Ciò evidenzia la necessità di trasparenza rispetto al modo in cui gli obiettivi personali sono allineati con gli obiettivi aziendali.

Lato azienda, il Millennial Survey 2014 di Deloitte indica che il 60% degli intervistati ritiene che il “sense of purpose” sia parte dei motivi per cui scelgono i propri collaboratori. In questo senso, si tratta di capire come l’azienda si relazioni con il mondo esterno e quale contributo offra alla società.

Anche la flessibilità sul lavoro è importante per la realizzazione personale. Lo studio Millennials at Work di PwC dice che molti sarebbero disposti ad accettare meno denaro o ritardare una promozione pur di realizzare una organizzazione ideale del lavoro.

Le aziende moderne devono accettare la flessibilità. Consideriamo aziende come Virgin, Best Buy o Evernote che hanno adottato politiche di vacanze illimitate in base alle quali i dipendenti stessi stabiliscono quando e quanto andare in ferie purché si coordino con il loro team e abbiano raggiunto gli obiettivi. In questo modo, i Millennial vedono valorizzato il risultato del loro lavoro, non il tempo trascorso alla scrivania. La qualità del lavoro prodotto da un individuo non dovrebbe essere influenzata dalla sua personalità, ma spesso lo è. Molte aziende non riescono a vedere il valore dei propri dipendenti, colpiti in primis da quelli che sono più presenti o si mettono più in mostra. Non bisogna cadere nella trappola. Come la Generazione Y, anche la Generazione Z ha bisogno di un lavoro che ama ed ha aspettative e motivazioni diverse per il proprio percorso di carriera. Come può quindi un’azienda prendere questi tratti e trasformare i migliori giovani talenti nei leader di domani?

La principale responsabilità nello scoprire o sviluppare il potenziale dei dipendenti spetta ai manager di linea in prima istanza e alle risorse umane in seconda. Le risorse umane devono insegnare ai manager di linea a osservare le qualità e gli spazi di miglioramento di ciascun membro del team nonché a riferirle regolarmente in modo adeguato ed efficiente, non solo una volta all’anno. Nel frattempo le risorse umane, specialmente nelle grandi imprese, potrebbero non essere in grado di vedere regolarmente tutti i membri dello staff e ricevere feedback sulle loro performance o sul loro potenziale. Il ruolo delle HR consiste nel definire le strategie a lungo termine con adeguati piani di formazione, pianificazione delle successioni e revisione delle performance. A questo scopo, le HR necessitano di un punto di osservazione unico dei dipendenti: per vedere le performance, dove ci sia spazio per migliorare e quali azioni debbano essere attivate per sviluppare le loro competenze. I lavoratori Millennial sono ambiziosi. Secondo lo studio Millennial Survey 2014 di Deloitte solo il 28% dei Millennial ritiene che l’azienda stia utilizzando appieno le loro competenze e oltre la metà (53%) aspira a diventare il leader o un top manager dell’organizzazione.

Questi lavoratori non si accontentano di stare alla scrivania e guadagnare denaro. Vogliono crescere, investire tempo nell’acquisire nuove competenze e conoscenze necessarie al loro sviluppo. Laddove la formazione on-the-job era un tempo una questione di compliance, vediamo ora un passaggio a esperienze di apprendimento complesse che aiutano i dipendenti a crescere e coltivare i propri interessi, le passioni e gli obiettivi di carriera. Il desiderio di guidare gruppi di persone deve diventare una priorità per le imprese, se considerando che il 75% degli intervistati nell’indagine Deloitte pensa che l’azienda dovrebbe fare di più per sviluppare i suoi futuri leader. Ciò rappresenta una importante opportunità per quelle aziende che si stanno muovendo per sviluppare programmi di leadership all’avanguardia.

La gestione dei talenti è tuttavia il vero problema. La maggior parte dei Millennial vede nel proprio futuro molte diverse carriere: allora, perché non prevedere spostamenti all’interno dell’organizzazione, sia verticalmente sia orizzontalmente? Con la giusta formazione, i dipendenti saranno attrezzati per costruire collegamenti e conoscere l’azienda in modo olistico.

I top performer sono tipicamente persone ambiziose e aspirano naturalmente a una progressione di carriera. Questa progressione non deve però necessariamente avvenire in un’altra azienda se rendete possibile la mobilità interna. I manager dovrebbero incoraggiare e supportare i loro migliori talenti se si rendono conto che desiderano fare nuove esperienze in un’area diversa e premiarli. Per alcuni può essere un premio economico, per altri può essere maggiore flessibilità; in ogni caso i manager devono capire a cosa i loro migliori performer attribuiscono valore in un nuovo ruolo. Se il talento lavora bene e raggiunge gli obiettivi, provate a chiedere quale sia per lui la soluzione di lavoro ideale e vedete se potete adattare il ruolo al suoi valori. La formazione continua porta a un miglioramento costante e anche gli elementi più brillanti devono sviluppare le proprie competenze per essere dei buoni leader. Assicuratevi che i dipendenti abbiano la possibilità di seguire seminari o corsi di formazione: anche se ciò costa denaro sarà sempre meno di quello necessario per sostituirli. I migliori talenti hanno bisogno che le loro capacità siano riconosciute, ma è indispensabile considerare anche le aree di miglioramento.

Le persone più ambiziose useranno critiche costruttive per migliorarsi e capire come avvicinarsi alla prossima promozione attraverso il miglioramento delle competenze. Nessun dipendente sarà mai ispirato da un manager mediocre, quindi i manager devono fornire una direzione chiara e degli obiettivi, essere onesti e cercare di risolvere i problemi rapidamente. Assicuratevi che siano severi verso i dipendenti più pigri e premino quelli che rendono di più. Dopo tutto i dipendenti “tossici” non aiutano a trattenere i veri talenti.

I dipartimenti HR devono liberarsi dei dipendenti che spingono i migliori talenti ad andarsene. Nel nostro report Toxic Employees in the Workplace forniamo esempi pratici di dipendenti deleteri: sono quelli che non aiutano gli altri, sono costantemente in ritardo e inaffidabili. A causa loro, cresce del 54% la possibilità che i colleghi più validi se ne vadano con un conseguente aumento fino a tre volte dei costi di selezione e assunzione per le aziende. Il report dice che l’effetto nefasto dei dipendenti deleteri si fa sentire tanto nelle grandi quanto nelle piccole imprese e che i dipartimenti HR dovrebbero stare all’erta di fronte a chi si autoproclama ligio alle regole, a chi ripone eccessiva fiducia nelle proprie abilità tecniche, a quelli che privilegiano la quantità di lavoro rispetto alla qualità: questi sono coloro i quali si riveleranno con maggiore probabilità persone deleterie.

Sebbene non esista una strategia a prova di bomba per trattenere i talenti e creare buoni leader, vi sono azioni come quelle fin qui descritte che possono dare ai dipendenti le migliori chance possibili. Quello che la ricerca dimostra è che le organizzazioni devono cambiare oggi per essere desiderabili da parte dei candidati più giovani che saranno la futura spina dorsale dell’azienda. Il cosiddetto “futuro del lavoro” è già presente, non rischiate di perdere le persone migliori a causa di una strategia obsoleta.