Muchos equipos cuentan con menos integrantes que de costumbre como consecuencia de la Gran dimisión. Mientras algunas empresas tienen dificultades para rellenar vacantes, otras frenan la contratación debido a la preocupación por una posible recesión.
Se trata de un momento duro para los empleados que sí permanecieron. Una encuesta de SHRM de 2021 reveló que aquellos que se mantuvieron acusan sobrecargas en el trabajo, soledad y falta de aprecio de sus empleadores: más de un 30 % de ellos tiene dificultades para mantenerse al día con el trabajo adicional, y un porcentaje similar siente una menor lealtad hacia sus empleadores. Además, más de la mitad cuestiona si recibe un salario suficiente.
En otras palabras, los empleados que han permanecido donde muchos otros han abandonado están en alto riesgo de agotamiento.
¿Cómo pueden respaldar las empresas a esos empleados leales? ¿Cuáles son los beneficios más interesantes para ellos? ¿Cómo podemos crear un lugar de trabajo más resiliente, especialmente contra el agotamiento?
Aquí mostramos siete pasos que pueden dar las empresas para prevenir el agotamiento de los empleados en el lugar de trabajo que han permanecido con ellas:
1. Crear una cultura de seguridad psicológica
Para poder cuidar la salud mental de los empleados, el primer paso debe ser hablar abiertamente sobre ella en el trabajo. Si los superiores, los líderes y los profesionales de RR. HH. dan prioridad a tratar con franqueza la salud mental, es más probable que los empleados busquen ayuda cuando la necesiten —algo que, a su vez, reducirá su riesgo de agotamiento. Ejemplos de qué hacer:
- Enviar un boletín con regularidad a los empleados para mostrar los beneficios del bienestar
- Crear talleres de grupos pequeños sobre los síntomas del agotamiento y las formas de reducir el estrés en el lugar de trabajo
- Convertir en hábito el que los superiores comiencen todas las reuniones comprobando el estado emocional de todo el mundo, además del profesional
2. Animar a los superiores a mostrar empatía
Una investigación del Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) reveló que "la forma en que se gestiona al personal sigue siendo una de los desencadenantes de estrés más frecuentes en el trabajo", Según Jennifer Moss, autora de “The Burnout Epidemic” ["La epidemia del agotamiento"], los empleados con riesgo de agotamiento son los que más beneficio obtienen de los superiores que muestran empatía.
Para que los superiores muestren su empatía de forma que sea bien recibida por los subordinados directos, pueden:
- Preguntar a los empleados por ellos —no solo por sus proyectos y tareas en el trabajo
- Escuchar a los empleados con empatía, incluso cuando lo que comenten resulte inapropiado
- Emprender acciones en respuesta al feedback para evitar el riesgo de que nuestras palabras se consideren vacías
Moss da los siguientes ejemplos de empatía en acción: un superior que decide reducir las entregas de su equipo. De esta manera, dejan de sentir presión para trabajar los fines de semana; otro superior que establece un foro de padres para dar con los miembros del equipo que han tenido hijos y que realmente necesitan prosperar en el trabajo. La empatía en acción permite a los empleados disfrutar de sus vidas laborales y previene el agotamiento.
3. Ofrecer recursos para la gestión del estrés, mindfulness, meditación y coaching
Los recursos de formación pueden ayudar a los empleados a dar pasos proactivos para gestionar su propio estrés y evitar el agotamiento. Algunos recursos de utilidad incluyen:
- Una descripción concreta del agotamiento en el lugar de trabajo
- Técnicas de gestión del estrés
- Consejos para generar resiliencia en el lugar de trabajo
- Desarrollo de habilidades para la gestión del tiempo y de los proyectos
- Información sobre cómo comunicarse con confianza
Los superiores pueden dar su apoyo a este proceso animando a los empleados a acceder y solicitar estos recursos a diario.
4. Formar a los superiores sobre cómo orientar y ofrecer asistencia a los empleados
El informe de CIPD reveló que solo el 38 % de las organizaciones ha formado a sus superiores para mantener discusiones sensibles acerca de la salud mental y el bienestar con sus subordinados directos. Por tanto, menos del 30 % de estos superiores sienten la seguridad de poder detectar los signos de alerta del agotamiento de manera temprana. Qué hacer para mejorar estos datos:
- Proporcionar a los superiores la formación necesaria para discutir temas sensibles con los empleados.
- Asegurarse de que las directrices que se proporcionan a los superiores sobre cómo llevar a cabo una comprobación semanal incluyen información sobre los signos de un posible agotamiento e indicaciones sobre qué hacer si un subordinado directo parece sufrir problemas de estrés o sobrecarga laboral.
- Ofrecer a los superiores formación sobre coaching y mentoring para ayudar a los subordinados directos a identificar el origen del estrés y abordarlo.
- Animar a los superiores a "ser los primeros en ponerse la mascarilla de oxígeno" para dar ejemplo de los comportamientos deseados a la hora de ayudar con la salud mental: tomarse días de vacaciones, utilizar los días de baja cuando son necesarios y cuidar del tiempo libre.
5. Observar cuidadosamente la experiencia del empleado
La sobrecarga laboral no es lo único que genera agotamiento. Según la consultora de formación y desarrollo Ceci Mansilla, el agotamiento a menudo puede estar causado por la falta de autonomía, un reconocimiento e incentivos insuficientes, soledad y aislamiento, y la falta de conexión entre los valores de empleador y empleado.
Eliminar esas causas potenciales de agotamiento entre los empleados que han permanecido implica observar más de cerca sus trayectorias al completo y tener en cuenta las siguientes cuestiones:
- ¿Ha revisado su sistema de gestión del rendimiento para que tenga en cuenta la reducción de personal de la nueva estructura del equipo?
- ¿Ha desarrollado métodos para fomentar un sentido de comunidad entre los empleados remotos e híbridos?
- ¿Entienden los empleados claramente cómo contribuyen sus trabajos a la consecución de los objetivos generales de la empresa?
- ¿Ha comunicado de forma efectiva la misión y los valores de la empresa?
- ¿Tiene en marcha un sistema de feedback continuo en dos direcciones?
6. Evaluar y optimizar la distribución de la carga de trabajo
Una de las formas más efectivas de prevenir el agotamiento es garantizar que los empleados tienen una carga de trabajo realista. Se pueden dar estos pasos para conseguirlo:
- Fijarse en cómo se redistribuyeron las tareas y proyectos que dejaron atrás los empleados que abandonaron la empresa
- Vigilar los equipos que se han quedado mucho más escasos de personal e identificar situaciones en las que un empleado ahora asume cargas de dos o más puestos
- Animar a los superiores a solicitar feedback a los empleados sobre cargas de trabajo y fechas de entrega
- Procurar optimizar la distribución del trabajo asignando tareas a los empleados con experiencia o puntos fuertes notables
- Comunicar con sinceridad y transparencia cuánto tiempo puede que tengan una mayor carga de trabajo los empleados —incluso las malas noticias son mejores que ninguna
7. Centrarse en los beneficios de la salud mental y el bienestar
Los estudios revelan que muchas empresas no cubren la necesidad, cuando muchos de los empleados de hoy día desearían que se facilitaran más medidas para apoyar su salud mental. De forma más concreta:
- Más de dos tercios (el 69 %) de los empleados demandan un programa de bienestar en el lugar de trabajo, cuando solo el 29 % de los empleadores lo ofrece.
- Los programas de bienestar económico son esenciales para el 73 % de los empleados pero solo los ofrece el 28 % de los empleadores.
- El 71 % de los empleados valora los programas de asistencia al empelado, pero solo el 30 % de los empleadores los ofrece.
En otras palabras, los empleados piden ayuda a sus empleadores, pero la mayoría de ellos los están desatendiendo. Para evitar este error, busque formas de reasignar el presupuesto destinado a beneficios para el empleado centrándose en iniciativas de bienestar. Podrá reducir el riesgo de agotamiento dando prioridad a los beneficios que puedan tener un efecto inmediato en los empleados con dicho riesgo, por ejemplo:
- Programas de coaching y mentoría
- Un día adicional de vacaciones pagadas
- Horario de trabajo flexible o la opción de teletrabajar
También podría contemplar beneficios que ayuden a los empleados a afrontar factores de estrés externos, como por ejemplo:
- Ayuda económica para el cuidado de hijos
- Ayuda económica para los viajes
- Asistencia para divorcios
- Recursos y asesoramiento para la planificación económica
- Presupuestos para oficinas domésticas de empleados híbridos y remotos
- Acceso a proveedores de atención a la salud mental y profesores de meditación
Asegúrese de ayudar a sus empleados más fieles
Los empleados que se quedaron cuando sus compañeros dejaron la empresa son los que más conviene mantener, por lo que resulta esencial premiar su lealtad invirtiendo en su bienestar y dando pasos proactivos para mitigar el riesgo de que sufran de agotamiento. Al hacerlo, no solo frena la elevada tasa de rotación de personal, sino que también crea un lugar de trabajo más resiliente y alentador en el que los empleados puedan prosperar —incluso en momentos difíciles.
Recursos relacionados
¿Quieres seguir aprendiendo? Explora nuestros productos, las historias de nuestros clientes y las actualidades del sector.
Historia de cliente
La cultura del aprendizaje como herramienta para mejorar el desempeño:
El modelo industrial del siglo XX se basó en grupos de habilidades relativamente estables que era necesario enseñar a los empleados actuales y futuros a gran escala. Las herramientas estaban diseñadas para durar un largo tiempo, y las habilidades se volvían obsoletas con relativa lentitud. Se brindaban capacitaciones, y las empresas eran productivas. Actualmente, las tecnologías, las prácticas y las expectativas cambian con demasiada rapidez como para mantener esta división de tareas. El aprendizaje debe tener lugar en todos los niveles y en todo momento dentro de la empresa. Cornerstone habló sobre este cambio con dos personas que trabajan en industrias muy diferentes: Jean-Charles Noirot de Sopra Steria, una empresa de servicios, y Sirikit Beri de Axens, una empresa manufacturera.
Historia de cliente
La cultura formativa es clave para aumentar el rendimiento: caso de éxito de Sopra Steria y Axens
El modelo industrial del siglo XX se basaba en una serie de habilidades relativamente fijas que se enseñaban a gran escala a empleados existentes y futuros. Las herramientas debían durar mucho tiempo, por lo que las habilidades quedaban anticuadas a un ritmo relativamente lento. Se impartía formación y las empresas eran productivas. Sin embargo, hoy en día, las tecnologías, las prácticas y las expectativas cambian tan vertiginosamente que es imposible continuar con esa dinámica de trabajo. Ahora, se debe impartir formación en todos los niveles y de forma continua dentro de las empresas. Cornerstone ha charlado sobre este cambio con dos personas que trabajan en sectores muy distintos entre sí: Jean-Charles Noirot de Sopra Steria, una empresa de servicios, y Sirikit Beri de Axens, una empresa de fabricación.
Publicación de blog
Maximice su propuesta de valor del empleado con la movilidad del talento
Cuando la competición por el mejor talento es tan feroz, una propuesta de valor atractiva para los empleados puede marcar la diferencia entre una organización y la competencia. Una propuesta de valor del empleado engloba recompensas y beneficios exclusivos que los empleados reciben por sus habilidades, capacidades y experiencia.