Historia de cliente

Spotlight på Deutsche Post DHL och Alstom: Satsning på kompetensledda karriärer som drivs av AI

Historiskt sett har kompetensutveckling skett via lektioner i klassrumsstil som ofta är breda och generaliserade för att göra dem mer lockande för många olika branscher. Denna metod fungerar inte i dagens värld – vi behöver snabbare vidare- och omutbildning, vi behöver den vid rätt tidpunkt, i rätt sammanhang och vi vill att dessa kompetenser ska kunna användas i våra existerande roller och i en nära framtid.

Det franska multinationella mobilitetsföretaget Alstom och logistikjätten Deutsche Post DHL (DPDHL) har båda använt artificiell intelligens (AI) för att förbereda sin arbetsstyrka för framtiden. De fokuserar på sina existerande kompetensklyftor och syftar till att uppmuntra sina medarbetare att vidareutbilda sig och ta ansvar för sina egna karriärer.

Vilka är utmaningarna och varför välja AI för HR för att lösa dem?

För både DPDHL och Alstom är huvudutmaningen tvåfaldig:

  • Att manuellt försöka hantera en intern marknadsplats är tidskrävande och svårt att skala. Att mata in en så stor mängd personuppgifter manuellt innebär att den snabbt skulle bli inaktuell.
  • Spridningen av deras arbetsstyrkor gör traditionell utbildning opraktisk. Att försöka erbjuda utbildning till så många anställda i både olika roller och olika länder var nästan omöjligt.

Tack vare den AI-drivna talangplattformen från Cornerstone kan dessa företag rationalisera sina medarbetar- och kompetensdata och göra dem konkreta och användbara. Med hjälp av plattformen har organisationerna skapat en intern marknadsplats där medarbetarna kan skapa profiler som visar deras färdigheter och kompetenser, och även de kompetenser de vill skaffa sig.

Med informationen som matades in i plattformen kunde båda organisationerna sedan erbjuda personanpassad utbildning, förbereda utvecklingsprogram, ge synlighet och en tydlig karriärväg med möjligheter till rörlighet inom företaget. Dessa medarbetarprofiler gör det också lätt för de två HR-teamen att identifiera kompetensluckor inom sina arbetsstyrkor, samt hitta lämpliga medarbetare att utbilda för att fylla dessa.

”En av de stora utmaningarna vi har ställts inför var hur vi introducerar en kompetensontologi”, säger Meredith Wellard, VP, Group Learning, Talent and Platforms på Deutsche Post DHL. “Jag tror att här har några av de AI-baserade verktygen verkligen förändrat vår värld genom att vi nu kan börja att –bara genom att klicka på en knapp – identifiera vad som kan bli nästa karriärsteg för en flygplatshanterare eller arbetsledare på ett lager och se vilka kompetenser de har som kanske är överförbara till andra delar av verksamheten.”

Hur drar anställda nytta av en AI-driven talangplattform?

Med en AI-plattform kan medarbetarna skapa profiler som tydligt beskriver deras styrkor, samt identifiera områden för potentiell utveckling. De kan också se karriärmöjligheter inom sitt företag, inklusive de kompetenser de behöver för att avancera i sina karriärer och de utvecklings- och utbildningsalternativ som finns tillgängliga för att hjälpa dem att förvärva och bemästra dessa kompetenser. Denna insyn i talangmobilitet och tillväxtmöjligheter ökar motivationen och engagemanget bland anställda eftersom de kan utvärdera sig själva för olika roller och skapa sin egen, personliga karriärplan.

Användningen av medarbetarprofiler avlägsnar också förutfattade meningar tidigt i anställnings- och befordringsprocesserna, eftersom anställda kan ses utifrån deras kompetens snarare än baserat på demografisk information.

Hur reagerade medarbetarna på introduktionen av en AI-driven talanglösning?

På Alstom var medarbetarna till en början nervösa rörande AI. Begreppet ”artificiell intelligens” var obekant och skrämmande. För att övervinna denna nervositet genomförde HR-teamet en konceptvalidering för att visa personalen att AI inte är det ”stora teknikmonstret” från Hollywood-filmer, utan snarare en möjlighet att stödja deras egen utveckling. Medarbetarna gavs också kontroll över sina uppgifter och fick välja om de ville mata in dessa uppgifter eller inte.

På DPDHL var medarbetarna entusiastiska över möjligheten att deras kompetens skulle bli mer synlig inom hela organisationen. Med maskininlärning för att förbättra personanpassning kände sig anställda mer värderade eftersom föreslagna utvecklings- och karriärmöjligheter var skräddarsydda för deras individuella behov och intressen.

Vad är det slutliga målet för Alstom och DPDHL?

På Alstom anser HR-teamet att kompetens måste stå i fokus från anställning till pensionering så att medarbetarna ser att personlig utveckling och karriärtillväxt inte längre behöver uppnås genom att flytta från företag till företag. Istället kan Alstom genom att utnyttja AI:s styrka underlätta personers tillväxt och utveckling inom ett företag.

”Ett av våra huvudmål med AI och kompetenshantering är att ge medarbetarna en transparent marknad där de har rätt nivå av information och verktyg för att förbereda sina långsiktiga karriärambitioner”, säger Julia Maria Carvalho, HR-projektledare HRIS på Alstom. ”AI hjälper oss att förbereda för framtida utmaningar genom att rationalisera HR-information, data och insikter så att den är påtaglig och tillgänglig för medarbetare överallt.”

DPDHL hoppas att medarbetare, med de möjligheter som AI erbjuder, kan se ett jobb för livet där den inre marknaden är starkare än den externa. Företaget ser fram emot att kunna förbättra sina rekryteringsmetoder med riktade, kompetensbaserade anställningar genom den AI-drivna plattformen där kompetens är den nya valutan och information är inträdespriset.

Hör mer om AI-driven kompetensutveckling på LearnTech 2022, 4:e – 5:e maj i London Anmäl dig till konferensen för att höra Meredith Wellard och andra diskutera varför en tydlig förståelse för kompetens kan hjälpa organisationer att bättre definiera vad de behöver för att lyckas, hur medarbetare kan känna till och hantera sina egna kompetenser bättre och var de kan utvecklas för att uppfylla både organisationens mål och sina egna personliga karriärmål.

Boka ditt konferenspass här. Cornerstone-teamet ser också fram emot att diskutera dina specifika kompetenshanteringskrav i rum N1-N7 i monter G10. Vi ses på LearnTech 2022!

Related Resources

Want to keep learning? Explore our products, customer stories, and the latest industry insights.

Taking A Company-Wide Approach to Learning & Development

Publicación de blog

Taking A Company-Wide Approach to Learning & Development

There’s a lot of coordination that goes into a company’s learning and development programming, from identifying skills gaps and creating engaging content to scaling initiatives company-wide. And because there’s so much complex planning involved, organizations can sometimes get caught up in the details, and overlook how L&D fits into broader organizational goals. A recent survey—titled "The Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change"—from Cornerstone People Research Lab (CPRL) and the Human Capital Institute (HCI) found that only 55% of organizations believe their L&D programs are well-aligned with their company’s overarching strategy. But CPRL and HCI’s survey reveals two logical ways to overcome this challenge. First, there’s a need for L&D executives to participate in strategic conversations around organizational goals to ensure that L&D planning aligns with broader business plans. And second, it’s important to share responsibility for learning effectiveness. If facilitating continuous learning is a part of everyone’s role, it becomes easier to integrate it organization-wide. Promote Cross-Departmental Collaboration and Responsibility To better align L&D efforts with overarching business goals, learning executives have to participate in strategic conversations about organizational direction. For instance, when business leaders gather to discuss goals and KPIs for the coming year or quarter, HR and L&D leaders should be involved in those conversations. And the opposite is also true: Business leaders need to help direct the learning outcomes framed against those goals. According to the "Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change" survey from CPRL and HCI, only about half (51%) of learning leaders report being involved in these discussions. During these business planning discussions, it’s important to establish accountability, especially among people managers. CPRL and HCI found 67% of people managers report being involved in the creation of content, but only 47% are involved in the accountability for the results. By holding more people accountable to the success of L&D programs, it can be easier for a company to spot pitfalls or opportunities for improvement. It creates shared goals for measuring effectiveness, and establishes a process for making changes. For example, by getting people managers involved in L&D initiatives, L&D leaders can work with them to get a better understanding of a specific team’s skill gaps or what reskilling or new skilling solutions will work best for them. All leaders in an organization, in fact, should be eager to participate and own their team’s newskilling, reskilling or upskilling efforts. Ask a people manager in the IT department to reiterate the importance of learning to their team, and track the amount of time their employees spend on learning content. This approach will not only create a shared commitment to continuous learning, but can also help leaders outside of L&D and HR get a better idea of what content or formats work best for their teams and recommend adjustments accordingly. Continuous Learning Is Everyone’s Responsibility Aligning overarching business plans and strategy with learning and development efforts can improve each’s efficacy. The more cross-departmental collaboration that exists, the more information that HR and L&D leaders have about their workforce and its needs, strengths and weaknesses. And with more accountability, all stakeholders in an organization can become more involved in ensuring the successful partnership between L&D and a company’s overall strategy. To learn more about the findings from Cornerstone’s "The Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change" survey and its recommendations for using cross-departmental collaboration and accountability to help with L&D efforts, click here to download and read the full report.

Why supporting neurodiversity is essential for any successful workforce today

Publicación de blog

Why supporting neurodiversity is essential for any successful workforce today

When we think of diversity in the workforce, we typically think of it along the lines of race, religion, sexual orientation or gender. But focusing only on those four is its own sort of constraint. To truly create a successful and diverse workplace, you need to ensure you're also embracing neurodiversity too. Understanding neurodiversity In the late 1990s, a single mother in Australia named Judy Singer began studying Disability Studies at University of Technology Sydney. Her daughter had recently been diagnosed with what was then known as “Asperger’s Syndrome,” a form of autism spectrum disorder. As she read more and more about autism as part of her studies, Singer also suspected that her mother, and she herself, may have had some form of autism spectrum disorder. Singer describes crying as she realized that her mother, with whom she'd had a tumultuous relationship throughout her childhood, wasn’t purposefully cold or neurotic as she had thought. She just had a different kind of mind. In her honors thesis, Singer coined the term “neurodiversity.” For Singer, people with neurological differences like autism spectrum disorder, attention deficit hyperactivity disorder (ADHD), or dyslexia were a social class of their own and should be treated as such. If we are going to embrace diversity of race, gender, religion, sexuality, etc., then we must embrace a diversity of the mind. The following video is an excerpt from the "Neurodiversity" Grovo program, which is available in the Cornerstone Content Anytime Professional Skills subscription. Neurodiversity in today's workplace Recently, neurodiversity has become a trendy term in diversity, equity, inclusion, and belonging spaces. And many organizations are working to hire more neurodivergent people, as well as give them opportunities to thrive at work. That’s why, at Cornerstone, we recently produced a series of lessons on neurodiversity. If your organization hasn’t prioritized neurodiverse inclusion yet, here are some reasons why it both supports your people and organization. 1) Neurodivergent people are underemployed Neurodivergent people, especially people with autism, are widely under-employed, regardless of their competence. In the United States, 85% of college graduates with autism are unemployed. According to a 2006 study, individuals with ADHD have higher rates of unemployment than individuals without. However, there is no evidence that neurodivergent people are less competent or less intelligent than neurotypical people. Organizations are missing out on talented people. 2) Neurodivergent people are more common than you may think Neurodiversity manifests in many different ways. It can encompass autism spectrum disorder, ADHD, dyslexia, dyspraxia, dyscalculia, Tourette syndrome, and many other conditions. And as scientists have learned more about what makes someone neurodivergent, they're identifying more and more people. According to the World Health Organization, 1 in 160 children have some form of autism spectrum disorder. The Centers for Disease Control and Prevention estimate that 1 in every 162 children have Tourette Syndrome, and roughly 8 percent of children under 18 have attention deficit hyperactivity disorder, or ADHD. And that's just children. How many adults, like Judy Singer's mother, have struggled their whole lives without a diagnosis? People who are neurodivergent are everywhere. Diverse organizations are stronger Diverse organizations and teams not only have better financial returns than less-diverse ones, but they also perform better. Having the different perspectives presented by people who are neurodivergent can help your team solve more difficult problems. Different perspectives and different ways of thinking lead to creativity and innovation.

Why Selecting a Leadership Development Program Is Way Too Complicated

Publicación de blog

Why Selecting a Leadership Development Program Is Way Too Complicated

Many organizations face a leadership gap and cannot find the talent needed to grow. We could blame the retiring baby boomer phenomenon, the free agent nation, or the lack of investment made in developing leaders. But since blame is a lazy man’s wage, I will not entertain that debate because there are too many options out there for developing leaders. There are many leadership development programs in the market. In minutes, with a simple Internet search or over coffee with your head of human resources, you can discover myriad high-quality leadership development programs that you could use in your organization to develop leaders. The problem is not finding a good program, but in choosing one. Answer the Right Questions So how does one choose? The problem we face in evaluating leadership development programs is that we get caught up in evaluating the content rather than asking a simple question, "What do we want our leaders to be able to do?" Each organization is unique in how it answers this question. And that is where the secret lies. If an organization can select a program that matches the answer to the question above, the selected program will likely be the right one. After all, each leadership development program is very good in some way. It is not so important which one you select. It is important that you use the one you select. In other words, the key is to not let it become another un-opened binder on the bookshelves of your management team. Be An Effective Leader Let me give you an example: If an organization’s answer to the question above is, "We want our leaders to be proactive and focused on the things that drive results," your choices are narrowed down to only a few programs that would deliver on that answer. And if I had to pick one program that would deliver on that answer, without hesitation, I would choose, "The Effective Executive" by Peter F. Drucker. It is a classic, and all five of the behaviors of effective executives taught in the book remain vital skills that any leader should practice if he or she wants to be effective in his or her organization. In the book, Drucker teaches that effective executives: Know where their time goes Focus on contribution and results Build on strengths Concentrate on first things first Make effective decisions This is not a book review or a plug for "The Effective Executive," though I do believe if you had to choose one set of skills to teach your leadership, it would be the five from Drucker’s book. This is a challenge for every organization to simplify the selection of leadership development programs, and ask, "What do we want our leaders to be able to do?" Answering this question clearly will help you choose the right program. After all, many programs are excellent. The secret to success is not in which program you choose, but that you get people to apply the program you choose. Photo: Can Stock

Programa una consulta personalizada

Habla con un experto de Cornerstone sobre cómo podemos apoyarte con las necesidades de gestión de personal de tu organización.

© Cornerstone 2022
Información legal