Redaktörens val

Forskning

Redo att möta framtiden: En guide för talangledare som formar den nya arbetsvärlden

Upptäck mer om Cornerstone

Läs om hur vi kan hjälpa din organisation att attrahera, utveckla, behålla och hantera talanger för att maximera affärsresultaten.

Senaste publikationerna

Blockchain kan stoppa CV-lögnerna

Blogginlägg

Blockchain kan stoppa CV-lögnerna

Om jag säger blockchain, då säger du bitcoin - eller hur? Men om jag säger blockchain inom HR - vad säger du då? Blockchain är teknologin som ligger bakom bland annat kryptovalutor, men den riktigt spännande användningen av blockchain hittar vi någon helt annanstans. Hela teknologin bygger på att data dokumenteras i block som länkas i en kedja där informationen inte kan ändras. Det har stor potential inom så vitt skilda områden som att rösta i allmänna val,i patientjournaler till att spåra var vår mat kommer från. Det kan också användas inom en rad HR-områden, bland annat för att på ett transparent och säkert sätt dokumentera kvalifikationer och erfarenhet i ett CV. Undersökningar från Stockholms Handelskammare visar att närmare 60% av kandidaterna inte är sanningsenliga i sitt CV. Undersökningen visade också att hela 43%, dvs fyra av tio företag valt att inte gå vidare med rekryteringen av en kandidat pga felaktiga uppgifter eller att det vid en bakgrundskoll visat sig att de undanhållit information. Gör en Google-sökning på att “ljuga på CV” och det står klart att det finns någon slags gråzon där det är OK och till och med önskvärt att “försköna” för att få det där eftertraktade jobbet. Någonstans går det en gräns, men var den gränsen finns är inte klart så den som ljuger tar en stor risk. Slut på “Fake it till you make it” De senaste årens “fake it till you make it” attityd har inte hjälpt. Flera dramadokumentärer om, mer eller mindre lyckosamma, bedragare som Netflix “Inventing Anna”, förmedlar bilden av att det är OK att bete sig så här, kanske är det till och med önskvärt att tänja på gränserna för att nå dit man vill. Att som arbetsgivare ta referenser och kontrollera fakta i CV har därför aldrig varit så viktigt som nu, och det har därför blivit stor business. Många företag lever gott på att kolla sanningshalten i det som står på jobb-sökare CV. Lösningen finns i blockchain. Då kan ett CV innehålla kontrollerad och autentiserad information från utbildningsinstitutioner eller tidigare arbetsgivare. Information som inte går att förfalska. Det ger dessutom alla jobbsökande samma möjligheter då kvalifikationer beskrivs på ett mer objektivt sätt och där tyngden inte läggs på en viss kvalifikation eller erfarenhet. Blockchain har dessutom en viktig länk till personlig integritet och GDPR. Jobbsökande kan se vart deras ansökan och CV tar vägen i ett företag, vem som får tillgång till informationen och de kan styra hur länge ett företag har tillgång till informationen. Fördelarna för arbetsgivaren är också många. De slipper inte bara lägga pengar på kostsamma kontroller. Med blockchain ökar möjligheterna att på ett mer träffsäkert sätt matcha kompetens till jobb. I en värld som förändras snabbt är det en stor fördel som kommer att driva på utvecklingen ytterligare.

Det här har Cornerstone åstadkommit under Q2

Blogginlägg

Det här har Cornerstone åstadkommit under Q2

Första kvartalet 2022 var riktigt framgångsrikt för Cornerstone. Du kanske har läst vår bloggpost om allt vi genomförde då. Nu kan vi berätta att andra kvartalet till och med överträffat de höga förväntningar vi hade i slutet av Q1. Det senaste kvartalet 2022 har allt handlat om tillväxt. Vi ökade antalet medarbetare, vår funktionalitet, vår expertis och vi höjde våra ambitioner. Här är bara några exempel på vad vi gjort under Q2: Avslöjade nya spännande branschtrender. Utökade våra team och deras kompetens. Säkrade spännande kontrakt med och för våra kunder. Fick genomgående positiva erkännanden från globala branschexperter. Allt detta bidrog till att stärka vår position som en ledare inom lärande, kompetensutveckling, innehåll och AI-drivna upplevelser för medarbetare. Och det finns ännu mer att berätta om Q2. Nya spännande trender inom lärande och utveckling Vi inledde kvartalet starkt med att publicera vår andra globala forskningsstudie, Thriving in the Global Skills Shortage: Your Path Through the Wilderness. Rapporten satte fokus på organisationstrender i relation till kompetensutveckling. Framförallt undersökte vi den ökande klyftan mellan arbetsgivares och medarbetares förtroende för organisationens förmåga att leverera relevant kompetensutveckling. Vi lever dessutom i en tid då det råder allt större oro kring bristerna på kompetens och talang, vilket gör undersökningen extra intressant. De tre viktigaste resultaten från vår forskning var: Arbetsgivare och medarbetare är inte helt överens om hur kompetens ska prioriteras. Medarbetare är inte övertygade om att deras organisationer prioriterar framtidens kompetenser. Skillnaderna i förtroende mellan grupperna minskar eller ökar beroende på hur stark organisationen är ur ett affärsperspektiv. Cornerstones CEO Himanshu Palsule summerade det bäst. Han beskrev forskningsresultatet som ett bevis på “att organisationer och dess medarbetare ser kompetensutveckling som en allt viktigare faktor för att skapa en framgångsrik gemensam framtid.” Fortsatt fokus på expansion Under andra kvartalet förvärvade vi ett företag och bestämde oss för att förvärva ytterligare ett. Vi accelererade alltså verkligen vår tillväxtagenda. I och med genomförandet av förvärvet av EdCast visade vi tydligt vår intention att revolutionera hela landskapet kring lärande och kompetensutveckling. Våra båda team är enade och vi har gemensamma mycket ambitiösa mål för att lösa de viktigaste behoven vi ser idag, både hos talanger och företag. Vi ser verkligen fram emot att förverkliga våra visioner. Cornerstone och EdCast-teamen drog genast igång arbetet och presenterade en spännande Zoomintegration som bäddar in lärande och utbildningsverktyg och driver på produktivitet och fortbildning. Så vad kommer efter genomförandet av ett förvärv? Jo, att planera för nästa förstås. Efter att ha genomfört förvärvet av EdCast berättade vi om våra planer att förvärva SumTotal. Det är för tidigt att prata om detaljer, men det här partnerskapet kommer att ge avsevärda förbättringar för våra kunder när det gäller att identifiera och utveckla framtidskompetenser, engagera och utveckla medarbetare och skapa agila organisationer. EdCast och SumTotal var inte de enda nykomlingarna hos Cornerstone. Vi välkomnade dessutom två framgångsrika ledare till vår ledningsgrupp: Ryan Courson utnämndes till Cornerstones chief financial officer. Rolig fakta om Ryan! Han var tidigare en av de yngsta CFO:erna för ett listat företag, Seaspan Corporation. Carina Cortez kom också till Cornerstone under kvartalet, till rollen som chief people officer. Hon var tidigare CPO på Glassdoor och för med sig en unik insikt i vikten av utveckling och en stark företagskultur. Kundframgångar i hela världen Q2 var inget undantag när det gällde att hjälpa våra kunder vara framgångsrika. Våra insatser avspeglas i deras utökade partnererbjudanden, expanderande relationer och nya kunder. Nedan är bara några av våra kunder som upplevde framgångar med hjälp av Cornerstone under kvartalet: Smith and Nephew CDN UNHCR META O’Neal Allegis Group AmeriHealth Caritas Viking Group Inc. Americold Logistics Indiana Packers Corporation The National Bank of Indianapolis Ziggy’s Home Improvement Vital Farms Vensure Employer Services Nya kunder som upplever framgång tillsammans med Cornerstone: Grammar AG ASML Chewy Texas Commission TOI Management Många fler kunder fick dessutom utmärkelser för sina framgångar. Vi vill särskilt nämna Suntory Holdings, Cardinal Health, DPDHL, och Estee Lauder Companies för stora framgångar i 2022 Chief Learning Officer Learning Elite Awards. De uppmärksammades för sina framstående resultat inom fem områden: lärande och utvecklingsstrategi, ledarskap, genomförande av lärande, resultat av lärande och affärsresultat. Vi är bara glad att vi får vara med på deras resa. Det var inte bara våra kunder som vann under Q2 Att det går bra för våra kunder är en vinst för oss. Men vi är också tacksamma för uppskattning från branschen och det fick vi verkligen, både från branschexperter och i olika rapporter: Utmärkelse som en Strategic Challenger i rapporten Fosway 9-Grid™ for Talent Acquisition Med i HRO Today's L&D Baker's Dozen Utnämnd till ledare inom Worldwide Modern Talent Acquisition Within Talent Management och Worldwide Modern Talent Acquisition i IDC MarketScape Vinnare av 2022 Craig Weiss Top-Ten Learning Systems eLearning Industry’s Top Extended Enterprise Learning Management Systems List Utnämnd till ledare av HerbertNathan & Co. i den första Skandinaviska LMS-Rapporten Vi tog även emot ett antal utmärkelser för våra produkter, för hur vi står oss i branschen och för vårt originalproducerade innehåll. Några av de viktigaste är: Vinnare av TrustRadius Top Rated Awards for Talent Management Med i Women Impact Tech 100 Vinnare i Top 100 HR Tech Influencers Finalist i Inspiring Workplaces Enterprise HR Tech Awards-vinnare för Best Advance in Practical AI in Talent Development Vinnare av sex priser i Telly Awards för Cornerstone Originals för innehåll i kategorierna mångfald, jämlikhet och inkludering, arbetsplatskultur, hållbarhet och företagsutbildning Q3 och framtiden Vår avsikt att förvärva SumTotal är ett tydligt bevis på att vi kommer att få ännu fler möjligheter att hjälpa större och mer varierade kundgrupper under tredje kvartalet. Håll utkik efter mer information om det under andra halvåret 2022. Under tiden fortsätter vi investera i våra produkter, utveckla tvärfunktionella lösningar och öka kundengagemanget. Målsättningen är som alltid att lyfta medarbetares upplevelser, lärande och verksamheters initiativ inom talang till nästa nivå. Vi tar inte dessa framgångar för givet och vi är stolta över att ha en tydlig väg framåt. Vi är helt fokuserade på att förändra hela branschen för lärande, kompetensutveckling, innehåll, medarbetares upplevelse och mycket mer. Håll utkik det kommande kvartalet för de senaste nyheterna från Cornerstone!

Total Economic Impact™ av Cornerstone Learning och Cornerstone Content

Forskning

Total Economic Impact™ av Cornerstone Learning och Cornerstone Content

"Cornerstone hjälper medarbetare själva navigera sig genom förändringar." Lärande har blivit ett viktigt verktyg för att stödja viktiga affärsprioriteringar, som att: främja innovation, underlätta kontinuerlig transformation, vidga kompetensen utanför verksamhetens gränser, optimera medarbetarupplevelsen och bygga framtidens arbetsstyrka. Pandemin påskyndade den här resan, och det är inte många företag som ångrar sig. Cornerstone gav Forrester Consulting i uppdrag att genomföra en Total Economic Impact™-studie (TEI) och undersöka vilken inverkan och avkastning företag kan ha upplevt genom att använda Cornerstone Learning och Cornerstone Content. För att bättre förstå fördelar, kostnader och risker intervjuade Forrester fyra beslutsfattare med erfarenhet av prenumerationstjänster för lärande. De intervjuade delade med sig många berättelser om värdet de upplevde med Cornerstone Learning. Ladda ner Forresters kompletta TEI-rapport och ta del av den fullständiga analysen.

Trender på arbetsplatsen

Blogg: HRs förändrade roll

Blogginlägg

Blogg: HRs förändrade roll

HR’s roll skiftar från att främst ha varit en administrativ funktion till att leverera ett högt strategiskt värde till hela organisationen. Om traditionell HR främst har fokuserat på att implementera processer, standarder, policies och kontrollsystem, så är fokus nu på snabbhet, lärande organisationer och att involvera de interna kunderna. HR ska lägga grunden för flexibilitet, anpassningsbarhet och innovation för att stötta chefer och medarbetare att prestera och känna engagemang på riktigt. Målet är att hjälpa medarbetarna att bli mer kompetenta i olika roller, att kunna arbeta bättre tillsammans och att fatta beslut närmare de externa kunderna. Principen för beslutsfattande är att den som är mest kompetent inom ett område ska också vara den som fattar beslut om det området. De har störst insikt och bör därför också vara ansvarig för de beslut som fattas i enlighet med deras bästa förmåga. Det kräver också att de har den information som behövs för att fatta dessa beslut, vilket kräver en ökad grad av transparens runt information om hur företaget går, vilka finansiella begränsningar som finns och vilka mål och prioriteringar som just nu är de viktigaste. Nedan hittar du en översikt över den förflyttning som HR behöver göra för att öka verksamhetens agilitet. Alla företag befinner sig någonstans mellan dessa ytterligheter, antingen mer åt vänster eller mer åt höger. Gör gärna ett tankeexperiment och fundera över var ni är på en skala från 1-10 där 1 är allra längst till vänster och 10 är allra längst till höger. Fundera sen på var ni vill vara och vad ni kan göra för att stänga gapet mellan där ni är och där ni vill vara. Förmodligen kommer ni fram till att inom vissa områden (processer) är ni längre åt höger och även att det kan skilja sig mellan olika avdelningar eller geografiska kontor och även mellan olika team. Istället för att ha mest fokus på att utveckla policies, regler och standarder kommer fokus att ligga på att leverera flexibilitet, snabbhet och samarbete med verksamheten. Istället för att leverera färdiga program, processer och IT-system till kunderna så behöver HR involvera kunderna (chefer och medarbetare) i leveransen och lyssna på vad som skulle stötta dem bäst, samtidigt som det också bidrar till de övergripande målen och inriktningen för företaget. Istället för att kalla sig HR-specialist ELLER HR-generalist ELLER HR administratör så arbetar man mot att skapa T-formade HR-personer som kan ta många olika roller inom och utanför HR-organisationen. T-formade personer beskrivs mer i blogginlägget om Lärande, men betyder övergripande att man har en eller flera spetskompetenser och en bred generell baskompetens. Istället för att arbeta individuellt eller i funktionella team, behöver man istället arbeta mer i tvärfunktionella team som blandar olika kompetenser och kunskaper. Istället för att arbeta med specialistområden så arbetar man med att optimera för värdeflöden som t ex “potentiell kandidat till färdig introducerad medarbetare” eller leveransen av kompetenta och vidareutvecklade människor till verksamheten. Istället för att stänga in människor i strikta och begränsande jobbroller och positioner så arbetar man mer med att låta medarbetare arbeta i många olika roller för en successivt bredare kompetens. Istället för att driva tillfälliga HR-projekt så arbetar man mera med stabila team som lär känna varandra djupt under en längre tid, så att man kan prestera bättre tillsammans. Istället för att chefer/HR befordrar och betalar ut bonusar enligt en normalfördelningskurva så belönar man på ett mer rättvist sätt med hjälp av t ex löneformler och rörliga belöningar som bygger på kollektiv intelligens där medarbetarna gett input på vilka kriterier som är viktiga att belöna och vem som uppvisat en hög grad av dessa. Istället för att målet för HR är att leverera program och processer så är målet att leverera det som skapar värde för verksamheten och som kan stötta en ökad motivation/prestation. Istället för att standardisera processer och verktyg enligt “one size fits all” inser man att allt behöver anpassas och skräddarsys till lokala behov med ett stort mått av självstyre (“no size fits all”). Istället för att tro att man har receptet för framgångsrikt HR-arbete, så inser man att det krävs experiment för att hitta de bästa lösningarna och att det oftast inte är good enough med “best practice” längre, eftersom man aldrig då blir bättre än konkurrenterna. Istället för att se människor som lata och oengagerade som måste motiveras med morot och piska och kontrolleras med policies och regler (människosyn X) så övergår man till att se människor som vill arbeta och skapa kundvärde och motiveras av ett inre driv att vara de bästa de kan vara på jobbet (människosyn Y).

Blogg: Hur börjar man arbeta med Agil HR?

Blogginlägg

Blogg: Hur börjar man arbeta med Agil HR?

Jag får ofta frågan i mina utbildningar och presentationer: Men, hur ska vi då arbeta istället? Och hur börjar vi? Vad skulle kunna vara några första steg? Svaret på den frågan är ju att det beror på (som alltid). Att skapa medvetenhet om vad som händer i världen, på marknaden och hos konkurrenter är ett utmärkt sätt att börja (börja med VARFÖR). Att sen sätta igång diskussionen runt vad man som företag kan göra för att möta utmaningarna och hur HR kan bidra till det kan vara ett andra steg. Sen behövs utbildning, nya kunskaper om hur de traditionella HR-processerna kan förändras och hur HR kan använda agila metoder och verktyg. Men det räcker inte. Vi behöver också interna ambassadörer i alla delar av företaget som driver experiment och lär efterhand vad som fungerar och inte, genom att lyckas och misslyckas. Och som har kunskap om agila arbetssätt och kan coacha företaget genom förändringsarbetet. De gamla förändringsstrategierna är utdaterade och vi behöver istället förstå att det handlar om att testa nya vägar och göra saker vi aldrig gjort tidigare för att behålla konkurrenskraften i en komplex verklighet. En del av alla medarbetares tid bör ägnas åt att experimentera med nya arbetssätt och metoder, både för att förbättra HUR vi gör men också VAD vi gör för att göra våra kunder nöjda och glada. Kundvärde är alltid i fokus inom agilt arbetssätt. Man kan säga att det finns 3 olika strategier för att börja med nya arbetssätt på HR: ● Quick wins - low hanging fruits - var kan vi får störst effekt snabbast ● Börjar där det gör som ondast (behovet är som störst) ● Börja brett och gör ett helt nytt HR-tänk för alla HR-processer på en gång Varje strategi har sina för- och nackdelar. Din nuvarande situation avgör vilken du väljer. Var bara noga med att involvera verksamheten redan från början genom att säga att “vi provar lite nya saker nu och vi vill gärna att ni ska vara med och tycka och tänka om det vi gör eftersom vi vill finnas till för att stötta er”. Börja inom HR-teamet, testa olika arbetssätt, experimentera och lär, iterera, behåll det som fungerar (skapar kundvärde) och släng det som har blivit överflödigt - överför sen samma arbetssätt till verksamheten, gradvis och involvera alla team i att iterativt förbättra och förändra hur ni går tillväga. När HR-teamet tillåts ha en hög grad av autonomi, så ökar motivationen. Motiverade teammedlemmar leder till högpresterande team som driver sig själva för att ständigt lära nytt och bli ännu bättre. Med ett system som tillåter det, blir arbete både en utmaning och samtidigt en belöning. Alla vill vara en del av ett framgångsrikt och högpresterande team, det är en fantastisk upplevelse. Varje dag blir en möjlighet för individuella teammedlemmar att utvidga gränserna och växa. Fokus är på snabba iterationer, ständigt lärande och värdeskapande för kunderna. Vad hindrar er? Att steg för steg eliminera det som hindrar er och öka det som stöttar er är ett ständigt pågående arbete som aldrig tar slut. Förändringar blir det nya normalläget, där vi hela tiden letar efter nya och bättre sätt att leverera värde till våra kunder. Vi gör det genom att ställa utmanande frågor och få människor att växa genom att ge dem ansvar för svaren. Det är det som är coachande ledarskap (Servant Leadership). Både HR och chefer behöver arbeta såhär för en bättre framtid. Börja litet och enkelt t ex genom ett dagligt morgonmöte (daily standup) eller genom att göra en regelbunden tillbakablick (retrospektiv). Ställ frågan “varför” när ni hittar ett hinder. Ta t ex godkännandeprocesser och liknande - varför finns de? Om vi litade på folk skulle kanske ke inte behövas? Vad händer om vi tar bort den? Ska vi prova? Varför finns en policy för resor? Om vi hade transparens i våra reseräkningar så kan vi kanske ta bort resepolicyn och lita på att våra medarbetare fattar vettiga beslut? Kanske en vid guideline som “behandla företagets pengar som dina egna” räcker? Vad händer om vi tar bort resepolicyn helt och hållet? Stöttar eller hindrar den oss? Finns det en tendens att byta dator vart tredje år bara för att man får, oavsett om det behövs eller inte? Kunde vi spara pengar på att låta medarbetarna själva bestämma när de ska byta dator, därför att de har kompetens runt vad de behöver för att kunna genomföra jobbet på ett bra sätt? Kan vi göra kostnader transparenta så att alla förstår ungefär hur mycket vi spenderar på nya datorer och vad vi kunde göra för pengarna som blir över om inte alla utnyttjar policyn maximalt? Vad händer om vi låter alla ta så mycket semester som de vill? Försök har visat att medarbetare tenderar att ta mindre ledigt om det är helt fritt hur mycket semester de får ta, så kanske en guideline är att föredra? Vad säjer facket om det? Hur kan vi prata med facket på ett sätt som skapar gemensamma målbilder och tillsammans med dem skapa bättre arbetsplatser? Sättet vi arbetar med Performance management på, stöttar eller hindrar det oss egentligen? Presterar vi bättre om vi arbetar som vi gör idag? Eller skulle vi prestera bättre om vi tog bort vår prestationsutvärdering och behandlade människor som vuxna och ansvarstagande? Vad skulle hända om vi provade OKRs istället? Vi behöver ifrågasätta om det vi gör på HR verkligen stöttar verksamheten och vad som skulle kunna vara alternativa tillvägagångssätt, kanske med bättre resultat som följd. Det är inte säkert att vi ska ta bort resepolicyn, men det är insikten om att vi kan ifrågasätta allt vi gör för att hitta bättre lösningar som driver oss i en riktning där vi ser på människor som Y - de vill och kan ta ansvar för sig själva och sitt arbete och vill skapa värde för andra. Många av principerna som vi använder inom Agile People är inspirerade av det agila manifestet. De bygger på korta cykler (sprintar) som involverar ständiga leveranser, kontinuerlig feedback och samarbete att nå målen. Genom att arbeta på det här sättet så kommer de produkter och tjänster vi erbjuder att bättre möta våra kunders behov och onödigt arbete elimineras. Att driva ett företag idag handlar mindre om processer är vad det handlar om människor, team och relationer. Låt oss skapa organisationer som kan vara livsplatser istället för arbetsplatser och skapa förutsättningar för lönsamma företag med glada, presterande medarbetare. Tillsammans kan vi skapa bättre organisationer.

Blogg: Vad är T-formad kompetens?

Blogginlägg

Blogg: Vad är T-formad kompetens?

De medarbetare som har en T-formad kompetens kan också kallas för specialiserade generalister eller generaliserade specialister - de har en bred generell bas som kompletteras med spetskompetens på ett eller flera områden. Ibland pratar vi om pi-formad (π) kompetens eller M-formad kompetens när någon har flera spetskompetenser. Ibland kan man t o m ha kam-formad kompetens, om man har riktigt många specialistområden som man behärskar riktigt bra. Den breda basen fås genom att man arbetar till viss del med vissa områden, som kanske idag inte är din huvuduppgift, genom att du delar kunskap med många av dina kollegor, inom tvärfunktionella team. Ni kanske t ex arbetar i par istället för på egen hand, och på sätt lär er varandras kunskapsområden. Du blir inte specialist i din kollegas område, men kan hantera det tillräckligt bra för att t ex täcka upp för din kollega om hen skulle vara frånvarande av någon anledning. T-formad kompetens skapar en högre anpassningsbarhet (agilitet) i verksamheten genom att individen blir mer flexibel avseende vilka arbetsuppgifter hen är kapabel att bidra med, både för den enskilda medarbetaren och för teamet och för hela organisationen. Du blir helt enkelt mer värdefull, när du kan ta många olika roller i ditt företag, kanske t o m i helt andra funktioner än den som du vanligtvis arbetar i. Flexibilitet i kompetens leder till en konkurrensfördel, när man inte blir så beroende av specifika medarbetare och deras unika kunskaper. Många har istället en bredare kompetensbas och kan vara flexibla i vad de bidrar med och även var i organisationen de bidrar. Om det visar sig att det finns ett större behov på en annan avdelning än den som jag tillhör, så kan jag hjälpa till där tillfälligt, eftersom jag har kompetensen. För den enskilde medarbetaren blir det också en försäkring, eftersom om organisationen inte behöver min specifika jobb roll och kompetens längre, så kan jag alltid bidra i en annan del av företaget. Boundary Spanning T-formad kompetens på företagsnivå kallar vi för “Boundary Spanning” på engelska. Jag vet inte om det finns något bra svenskt namn, men det handlar om att bryta upp gränserna mellan både olika avdelningar, funktioner, kompetensområden och politiska och sociala grupper inom företaget och även ta in inspiration från externa kunskapsområden, andra företag och andra kulturer. Allt för att skapa en ständigt lärande organisationen som söker kunskap både innanför och utanför företagets gränser, för att ständigt kunna förbättra sig. Boundary Spanning är oerhört viktigt för att vi ska kunna öka förståelsen mellan olika delar av organisationen och förmågan att samarbeta flödesbaserat. Vi behöver vet vilka förväntningar, problem och utmaningar som andra avdelningar har, för att kunna leverera bästa möjliga värde både till våra externa kunder men också till varandra, internt. Kundvärde är oerhört centralt i den agila världen och allt som vi gör som inte i slutändan direkt eller indirekt skapar värde för kunden, borde vi sluta med på en gång. Vi behöver ständigt förbättra oss för att skapa bra kvalitet i både sättet vi arbetar och i våra produkter och tjänster. Kaizen (japanska: 改善, kai-zen, "förbättring" ) är ett begrepp inom verksamhetsstyrning myntat av Taiichi Ohno (大野 耐一), "fadern" till Toyotas produktionssystem. I Sverige används ordet främst om ett förhållningssätt till kvalitet inom företag, där aktiviteterna ständigt förbättras genom många små modifieringar. Alla kan bli en Boundary Spanner i våra organisationer. Det handlar om att visa intresse för vad andra gör och skapa samarbeten över gränserna. Vissa företag systematiserar arbetet med att jobba mellan silos i ett Buddy System. Buddy System - ett verktyg för att skapa lärande organisationer Om vi verkligen på allvar vill att folk ska börja umgås mellan olika funktioner och avdelningar så kan vi formalisera arbetet med ett Buddy System. Det fungerar på följande sätt: Anta att vi har en organisation som har 6 funktioner på en viss nivå: IT, Marknad och Sälj, HR, Finans, Inköp och Tillverkning till exempel. Då kan vi skapa ett tvärfunktionellt team med representanter från alla dessa delar som träffas och diskuterar och arbetar tillsammans regelbundet, kanske 1-2 ggr / månad. I teamet har vi en mentor som håller ordning på möten och ser till arbetet löper friktionsfritt. Tanken är att utbyta erfarenheter, diskutera aktuella frågor och skapa kontakter mellan funktionerna. Alla är alltså, förutom sitt vanliga team, även en del av ett Buddy Team. Detta skapar informella kontakter och en fantastisk effekt på lite längre sikt, när alla har en “Buddy” på varenda avdelning i organisationen. Mönstret upprepas i hela organisationen så att alla, när de anställs är en del av minst 2 team. Ämnen som kan diskuteras och även arbetas med ska vara av intresse för de andra delarna (företagsövergripande) eller påverka de andra delarna. Man kan använda gruppen för massor av olika syften och du ser några förslag på bilden ovan. Oavsett om du använder Buddy Teams eller något annat verktyg för att skapa en lärande organisation, så behöver experimenterande vara en av de viktigaste principerna som du kan öka. Vi vet inte hur framtiden kommer att se ut, det enda som är säkert är att den förmodligen inte ser ut som idag. Det enda som fungerar blir då att prova olika sätt och se vad som fungerar. Att tolerera misslyckanden blir ett måste när vi har en hög andel experiment, det är enda sättet att lära för en osäker framtid - och då blir även Psykologisk Säkerhet en viktig princip att öka. Men det är ett annat kapitel :)

Kompetensbyggande

Blockchain kan stoppa CV-lögnerna

Blogginlägg

Blockchain kan stoppa CV-lögnerna

Om jag säger blockchain, då säger du bitcoin - eller hur? Men om jag säger blockchain inom HR - vad säger du då? Blockchain är teknologin som ligger bakom bland annat kryptovalutor, men den riktigt spännande användningen av blockchain hittar vi någon helt annanstans. Hela teknologin bygger på att data dokumenteras i block som länkas i en kedja där informationen inte kan ändras. Det har stor potential inom så vitt skilda områden som att rösta i allmänna val,i patientjournaler till att spåra var vår mat kommer från. Det kan också användas inom en rad HR-områden, bland annat för att på ett transparent och säkert sätt dokumentera kvalifikationer och erfarenhet i ett CV. Undersökningar från Stockholms Handelskammare visar att närmare 60% av kandidaterna inte är sanningsenliga i sitt CV. Undersökningen visade också att hela 43%, dvs fyra av tio företag valt att inte gå vidare med rekryteringen av en kandidat pga felaktiga uppgifter eller att det vid en bakgrundskoll visat sig att de undanhållit information. Gör en Google-sökning på att “ljuga på CV” och det står klart att det finns någon slags gråzon där det är OK och till och med önskvärt att “försköna” för att få det där eftertraktade jobbet. Någonstans går det en gräns, men var den gränsen finns är inte klart så den som ljuger tar en stor risk. Slut på “Fake it till you make it” De senaste årens “fake it till you make it” attityd har inte hjälpt. Flera dramadokumentärer om, mer eller mindre lyckosamma, bedragare som Netflix “Inventing Anna”, förmedlar bilden av att det är OK att bete sig så här, kanske är det till och med önskvärt att tänja på gränserna för att nå dit man vill. Att som arbetsgivare ta referenser och kontrollera fakta i CV har därför aldrig varit så viktigt som nu, och det har därför blivit stor business. Många företag lever gott på att kolla sanningshalten i det som står på jobb-sökare CV. Lösningen finns i blockchain. Då kan ett CV innehålla kontrollerad och autentiserad information från utbildningsinstitutioner eller tidigare arbetsgivare. Information som inte går att förfalska. Det ger dessutom alla jobbsökande samma möjligheter då kvalifikationer beskrivs på ett mer objektivt sätt och där tyngden inte läggs på en viss kvalifikation eller erfarenhet. Blockchain har dessutom en viktig länk till personlig integritet och GDPR. Jobbsökande kan se vart deras ansökan och CV tar vägen i ett företag, vem som får tillgång till informationen och de kan styra hur länge ett företag har tillgång till informationen. Fördelarna för arbetsgivaren är också många. De slipper inte bara lägga pengar på kostsamma kontroller. Med blockchain ökar möjligheterna att på ett mer träffsäkert sätt matcha kompetens till jobb. I en värld som förändras snabbt är det en stor fördel som kommer att driva på utvecklingen ytterligare.

Total Economic Impact™ av Cornerstone Learning och Cornerstone Content

Forskning

Total Economic Impact™ av Cornerstone Learning och Cornerstone Content

"Cornerstone hjälper medarbetare själva navigera sig genom förändringar." Lärande har blivit ett viktigt verktyg för att stödja viktiga affärsprioriteringar, som att: främja innovation, underlätta kontinuerlig transformation, vidga kompetensen utanför verksamhetens gränser, optimera medarbetarupplevelsen och bygga framtidens arbetsstyrka. Pandemin påskyndade den här resan, och det är inte många företag som ångrar sig. Cornerstone gav Forrester Consulting i uppdrag att genomföra en Total Economic Impact™-studie (TEI) och undersöka vilken inverkan och avkastning företag kan ha upplevt genom att använda Cornerstone Learning och Cornerstone Content. För att bättre förstå fördelar, kostnader och risker intervjuade Forrester fyra beslutsfattare med erfarenhet av prenumerationstjänster för lärande. De intervjuade delade med sig många berättelser om värdet de upplevde med Cornerstone Learning. Ladda ner Forresters kompletta TEI-rapport och ta del av den fullständiga analysen.

Så lanserar du en talangstrategi som fokuserar på kompetens

Forskning

Så lanserar du en talangstrategi som fokuserar på kompetens

Det sägs att vi under 2020 upplevde tre års digital utveckling på bara tre månader. Den första fasen i den utvecklingen handlade om att anpassa oss till de dramatiska förändringar vi plötsligt kastades in i, som att få distansarbetande medarbetare att helt enkelt kunna jobba, kommunicera och samarbeta. Vad vi nu vet är att denna förändring är mycket mer permanent än vad många förväntade sig. I dagens miljö med konstant affärsomvandling, förändras roller hela tiden och kompetenser blir föråldrade allt snabbare. Din organisation behöver identifiera, förvärva och utveckla de kompetenser som behövs för att förändras och konkurrera på nya marknader och för att växa. Så hur utvecklar du dina medarbetare på ett skalbart sätt som håller dig konkurrenskraftig snarare än att ständigt behöva kämpa för att komma ikapp? Kort sagt, genom att erbjuda goda möjligheter för karriärtillväxt. Medarbetare tycker ofta att det är enklare att hitta ett nytt jobb utanför företaget än internt. Och i många organisationer finns det kulturer som hindrar karriärtillväxt och intern rörlighet. Att utveckla en talangstrategi som fokuserar på kompetens kan hjälpa dig förena personalutveckling med affärsframgång. Denna guide beskriver fyra viktiga steg som ingår i strategin. Låt oss sätta igång.

Talangstrategi

En fullt integrerad lösning för virtuellt lärande

Datablad

En fullt integrerad lösning för virtuellt lärande

Dagens medarbetare är mer utspridda än någonsin och att kunna lära nytt och kommunicera oavsett plats är avgörande för en framgångsrik verksamhet. Din organisation behöver därför stötta medarbetarna med lärande och verktyg som möjliggör detta var de än befinner sig. Med Saba Meeting kan du erbjuda virtuell utbildning av hög kvalitet där team kan lära sig och kommunicera effektivt tillsammans. Saba Meeting är en helt integrerad virtuell klassrumslösning. Den hjälper dig skapa interaktivt och engagerande virtuellt lärande med funktionalitet som breakout-sessioner, desktop, delad skärm och videodelning, whiteboardtavlor för samarbete, enkäter, textchatt under sessionen, emojis med mera.

Hitta rätt i den nya arbetsmiljön

Blogginlägg

Hitta rätt i den nya arbetsmiljön

Blogg: Alternativ till Performance Management som motiverar på riktigt

Blogginlägg

Blogg: Alternativ till Performance Management som motiverar på riktigt

I förra inlägget pratade jag om konsekvenserna av den traditionella Performance Managementprocessen och vad den gör med våra medarbetares uppriktiga vilja att prestera bättre och vara motiverad på jobbet. Hur ska vi arbeta med måluppfyllelse och prestation om vi inte får stoppa in medarbetarna i en box och sätta en etikett på dem? Vi vill ju att våra medarbetare ska arbeta effektivt och leverera värde! Här kommer den paradoxala sanningen. Om vi pressar människor att leverera så får vi en motreaktion, som är helt normal. Om vi istället låter människor bidra efter sin förmåga, i linje med sina drivkrafter och kompetenser och vilja, i roller som är skräddarsydda för varje person, så kan vi förvänta oss att vi ökar förutsättningarna för prestation. Istället för att kontrollera, mäta, utvärdera och bedöma ägnar vi oss som chefer och HR åt att skapa de bästa förutsättningarna för alla att kunna prestera optimalt och känna inre motivation, driv, arbetsglädje och engagemang. Det gör vi genom att kommunicera, lära känna människor djupt och verkligen förstå vad som skulle får varje person att kunna prestera och må bra i organisationen. Performanceprocessen har många syften. De som brukar komma upp under mina utbildningar, när jag ber deltagarna berätta varför man arbetar med Performance Management, har jag listat i tabellen nedan tillsammans med vad man kan göra istället för traditionella prestationsutvärderingar. Om syftet är att jag feedback och coacha medarbetare till högre prestation, så gör man det genom regelbundna avstämningar och som chef visar att man bryr sig om medarbetaren och försöker skapa rätt förutsättningar. T ex kan man ha en kortare avstämning varannan vecka och en längre var tredje månad. Formen och hur ofta man ses är inte det viktigaste, utan att man involverar medarbetaren och låter dem påverka agendan och vad som ska diskuteras. Fokus bör vara på att ta bort hinder så att medarbetaren kan prestera optimalt. Om syftet är att öka prestation genom att sätta utmanande mål, så kan man t ex arbeta med metoden Objectives and Key Results - se en bra sida för mer information om OKRs här: https://felipecastro.com/en/okr/what-is-okr/ Det innebär att man sätter personliga, relativa mål som är transparenta och sammankopplade med företagets övergripande mål. Det handlar alltså inte om att nå ett fast mål, utan om att jobba så bra man kan, givet sina personliga förutsättningar, för att nå så långt som det är möjligt under perioden. OKRs ska aldrig kopplas till lön eller bonus. De är till för att öka prestation, lärande och samarbete i organisationen, inte ha en direkt effekt på lön. Om syftet är att lära sig nya saker och utveckla medarbetare, jobba med kontinuerligt lärande varje dag och se till att en stor andel av det du gör är experiment där du lär dig när du lyckas, men också då du misslyckas. Jobba över funktionsgränser för att bredda lärandet ytterligare och skapa goda effekter i systemet genom t ex Buddy Systems (se lärandedelen av den här bloggserien för mer info om det). Om syftet är att fatta beslut om kompensation och förmåner, använd istället metoder för att sätta lön som inte är direkt kopplade till måluppfyllelse eller bestämda av en eller några få personer med formell makt. Låt medarbetare ge input på hur det görs och vem som presterat bäst givet fastställda, transparenta kriterier för hur löner sätts i er organisation. Upplevd rättvisa ska alltid guida lönestrategin. I bilden ser ni några förändringar som vi behöver genomföra för att arbeta effektivt med Performance Management och vad som ersätter de gamla arbetssätten. Du kan fundera på var ni befinner er på skalan mellan From - To och hur ni ska ta er i den riktning som ni vill gå i. Årliga prestationsutvärderingar ersätts av kontinuerliga möten där medarbetare coachas och får feedback och hjälp med att ta bort hinder för prestation Obligatoriska rankningar ersätts av inga rankningar eftersom det finns bättre verktyg för att öka prestation och måluppfyllelse Den årliga processen ersätts av ett kontinuerligt flöde av check-ins för månatliga eller kvartalsvisa mål Den årliga bedömningen utförd av chefen ersätts av regelbunden feedback från alla medarbetare Belöning och feedback som bestäms av cheferna ersätts av att alla påverkar belöningssystemen i organisationen Karriärplaner för talanger och påläggskalvar ersätts av karriärplaner för alla Fokus på att röra sig upp i organisationen eller ut ur organisationen ersätts av att kunna röra sig i organisationen på det sätt som passar varje medarbetares unika situation Utvärdering av prestation av chefen ersätts med att alla kontinuerligt utvärderar sig själva med hjälp av t ex OKRs och syftet är att ständigt förbättra sig, inte att sätta lön Dålig synlighet av mål i en gemensam riktning ersätts med total transparens i vilka som har vilka mål och hur målsättningsprocessen går till Utvärderingar som är länkade direkt till prestation och resultat (om dessa behålls) länkas istället till beteenden, lärande och kontinuerlig utveckling Det här är bara några av de förändringar som sker på området som traditionellt kallats Performance Management och som i framtiden istället blir en integrerad del av bra ledarskap i en kultur där alla arbetar för att förbättra sig själva och skapa en organisation som kan skapa värde för kunder på ett mer konkurrenskraftigt sätt som tar fram det bästa hos människor.

© Cornerstone 2022
Juridiskt