3 Ways to Address Brain Drain in Government Agencies

Cornerstone Editors

In the age of constantly evolving technology, it's easy for any company to fall behind. But state and local government agencies face a particular set of challenges: budget cuts, an older generation of employees, a lack of resources and a strict hierarchy that can stand in the way of moving forward. This hinders opportunities to enlist young, fresh talent and retain them within the agency.

A recent survey from the Center for State and Local Government Excellence found more than 90 percent of state and local government human resource managers rank recruiting and retaining qualified personnel as the most important issue they face. While government agencies can't often compete with the salary, perks, and brand of young tech startups or large organizations, they can find budget-conscious ways to create a compelling work environment and career opportunities. In addition to the civic impact and fulfilling work government agencies offer, it's important to provide talent with ways to learn and grow on their own terms.

Here are three ways government agencies can bring in and hold on to top talent.

1) Be Flexible

It's important to provide employees with flexible scheduling and work environments. By offering mobile training or an online onboarding experience, employees can work from anywhere, 24 hours a day, seven days a week.

According to the Center for State and Government Excellence study, only 22 percent of agencies offer regular telecommuting for eligible positions and 28 percent of workplaces didn't offer any flex work practices. By providing a flexible workplace, agencies can improve employee engagement, as well as increase dedication to the company. According to the Best Places to Work data, work life balance has proven to be a key differentiator when people are considering where to work. Additionally, the public sector lags behind the private industry in offering these flexibilities.

2) Provide a Modern Learning Experience

As HR ushers in a younger, new talent pool along with the latest technology, it's important to remember the older workforce. Training is ongoing, says Steve Dobberowsky in a recent webinar on how to attract and retain the incoming generation, senior principal of thought leadership and advisory services at Cornerstone OnDemand. So to help different generations succeed at the same place, provide everyone with video content to learn new skills and keep the user experience simple. Also, start automating the application, screening, and onboarding processes to utilize your employees' time.

As Dobberowsky says, people no longer go start at one organization with the mindset that they are going to stay there for their entire career. Therefore, it's important to give young employees the resources to learn new concepts. By thinking about what's next in technology—such as artificial intelligence and smart workflows—instead of staying set in old ways, you will start to attract the type of workforce that will bring in fresh ideas to build the future of your agency.

3) Focus on Your Employer Brand

According to the same study by the Center for State and Government Excellence, 84 percent of recruitment for state and local government agencies is done through online job advertising. It's important to amp up your online presence, Dobberowsky says, because 84 percent of workers would consider leaving their job for another company with a strong reputation. Agencies should be vigilant about maintaining their online presence and take active steps to maintain that identity. In today’s technological world, people look to what others are saying about things before making up their minds on issues such as ’where do I want to work?’

Most people do their research online. Take a look at your Glassdoor account to see how your ratings are doing and respond to employee comments. Adopt a consumer-style strategy for marketing and engaging potential employees. Use social media to your advantage and update LinkedIn, Facebook and Twitter with useful information about your agency, as well as marketable content that shows off a mobile and diverse workforce. By taking control of your agency's online presence, you can start to draw in the ideal candidate for your agency—and take action to make the employee want to stay long term.

For more information, check out our latest webinar, "How to Attract and Retain the Incoming Generation of Government Employees."

Photo: Creative Commons

Related Resources

Want to keep learning? Explore our products, customer stories, and the latest industry insights.

E-bok: Skapa engagerade superchefer


E-bok: Skapa engagerade superchefer

Anställda slutar inte för att de inte gillar jobbet, utan för att de inte gillar chefen. Det är dåliga nyheter för organisationer som investerat stora summor på innovation och satsar på att bli kvar länge på marknaden. Humankapitalet är en organisations mest värdefulla resurs – en hög personalomsättning kostar inte bara mycket när det gäller att rekrytera och utbilda ersättare, utan också i form av förlorad produktivitet. Men det är inte lätt att vara en bra chef, och ännu svårare att vara en riktigt bra chef. Ladda ner e-boken för att lära dig hur man skapar marknadens bästa chefer, som medarbetarna älskar.

A Federal Survey Revealed the Top HCM Challenges—Here’s How to Overcome Them


A Federal Survey Revealed the Top HCM Challenges—Here’s How to Overcome Them

Educe Group is a Cornerstone services partner with broad experience working with government agencies. HCMG and Cornerstone OnDemand recently teamed up to conduct a human capital management study and analyze responses gathered from more than 100 government HR executives on the federal, state, and local levels. The goal of the resulting research, the HCMG State of Human Capital Management in Government Report, was to benchmark the last five years of progress in HCM in the government space, identify trends and provide guidance for leaders going forward. We have paired some of the key findings with software-based tips and best practices to help you formulate a strategy to develop and engage your workforce. The most-cited barriers to change? Culture, in tandem with organizational structure and internal communications. The agency environment moves slower than the private sector, and this translates to fewer opportunities to roll out new initiatives. Creativity can be a key asset for getting around this challenge. Government organizations can handle this challenge by taking a phased approach to the rollout of a new system or initiative: List and prioritize all of your current and upcoming business requirements. Identify those that have both high business value and low barriers for change to get started start. Developa realistic timeline for implementing initial requirements, ensuring that you build in time for a comprehensive change management effort and training for administrators, managers and employees. Establish checkpoints throughout the process to validate plans with stakeholders at various levels of the organization to build accountability, engagement and adoption. Gradually roll out additional features in manageable increments, so that you can transform your business at a realistic pace while still engaging employees with new features. Bonus tip: Consider aligning your internal release schedule with that of your system vendor’s. This will provide consistency and create an expectation of enhancements with a predictable cadence. "You have to know who on the staff is actually interested in leadership. There is many a story of how a person was identified as ’high potential’ and given extra training, mentoring, etc., only [for employers to realize] that they had no interest in a higher-level position because they didn’t want the stress or wanted to spend more time with their family than a higher-level position would allow." Leverage your talent management software to bring your employees into the conversation and gain insight into their short and long-term aspirations, as well as their current engagement and satisfaction levels. Encourage your employees to complete an online profile describing their short-term and long-term career aspirations. This will serve as a conversation starter with managers about their career path options, and how to get there from their current position. Set hierarchical goals. Have managers sit down with their team members and map out long-term objectives that roll down to short-term goals. Again, this starts a conversation that may alert the manager early on of flight risks or potential career pivots. Make use of software-based engagement tools such as on-the-spot feedback and check-ins to facilitate continuous, transparent conversations between managers and employees. Display quick and easy happiness surveys on your system home page so that employees can report on how they're feeling about their job/work/boss/business at any given time and action can be taken in cases where feedback is trending negative. "Succession planning, especially in the federal sector, is a great challenge because of the concerns of pre-selections. You don’t want to build a succession plan with any particular person in mind because that gives the appearance that there is no room for competition for those roles." Development planning for potential successors must be intentional, tracked, multi-modal and aggressive in order to improve and encourage retention of high potential employees. Start by developing standard definitions of high-performing and high-potential employees, then calibrate those management ratings with senior management and HR. Mitigate bias and deepen the organization's leadership pipeline by identifying successors through talent searches based on specific criteria such as education, performance results, calibrated succession metrics and 360 competency ratings. Use tools like cohort leadership programs to build relationships, develop an idea-exchange program, facilitate moderated online leadership discussions with senior leaders and share interactive learning experiences. Involve leaders across talent acquisition, learning and development, rewards and human resources teams to create a holistic plan for high-performing, high-potential employees. This could be a part of broader efforts such as ensuring that job descriptions are aligned appropriately with skills and proficiency descriptors and instituting knowledge/skill increase through features such as observational checklists and regular peer feedback. The results shared in the HCMG State of Human Capital Management in Government Report show that there is awareness at the HR executive level of the need to remove cultural barriers in order to accelerate change, develop stronger programs to develop high potential employees and institute more effective succession planning. Developing more tactical plans to achieve these objectives will require breaking down each objective into manageable pieces to encourage adoption, engagement and acceptance along the way. Check out the infographic to view additional key findings! Photo: Creative Commons

Blogg: Alternativ till Performance Management som motiverar på riktigt


Blogg: Alternativ till Performance Management som motiverar på riktigt

I förra inlägget pratade jag om konsekvenserna av den traditionella Performance Managementprocessen och vad den gör med våra medarbetares uppriktiga vilja att prestera bättre och vara motiverad på jobbet. Hur ska vi arbeta med måluppfyllelse och prestation om vi inte får stoppa in medarbetarna i en box och sätta en etikett på dem? Vi vill ju att våra medarbetare ska arbeta effektivt och leverera värde! Här kommer den paradoxala sanningen. Om vi pressar människor att leverera så får vi en motreaktion, som är helt normal. Om vi istället låter människor bidra efter sin förmåga, i linje med sina drivkrafter och kompetenser och vilja, i roller som är skräddarsydda för varje person, så kan vi förvänta oss att vi ökar förutsättningarna för prestation. Istället för att kontrollera, mäta, utvärdera och bedöma ägnar vi oss som chefer och HR åt att skapa de bästa förutsättningarna för alla att kunna prestera optimalt och känna inre motivation, driv, arbetsglädje och engagemang. Det gör vi genom att kommunicera, lära känna människor djupt och verkligen förstå vad som skulle får varje person att kunna prestera och må bra i organisationen. Performanceprocessen har många syften. De som brukar komma upp under mina utbildningar, när jag ber deltagarna berätta varför man arbetar med Performance Management, har jag listat i tabellen nedan tillsammans med vad man kan göra istället för traditionella prestationsutvärderingar. Om syftet är att jag feedback och coacha medarbetare till högre prestation, så gör man det genom regelbundna avstämningar och som chef visar att man bryr sig om medarbetaren och försöker skapa rätt förutsättningar. T ex kan man ha en kortare avstämning varannan vecka och en längre var tredje månad. Formen och hur ofta man ses är inte det viktigaste, utan att man involverar medarbetaren och låter dem påverka agendan och vad som ska diskuteras. Fokus bör vara på att ta bort hinder så att medarbetaren kan prestera optimalt. Om syftet är att öka prestation genom att sätta utmanande mål, så kan man t ex arbeta med metoden Objectives and Key Results - se en bra sida för mer information om OKRs här: Det innebär att man sätter personliga, relativa mål som är transparenta och sammankopplade med företagets övergripande mål. Det handlar alltså inte om att nå ett fast mål, utan om att jobba så bra man kan, givet sina personliga förutsättningar, för att nå så långt som det är möjligt under perioden. OKRs ska aldrig kopplas till lön eller bonus. De är till för att öka prestation, lärande och samarbete i organisationen, inte ha en direkt effekt på lön. Om syftet är att lära sig nya saker och utveckla medarbetare, jobba med kontinuerligt lärande varje dag och se till att en stor andel av det du gör är experiment där du lär dig när du lyckas, men också då du misslyckas. Jobba över funktionsgränser för att bredda lärandet ytterligare och skapa goda effekter i systemet genom t ex Buddy Systems (se lärandedelen av den här bloggserien för mer info om det). Om syftet är att fatta beslut om kompensation och förmåner, använd istället metoder för att sätta lön som inte är direkt kopplade till måluppfyllelse eller bestämda av en eller några få personer med formell makt. Låt medarbetare ge input på hur det görs och vem som presterat bäst givet fastställda, transparenta kriterier för hur löner sätts i er organisation. Upplevd rättvisa ska alltid guida lönestrategin. I bilden ser ni några förändringar som vi behöver genomföra för att arbeta effektivt med Performance Management och vad som ersätter de gamla arbetssätten. Du kan fundera på var ni befinner er på skalan mellan From - To och hur ni ska ta er i den riktning som ni vill gå i. Årliga prestationsutvärderingar ersätts av kontinuerliga möten där medarbetare coachas och får feedback och hjälp med att ta bort hinder för prestation Obligatoriska rankningar ersätts av inga rankningar eftersom det finns bättre verktyg för att öka prestation och måluppfyllelse Den årliga processen ersätts av ett kontinuerligt flöde av check-ins för månatliga eller kvartalsvisa mål Den årliga bedömningen utförd av chefen ersätts av regelbunden feedback från alla medarbetare Belöning och feedback som bestäms av cheferna ersätts av att alla påverkar belöningssystemen i organisationen Karriärplaner för talanger och påläggskalvar ersätts av karriärplaner för alla Fokus på att röra sig upp i organisationen eller ut ur organisationen ersätts av att kunna röra sig i organisationen på det sätt som passar varje medarbetares unika situation Utvärdering av prestation av chefen ersätts med att alla kontinuerligt utvärderar sig själva med hjälp av t ex OKRs och syftet är att ständigt förbättra sig, inte att sätta lön Dålig synlighet av mål i en gemensam riktning ersätts med total transparens i vilka som har vilka mål och hur målsättningsprocessen går till Utvärderingar som är länkade direkt till prestation och resultat (om dessa behålls) länkas istället till beteenden, lärande och kontinuerlig utveckling Det här är bara några av de förändringar som sker på området som traditionellt kallats Performance Management och som i framtiden istället blir en integrerad del av bra ledarskap i en kultur där alla arbetar för att förbättra sig själva och skapa en organisation som kan skapa värde för kunder på ett mer konkurrenskraftigt sätt som tar fram det bästa hos människor.

Boka ett personligt möte

Prata med en Cornerstone-expert om hur vi kan hjälpa dig med just din organisations personalbehov.

© Cornerstone 2022