En Cornerstone OnDemand a menudo hablamos del valor de la diversidad, un valioso atributo en manos de las empresas. Hemos hablado de cómo crea innovación, derriba barreras al progreso de las organizaciones, y de cómo crea engagement. Este es un discurso que a menudo oímos repetir en el panorama español e internacional, pero muy a menudo se deja de lado una dimensión muy importante: la edad.
La diversidad intergeneracional significa que las empresas no discriminen por razón de edad en ningún nivel de responsabilidad, y aquí queremos destacar lo que esto significa en el escalón del liderazgo. ¿Cómo son las generaciones en ese rol? El primer estudio en España sobre el liderazgo intergeneracional en las organizaciones elaborado por el Observatorio Generación & Talento lleva a cabo un minucioso análisis de las características de cada una en el entorno de trabajo.
Hoy en día hay cuatro generaciones ocupando posiciones de responsabilidad en el mercado laboral. Estas son la “Generación T”, nacidos antes de 1995, la Generación de los “Baby Boomers”, nacidos entre 1956 y 1970, la Generación X, que nace entre 1971 y 1981, y la Generación Y, del 1982 al 1992. Esta última a menudo se identifica con los conocidos como “millennials”, aunque las perspectivas difieren
LA GENERACIÓN T (“TRADICIONALISTA”)
Entre las fuerzas de estas personas destaca su experiencia, tanto en el ámbito más técnico del trabajo como el know-how tácito. Gracias a la férrea disciplina que caracteriza a los miembros de esta generación, serán ideales no solo para inspirar y gestionar a los trabajadores desde una posición de liderazgo, sino para realizar labor de coaching o mentoring frente a miembros más nuevos. Junto a su ya establecido estatus por razón de antigüedad, los “Generación T” son la imagen de la continuidad de la empresa. Su único problema es lo que se percibe como un apego excesivo a los convencionalismos.
LA GENERACIÓN “BABY BOOMER”
Los Baby Boomers destacan por su rigurosidad, su compromiso con los resultados y su gran preparación. Aunque a veces caigan en patrones demasiado rígidos, son conocidos y respetados por su madurez profesional, su impecable red de contactos, y su dedicación a su trabajo. Ésta es también la generación que abre la puerta a las primeras mujeres en posición de liderazgo.
LA GENERACIÓN X
Esta generación, calificada a menudo como “puente” entre los más mayores y los más jóvenes, es la primera en reconocer el valor del trabajo en equipo, y fomentar la colaboración para la consecución de los objetivos de la empresa. Su característica de “hermano mediano” o “bisagra entre generaciones” les hace conciliadores y dialogantes, pero cierta falta de identidad generacional definida puede conllevar una falta de compromiso con su organización.
LA GENERACIÓN Y (“MILLENNIALS”)
Los méritos y problemas de los millennials han sido objeto de mucho debate en el mundo laboral. Aunque esta generación cuenta con versatilidad, autoconfianza, flexibilidad, y unas habilidades digitales sin precedente, carece de capacidad para liderar equipos, en especial intergeneracionales, y de visión estratégica a largo plazo. Gran parte de sus “defectos”, sin embargo, se debe al relativamente poco tiempo que las personas de esta generación llevan en el mercado laboral. La solución radica en que las anteriores y más experimentadas generaciones guíen y ayuden a las últimas de modo que potencien sus habilidades y limen sus carencias.
En definitiva, destaca la necesidad de que las empresas cuenten con personal de todas las generaciones, para poder aprovechar las distintas ventajas y capacidades que ofrece cada una. Y de esto trata la gestión del talento: de saber diseñar, mantener y motivar a un equipo cuya combinación de habilidades, actitudes y experiencia redunden en beneficio tanto para la propia organización como para los empleados.
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Blogg: HRs förändrade roll
HR’s roll skiftar från att främst ha varit en administrativ funktion till att leverera ett högt strategiskt värde till hela organisationen. Om traditionell HR främst har fokuserat på att implementera processer, standarder, policies och kontrollsystem, så är fokus nu på snabbhet, lärande organisationer och att involvera de interna kunderna. HR ska lägga grunden för flexibilitet, anpassningsbarhet och innovation för att stötta chefer och medarbetare att prestera och känna engagemang på riktigt. Målet är att hjälpa medarbetarna att bli mer kompetenta i olika roller, att kunna arbeta bättre tillsammans och att fatta beslut närmare de externa kunderna.
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Blogg: Hur börjar man arbeta med Agil HR?
Jag får ofta frågan i mina utbildningar och presentationer: Men, hur ska vi då arbeta istället? Och hur börjar vi? Vad skulle kunna vara några första steg?
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Blogg: Vad är T-formad kompetens?
De medarbetare som har en T-formad kompetens kan också kallas för specialiserade generalister eller generaliserade specialister - de har en bred generell bas som kompletteras med spetskompetens på ett eller flera områden. Ibland pratar vi om pi-formad (π) kompetens eller M-formad kompetens när någon har flera spetskompetenser. Ibland kan man t o m ha kam-formad kompetens, om man har riktigt många specialistområden som man behärskar riktigt bra. Den breda basen fås genom att man arbetar till viss del med vissa områden, som kanske idag inte är din huvuduppgift, genom att du delar kunskap med många av dina kollegor, inom tvärfunktionella team. Ni kanske t ex arbetar i par istället för på egen hand, och på sätt lär er varandras kunskapsområden. Du blir inte specialist i din kollegas område, men kan hantera det tillräckligt bra för att t ex täcka upp för din kollega om hen skulle vara frånvarande av någon anledning.