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La valutazione inversa delle prestazioni: 6 domande che ogni manager dovrebbe fare al proprio team
Quando si parla con amici e colleghi del migliore lavoro mai avuto, tutti concordano su una cosa: il lavoro che ricordano con piacere è quello dove avevano il manager migliore.
I dati dimostrano che non è solo aneddotica: Galup dice che i manager sono responsabili al 70% dell’engagement dei dipendenti. Non solo, il 50% delle persone afferma di avere, in qualche fase della loro vita lavorativa, cambiato lavoro per fuggire dal proprio manager.
L’influenza dei manager è così importante perché hanno la responsabilità di creare l’ambiente in cui le loro persone operano. Un buon manager motiva e ispira tutte le persone del team a rendere al massimo. D’altro canto, un manager che si sforza di creare un ambiente ottimale può anche inibire il team. Per migliorare, i manager devono ricevere feedback, non solo dai loro superiori ma anche dagli stessi dipendenti.
Ogni anno faccio formazione ai manager di Cornerstone su questo processo - pensiamolo come una valutazione inversa delle prestazioni - e il lavoro inizia ponendo la giusta domanda ai dipendenti. Una domanda come “C’è qualcosa che posso fare per essere un manager migliore?” non riceverà il feedback di cui il manager ha bisogno per migliorare, perché è troppo vaga. Per questo ho sviluppato una lista di domande basate sulla teoria della motivazione.
Queste sei domande sono pensate per indirizzare quegli aspetti della cultura del team che, se ottimizzati efficacemente, creeranno il migliore ambiente cui i dipendenti possono aspirare e i manager creare.
- Pensi che ti chieda di fare cose che non ti sembrano importanti o di cui non capisci lo scopo?
Pensate al film Office Space e al fastidioso report TPS richiesto dal manager. I dipendenti si sentono frustrati perché non capiscono per quale motivo devono farlo. Come manager avete la responsabilità di ridurre la percezione da parte del team che il loro lavoro sia inutile. Per farlo è importante comprendere se i dipendenti fanno richieste che dimostrano tale percezione.
- Pensi di essere responsabile del lavoro che stai facendo o hai la sensazione di fare semplicemente quel che ti viene ordinato di fare?
Per creare un ambiente in cui i dipendenti possono avere successo, assicuratevi che essi si sentano i responsabili del lavoro che stanno svolgendo. Ciò significa che, quando delegate un lavoro, devono capire che ha un senso e aggiunge valore.
- Gli obiettivi che stiamo fissando sono sensati e gestibili?
Le vostre aspettative come manager devono essere alte ma ragionevoli. Dovete tenere in mente la storia di Riccioli d’oro e i tre orsi. Se le aspettative sono troppo basse i dipendenti non si sentono sfidati, se sono troppo alte si sentono scoraggiati. Lavorate per portarli vicino al punto in cui si sentono sotto pressione ma non travolti.
- C’è equilibrio tra i feedback positivi e negativi?
Come manager dovete indicare sia i comportamenti che portano le persone verso la realizzazione degli obiettivi sia quelli che impediscono di ottenere risultati. La domanda è pensata per misurare la consapevolezza, che dovrebbe essere alta.
- Sei consapevole di come completare il tuo lavoro in modo sensato ed efficiente? In caso contrario, cosa posso fare per chiarire le ambiguità?
Le persone performano al meglio se le cose sono chiare: ovvero se comprendono il proprio ruolo, il ruolo del team all’interno dell’organizzazione e quali strumenti e risorse possono usare per fare il proprio lavoro. In pratica, sanno come fare il loro lavoro?
- Senti di poterti rivolgere ai colleghi per scambiare idee, risolvere problemi e collaborare per completare il tuo lavoro?
Dovete fare in modo che le persone sentano di avere con sé il team, pronto a collaborare e comunicare. Un alto spirito di squadra è un indicatore importante della motivazione e del successo. Ricordate che a queste domande si deve rispondere con un voto da 1 a 10 o da 1 a 100. Vedetelo come un punteggio Net Promoter personale. Dovrete inoltre incoraggiare i dipendenti a fornire esempi specifici con le loro risposte. Chiedendo dei semplici SI e NO rischiate di trascurare molte informazioni preziose. Ciò, inoltre, non favorisce un atteggiamento orientato alla crescita. C’è sempre spazio per il miglioramento: se i dipendenti rispondono SI a una qualsiasi delle domande, perdete l’opportunità di capire cosa potrebbe rendere migliore la loro esperienza e, di conseguenza, migliorare le performance generali del team.
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Den direkta länken mellan resultatstyrning och medarbetarengagemang
Begreppet medarbetarengagemang, som funnits sedan början av det tidiga 90-talet, introducerades första gången i “Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work” i tidskriften Academy of Management Journal.
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Blogg: Alternativ till Performance Management som motiverar på riktigt
I förra inlägget pratade jag om konsekvenserna av den traditionella Performance Managementprocessen och vad den gör med våra medarbetares uppriktiga vilja att prestera bättre och vara motiverad på jobbet. Hur ska vi arbeta med måluppfyllelse och prestation om vi inte får stoppa in medarbetarna i en box och sätta en etikett på dem? Vi vill ju att våra medarbetare ska arbeta effektivt och leverera värde! Här kommer den paradoxala sanningen. Om vi pressar människor att leverera så får vi en motreaktion, som är helt normal. Om vi istället låter människor bidra efter sin förmåga, i linje med sina drivkrafter och kompetenser och vilja, i roller som är skräddarsydda för varje person, så kan vi förvänta oss att vi ökar förutsättningarna för prestation. Istället för att kontrollera, mäta, utvärdera och bedöma ägnar vi oss som chefer och HR åt att skapa de bästa förutsättningarna för alla att kunna prestera optimalt och känna inre motivation, driv, arbetsglädje och engagemang. Det gör vi genom att kommunicera, lära känna människor djupt och verkligen förstå vad som skulle får varje person att kunna prestera och må bra i organisationen.
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Blogg: Performance Management har gått bort - vila i frid
Har du också upplevt det? Att det är så mycket mål kvar i slutet av året? Många av oss har varit offer för den - den traditionella amerikanska performanceprocessen där vi sätter mål och blir utvärderade i ett samtal där chefen sätter betyg på oss. Ofta sker det i en en 9-fältare där varje ruta berättar något om vad hur chefen tycker att vi presterat under det gångna året. På axlarna hittar man ibland “prestation” och “potential”, ibland “prestation” och “beteende”. Det kan finnas olika regler för hur viktig varje axel ska vara. Ibland är prestation värd 70% och beteende 30%. Ibland, i vissa väldigt moderna företag kan det istället varje axel vara värd 50%. Vi vill ju att folk ska bete sig på sätt som gör att vi maximerar resultat och vinst för företaget. I varje fall är det som är viktigt att vi ökar prestation och resultat och att vi mäter hur väl man uppfyller uppställda och numeriska mål.