Blogginlägg

What the Talent Lifecycle Looks Like in a World "Beyond Employment"

John Boudreau

Professor, USC Marshall School of Business

Have you heard phrases like "non-employment work arrangements," "freelance talent platforms" and "labor market intermediaries"? They reflect an emerging trend in which work and workers exist "beyond employment". Increasingly, these new approaches to work are fundamentally changing how you achieve your organization's mission—and leaders who overlook them risk making the same mistake that taxi services made when they dismissed the emergence of ride-sharing services.

"Beyond employment" designates a world where the concept of a job may be irrelevant or inadequate for describing how work can be deconstructed and dispersed. It's a world where reward systems must reflect that rewards are often non-monetary. It's a world where workers can move seamlessly back and forth over an organization's boundary, or never even join an organization, making concepts like "employee turnover" and "employee careers" too confining to capture the reality of the options available to companies and workers.

It can be difficult for HR professionals to understand how to approach this undefined, non-traditional new world of work. The best place to start is with the familiar: The standard talent lifecycle of 1) workforce planning, 2) sourcing talent, 3) selecting talent, 4) developing talent, 5) rewarding work and, eventually, 6) ending the company-worker relationship. By exploring the talent lifecycle through the lens of a "beyond employment" world, it's easy to build a bridge from where HR is now to where we could be.

Step 1: Workforce Planning

In a world beyond employment, planning is transformed from employee supply and demand to worker optimization. The focus becomes the work, not employee head counts or FTEs. Organizations have permeable boundaries where fundamental concepts such as head count, worker availability, movement between jobs, and worker separation must take on very different meanings. The key planning issue may be where to allow your boundary to open and where to keep it closed.

Step 2: Attracting and Sourcing Talent

Today, HR typically looks for candidates who want to work for the organization as regular, full-time employees. The new world of work requires a process of seamlessly engaging multiple systems (procurement, contracting, partnering, recruiting) to attract workers for engagements that may not be full-time. No company could afford to have a "job" exclusively devoted to developing YouTube advertisements during the Super Bowl, but when you deconstruct that project, you can source it with crowdsourcing or freelance platforms.

Step 3: Selecting Talent

Today's selection systems focus on assessing skills and cultural fit to make sure the employee has potential for a career beyond his or her first job. But today, companies are selecting talent based on short-term benefits (for both sides). For example, when Siemens created an innovative hearing aid for children, it didn't hire employees to devise its marketing campaign—instead, it borrowed employees from the Walt Disney Company through an alliance, and they came up with packaging that included a comic book and a children's story about coping with hearing loss.

Step 4: Developing Talent

Today, employee development systems focus on experiences gained by moving through jobs and hierarchical levels. But a "career" today is not necessarily a progression through positions—instead, it's often an accumulation of projects and task credits. What does it mean to get "promoted" in such a fluid system? Should we take mentoring to the cloud? A company called Everwise does just that. The mentorship platform has amassed a data base of 60,000 relationships, pairing experienced professionals with protégés across organizations.

Step 5: Rewarding Great Work

When work and workers can move across organizational boundaries, it's a recipe for extreme employment-at-will with little long-run exchange. But if organizations make permeability a central part of their reward structure, they can actually create rewards that entice workers to move out and in. For example, organizations can offer a big bonus if a worker returns after an outside stint where they acquired valuable skills. There is already talk of "tours of duty" across organizations, more portable rewards and flexible systems that track skills and achievements.

Step 6: Separating from Workers

Employee "turnover" is the end of the employment relationship and perhaps the most frequently measured HR outcome. In a new world beyond employment, the whole notion of employee "separation" could be obsolete. The end of a project by a contractor or freelancer is hardly a separation, when that worker could easily be available in the future. This makes employee separation less of "the end" of a talent lifecycle, and more of an integral element in an ongoing series of engagements between work and workers.

To meet the future demands of leaders and live up to the vast potential contribution of work "beyond employment," HR leaders need to rethink the very foundations that support today's HR systems. However, with a little creativity, it's possible to see a bridge from here to there.

Thanks to David Creelman and Ravin Jesuthasan for assistance with this column. Boudreau, Creelman and Jesuthasan are the authors of a forthcoming book, Lead the Work.

Photo: Creative Commons

Related Resources

Want to keep learning? Explore our products, customer stories, and the latest industry insights.

Blogg: HRs förändrade roll

Blogginlägg

Blogg: HRs förändrade roll

HR’s roll skiftar från att främst ha varit en administrativ funktion till att leverera ett högt strategiskt värde till hela organisationen. Om traditionell HR främst har fokuserat på att implementera processer, standarder, policies och kontrollsystem, så är fokus nu på snabbhet, lärande organisationer och att involvera de interna kunderna. HR ska lägga grunden för flexibilitet, anpassningsbarhet och innovation för att stötta chefer och medarbetare att prestera och känna engagemang på riktigt. Målet är att hjälpa medarbetarna att bli mer kompetenta i olika roller, att kunna arbeta bättre tillsammans och att fatta beslut närmare de externa kunderna. Principen för beslutsfattande är att den som är mest kompetent inom ett område ska också vara den som fattar beslut om det området. De har störst insikt och bör därför också vara ansvarig för de beslut som fattas i enlighet med deras bästa förmåga. Det kräver också att de har den information som behövs för att fatta dessa beslut, vilket kräver en ökad grad av transparens runt information om hur företaget går, vilka finansiella begränsningar som finns och vilka mål och prioriteringar som just nu är de viktigaste. Nedan hittar du en översikt över den förflyttning som HR behöver göra för att öka verksamhetens agilitet. Alla företag befinner sig någonstans mellan dessa ytterligheter, antingen mer åt vänster eller mer åt höger. Gör gärna ett tankeexperiment och fundera över var ni är på en skala från 1-10 där 1 är allra längst till vänster och 10 är allra längst till höger. Fundera sen på var ni vill vara och vad ni kan göra för att stänga gapet mellan där ni är och där ni vill vara. Förmodligen kommer ni fram till att inom vissa områden (processer) är ni längre åt höger och även att det kan skilja sig mellan olika avdelningar eller geografiska kontor och även mellan olika team. Istället för att ha mest fokus på att utveckla policies, regler och standarder kommer fokus att ligga på att leverera flexibilitet, snabbhet och samarbete med verksamheten. Istället för att leverera färdiga program, processer och IT-system till kunderna så behöver HR involvera kunderna (chefer och medarbetare) i leveransen och lyssna på vad som skulle stötta dem bäst, samtidigt som det också bidrar till de övergripande målen och inriktningen för företaget. Istället för att kalla sig HR-specialist ELLER HR-generalist ELLER HR administratör så arbetar man mot att skapa T-formade HR-personer som kan ta många olika roller inom och utanför HR-organisationen. T-formade personer beskrivs mer i blogginlägget om Lärande, men betyder övergripande att man har en eller flera spetskompetenser och en bred generell baskompetens. Istället för att arbeta individuellt eller i funktionella team, behöver man istället arbeta mer i tvärfunktionella team som blandar olika kompetenser och kunskaper. Istället för att arbeta med specialistområden så arbetar man med att optimera för värdeflöden som t ex “potentiell kandidat till färdig introducerad medarbetare” eller leveransen av kompetenta och vidareutvecklade människor till verksamheten. Istället för att stänga in människor i strikta och begränsande jobbroller och positioner så arbetar man mer med att låta medarbetare arbeta i många olika roller för en successivt bredare kompetens. Istället för att driva tillfälliga HR-projekt så arbetar man mera med stabila team som lär känna varandra djupt under en längre tid, så att man kan prestera bättre tillsammans. Istället för att chefer/HR befordrar och betalar ut bonusar enligt en normalfördelningskurva så belönar man på ett mer rättvist sätt med hjälp av t ex löneformler och rörliga belöningar som bygger på kollektiv intelligens där medarbetarna gett input på vilka kriterier som är viktiga att belöna och vem som uppvisat en hög grad av dessa. Istället för att målet för HR är att leverera program och processer så är målet att leverera det som skapar värde för verksamheten och som kan stötta en ökad motivation/prestation. Istället för att standardisera processer och verktyg enligt “one size fits all” inser man att allt behöver anpassas och skräddarsys till lokala behov med ett stort mått av självstyre (“no size fits all”). Istället för att tro att man har receptet för framgångsrikt HR-arbete, så inser man att det krävs experiment för att hitta de bästa lösningarna och att det oftast inte är good enough med “best practice” längre, eftersom man aldrig då blir bättre än konkurrenterna. Istället för att se människor som lata och oengagerade som måste motiveras med morot och piska och kontrolleras med policies och regler (människosyn X) så övergår man till att se människor som vill arbeta och skapa kundvärde och motiveras av ett inre driv att vara de bästa de kan vara på jobbet (människosyn Y).

Blogg: Hur börjar man arbeta med Agil HR?

Blogginlägg

Blogg: Hur börjar man arbeta med Agil HR?

Jag får ofta frågan i mina utbildningar och presentationer: Men, hur ska vi då arbeta istället? Och hur börjar vi? Vad skulle kunna vara några första steg? Svaret på den frågan är ju att det beror på (som alltid). Att skapa medvetenhet om vad som händer i världen, på marknaden och hos konkurrenter är ett utmärkt sätt att börja (börja med VARFÖR). Att sen sätta igång diskussionen runt vad man som företag kan göra för att möta utmaningarna och hur HR kan bidra till det kan vara ett andra steg. Sen behövs utbildning, nya kunskaper om hur de traditionella HR-processerna kan förändras och hur HR kan använda agila metoder och verktyg. Men det räcker inte. Vi behöver också interna ambassadörer i alla delar av företaget som driver experiment och lär efterhand vad som fungerar och inte, genom att lyckas och misslyckas. Och som har kunskap om agila arbetssätt och kan coacha företaget genom förändringsarbetet. De gamla förändringsstrategierna är utdaterade och vi behöver istället förstå att det handlar om att testa nya vägar och göra saker vi aldrig gjort tidigare för att behålla konkurrenskraften i en komplex verklighet. En del av alla medarbetares tid bör ägnas åt att experimentera med nya arbetssätt och metoder, både för att förbättra HUR vi gör men också VAD vi gör för att göra våra kunder nöjda och glada. Kundvärde är alltid i fokus inom agilt arbetssätt. Man kan säga att det finns 3 olika strategier för att börja med nya arbetssätt på HR: ● Quick wins - low hanging fruits - var kan vi får störst effekt snabbast ● Börjar där det gör som ondast (behovet är som störst) ● Börja brett och gör ett helt nytt HR-tänk för alla HR-processer på en gång Varje strategi har sina för- och nackdelar. Din nuvarande situation avgör vilken du väljer. Var bara noga med att involvera verksamheten redan från början genom att säga att “vi provar lite nya saker nu och vi vill gärna att ni ska vara med och tycka och tänka om det vi gör eftersom vi vill finnas till för att stötta er”. Börja inom HR-teamet, testa olika arbetssätt, experimentera och lär, iterera, behåll det som fungerar (skapar kundvärde) och släng det som har blivit överflödigt - överför sen samma arbetssätt till verksamheten, gradvis och involvera alla team i att iterativt förbättra och förändra hur ni går tillväga. När HR-teamet tillåts ha en hög grad av autonomi, så ökar motivationen. Motiverade teammedlemmar leder till högpresterande team som driver sig själva för att ständigt lära nytt och bli ännu bättre. Med ett system som tillåter det, blir arbete både en utmaning och samtidigt en belöning. Alla vill vara en del av ett framgångsrikt och högpresterande team, det är en fantastisk upplevelse. Varje dag blir en möjlighet för individuella teammedlemmar att utvidga gränserna och växa. Fokus är på snabba iterationer, ständigt lärande och värdeskapande för kunderna. Vad hindrar er? Att steg för steg eliminera det som hindrar er och öka det som stöttar er är ett ständigt pågående arbete som aldrig tar slut. Förändringar blir det nya normalläget, där vi hela tiden letar efter nya och bättre sätt att leverera värde till våra kunder. Vi gör det genom att ställa utmanande frågor och få människor att växa genom att ge dem ansvar för svaren. Det är det som är coachande ledarskap (Servant Leadership). Både HR och chefer behöver arbeta såhär för en bättre framtid. Börja litet och enkelt t ex genom ett dagligt morgonmöte (daily standup) eller genom att göra en regelbunden tillbakablick (retrospektiv). Ställ frågan “varför” när ni hittar ett hinder. Ta t ex godkännandeprocesser och liknande - varför finns de? Om vi litade på folk skulle kanske ke inte behövas? Vad händer om vi tar bort den? Ska vi prova? Varför finns en policy för resor? Om vi hade transparens i våra reseräkningar så kan vi kanske ta bort resepolicyn och lita på att våra medarbetare fattar vettiga beslut? Kanske en vid guideline som “behandla företagets pengar som dina egna” räcker? Vad händer om vi tar bort resepolicyn helt och hållet? Stöttar eller hindrar den oss? Finns det en tendens att byta dator vart tredje år bara för att man får, oavsett om det behövs eller inte? Kunde vi spara pengar på att låta medarbetarna själva bestämma när de ska byta dator, därför att de har kompetens runt vad de behöver för att kunna genomföra jobbet på ett bra sätt? Kan vi göra kostnader transparenta så att alla förstår ungefär hur mycket vi spenderar på nya datorer och vad vi kunde göra för pengarna som blir över om inte alla utnyttjar policyn maximalt? Vad händer om vi låter alla ta så mycket semester som de vill? Försök har visat att medarbetare tenderar att ta mindre ledigt om det är helt fritt hur mycket semester de får ta, så kanske en guideline är att föredra? Vad säjer facket om det? Hur kan vi prata med facket på ett sätt som skapar gemensamma målbilder och tillsammans med dem skapa bättre arbetsplatser? Sättet vi arbetar med Performance management på, stöttar eller hindrar det oss egentligen? Presterar vi bättre om vi arbetar som vi gör idag? Eller skulle vi prestera bättre om vi tog bort vår prestationsutvärdering och behandlade människor som vuxna och ansvarstagande? Vad skulle hända om vi provade OKRs istället? Vi behöver ifrågasätta om det vi gör på HR verkligen stöttar verksamheten och vad som skulle kunna vara alternativa tillvägagångssätt, kanske med bättre resultat som följd. Det är inte säkert att vi ska ta bort resepolicyn, men det är insikten om att vi kan ifrågasätta allt vi gör för att hitta bättre lösningar som driver oss i en riktning där vi ser på människor som Y - de vill och kan ta ansvar för sig själva och sitt arbete och vill skapa värde för andra. Många av principerna som vi använder inom Agile People är inspirerade av det agila manifestet. De bygger på korta cykler (sprintar) som involverar ständiga leveranser, kontinuerlig feedback och samarbete att nå målen. Genom att arbeta på det här sättet så kommer de produkter och tjänster vi erbjuder att bättre möta våra kunders behov och onödigt arbete elimineras. Att driva ett företag idag handlar mindre om processer är vad det handlar om människor, team och relationer. Låt oss skapa organisationer som kan vara livsplatser istället för arbetsplatser och skapa förutsättningar för lönsamma företag med glada, presterande medarbetare. Tillsammans kan vi skapa bättre organisationer.

Blogg: Vad är T-formad kompetens?

Blogginlägg

Blogg: Vad är T-formad kompetens?

De medarbetare som har en T-formad kompetens kan också kallas för specialiserade generalister eller generaliserade specialister - de har en bred generell bas som kompletteras med spetskompetens på ett eller flera områden. Ibland pratar vi om pi-formad (π) kompetens eller M-formad kompetens när någon har flera spetskompetenser. Ibland kan man t o m ha kam-formad kompetens, om man har riktigt många specialistområden som man behärskar riktigt bra. Den breda basen fås genom att man arbetar till viss del med vissa områden, som kanske idag inte är din huvuduppgift, genom att du delar kunskap med många av dina kollegor, inom tvärfunktionella team. Ni kanske t ex arbetar i par istället för på egen hand, och på sätt lär er varandras kunskapsområden. Du blir inte specialist i din kollegas område, men kan hantera det tillräckligt bra för att t ex täcka upp för din kollega om hen skulle vara frånvarande av någon anledning. T-formad kompetens skapar en högre anpassningsbarhet (agilitet) i verksamheten genom att individen blir mer flexibel avseende vilka arbetsuppgifter hen är kapabel att bidra med, både för den enskilda medarbetaren och för teamet och för hela organisationen. Du blir helt enkelt mer värdefull, när du kan ta många olika roller i ditt företag, kanske t o m i helt andra funktioner än den som du vanligtvis arbetar i. Flexibilitet i kompetens leder till en konkurrensfördel, när man inte blir så beroende av specifika medarbetare och deras unika kunskaper. Många har istället en bredare kompetensbas och kan vara flexibla i vad de bidrar med och även var i organisationen de bidrar. Om det visar sig att det finns ett större behov på en annan avdelning än den som jag tillhör, så kan jag hjälpa till där tillfälligt, eftersom jag har kompetensen. För den enskilde medarbetaren blir det också en försäkring, eftersom om organisationen inte behöver min specifika jobb roll och kompetens längre, så kan jag alltid bidra i en annan del av företaget. Boundary Spanning T-formad kompetens på företagsnivå kallar vi för “Boundary Spanning” på engelska. Jag vet inte om det finns något bra svenskt namn, men det handlar om att bryta upp gränserna mellan både olika avdelningar, funktioner, kompetensområden och politiska och sociala grupper inom företaget och även ta in inspiration från externa kunskapsområden, andra företag och andra kulturer. Allt för att skapa en ständigt lärande organisationen som söker kunskap både innanför och utanför företagets gränser, för att ständigt kunna förbättra sig. Boundary Spanning är oerhört viktigt för att vi ska kunna öka förståelsen mellan olika delar av organisationen och förmågan att samarbeta flödesbaserat. Vi behöver vet vilka förväntningar, problem och utmaningar som andra avdelningar har, för att kunna leverera bästa möjliga värde både till våra externa kunder men också till varandra, internt. Kundvärde är oerhört centralt i den agila världen och allt som vi gör som inte i slutändan direkt eller indirekt skapar värde för kunden, borde vi sluta med på en gång. Vi behöver ständigt förbättra oss för att skapa bra kvalitet i både sättet vi arbetar och i våra produkter och tjänster. Kaizen (japanska: 改善, kai-zen, "förbättring" ) är ett begrepp inom verksamhetsstyrning myntat av Taiichi Ohno (大野 耐一), "fadern" till Toyotas produktionssystem. I Sverige används ordet främst om ett förhållningssätt till kvalitet inom företag, där aktiviteterna ständigt förbättras genom många små modifieringar. Alla kan bli en Boundary Spanner i våra organisationer. Det handlar om att visa intresse för vad andra gör och skapa samarbeten över gränserna. Vissa företag systematiserar arbetet med att jobba mellan silos i ett Buddy System. Buddy System - ett verktyg för att skapa lärande organisationer Om vi verkligen på allvar vill att folk ska börja umgås mellan olika funktioner och avdelningar så kan vi formalisera arbetet med ett Buddy System. Det fungerar på följande sätt: Anta att vi har en organisation som har 6 funktioner på en viss nivå: IT, Marknad och Sälj, HR, Finans, Inköp och Tillverkning till exempel. Då kan vi skapa ett tvärfunktionellt team med representanter från alla dessa delar som träffas och diskuterar och arbetar tillsammans regelbundet, kanske 1-2 ggr / månad. I teamet har vi en mentor som håller ordning på möten och ser till arbetet löper friktionsfritt. Tanken är att utbyta erfarenheter, diskutera aktuella frågor och skapa kontakter mellan funktionerna. Alla är alltså, förutom sitt vanliga team, även en del av ett Buddy Team. Detta skapar informella kontakter och en fantastisk effekt på lite längre sikt, när alla har en “Buddy” på varenda avdelning i organisationen. Mönstret upprepas i hela organisationen så att alla, när de anställs är en del av minst 2 team. Ämnen som kan diskuteras och även arbetas med ska vara av intresse för de andra delarna (företagsövergripande) eller påverka de andra delarna. Man kan använda gruppen för massor av olika syften och du ser några förslag på bilden ovan. Oavsett om du använder Buddy Teams eller något annat verktyg för att skapa en lärande organisation, så behöver experimenterande vara en av de viktigaste principerna som du kan öka. Vi vet inte hur framtiden kommer att se ut, det enda som är säkert är att den förmodligen inte ser ut som idag. Det enda som fungerar blir då att prova olika sätt och se vad som fungerar. Att tolerera misslyckanden blir ett måste när vi har en hög andel experiment, det är enda sättet att lära för en osäker framtid - och då blir även Psykologisk Säkerhet en viktig princip att öka. Men det är ett annat kapitel :)

Boka ett personligt möte

Prata med en Cornerstone-expert om hur vi kan hjälpa dig med just din organisations personalbehov.

© Cornerstone 2022
Juridiskt