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Un nuovo approccio allo sviluppo delle competenze: il caso di studio del Gruppo Renault

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Dipendenti

自動車産業

Settore

2017

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Le organizzazioni e i loro dipendenti, alle prese con le enormi sfide economiche e ambientali del 21° secolo, devono acquisire nuove competenze rapidamente. Non è certo un fenomeno nuovo, ma non ce n'è mai stato un bisogno così impellente né ha mai avuto una portata così imponente. Le aziende hanno intrapreso una corsa all'innovazione per trovare modi per affrontare queste sfide, e, in questo contesto, gli strumenti di formazione tecnologici rivestono un ruolo essenziale. Patrick Benammar, vicepresidente formazione e sviluppo del Gruppo Renault, ha esposto la sua visione in materia di trasformazione delle competenze alla Learning Technologies Conference. Ha individuato tre indicatori, tre vantaggi tecnologici e tre cambiamenti che i responsabili della formazione devono tenere presenti.

Contesto: la trasformazione del settore della mobilità

La mobilità sta cambiando così come tutte le operazioni industriali e i servizi a essa collegati. Patrick Benammar ha analizzato l'impatto di questi cambiamenti su tutte le posizioni lavorative, compresa la sua, nel corso della Learning Technologies Conference, rispondendo alle domande di Corinne Bidallier, vicepresidente e country manager di Cornerstone.

Per fornire un po' di contesto, Benammar ha spiegato: "Il Gruppo Renault si è trasformato da azienda produttrice di veicoli ad azienda tecnologica che offre servizi di mobilità. Questo ha portato a modificare radicalmente le nostre operazioni". Nel settore sta emergendo "un'economia circolare della mobilità". In passato, ci concentravamo sulla produzione e sulla vendita del maggior numero di vetture possibili. Ora la priorità è che i veicoli "siano più riciclabili, richiedano meno materiali in fase di fabbricazione e consumino meno energia". Inoltre, dal momento che l'Unione europea ha stabilito la data in cui scatterà il divieto di vendita per le nuove auto a benzina e diesel, l'elettrificazione è diventata un'evoluzione urgente e inevitabile.

Quale impatto comporta tutto questo sulle politiche di sviluppo delle competenze?

Per affrontare queste sfide, il Gruppo Renault ha definito un piano strategico chiamato RENAULUTION, che analizza approfonditamente l'evoluzione delle posizioni lavorative e dell'organizzazione stessa. Lo scopo di tale piano è creare un servizio di mobilità per il futuro, a partire dalla produzione, già in corso, di veicoli elettrici e ibridi nuovi. Dopodiché, sarà la volta di "un'offerta completa e innovativa di servizi di mobilità" realizzata tramite partnership con aziende tecnologiche nel quadro dell'ecosistema di Software République.

Secondo Patrick Benammar, la formazione e lo sviluppo devono "sostenere i nostri dipendenti nell'affrontare i cambiamenti, sviluppare le loro prospettive di inserimento professionale favorendo l'acquisizione di nuove competenze e aiutarli a comprendere concretamente l'evoluzione della propria carriera" per incoraggiarli a intraprendere dei percorsi di formazione.

Tuttavia la sfida risiede anche nello sviluppo di questi ultimi affinché rispondano alle nuove esigenze. Per quanto riguarda l'economia circolare, ad esempio: "Esistono già svariati corsi di formazione generici, ma pochi sono quelli che si concentrano sullo sviluppo professionale all'interno del settore e sulla progettazione." Risulta quindi necessario creare queste risorse per formare i dipendenti del gruppo e altri attori dell'ambito automobilistico, così come altri settori coinvolti nella mobilità del futuro. Questo è lo scopo di ReKnow University, diretta da Patrick Benammar.

Sviluppare questa nuova offerta formativa è un punto chiave per Renault e per tutto il settore. "Se non lo facciamo", prosegue Patrick Benammar, "corriamo il rischio di ritrovarci nella stessa situazione in cui oggi si trova la sicurezza informatica, ossia con 15.000 posizioni lavorative disponibili e nessun candidato adatto a ricoprirle". L'upskilling e il reskilling risultano quindi strategici.

3 indicatori per monitorare la trasformazione delle competenze

Dal punto di vista operativo, come possiamo monitorare i passi compiuti verso il raggiungimento di questi obiettivi? Su quali elementi dobbiamo concentrarci? Patrick Benammar ha individuato tre indicatori principali.

La capacità di "ricollocare i dipendenti in un ruolo che un tempo non esisteva". In altre parole, il reskilling. Benammar fa l'esempio del progetto Refactory dello stabilimento di Flins. "In passato, in questo stabilimento si producevano la Renault ZOE e la Nissan Micra. Ora invece sta transitando completamente verso l'economia circolare". Uno dei progetti ha riguardato la creazione di Factory VO, un'unità produttiva che ricondiziona veicoli per il mercato delle auto usate. Tutto questo ha reso necessario far sì che "i dipendenti che erano soliti lavorare alla fabbricazione dei veicoli passassero ad attività di ricondizionamento e riparazione", pertanto sono state erogate fino a 450 ore di formazione.
Il numero di persone che ricevono una formazione su nuovi temi. In Renault, si tratta di "economia circolare, cibernetica, elettrificazione dei veicoli, software, AI e tutto ciò che riguarda i dati. Monitoriamo i corsi di formazione e i relativi progressi tramite il nostro LMS [Cornerstone],” Ciò consente di misurare i progressi del Gruppo in tutti questi ambiti di anno in anno. Vengono seguiti tutti i livelli di formazione, dalla presa di consapevolezza all'ampliamento delle competenze, fino ad arrivare agli elementi di specializzazione più minuziosi. La gamma di metodi di formazione continua a crescere, ma le forme di tutoraggio e di apprendimento esperienziale non vengono ancora registrate sulla piattaforma di formazione digitale. Per questo Patrick Benammar è deciso a "documentare in modo più approfondito" i metodi di formazione "in modo da strutturarli meglio e proporli ai dipendenti."
Condividere risorse di formazione interne utilizzando dispositivi di apprendimento esterni. Questo elemento indica che il Gruppo Renault sta contribuendo a incrementare le competenze di settore. "Abbiamo creato unità di formazione che sono state integrate in corsi accademici per esempio allo CNAM (Conservatorio nazionale francese di arti e mestieri) e all'istituto per ingegneri CFA Ingénieurs 2000." In ultima analisi, questo processo comporta dei vantaggi per il gruppo Renault perché consente di formare degli studenti che potrebbero entrare a far parte dell'azienda, lavorando a progetti come la fabbricazione dei motori elettrici.

I 3 vantaggi delle tecnologie di formazione

Se a tutto questo non si affiancasse lo sviluppo delle tecnologie di formazione, sarebbe molto difficile superare queste sfide. Secondo Patrick Benammar, la digitalizzazione dell'apprendimento ha triplicato le competenze in seno all'azienda.

Personalizzazione dei percorsi di formazione. "In passato, quando dovevamo ricorrere al reskilling, proponevamo dei corsi di formazione su larga scala. C'era un unico percorso di apprendimento che tutti seguivano. Oggi, abbiamo la possibilità di analizzare più nel dettaglio il profilo di ciascun individuo" e di tenerne conto. Spesso i dipendenti partono da punti diversi: "Nelle nostre linee di produzione, sono presenti persone specializzate in impianti elettrici, meccanica, ecc. Formarli per lavorare sulla carrozzeria o sui ritocchi, piuttosto che sottoporli a 450 ore di formazione uguali per tutti", ci consente di valutarne le competenze e di sviluppare un percorso di formazione personalizzato per ciascun dipendente. Ora "siamo in grado di gestire percorsi di apprendimento personalizzati per un'ampia platea". Questo è uno dei vantaggi principali della digitalizzazione.
Formazione immersiva grazie alla realtà virtuale o aumentata. "Per esempio, ora i nostri dipendenti possono imparare a verniciare attraverso la realtà virtuale: non serve preparare uno spazio dedicato a questo scopo nello stabilimento." Questo comporta dei vantaggi finanziari, consente di risparmiare denaro e migliora le prestazioni. L'implementazione è rapida e l'impiego della realtà virtuale consente di bypassare delle limitazioni fisiche come la pulizia degli strumenti per la verniciatura. "Utilizziamo la realtà virtuale per formare i verniciatori in tutti i nostri stabilimenti" e i nostri dipendenti ne sono entusiasti. Prima, su una giornata lavorativa di 7 ore, svolgevano 4 ore di formazione, ma passavano le altre 3 a pulire...". Senza contare che la formazione può "essere inserita nei flussi di lavoro. Ora, se devo comprendere una tecnica specifica, posso andare nella stanza dedicata alla formazione per 15 minuti e poi tornare alla postazione per lavorare su quella parte. Non è necessario fermare la linea di produzione".
Creazione di contenuti sempre aggiornati. "Oggigiorno è facile creare contenuti e aggiornarli" con nuove informazioni in modo molto reattivo, utilizzando strumenti dedicati. Tendenzialmente, "si sono ridotti notevolmente i tempi che intercorrono tra i cambiamenti" in una posizione lavorativa "e le conseguenti modifiche nella formazione". L'implementazione è molto rapida e i neoassunti troveranno informazioni sempre aggiornate. La trasformazione delle competenze si è velocizzata.

3 cambiamenti per il ruolo di responsabile L&D

La trasformazione digitale della formazione ha portato a sua volta a cambiamenti nel ruolo di responsabile della formazione e dello sviluppo. Come sottolinea Corinne Bidallier, oggi molti professionisti ricordano il periodo in cui "i reparti di formazione lavoravano a compartimenti stagni, senza interfacciarsi con il team di gestione dei talenti" o con altri team coinvolti nello sviluppo delle competenze. Come si sono evolute le cose? Patrick Benammar ha individuato almeno tre cambiamenti principali.

La rivoluzione delle competenze. Fino a poco tempo fa, "pensavamo in termini di forza lavoro. Assumevamo professionisti e ci basavamo sul principio che avrebbero portato a termine i propri compiti". Patrick Benammar sostiene: "Negli ultimi anni, c'è stato un cambiamento radicale nel modo di pensare dei dirigenti, che ora si chiedono di quali competenze necessitano per fare avanzare l'azienda verso il futuro." Si pongono poi anche una domanda di natura operativa: cosa serve per mantenere o sviluppare queste competenze?
La rivoluzione dei dati. Gli strumenti digitali come le piattaforme di formazione digitale degli LMS hanno rimosso molti ostacoli. "Molte cose che risultavano impossibili o molto difficili sono ora semplici, come introdurre corsi di formazione su ampia scala, monitorarne l'implementazione e redigere dei report in merito al loro utilizzo. Pochi anni fa, il semplice consolidamento dei dati relativi alla formazione poteva richiedere fino a 3 mesi". Ora è possibile ottenere immediatamente un quadro aggiornato della situazione. La possibilità di controllare i dati ha fornito ai responsabili L&D "una maggiore credibilità agli occhi dei dirigenti". Al contempo, questa posizione lavorativa ha acquisito nuove competenze in quest'ambito apprendendo da e appoggiandosi ai servizi degli analisti di dati.
Consapevolezza da parte dei dirigenti. Patrick Benammar ha "assistito all'arrivo di una generazione di dirigenti con una visione diversa", che mostra una maggiore consapevolezza in termini di formazione e sviluppo e che è disposta a investire in competenze lungimiranti evitando, al tempo stesso, le difficoltà che si presentano nel breve termine. Questo è particolarmente evidente in un settore come quello automobilistico che è caratterizzato da una certa ciclicità in cui periodi di crescita si alternano a fasi di calo. Investire nella formazione è una delle leve essenziali per ridurre queste oscillazioni e per pianificare in un'ottica di sviluppo.

Renault ha inglobato la capacità dei suoi team di apprendere e svilupparsi nei cinque principi di Renault Way. Naturalmente, la ReKnow University è gestita dalle risorse umane, affiancate però in modo continuativo dai reparti operativi. Per noi, questo indica che le aziende stanno adottando un nuovo modello di formazione e sviluppo, soprattutto quelle immediatamente influenzate dai cambiamenti in atto, e che la potenza degli strumenti digitali è al centro di questa trasformazione.

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