Por que associar a aprendizagem ao crescimento na carreira é a sua estratégia de retenção mais importante

A maioria dos gerentes de RH sabe que o desenvolvimento é uma alavanca crítica para a retenção. O que é menos bem compreendido é por que tantos programas de desenvolvimento não são capazes de cumprir essa promessa. Mesmo quando o conteúdo é forte, o investimento é significativo e há um engajamento dos colaboradores com o material.

Na maioria dos casos, a aprendizagem propriamente dita é sólida, mas a falha está no elo visível entre o que se solicita aos colaboradores para realizarem e o que isso significa para o futuro deles na organização. Quando esse elo está ausente, até mesmo programas bem estruturados alimentam discretamente o desinteresse e, em última instância, a rotatividade.

Por que colaboradores deixam a empresa quando a aprendizagem não está associada ao crescimento na carreira?

Considere como é a experiência do ponto de vista de um colaborador. Ele conclui o treinamento obrigatório em um sistema, registra suas metas em outro e ouve que seus skills são importantes, mas esses skills estão em outro lugar completamente diferente, sem qualquer vínculo visível entre os três. A pergunta natural que se segue é: qual é o objetivo?

Colaboradores que não percebem como o seu desenvolvimento se associa a um progresso real na organização acabarão procurando esse progresso em outro lugar e a frustração que motiva essa decisão é totalmente racional. Estudos apontam consistentemente para a falta de oportunidades de desenvolvimento de carreira como um dos principais fatores que levam à rotatividade voluntária. Além disso, o custo financeiro de perder um colaborador qualificado é substancial quando se levam em conta o recrutamento, o onboarding e a perda de produtividade.

A maioria dos líderes compreende que o desenvolvimento é importante. O desafio está na infraestrutura, não na intenção. Quando a aprendizagem, os skills e as metas de carreira existem em sistemas separados que não conversam de forma significativa entre si, a conexão se torna algo que os colaboradores precisam descobrir por conta própria, em vez de algo que a organização torna visível por projeto.

Como são, de fato, a aprendizagem associada e o desenvolvimento de carreira?

A mudança de programas desvinculados ao desenvolvimento associado é, fundamentalmente, um problema de arquitetura. A questão é se os seus sistemas são projetados para tornar explícita a relação entre a aprendizagem e o progresso profissional ou se cabe aos colaboradores inferi-la.

A verdadeira conectividade significa que um colaborador pode ver exatamente que skills precisa desenvolver para seguir em direção a uma função ou oportunidade específica, que atividades de aprendizagem desenvolvem esses skills e em que ponto desse percurso ele se encontra no momento. Não como os pontos de dados separados em sistemas separados, mas como uma única imagem coerente.

Isso é importante por diversas razões:

• Primeiro, o desenvolvimento passa a ter um propósito visível, que é o motivador mais poderoso para um engajamento sustentável com a aprendizagem.

• Em segundo lugar, oferece aos gestores o contexto para manterem diálogos significativos sobre o desenvolvimento, em vez de check-ins vagos.

• Terceiro, proporciona às organizações dados reais sobre se o investimento em aprendizagem está se traduzindo em crescimento das capacidades e não apenas em taxas de conclusão.

A mudança da ascensão em "caixa preta" para um planejamento de percurso profissional estruturado e transparente agora é a principal alavanca para a retenção de talentos:

• 45% das pessoas que se demitem voluntariamente também relatam que, nos três meses anteriores à saída, pouco foi feito por um gestor ou líder para discutir proativamente como estava indo o seu trabalho. (Gallup, 2024)

• Colaboradores em empresas com alta mobilidade interna permanecem, em média, 60% mais tempo do que aqueles em empresas com baixa mobilidade. (LinkedIn,2023)

Por que uma abordagem baseada em skills melhora a retenção e a mobilidade interna?

Uma das mudanças mais importantes na forma como as principais organizações abordam o desenvolvimento é a eliminação de uma mentalidade baseada em cargos e a adoção de estruturas baseadas em skills. A diferença é significativa na prática.

Quando o desenvolvimento está atrelado a cargos, a progressão parece linear e frequentemente limitada. Quando está ancorado em skills, os colaboradores são capazes de notar vários percursos, entender o que já oferecem e fazer escolhas conscientes sobre onde eles pretendem se concentrar. Esse senso de protagonismo já é, por si só, um fator de retenção.

Os números falam por si: as organizações com uma abordagem baseada em skills têm 107% mais probabilidade de efetivar talentos de forma eficaz e 98% mais probabilidade de reter seus profissionais de alto desempenho, enquanto conquistam a reputação de serem um destino para o crescimento (Deloitte, 2023). Trata-se de um forte indicador de que os colaboradores percebem oportunidades genuínas na organização, em vez de sentirem que precisam deixá-la para avançar. A mobilidade interna, por sua vez, reduz os custos e os transtornos da contratação externa para funções que poderiam ser ocupadas por pessoas que já conhecem a empresa.

A implicação na prática para os gerentes de RH é que as estruturas de skills devem estar associadas a todo o resto: com as recomendações de aprendizagem, as decisões de talentos, os diálogos sobre carreiras e os dados que informam se o desenvolvimento está realmente tendo êxito.

Como a visibilidade do gestor dos planos de desenvolvimento melhora a retenção de colaboradores?

Um dos fatores mais subestimados para que o desenvolvimento tenha resultados duradouros é o envolvimento dos gestores. Colaboradores que mantêm o diálogo sobre desenvolvimento com seus gestores e cujos gestores podem ver e se engajar em seus planos de desenvolvimento têm significativamente mais chances de seguir adiante, de sentir que seu crescimento é levado a sério e de permanecer na organização.

O desafio na maioria das organizações é que os gestores não têm uma compreensão clara do que seus colaboradores estão desenvolvendo, como isso se relaciona com as demandas de skills da equipe e como o progresso é percebido. O desenvolvimento acaba se tornando algo que acontece com os colaboradores de forma isolada em vez de algo que é desenvolvido coletivamente.

Quando os planos de aprendizagem e desenvolvimento são visíveis para os colaboradores e os gestores em um mesmo lugar, e quando esses planos estão diretamente relacionados aos skills e às metas de carreira, em vez de serem apenas uma lista de cursos, a qualidade dos diálogos sobre desenvolvimento melhora. Em vez de conjecturas sobre o tipo de suporte que seria mais útil, os gestores podem oferecer orientação com base em planos concretos. Os colaboradores sentem-se reconhecidos, e não meramente processados.

Como medir os resultados de aprendizagem além das taxas de conclusão?

A realidade incômoda para muitos departamentos de aprendizagem e desenvolvimento (L&D) é que métricas de conclusão, embora fáceis de monitorar, são um indicativo falho dos resultados que realmente importam: o crescimento das capacidades, a melhora no desempenho e a progressão profissional. Organizações que mudaram o foco de suas métricas de atividades para resultados relatam um relacionamento fundamentalmente diferente com a empresa, no qual a aprendizagem e o desenvolvimento são vistos como um colaborador estratégico em vez de um centro de custo.

Essa mudança requer a associação dos dados de aprendizagem aos dados de talentos de uma forma que a maioria das organizações ainda não alcançou. Significa saber não apenas quem realizou o que, mas também se os skills desenvolvidos através da aprendizagem estão sendo aplicados, reconhecidos e recompensados. Isso significa ter um sistema que torne as conexões visíveis, em vez de exigir que alguém as desenvolva manualmente com base em relatórios distintos.

Uma vez implementada, a infraestrutura altera a abordagem Os líderes podem fazer afirmações legítimas sobre o retorno sobre o investimento em aprendizagem. Os colaboradores percebem que seu desenvolvimento está levando a algo concreto. E a organização ganha uma visão mais clara de onde a capacidade está crescendo e onde ainda requer atenção.

Como auditar a sua experiência de aprendizagem e de desenvolvimento de carreira?

Para os gestores de RH e de talentos que buscam reduzir o gap entre a aprendizagem e o crescimento na carreira, o ponto de partida é uma auditoria honesta da experiência atual sob a perspectiva do colaborador:

• Alguém na sua organização hoje é capaz de analisar o próprio plano de desenvolvimento e entender claramente como cada elemento se associa ao ponto em que pretende chegar?

• O gestor desses profissionais pode notar esse plano e interagir com ele de forma significativa?

• Há uma relação coerente entre os skills que estão desenvolvendo e as oportunidades disponíveis para eles?

Se a resposta a qualquer dessas perguntas for pouco clara ou negativa, a causa-raiz quase sempre está relacionada à conectividade, em vez da motivação ou da qualidade do conteúdo.

Mais informações sobre como a Cornerstone está associando aprendizagem e crescimento.

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Perguntas frequentes

Por que os programas de aprendizagem e desenvolvimento não são capazes de melhorar a retenção de talentos?

A maioria dos programas falha, não porque o conteúdo seja ruim, mas porque os colaboradores não são capazes de enxergar como a sua aprendizagem se associa à progressão profissional real na organização. Quando essa conexão está ausente, o desenvolvimento parece não ter propósito e o desligamento ocorre em seguida.

O que são aprendizagem associada e desenvolvimento de carreira?

Aprendizagem associada significa que o colaborador pode perceber, em um único lugar, os skills de que precisa para atingir uma função específica, as atividades de aprendizagem que desenvolvem esses skills e em que estágio ele está atualmente. Isso substitui os sistemas desvinculados por um panorama exclusivo e coerente de desenvolvimento.

Por que uma abordagem baseada em skills melhora a mobilidade interna?

Estruturas baseadas em skills mitigam o raciocínio rígido centrado em cargos e oferecem aos colaboradores visibilidade sobre vários planos de carreira. As organizações que adotam essa abordagem têm 107% mais chances de posicionar talentos de forma eficaz, o que reduz as contratações externas dispendiosas mantém o crescimento de carreira visível internamente (Deloitte, 2023).

Como o envolvimento do gestor afeta o desenvolvimento e a retenção de colaboradores?

Colaboradores cujos gestores são capazes de visualizar e se engajar ativamente com os seus planos de desenvolvimento têm uma probabilidade significativamente maior de continuar com a aprendizagem, sentir que o seu crescimento é valorizado e permanecer na organização. O desenvolvimento funciona melhor quando se desenvolve em colaboração, em vez de ser realizado isoladamente.

O que os gerentes de RH deveriam medir em vez das taxas de conclusão de cursos?

As métricas que importam são o crescimento de capacidades, a aplicação de skills no trabalho e a progressão em relação às metas de carreira. As taxas de conclusão mostram a atividade; a avaliação focada em resultados mostra se o investimento em aprendizagem está realmente desenvolvendo as capacidades de que a empresa precisa.

Como posso saber se minha organização tem um gap de aprendizagem e desenvolvimento de carreira? o

Comece fazendo três perguntas: Os colaboradores estão percebendo claramente como o plano de desenvolvimento deles se associa às metas de carreira? O gestor pode se envolver com esse plano de maneira significativa? Há um elo visível entre os skills que eles estão desenvolvendo e as oportunidades disponíveis para eles? Se qualquer resposta for vaga ou negativa, o gap quase sempre é de infraestrutura e conectividade, e não de conteúdo ou motivação.