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Die Führungskraft als Coach

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Eine traditionelle Führungskraft kennt die Antworten auf dringende Fragen und Lösungen für akute Probleme. Deshalb ist sie Führungskraft. Sie ist es gewohnt, täglich auf Fragen, wie „Was sollen wir tun?“ oder „Ist das so in Ordnung?“ reagieren zu müssen. In vielen Teams und Organisationen ist das so, und die Geführten erwarten von ihren Führungskräften eine entsprechende Reaktion.

Wie aber kann die Führungskraft reagieren, wenn die Geführten mehr Ahnung von ihren Sachverhalten haben, als sie selbst? Welche Rolle kann eine Führungskraft einnehmen, wenn sie und das Team mit Aufgaben und Problemen konfrontiert sind, für die aktuell keine Lösungen bekannt sind? Wir werden uns daran gewöhnen müssen, dass dies in immer mehr Organisationen zur Normalität wird – aus zahlreichen Gründen.

Nehmen wir zunächst ein alltägliches Beispiel einer Führungssituation: Ein Mitarbeiter hat eine Idee. Dies kann alles sein, eine Idee in Bezug auf ein Produkt oder eine Dienstleitung, eine Prozessoptimierung, eine Idee in Bezug auf die Zusammenarbeit im Team. Traditionell würde sich dieser Mitarbeiter an seine Führungskraft wenden und ihr die Idee vorstellen. Die Führungskraft würde dann entscheiden, ob es sich bei dieser Idee um eine gute Idee handelt oder nicht. So einfach ist das und vermutlich in vielen Organisationen nach wie vor gängige Praxis. Dies funktioniert dann wunderbar, wenn eine Führungskraft die meiste und umfassendste Ahnung oder Kompetenz hat, um solche Bewertungen aufkommender Ideen vornehmen zu können.

Die Realität ist aber zunehmend eine andere. Immer häufiger verstehen Führungskräfte die Ideen ihrer Mitarbeiter nur noch in begrenztem Maße. Zumindest können sie ihre Konsequenzen nur noch bedingt in ihrer ganzen Tragweite erfassen. Dies ist etwa dann der Fall, wenn es um besonders komplexe, technische, juristische, finanzielle, soziale, psychologische oder andere Sachverhalte geht. Sollte nun eine Führungskraft dennoch den Versuch unternehmen, zumindest so zu tun, als habe sie Ahnung, dann täte sie sich selbst noch den Geführten einen Gefallen. Vor allem aber würde ihre Reaktion dem Sachverhalt nicht gerecht. Insofern hat es sich in den vergangenen Jahren herumgesprochen, dass Führungskräfte die Rolle eines Coaches einnehmen könnten. Was bedeutet das konkret?

Zunächst sollte die Rolle eines Coaches nicht mit der eines Trainers verwechselt werden, wie man ihn etwa im Sport antrifft. Es geht bei dieser Rolle ausdrücklich nicht darum, Kompetenzen zu vermitteln oder Feedback zu geben. Das grundsätzlich Kennzeichnende einer Führungskraft, die diese Rolle einnimmt, besteht darin, so viel Verantwortung wie möglich auf die Geführten zu übertragen. Daher führt ein Coach in erster Linie durch aktives Zuhören und vor allem durch Fragen.

Nehmen wir nochmals Bezug zum obigen Beispiel eines Mitarbeiters, der eine Idee vorbringt. Eine typische Reaktion einer Führungskraft, die als Coach agiert, wären Fragen, wie die folgenden: Warum glaubst Du, ist das eine gute Idee? Welcher Aufwand wäre damit verbunden? Was sagen die Anderen, die Kollegen, die Kunden? Wenn diese Idee scheitern sollten, woran hätte es dann gelegen? Wie trägt diese Idee zu unseren gemeinsamen Teamzielen bei? Durch Fragen bringt der Coach Geführte zum eigenständigen Nachdenken, zum Reflektieren. Dies funktioniert nur, wenn die Führungskraft in den Geführten das notwendige Potenzial und eine intrinsische Motivation erkennt.

Diese Rolle funktioniert aber auch nur dann, wenn die Geführten diese Führungsrolle verstehen und annehmen. Gute Führungskräfte, die primär als Coach agieren, sind sich ihrer Rolle nicht nur bewusst, sondern vermitteln diese aktiv gegenüber ihren Geführten. Und die wohl beste Art der Vermittlung besteht darin, konsequent danach zu handeln. Besteht hingegen im Führungskraft-Geführten-Verhältnis keine Einigkeit in Bezug auf die Rolle der Führungskraft, führt dies notgedrungen, zu einer diffusen Unzufriedenheit, zu Missverständnissen und zu Frustration.

Die Vorteile liegen auf Seiten der Führungskraft als auch auf Seiten der Geführten. Die Führungskraft in der Rolle des Coaches sieht sich nicht in der primären Verantwortung, auf jede Frage eine Antwort und für jedes Problem eine Lösung finden zu müssen. Sie muss nicht auf jede lange Mail mit einer noch längeren Mail antworten. Oft genügt ein „was schlagt Ihr denn vor?“. Die Geführten ihrerseits genießen das Vertrauen ihrer Führungskraft, erleben Lernchancen und können Erfolge aber eben auch Misserfolge auf sich zurückführen. Langfristig führt diese Führungsrolle auf Seiten der Geführten zu dem, was man in der Psychologie als Selbstwirksamkeit bezeichnet, die persönliche Überzeugung, Herausforderungen bewältigen zu können.

Wenn Sie mehr über “Die zukünftige Rolle der HR-Funktion” erfahren möchten (Keynote von Prof. Dr. Armin Trost), dann schauen Sie einfach bei unserer Veranstaltung am 18. Mai in Zürich dabei.

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