Canon proporcionó más intervenciones de formación y formación efectiva con costes similares, estandarizó la gestión del rendimiento, creó una reserva de talento interna y planes de sucesión, identificó habilidades ocultas de los empleados y abordó la retención de empleados de alto potencial.
Canon enriquece la vida y los negocios de formas nuevas e increíbles. Aunque a menudo se reconoce por sus productos fotográficos, Canon también ofrece servicios de gestión de documentos e información, impresión 3D y tecnologías de realidad mixta, así como soluciones de imágenes para diagnóstico médico a clientes de todo el mundo.
Canon Europe tiene más de 18 000 empleados repartidos en 22 oficinas regionales. Sin embargo, una continua dependencia de procesos muy manuales dejó a la empresa con escasa visibilidad de los requisitos y las tendencias respecto al desarrollo del talento. Como parte de una gran iniciativa de transformación, Canon ha establecido varios programas para desarrollar las capacidades, que incluyen la actualización de las principales prácticas de RR. HH., como la gestión del rendimiento y el desarrollo del empleado y del equipo directivo.
“Nuestros procesos de RR. HH. presentaban grandes diferencias de una región a otra. Al mismo tiempo que fomentamos la responsabilidad local a la forma de aplicar las prácticas de RR. HH. en los mercados, la falta de coherencia no nos permitía impulsar las prioridades de talento críticas de negocio en todas las regiones”, indicó Patrizia Seifert, directora de talento y recursos para EMEA en Canon Europe. “Usábamos principalmente Excel y Word para administrar nuestra agenda de talentos”.
Estos procesos locales no solo eran ineficientes; eran costosos. “Estábamos gastando mucho dinero en diversas actividades de talento y de formación, pero no conseguíamos la rentabilidad a la que aspirábamos”, dijo Seifert. “También observamos una alta tasa de abandono en nuestros grupos de alto potencial debido a la falta de visibilidad y de acceso a oportunidades profesionales y de formación”.
Por qué Cornerstone
En la búsqueda de una solución para la gestión del talento basada en SaaS, Canon analizó a numerosos proveedores. Canon necesitaba una solución unificada que garantizara la coherencia de la experiencia de la gestión del rendimiento y de la formación para cada empleado.
“Una de las propuestas de valor más atractiva fue que Cornerstone permitía la integración de todo nuestro proceso de gestión del talento. No teníamos que comprar varios sistemas para administrar el ciclo de vida del empleado”, dijo Seifert. “Cornerstone también era suficientemente flexible para adaptarse a nuestras necesidades y respaldar totalmente el enfoque dirigido por el empleado que aplicamos a la gestión del talento”.
Desde entonces, Canon ha implantado Learning, Performance y Succession. Seifert y su equipo ya han notado mejoras tangibles en la formación, el rendimiento y el compromiso de los empleados. Atribuye el mérito de estos resultados a la plataforma, al equipo de Servicio al Cliente de Cornerstone y, por supuesto, a los procesos de cambio interno en toda la región. “Con Cornerstone, es una colaboración. Mantenemos un buen diálogo con el equipo. Ellos continúan compartiendo maneras mejores de trabajar y mejores prácticas. Desde el principio, nos han permitido tomar decisiones y ser parte del proceso”.
Los resultados
Se ha impartido más formación autodirigida, y el dinero invertido ha tenido más impacto. Seifert, Pieterse y sus equipos ahora pueden proporcionar oportunidades de formación estandarizadas que permiten a los empleados desempeñar un rol fundamental en su propio desarrollo. “Cornerstone nos ha ayudado a avanzar de un enfoque de formación localizado y heterogéneo a otro alineado en todas las unidades de negocio y todos los mercados. Vemos que los empleados toman más la iniciativa con Cornerstone. Ya no esperan a que la empresa decida sobre su futuro y están adoptando un rol activo en su propio desarrollo”, dijo Pieterse.
Estandarizar la gestión del rendimiento y aumentar la tasa de finalización de las revisiones. Antes de Cornerstone, el proceso de gestión del rendimiento de Canon carecía de estandarización en las 22 regiones de la empresa. Actualmente, Canon utiliza un criterio de rendimiento coherente y crea transparencia en las prioridades, empezando por el CEO. El 60 % de los empleados ve una clara vinculación entre la visión de la empresa y su trabajo. Los empleados también están más implicados en su proceso de revisión. “El 84 % de los empleados fijó este año sus propios objetivos”, dijo Seifert.
Se ha creado una reserva activa de talento interno. La continua dependencia de Canon de agencias externas como fuentes de talento era costosa y pasaba por alto al talento interno que ya estaba en la empresa. “Las regiones querían tener una fuente de talento adecuada en los puestos clave, pero la selección de personal interno se hacía utilizando datos locales en hojas de cálculo”, comentó Seifert. “Con Cornerstone, tenemos acceso en tiempo real al currículum y la planificación de la carrera profesional de cada uno de nuestros empleados actuales. Como resultado, hemos incrementado nuestro porcentaje de contrataciones internas”.
Se ha abordado la retención de empleados de alto potencial. Uno de los mayores retos de Canon fue su tasa de abandono de los empleados con alto potencial, debida a la percepción de falta de oportunidades de crecimiento. “Ahora estamos dejando claro como empresa cómo queremos realizar la gestión del talento. No es una actividad oculta”, dijo Seifert. “Los empleados pueden tomar las riendas de sus trayectorias profesionales, y la percepción de las oportunidades profesionales proporcionadas ha aumentado.
