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Strategische Investitionen in Talente auch in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit

Dr. Sebastian Duda

Senior Sales Director DACH

Es ist ein Freitagnachmittag und mein Telefon klingelt. Eine meiner Kundinnen kommt gerade aus einerVorstandssitzung. Gemeinsam wollten wir einen Transformationsprozess für Ihre Talentorganisation einleiten. Nach ein paar Sekunden verstehe ich, dass unser Projekt aufgrund von Budgetkürzungen auf Eis gelegt wurde. 

Vielen wird diese Situation nur allzu bekannt vorkommen, denn in Zeiten wirtschaftlicher Ungewissheit kommt es häufig zu einer reflexhaften Senkung von Kosten oder zu Budgetkürzungen. Besonders oft ist hier die Talentsparte betroffen und dass obwohl Experten, wie Josh Bersin in seinen HR-Prognosen für 2023 vorhersagten, dass "jedes Unternehmen sich ernsthaft und pragmatisch mit dem Thema Skills auseinandersetzen wird". Die Realität ist oft leider eine andere.

Obwohl am Anfang des Jahres einige namhafte Unternehmen mit Entlassungen Schlagzeilen machten, ist der verfügbare Talentpool nach wie vor klein. Dies macht die Einstellung von Mitarbeitern extrem schwierig, d. h. die Besetzung freier Stellen dauert lange und ist in der Regel recht kostspielig –aktuell ist somit ein “Bewerbermarkt” vorherrschend.

Natürlich greifen Unternehmen verstärkt auf interne Talentpools zurück, um offene Stellen zu besetzen. Daher ist für viele Organisation die Transformation zum skill-basierten Lernen interessant, um einheitliche Daten über den Status quo der Organisation zu erhalten und Lücken im Talentpool aufzudecken, wird ein Schlüsselfaktor werden.

Dennoch verharren viele Unternehmen genau an diesem Punkt, so wie es mir der Freitagnachmittag vor Augen führte. Es macht fast den Anschein, als stünden viele im Scheinwerferlicht und erstarrten angesichts dessen, was mit ziemlicher Sicherheit auf sie zukommt.

In einer Analyse hat sich das Weltwirtschaftsforum genauer mit dieser Problematik auseinandergesetzt und prognostiziert, dass sich die Skillanforderungen für 44% aller Arbeitnehmer in den nächsten fünf Jahren verändern werden. Die meisten Unternehmen konzentrieren sich auf drei Kernmaßnahmen, um diesem Problem zu werden:

  • Investitionen in Lernen und Ausbildung (L&D) am Arbeitsplatz (81 %).
  • Beschleunigung der Automatisierung von Prozessen (80 %).
  • Überführung bestehender Mitarbeiter in neue Rollen (46 %).

Vom organisatorischen Standpunkt aus ist der Ansatz naheliegend: Wenn Sie Ihre Mitarbeiter entsprechend Ihren geschäftlichen Anforderungen schulen oder umschulen, können Sie Ihr Unternehmen umgestalten und gleichzeitig den Überblick über die Talentsituation behalten.

So stellt es sich zumindest aus der Unternehmenssicht dar. Es gibt jedoch noch eine andere Seite der Gleichung - die Perspektive der Mitarbeiter. Die Ergebnisse der Cornerstone-Umfrage zum Talent Health Index 2023 zeigen, dass es eine Lücke in der Wahrnehmung zwischen Mitarbeitern und Unternehmen gibt. In der Studie wurden Mitarbeiter und Führungskräfte gefragt, ob ihr Unternehmen über die Fähigkeiten und die richtigen Ressourcen verfügt, seine Mitarbeiter weiterzubilden und umzuschulen. Diese Wahrnehmungslücke beträgt erstaunliche 29%.

Diese Zahl ist umso interessanter, wenn man sich die Korrelation zwischen der Gesamtleistung des Unternehmens und der Wahrnehmungslücke vor Augen führt: Unternehmen mit einer besseren Gesamtperformance haben eine geringe Wahrnehmungslücke. Diese verringerte Wahrnehmungslücke führt darüber hinaus zu einer besseren Employee-Experience, da die Bedürfnisse nach Lernen und Qualifizierung einen hohen Stellenwert in diesen Unternehmen haben. Lernen und Weiterqualifizierung stehen somit in unmittelbarem Zusammenhang mit der Employee Experience, die als Leistungsverstärker für diese Organisationen fungiert.

Für alle Organisationen ist daher die ein wichtiger erster Schritt, ihren eigenen Status Quo zu bestimmen um im nächsten Schritt zu verstehen, wiesie ihre Talententwicklung verbessern können. Hierbei kommt die enge Verzahnung zwischen Skill-basiertem Lernen und dem Reifegrad der Organisation zum Tragen. Besonders die leistungsstarken Unternehmen konzentrieren sich auf die Identifikation und die Qualifizierung von Future Skills, die ein zentrales Element ihrer proaktiven Talentstrategie sind. Je weiter wir den Blick nach unten richten, desto mehr nimmt diese Verzahnung ab.

Nachdem das Wochenende vergangen war, meldete sich meine Kundin. Sie wollte die Sache nicht auf sich beruhen lassen, sondern einen neuen Anlauf machen, um das Projekt voranzubringen. Doch wie könnten wir also ihren Vorstand davon überzeugen in der derzeitgen Situation in die Talente zu investieren? Warum sollte man das Risiko eingehen?

Im Zentrum unserer Überlegungen steht zunächst der initiale Reflex zur Budgetkürzung: Wenn man nicht investiert, gibt es keine zusätzlichen finanziellen Risiken für die Organisation, was in Anbetracht der unsicheren Zeiten eine gute Idee zu sein scheint. Doch wenn man nichts tut, stagniert auch der Zustand der Talententwicklung und das Risiko steigt an anderer Stelle.

Unsichere Zeiten erfordern eine widerstandsfähige Belegschaft. Angesichts der wirtschaftlichen Unsicherheit müssen sich Unternehmen schnell anpassen, um auf schnell verändernde Anforderungen reagieren zu können. Eine widerstandsfähige Belegschaft ist ein strategisches Kapital, das Stürmen trotzen und sich an veränderte Umstände anpassen kann. Durch Investitionen in die Entwicklung und das Engagement von Talenten können Unternehmen ein Team förderm, das auch in schwierigen Zeiten überlebt und gedeiht. Ein wichtiges neues Wort, dass sich seit Covid hier verdient gemacht hat – Resilienz.

Resilienz – in diesem Bezug bedeutet dies, den Blick nach vorn zu richten und bestehende Qualifikationslücken zu schließen, bevor sie zu einem noch größeren Risiko für das Unternehmen werden. Hier können wir die Wahrnehmungslücke schließen, kritische Qualifikationslücken identifizieren und gezielte Schulungsprogramme oder Weiterbildungsinitiativen anbieten, um Ihre Mitarbeiter auf die kommenden Herausforderungen vorzubereiten. Dieser proaktive Ansatz hilft Ihrem Unternehmen, die Krise zu überstehen und gestärkt und wettbewerbsfähiger daraus hervorzugehen.

Unternehmenskultur – hierschließt sich der Kreis, wenn man sich die Beziehung zwischen Mitarbeiter - Experience und Performance vor Augen führt. Unternehmen, die weiterhin in ihre Mitarbeiter investieren, zeigen ihr Engagement für das Wohlbefinden dieser und pflegen eine positive Unternehmenskultur, um sich auf dem Arbeitsmarkt abzuheben. Eine starke Arbeitgebermarke (Employer Branding) zieht Top-Talente an und ist ein wirkungsvolles Marketinginstrument, mit dem sich Ihr Unternehmen auch in schwierigen Zeiten als bevorzugter Arbeitgeber profilieren kann. Hierbei bietet Cornerstone‘s Talent Health Index Unternehmen einen Ausgangspunkt, um wichtige Chancen zu identifizieren, eine Roadmap zu erstellen und Maßnahmen Dimensionen zu implementieren.

Die Summe dieser Überlegungen kann ein Ausgangspunkt für die erfolgreiche Transformation einer Talentorganisation sein. Doch diese Transformation kann nur nachhaltig mit der richtigen Lernstrategie vorangetrieben werden. Wer mehr über Best Practise und Talentmobilität in der Praxis erfahren will, ist herzlich eingeladen, unserem Kunden DHL zuzuhören. Zusammen mit Personalwirtschaft und Prof. Armin Tost erläutert Dr. Ralph Wiechers (EVP HR), wie DHL sich für die Zukunft aufstellt. HIER geht es zur Aufzeichnung des Podcasts.

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