Warum das Verknüpfen von Learning mit der Karriereentwicklung Ihre wichtigste Strategie zur Mitarbeiterbindung ist

Die meisten Personalverantwortlichen wissen, dass die Entwicklung ein entscheidender Hebel für die Mitarbeiterbindung ist. Was weniger gut verstanden wird, ist, warum so viele Entwicklungsprogramme ihr Versprechen nicht einlösen. Selbst wenn der Content stark ist, ist die Investition erheblich, und die Mitarbeiter:innen setzen sich engagiert mit dem Material auseinander.

In den meisten Fällen ist das Learning an sich gut. Was jedoch oft verloren geht, ist die sichtbare Verbindung zwischen dem, was Mitarbeitende absolvieren sollen, und dem, was es für ihre Zukunft im Unternehmen bedeutet. Wenn diese Verbindung fehlt, schüren selbst gut konzipierte Programme schleichend das Desinteresse und letztlich die Fluktuation.

Warum kündigen Mitarbeiter:innen, wenn Learning nicht mit der Karriereentwicklung verknüpft ist?

Überlegen Sie, wie die Erfahrung aus Sicht der Mitarbeitenden aussieht. Sie absolvieren erforderliche Trainings in einem System, verfolgen ihre Ziele in einem anderen und ihnen wird gesagt, dass ihre Skills wichtig sind. Aber diese Skills befinden sich dann an einem völlig anderen Ort, ohne sichtbare Verbindung zwischen ihnen. Die natürliche Frage, die sich stellt, lautet: Worin besteht der Sinn?

Mitarbeiter:innen, die nicht erkennen, wie ihre Entwicklung mit realen Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens verbunden ist, werden früher oder später anderswo nach solchen Möglichkeiten suchen. Die Frustration, die diese Entscheidung antreibt, ist vollkommen rational. Studien weisen immer wieder darauf hin, dass fehlende Karriereentwicklung zu den wichtigsten Ursachen für freiwillige Fluktuation gehört. Die finanziellen Kosten des Verlusts qualifizierter Mitarbeiter:innen sind beträchtlich, wenn man Recruiting, Onboarding und Produktivitätsverluste einberechnet.

Die meisten Führungskräfte wissen, dass Entwicklung wichtig ist. Die Herausforderung liegt in der Infrastruktur, nicht in der Absicht. Wenn Learning, Skills und Karriereziele in getrennten Systemen gespeichert sind, die nicht sinnvoll miteinander kommunizieren, müssen sich die Mitarbeiter:innen diese Verknüpfung selbst erschließen, anstatt dass das Unternehmen sie von Anfang an sichtbar macht.

Wie sieht vernetzte Lern- und Karriereentwicklung eigentlich aus?

Der Übergang von vereinzelten Programmen zu einer vernetzten Entwicklung ist grundsätzlich ein Architekturproblem. Die Frage ist, ob Ihre Systeme so konzipiert sind, dass die Beziehung zwischen Learning und Karrierefortschritt explizit aufgezeigt wird, oder ob es den Mitarbeiter:innen überlassen bleibt, selbst Rückschlüsse zu ziehen.

Echte Konnektivität bedeutet, dass Mitarbeiter:innen genau sehen können, welche Skills sie entwickeln müssen, um auf eine bestimmte Rolle oder Chance hinzuarbeiten, welche Lernaktivitäten diese Fähigkeiten aufbauen und wie weit sie auf diesem Weg aktuell sind. Nicht als einzelne Datenpunkte in getrennten Systemen, sondern als ein einziges, stimmiges Gesamtbild.

Dies ist aus verschiedenen Gründen wichtig:

• Erst einmal gibt es der Entwicklung einen sichtbaren Zweck. Dies ist der stärkste Motivator für nachhaltiges Engagement beim Learning.

• Zweitens bietet es Manager:innen den Kontext, um aussagekräftige Gespräche über die Karriereentwicklung anstatt vager Check-in-Gespräche zu führen.

• Drittens liefert es Unternehmen tatsächliche Daten darüber, ob sich Learning-Investitionen wirklich in ein Wachstum der Fähigkeiten umwandeln, nicht nur in Abschlussraten.

Der Wandel von einer „Black-Box-Karriereentwicklung“ zu einer strukturierten und transparenten Erstellung von Karrierepfaden ist nun der wichtigste Hebel für die Bindung von Talenten:

• 45 % der Mitarbeitenden, die freiwillig gekündigt haben, berichten außerdem, dass in den drei Monaten vor ihrem Austritt von ihren Manager:innen bzw. Vorgesetzten wenig unternommen wurde, um proaktiv über ihre Rolle zu sprechen. (Gallup, 2024)

• Mitarbeiter:innen in Unternehmen mit hoher interner Mobilität bleiben durchschnittlich 60 % länger als Mitarbeiter:innen in Unternehmen mit geringer Mobilität. (LinkedIn, 2023)

Warum verbessert ein skillbasierter Ansatz die Bindung und die interne Mobilität?

Eine der wichtigsten Veränderungen in der Art und Weise, wie führende Unternehmen Entwicklung angehen, besteht darin, sich vom Denken in Stellenbezeichnungen zu lösen und stattdessen auf skillbasierte Frameworks zu setzen. Der Unterschied ist in der Praxis erheblich.

Wenn die Entwicklung an Stellenbezeichnungen gebunden ist, erscheinen berufliche Aufstiegschancen linear und oft eingeschränkt. Wenn sie skillbasiert sind, erkennen Mitarbeiter:innen vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten, verstehen, welche Kompetenzen sie bereits mitbringen, und treffen fundierte Entscheidungen darüber, worauf sie sich konzentrieren möchten. Das Gefühl, selbst handeln und aktiv Dinge beeinflussen zu können, ist selbst ein Bindungsfaktor.

Die Zahlen sprechen für sich: Unternehmen, die einen skillbasierten Ansatz verfolgen, haben eine 107 % höhere Wahrscheinlichkeit, Talente effektiv zu positionieren, und eine 98 % höhere Wahrscheinlichkeit, ihre Leistungsträger:innen zu binden. Gleichzeitig erwerben sie sich einen Ruf als erstklassiges Ziel für Wachstum (Deloitte, 2023). Es ist ein starker Indikator dafür, dass Mitarbeiter:innen echte Möglichkeiten innerhalb des Unternehmens sehen und nicht das Gefühl haben, sie verlassen zu müssen, um voranzukommen. Interne Mobilität senkt wiederum die Kosten und Unterbrechungen externer Einstellungen für Rollen, die von Mitarbeitenden besetzt werden können, die das Unternehmen bereits kennen.

Die praktische Konsequenz für Personalverantwortliche ist, dass Skill-Frameworks mit allem anderen verbunden werden müssen: mit Lernempfehlungen, Talententscheidungen, Karrieregesprächen und den Daten, die zeigen, ob die Entwicklung tatsächlich funktioniert.

Wie verbessert der Einblick von Manager:innen in Entwicklungspläne die Mitarbeiterbindung?

Einer der am stärksten unterschätzten Faktoren für den langfristigen Erfolg von Entwicklungsinitiativen ist das Engagement der Manager:innen. Bei Mitarbeiter:innen, die Gespräche über ihre Karriereentwicklung mit ihren Manager:innen führen und deren Manager:innen Einblick in ihre Entwicklungspläne haben und diese aktiv unterstützen, besteht eine deutlich höhere Wahrscheinlichkeit, dass sie ihre Pläne in die Tat umsetzen, das Gefühl haben, dass ihr Wachstum ernst genommen wird, und ihrem Unternehmen länger treu bleiben.

Die Herausforderung in den meisten Unternehmen besteht darin, dass Manager:innen keinen klaren Überblick darüber haben, woran ihre Teammitglieder in puncto Entwicklung arbeiten, wie diese Entwicklungsarbeit zu den erforderlichen Skills des Teams passt oder wie der Fortschritt aussieht. Die Entwicklung wird zu etwas, das isoliert durchgeführt wird, anstatt gemeinsam mit den Mitarbeitenden gestaltet zu werden.

Wenn Lern- und Weiterentwicklungspläne für Mitarbeiter:innen und Manager:innen am selben Ort sichtbar sind und diese Pläne direkt mit Skills und Karrierezielen verknüpft sind, anstatt nur eine Liste von Kursen darzustellen, verbessert sich die Qualität der Gespräche über die Entwicklung. Manager:innen können auf der Grundlage konkreter Pläne coachen, anstatt lediglich zu mutmaßen, welche Unterstützung am nützlichsten wäre. Mitarbeiter:innen fühlen sich wahrgenommen, nicht nur abgefertigt.

Wie misst man Lernergebnisse über die Abschlussrate hinaus?

Die unangenehme Realität für viele L&D-Abteilungen ist, dass Abschlussmetriken, obwohl sie einfach zu verfolgen sind, ein schlechter Indikator für die Ergebnisse sind, die wirklich zählen: Wachstum der Fähigkeiten, Leistungsverbesserung und Karriereentwicklung. Unternehmen, die ihren Fokus von Aktivitäten auf Ergebnisse verlagert haben, berichten von einem grundlegend anderen Verhältnis zum Unternehmen, in dem L&D als strategischer Faktor und nicht als Kostenstelle betrachtet wird.

Dieser Wandel erfordert, Learning-Daten mit Talentdaten auf eine Weise zu verbinden, die den meisten Unternehmen noch nicht gelungen ist. Es bedeutet, nicht nur zu wissen, wer was abgeschlossen hat, sondern auch, ob die durch Learning erworbenen Skills angewendet, anerkannt und belohnt werden. Es bedeutet, ein System zu haben, das diese Verbindungen sichtbar macht, anstatt dass jemand sie mühsam aus unabhängigen Reports zusammensetzen muss.

Sobald diese Infrastruktur vorhanden ist, verschiebt sich der Dialog. Führungskräfte können stichhaltige Behauptungen über die Rentabilität von Lerninvestitionen aufstellen. Mitarbeiter:innen können nachvollziehen, dass ihre Entwicklung zu einem realen Ziel führt. Das Unternehmen gewinnt ein klareres Bild davon, wo Fähigkeiten wachsen und wo weiterhin Aufmerksamkeit erforderlich ist.

Wie überprüfen Sie das Erlebnis rund um Learning und Karriereentwicklung?

Für HR- und Personalverantwortliche, die die Kluft zwischen Learning und Karriereentwicklung schließen möchten, ist der erste Schritt eine ehrliche Bestandsaufnahme der aktuellen Erfahrungen aus der Sicht der Mitarbeiter:innen:

• Können Mitarbeiter:innen in Ihrem Unternehmen heute ihren Entwicklungsplan einsehen und eindeutig verstehen, wie jedes Element mit ihren Karrierezielen verbunden ist?

• Können ihre Vorgesetzten diesen Plan einsehen und sich sinnvoll damit auseinandersetzen?

• Gibt es einen kohärenten Zusammenhang zwischen den Skills, die sie aufbauen, und den ihnen zur Verfügung stehenden Möglichkeiten?

Wenn die Antwort auf eine dieser Fragen unklar oder negativ ausfällt, liegt die Ursache fast immer bei der Verbindung und nicht bei der Motivation oder der Qualität des Contents.

Erfahren Sie mehr darüber, wie Cornerstone Learning und Wachstum miteinander verbindet.

Um zu erfahren, wie die Einbindung von Learning in den Arbeitsablauf diese Verknüpfung von Anfang an sichtbar macht, lesen Sie unser E-Book: Unsichtbares Lernen: Lernen, das nahtlos in den Arbeitsalltag integriert ist.

Häufig gestellte Fragen

Warum scheitern Learning- und Entwicklungsprogramme daran, die Mitarbeiterbindung zu verbessern?

Die meisten Programme scheitern nicht, weil der Content schlecht ist, sondern weil Mitarbeiter:innen nicht erkennen können, wie ihr Learning mit einer echten Karriereentwicklung innerhalb der Organisation zusammenhängt. Wenn diese Verbindung fehlt, fühlt sich die Entwicklung sinnlos an, und ein Nachlassen des Engagements folgt.

Was versteht man unter der Verknüpfung von Learning und Karriereentwicklung?

Vernetztes Lernen bedeutet, dass Mitarbeiter:innen an einem Ort sehen können, welche Skills sie benötigen, um auf eine bestimmte Rolle hinzuarbeiten, welche Lernaktivitäten diese Fähigkeiten aufbauen und wie weit sie dabei schon sind. Es ersetzt isolierte Systeme durch ein einziges, stimmiges Entwicklungsbild.

Warum verbessert ein kompetenzbasierter Ansatz die interne Mobilität?

Kompetenzbasierte Frameworks gehen weg vom starren Denken in Stellenbezeichnungen und geben Mitarbeiter:innen Einblick in unterschiedliche Karrierepfade. Unternehmen, die diesen Ansatz verfolgen, setzen um 107 % häufiger Talente effektiv ein, was kostenintensive externe Einstellungen reduziert und die Karriereentwicklung innerhalb des Unternehmens sichtbar hält (Deloitte, 2023).

Wie wirkt sich die Einbeziehung von Manager:innen auf die Mitarbeiterentwicklung und -bindung aus?

Bei Mitarbeiter:innen, deren Manager:innen ihre Entwicklungspläne sehen und aktiv verfolgen, ist die Wahrscheinlich deutlich höher, dass sie ihre Lernaktivitäten umsetzen, das Gefühl haben, dass ihr Wachstum wertgeschätzt wird, und ihrem Unternehmen treu bleiben. Die Entwicklung funktioniert am besten, wenn sie durch Zusammenarbeit entsteht, anstatt isoliert durchgeführt zu werden.

Was sollten Personalverantwortliche anstelle von Kursabschlussraten messen?

Wichtige Metriken sind das Wachstum der Fähigkeiten, die Anwendung der Kompetenzen am Arbeitsplatz und der Fortschritt bei den Karrierezielen. Abschlussraten zeigen Aktivitäten; ergebnisorientierte Messungen zeigen, ob Lerninvestitionen tatsächlich die Fähigkeiten aufbauen, die das Unternehmen benötigt.

Wie weiß ich, ob mein Unternehmen eine Lern- und Karriereentwicklungslücke hat?

Beginnen Sie mit drei Fragen: Können die Mitarbeiter:innen klar erkennen, wie ihr Entwicklungsplan mit ihren Karrierezielen zusammenhängt? Können ihre Vorgesetzten sich sinnvoll mit diesem Plan auseinandersetzen? Gibt es einen sichtbaren Zusammenhang zwischen den Skills, die sie sich aneignen, und den ihnen zur Verfügung stehenden Chancen? Wenn eine Antwort unklar ist oder negativ ausfällt, besteht fast immer eine Lücke in den Bereichen Infrastruktur und Konnektivität, nicht im Content oder in der Motivation.