Au cœur de la fonction RH, l’anticipation des compétence

Le champ des ressources humaines abrite une grande variété de missions et de métiers, dont le point commun est l’humain : recrutement, paie, gestion administrative, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, formation. La finalité première des RH, cependant, réside bien dans les compétences : il s’agit de faire en sorte que l’entreprise dispose des connaissances et des savoir-faire nécessaires non seulement pour accomplir sa mission au jour le jour mais aussi pour réussir et anticiper son développement. Ce constat est tout particulièrement vérifié en cette période de pénurie des talents. Et les entreprises doivent s’équiper des concepts et des solutions nécessaires pour relever le défi.

Qu’elles fabriquent des objets ou délivrent des services, les entreprises sont toujours, avant tout, un agencement de compétences au service d’un but. Elles organisent et coordonnent une succession de gestes précis et experts qui, correctement combinés, font sortir de terre une maison, génèrent une machine-outil ou une bouteille de shampoing, alimentent le compte d’un emprunteur ou façonnent une coiffure. Les acteurs de ces compétences, bien sûr, sont les femmes et les hommes qui les maîtrisent. La finalité des RH réside dans l’optimisation de leurs compétences, qui conditionnent la performance collective.

Dans le modèle traditionnel, mécaniste, de l’entreprise, né dans un contexte d’évolution technologique continue mais lente à l’échelle de la vie humaine, la gestion des compétences consistait à recruter les bons profils (en interne ou en externe) et à financer, à intervalles réguliers, des formations d’entretien et de mise à niveau. À l’heure de l’économie de la connaissance, dans une conjoncture marquée par un fort turnover et un renforcement des attentes des candidats et collaborateurs, sur fond de transformation rapide des marchés et des technologies, la gestion des compétences prend une tout autre dimension. Il s’agit désormais de répondre simultanément à un triple défi :

Ces trois chantiers du management des talents et des compétences doivent être conduits de front, avec des moyens nécessairement contraints. D’où l’importance de se doter des solutions et des approches pertinentes.

On n’améliore que ce que l’on mesure, aiment à dire les consultants : le développement des compétences suppose que les dirigeants de l’entreprise aient une connaissance optimale des compétences maîtrisées par les collaborateurs, que celles-ci soient mises en œuvre ou non.

La cartographie des compétences pose un triple problème organisationnel : celui de la collecte de l’information, celui de son stockage et celui de son analyse/exploitation.

La première question qui se pose est celle-ci : qui détient l’information sur les compétences ? Il y a les collaborateurs eux-mêmes ; leurs managers ; la DRH ; le service formation. Pour un même collaborateur, l’information sur les compétences maîtrisées peut être dispersée entre plusieurs systèmes d’information, digitaux ou non… Les dossiers personnels du collaborateur, ceux du manager, les fichiers plus ou moins

organisés dans lesquels la DRH stocke les relevés d’entretiens professionnels, parfois le SIRH… Par ailleurs, connaître les compétences affichées ne suffit pas : il faut également être en mesure d’en évaluer le niveau de maîtrise et d’obsolescence, mais aussi inventorier les appétences et les souhaits de formation des collaborateurs.

Être en mesure de cartographier l’ensemble de ces données de manière exploitable suppose de déployer une solution digitale dédiée, et de faire en sorte qu’elle soit alimentée. C’est ce que propose notamment Cornerstone avec le graphique des compétences (Skills Graph) : un outil unique permettant de visualiser, analyser, projeter les compétences existantes ou facilement mobilisables de l’organisation.

Savoir où l’on en est constitue un préalable indispensable ; encore faut-il savoir où l’on veut aller. C’est le rôle de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, dont la finalité est de faire en sorte que l’entreprise ne se retrouve pas dans une impasse de marché par manque d’anticipation stratégique sur les compétences. Il est toujours possible, même si c’est difficile, de recruter ou de former en urgence un profil de spécialiste unique qui fait brusquement défaut pour une raison ou pour une autre. Mais se réveiller un matin en réalisant que tous les collaborateurs de back office vont devoir s’adapter à un nouveau système d’information déployé par la maison mère, ou que les salariés de la production vont devoir tous se mettre à jour dans des délais impossibles pour le lancement d’un nouveau produit – ce sont là des situations qui mettent véritablement en danger l’entreprise.

Le rôle de la DRH est donc d’être en mesure d’avoir une vision globale de l’organisation, non seulement de façon synchronique – les compétences disponibles ou facilement développables dans l’entreprise à l’instant t – mais aussi diachronique – les compétences qui vont être nécessaires dans les mois et années à venir. Pour cela, il faut être en mesure de croiser les données de la cartographie des compétences avec celles des directions techniques, stratégiques et commerciales : quelles vont être les évolutions du marché ? Celles des technologies ? Quelle est la stratégie de l’entreprise ? Quelles en sont les conséquences en matière de compétences, et à quelle échéance ? Là encore, la DRH a besoin d’outils digitaux à haute valeur ajoutée pour non seulement être en mesure de répondre aux demandes des autres directions, mais aussi aller à leur rencontre pour anticiper leurs besoins.

En anticipant les compétences nécessaires à l’entreprise, le DRH joue son rôle de Business Partner au service de la performance collective. Mais il est également l’interlocuteur des collaborateurs et des managers désireux de développer la performance individuelle, en accompagnant les parcours de chacun en fonction de ses appétences, de ses attentes, de ses capacités. Cela suppose d’être en mesure de mettre en regard les projets individuels et les perspectives de développement proposées par l’entreprise.

Le DRH, comme toujours, tient d’une main le fil de l’efficacité collective et de l’autre celui du développement individuel des collaborateurs. Ces deux objectifs, éminemment conciliables en théorie, requièrent, afin de l’être également en pratique, un système dédié de gestion et d’analyse de l’information. Là encore, le digital, bien maîtrisé et bien paramétré, apporte des outils d’une puissance inégalée dans le passé des organisations.

L’équation de la compétence comporte de nombreuses inconnues : Quelles compétences sont-elles maîtrisées par qui, et à quel niveau ? Quelles nouvelles compétences vont-elles être requises, à quelle échéance, pour quel objectif de marché ? Quelles sont les attentes et les capacités de chacun, et dans quelle mesure rencontrent-elles des besoins de l’entreprise ?... Des problématiques de cette complexité

ne peuvent pas être traitées par l’intuition seule. La puissance de stockage et d’analyse du digital et de l’intelligence artificielle peut, si elle est bien utilisée, conférer un avantage réel à une politique des ressources humaines ambitieuse et aux entreprises qui les déploient.