Les chatbots dans les RH et le recrutement : bénéfices et limites

Intelligence artificielle conquiert peu à peu les RH, et le marché des talents très tendu implique de consacrer une attention particulière à l'expérience du candidat. 2017 a vu la montée en puissance des chatbots (ou robots conversationnels), et cette année, ils sont de plus en plus présents dans l’univers digital. Est-ce une mode passagère ou le signe d’une évolution majeure ? Selon Juniper Research, les chatbots dédiés aux RH et au recrutement ont le potentiel de réduire les coûts des entreprises de plus de 8 milliards de dollars d’ici à 2022. L’autre attrait réside dans leur flexibilité : ils peuvent être déployés via un SMS, une application de messagerie, un email ou le site web de l’entreprise. Alors que certaines entreprises ont déjà développé des utilisations créatives des chatbots, certains experts expriment des doutes. Comme François Gueuze qui pointe les limites de leur intelligence et la facilité avec laquelle tout candidat peut les « convaincre », s’il utilise les bons mots clés. Malgré ces limites et face à son potentiel encore inexploré, les équipes RH peuvent aujourd’hui expérimenter cette technologie pour revisiter l’expérience candidat, engager les collaborateurs et réduire la charge de travail des recruteurs. Engagement avec les candidats Certaines organisations utilisent déjà des chatbots de recrutement pour communiquer en amont avec les candidats. Elles peuvent ainsi leur poser des questions pour qualifier la candidature, répondre à toute interrogation qu’ils pourraient avoir et même planifier des entretiens avec des recruteurs, le tout permettant aux recruteurs de gagner du temps. A mesure que les entreprises adoptent de plus en plus une démarche considérant le candidat comme un consommateur, les chatbots leur permettent d’engager une conversation simultanée et en temps réel avec un nombre illimité de candidats – sans sacrifier la qualité de l’expérience de ces derniers. Selon le spécialiste du recrutement Allegis, 66 % des candidats se déclarent prêts à interagir avec un chatbot. Le marché semble donc prêt à adopter massivement la technologie. Alors que les robots conversationnels démontrent déjà toute leur valeur dans les premières étapes d’un recrutement, leur utilisation va peu à peu se généraliser à d’autres processus, comme l’accueil d’un nouveau salarié ou la formation, avec un avantage majeur : le feedback à la demande et en temps réel. Mais il ne s’agit en aucun cas d’« externaliser » la totalité du processus de recrutement, qui ne peut aujourd’hui s’affranchir l’intelligence humaine pour affiner la sélection et prendre la décision finale. Valoriser votre marque employeur De plus en plus d’entreprises prennent conscience de la valeur d’une solide marque employeur. En recourant à un chatbot pour communiquer avec les candidats, elles peuvent se différencier en mettant en avant leur capacité d’innovation et leur réactivité en matière de recrutement. Certaines vont encore plus loin en programmant leur chatbot de recrutement afin que sa « personnalité » s'aligne avec leurs valeurs et leurs missions. Le chatbot de recrutement de l'armée américaine, « SGT STAR » est un exemple intéressant. Conçu pour répondre aux questions les plus fréquentes liées aux formations, aux postes disponibles et aux salaires, SGT STAR reçoit des messages de candidats, via le site web de l’armée. Le robot conversationnel a, à ce jour, répondu à 16 millions de questions. L'un des apports du robot est de réprimander la vulgarité. Si des gros mots sont employés dans une conversation, le robot dira : « S'il vous plaît, surveillez votre langage. L'une des valeurs fondamentales de l'armée est le respect, ce qui implique de parler aux autres de manière respectueuse, qu'ils soient virtuels ou humains ». L'un des principaux avantages de l'utilisation d'un chatbot pour promouvoir votre marque employeur est qu'il garantit non seulement l'objectivité dans la façon dont les candidats sont traités, mais aussi la cohérence du message. Une aide à la planification La planification est l'un des grands domaines des RH où les chatbots démontrent leur valeur. Chez Overstock.com, les employés trop malades pour aller travailler peuvent le faire savoir à Mila, le chatbot des RH. Celui-ci transmet ensuite l’information à leurs managers, bouclant ainsi la boucle. Les employés apprécient également la possibilité de planifier leurs vacances à l'aide d'un chatbot, plutôt que de se connecter à leur logiciel RH ou d'envoyer plusieurs courriels aux managers et au département RH. Pour les équipes RH, l'avantage est clair : l'automatisation des tâches administratives permet de gagner du temps et de se concentrer sur d'autres domaines, comme le développement professionnel. Avec l’adoption massive de l'intelligence artificielle et de l'automatisation du recrutement, les chatbots peuvent apporter une aide précieuse aux recruteurs en réduisant de manière significative leur charge de travail, mais sans s’y substituer. Qu'il s'agisse d'engager des centaines de candidats à la fois, de contribuer à la force et à la cohérence d’une marque employeur, ou de renforcer le bien-être au travail des collaborateurs, le chatbot pourrait bien devenir le meilleur ami des RH, si tant est que les entreprises soient bien conscientes de ses limites et qu’elles ne cherchent pas à remplacer l’expertise humaine par une intelligence artificielle dont la première vocation est d’automatiser certaines tâches présentant peu de valeur ajoutée. Geoffroy De Lestrange

Lean RH : Simplifier et améliorer vos processus

Le bien-être au travail : plus quun bénéfice, une véritable stratégie dentreprise

a dévoilé cette année que les entreprises ayant mis en œuvre une stratégie de bien-être démontrent non seulement de meilleures performances financières mais aussi une meilleure capacité à fidéliser les talents et en attirer de nouveaux. Selon cette étude, qui s’étend sur six ans, les entreprises qui ont mis la priorité sur le bien-être de leurs employés ont obtenu un retour sur investissement de 235% contre 159% en moyenne pour les entreprises figurant dans le classement S&P 500. Même si vous n'êtes pas prêt à lancer un programme interne de bien-être, certaines mesures peuvent être prises pour initier le voyage qui conduira, à terme, à faire du bien-être un élément essentiel permettant d’améliorer simultanément la santé de vos collaborateurs et vos résultats financiers. 1. Prêter attention à la santé de vos collaborateurs est un changement culturel, pas un programme Un programme est par définition un « plan d'action visant à atteindre un but précis ». Le bien-être des employés est un cheminement en évolution constante, sans date d'achèvement. Il réclame des entreprises qu’elles modifient leur manière de penser et placent la santé de leurs collaborateurs en tête de leurs priorités. Une culture étant le produit d'un ensemble de comportements au sein d'une population, pour mettre en œuvre le changement, vous devez commencer par les bases. Mais le plus important consiste à mettre en place une gestion individualisée des compétences, première étape d’une stratégie de bien-être au travail. Les exemples de la SNCF et de la Marine Nationale sont, dans ce sens, très parlants. 2. Transformer l’environnement de travail Le but est d'identifier les zones de l’environnement de travail qui peuvent être modifiées afin de promouvoir des comportements sains. Pensez par exemple au pot de bonbons placé sur le comptoir de votre accueil : il est à la disposition de chacun et les collaborateurs y puisent à chaque fois qu’ils passent devant. Le jour où les bonbons sont remplacés par des fruits frais, les habitudes changent inévitablement. Les collaborateurs disposent toujours de quelque chose à grignoter, mais leur santé est préservée. Cela vaut également pour la cigarette. Selon une étude menée par l'American Heart Association, l'adoption de politiques anti-tabac est très efficace pour aider les gens à cesser de fumer. 3. Considérer les collaborateurs comme des clients Souvent, les ressources humaines se concentrent sur les règles et la conformité. Concernant le bien-être des employés, un simple e-mail ne suffira pas pour capter l'attention et obtenir la participation de chacun. Le message doit être personnalisé. Quelques usages peuvent ainsi être instaurés : Considérez vos collaborateurs comme des clients et « vendez-leur » la nouveauté ; Travaillez directement avec le département de communication interne de votre « client » peut être d'une grande aide pour transmettre efficacement le message ; Formez un groupe de discussion ou un « Comité de bien-être » pour définir des profils de personnel – par groupe d'âge, fonction et intérêts. Posez des questions comme « Qui sont nos employés? », « Que veulent-ils ? », « Qu'est-il nécessaire pour attirer leur attention? », « Que pouvons-nous faire pour eux? ». 4. Mettre en place un plan de communication Voyez comment votre organisation communique aujourd’hui avec ses employés. Si une nouvelle règle, procédure ou une mise à jour doit être transmise rapidement à toute l’entreprise, utilisez la même méthode. Pensez également à l'utilisation de média alternatifs comme les infographies ou la vidéo : il y a certainement quelqu'un dans l'entreprise qui serait heureux de prendre en charge leur création dans le cas où le département de marketing n’est pas disponible. Cette vidéo a été créée avec GoAnimate.com, en moins de huit heures, depuis l’idée de départ jusqu’aux dernières modifications. 5. Obtenir l'approbation de la direction La mise en œuvre d'un programme de bien-être pour les employés n’est possible qu’en gagnant le soutien de la direction. De toute évidence, c’est plus facile à dire qu'à faire, et dans de nombreux cas, vous devez commencer de zéro. Mais cela ne signifie pas que vous ne devez pas essayer. Simplement cela nécessite un peu de temps. Commencez avec un seul département, division ou bureau. Conseillez aux collaborateurs de donner du crédit à la direction et ils en seront immédiatement récompensés. N’oubliez pas, comme l’explique Philippe Laurent, spécialiste du bonheur au travail, que « les managers doivent être des leviers du bonheur au travail ». Bonne chance! Corinne Bidallier

Cornerstone Global Skills Report : développer les compétences dans le « monde d’après »

La précédente édition du Cornerstone Global Skills Report a été réalisée quelques semaines après le début de la pandémie de Covid-19, dans un contexte très particulier. L’un des principaux enseignements de l’étude était le suivant : les collaborateurs sont beaucoup moins confiants dans la gestion des compétences de leur entreprise que les employeurs. C’est ce que nous avons nommé le « Skills Confidence Gap », c’est-à-dire le différentiel de confiance en matière de compétences. 18 mois plus tard, nous avons voulu savoir si ce différentiel s’était atténué ou au contraire agrandi. À l’automne 2021, nous avons donc conduit en partenariat avec Starr Conspiracy une nouvelle étude à l’échelle globale pour en savoir plus sur l’évolution des pratiques et stratégies de développement RH face aux transformations du monde du travail dans le « monde d’après ». Nous vous livrons dans ce billet les principaux résultats de cette enquête. Employeurs et collaborateurs : deux salles, deux ambiances La pénurie de talents ne date pas de la pandémie. Selon l’enquête Besoins de main-d’œuvre de Pôle Emploi, la part des recrutements considérés comme « difficiles » par les entreprises était déjà passée de 32% à 50% entre 2016 et 2019. Avant mars 2020, les employeurs se plaignaient déjà de ne pas trouver les compétences dont ils avaient besoin pour leurs entreprises. Mais dans l’esprit des collaborateurs, la question ne se posait pas du tout en ces termes : pour eux, les entreprises avaient déjà les talents qu’il leur fallait – à savoir, eux-mêmes. Le problème n’était pas la pénurie de talents, mais l’incapacité des employeurs à développer suffisamment les compétences des salariés. C’est ce qui ressortait clairement du Cornerstone Global Skills Report de 2020 : 9 employeurs sur 10 s’estimaient satisfaits de la façon dont leur entreprise assurait le développement des compétences. Chez les collaborateurs, on tombait à 6 sur 10. Soit un écart de 30 points de pourcentage. Malheureusement, cet écart ne s’est pas résorbé. En 2022, les collaborateurs ont encore moins confiance que deux ans plus tôt dans la capacité de leur entreprise d’être à la hauteur des enjeux de formation et de compétence : ils ne sont plus que 55% à émettre une opinion positive. Et entre-temps, la part des recrutements jugés difficiles est montée à 58%. Cette année, notre analyse s’étend à trois autres aspects majeurs de la perception des entreprises par leurs dirigeants et leurs salariés : L’effort d’investissement dans les compétences ; La contribution de la gestion des talents aux résultats de l’entreprise ; L’impact de la pandémie. Nous nous sommes également penchés sur la relation entre investissement dans les compétences et performance organisationnelle. C’est peut-être le résultat le plus instructif de cette édition 2022, comme nous le verrons plus loin. Quel est le secret des organisations performantes ? Insistons d’abord sur un point important, mis en lumière par notre étude : les entreprises comme leurs salariés s’accordent à considérer le développement des compétences comme un levier essentiel dans la construction de leur avenir commun. Selon le baromètre Centre Inffo 2022, les salariés français n’y font pas exception : 88% d’entre eux voient dans la formation professionnelle une chance d’évolution professionnelle. Tout le monde se retrouve sur la question. Ce qui différencie les organisations performantes des autres, ce n’est pas le fait d’investir dans les compétences, c’est la façon dont elles le font. Nous avons réparti les organisations en trois catégories : hautement performantes, moyennement performantes, peu performantes. Nous avons déterminé ces niveaux de performance en nous fondant sur 3 indicateurs : la rentabilité, le turnover et le Net Promoter Score® (NPS®), qui est un indicateur de satisfaction client considéré comme très efficace pour prédire la réussite commerciale d’une entreprise. Les organisations hautement performantes figurent parmi les plus rentables de leur secteur, présentent un bas niveau de turnover et bénéficient de résultats NPS élevés auprès de leurs salariés. Nous avons comparé les approches des trois catégories d’entreprises au regard du développement des compétences, de la stratégie de gestion des talents et de leur réaction à la pandémie. Les organisations les plus performantes affichent un écart de confiance dans la gestion des compétences (Skills Confidence Gap) nettement plus réduit entre employeurs et collaborateurs que les moins performantes. La différence s’établit en effet à 11 points (en défaveur des salariés) dans les entreprises hautement performantes contre 42 dans les moins performantes. Les entreprises de performance moyenne présentent un écart légèrement plus favorable que ces dernières, à 35 points. L’étude a également mis en évidence des différences significatives entre organisations hautement performantes et peu performantes dans bien d’autres domaines : formation des dirigeants, mobilité interne, engagement des salariés, rétention des talents, qualité du recrutement, diversité et inclusion. Manifestement, dans cette période d’incertitude, les entreprises les plus performantes ont misé sur l’investissement massif dans le capital humain et les compétences pour maintenir leur croissance, innover et réussir. Ces organisationsfondent leur succès sur le développement des compétences de leurs équipes ainsi que sur l’écoute des perceptions, des besoins et des attentes de leurs collaborateurs. Réduire l’écart Sans surprise, la pénurie de talent et les tensions de recrutement constituent le principal sujet d’inquiétude des employeurs pour les 3 années à venir. 48% d’entre eux en font l’une de leurs trois premières préoccupations. Beaucoup d’entreprises prennent la question très au sérieux et engagent ou planifient dès à présent des politiques de développement des compétences à la hauteur des enjeux. Mais toutes les entreprises ne le font pas dans les mêmes proportions : 72% des entreprises hautement performantes entendent prioriser le développement des compétences dans l’année qui vient, et 47% ont déjà commencé. Dans les entreprises de performance moyenne, on tombe à 34% d’entreprises qui prévoient des changements dans l’année qui et 33% dans les trois prochaines années. Les entreprises faiblement performantes sont 3 fois plus nombreuses à réduire l’investissement dans les compétences que les organisations les plus performantes. L’appétence pour la formation Où les salariés vont-ils chercher l’information sur leurs perspectives de carrière ? Si la première source demeure Internet (un résultat confirmé pour la France par le baromètre Centre Inffo), la plateforme interne de gestion des carrières et des compétences de l’entreprise vient immédiatement après. D’où l’importance d’avoir un LMS efficace et engageant pour stimuler l’envie de formation des collaborateurs, contribuant ainsi à nourrir une culture de l’apprenance et de la formation dans votre organisation. Les entreprises les plus performantes investissent également dans la diversification des outils de formation et de développement des compétences : formation en situation de travail, mentorat, coaching, formation formelle, cursus universitaires, formation à distance, digital learning… Cette diversité est la marque d’une vraie recherche d’adéquation avec les attentes et aux préférences des collaborateurs. Ce qui est certain, c’est que la formation et le développement des compétences figurent parmi les attentes fortes des collaborateurs. Il n’y a pas de recette toute faite pour mettre en place une stratégie de développement des compétences dans votre organisation. Pour rejoindre les rangs des entreprises hautement performantes, l’essentiel est d’écouter vos collaborateurs pour être en mesure de leur proposer toutes les opportunités de développement des compétences qu’ils souhaitent. C’est un investissement gagnant aussi bien pour les salariés que pour les employeurs. Si vous souhaitez en savoir plus sur les bonnes pratiques à mettre en place pour améliorer votre démarche de développement des compétences, n’hésitez pas à consulter le rapport complet

La solution de formation virtuelle entièrement intégrée

Plus dispersée que jamais, la main-d'œuvre actuelle doit pouvoir apprendre et communiquer d'un site à un autre. Il en va de la réussite de l'entreprise. Celle-ci doit donc offrir à ses employés la possibilité d'apprendre et de collaborer en tout lieu et à tout moment. Avec Saba Meeting, offrez à vos équipes des formations virtuelles de qualité et des outils d'interaction qui leur permettront de rester connectées à leurs réseaux. Solution de salle de classe virtuelle entièrement intégrée, Saba Meeting facilite la création d'événements virtuels interactifs grâce à des outils de collaboration pensés pour stimuler l'attention des élèves : séances en petits groupes, bureautique, partage d'écran et de vidéos, tableaux blancs collaboratifs, sondages, chat en cours de session, émoticônes, etc.

RH et pass sanitaire: les vertus du digital

La période complexe que nous traversons depuis mars 2020 se traduit par une grande instabilité réglementaire dans le domaine des ressources humaines. En réponse aux évolutions de la situation sanitaire, des mesures à fort impact ont été prises régulièrement par les pouvoirs publics, soumettant les services RH à une forte pression à l’adaptation. Dernier changement en date, le pass sanitaire obligatoire dans certaines professions introduit de nouvelles règles qu’il incombe à l’employeur de faire respecter. Comment développer l’agilité suffisante pour introduire en temps réel toutes ces transformations dans les processus RH ? Les solutions digitales constituent assurément une partie de la réponse. Une crise exigeante pour les RH La gestion Covid pèse lourdement sur les services RH. Depuis mars 2020, il a fallu repousser des sessions de formation ou les reprogrammer en distanciel, gérer le passage en activité partielle (dont les paramètres et les règles ont changé au cours du temps), gérer les arrêts et congés exceptionnels, la mise en place et l'évolution du télétravail, l'application des mesures sanitaires en lien avec la médecine du travail, au fil des nouvelles versions du protocole officiel, passer en distanciel pour les réunions, pour certaines formations, pour les recrutements... Selon une enquête Gereso, 6 DRH sur 10 estiment que leur charge de travail a augmenté, et 1 sur 2 se déclare « épuisé ». Le juridique pèse sans doute beaucoup dans ce sentiment de surmenage : selon le baromètre 2021 des RH au quotidien (Editions Tissot), si un bon génie pouvait exaucer 3 vœux des DRH, ceux-ci lui demanderaient en premier lieu de « garantir la conformité juridique de [leurs] décisions et de [leurs] écrits » et de leur « donner les clés pour maîtriser les évolutions réglementaires » ! Le pass sanitaire, instauré par la loi du 9 août 2021 relative à la gestion de la crise, a été largement commenté. Il s’agit d’un document, électronique ou papier, que l’on doit être en capacité de montrer dans certaines circonstances. Le document atteste soit de la vaccination du détenteur (2e dose + 7 jours), soit d’un test négatif dans les 72 heures précédentes, soit d’une guérison du Covid il y a plus de 11 jours et moins de 6 mois, soit encore d’une contre-indication médicale à la vaccination. Le pass s’impose à tout le monde dans le contexte de la fréquentation de certains lieux ouverts au public, mais aussi à une partie des salariés dans leur vie professionnelle. Ce deuxième volet du pass sanitaire affecte directement les services RH. Le pass sanitaire : quel impact sur les RH ? Sans entrer dans le détail des questions pratiques et juridiques posées par le dispositif, les principaux points d’impact sont les suivants : Définir qui sont les collaborateurs concernés. En règle générale, il s’agit des salariés, intérimaires, prestataires en contact avec le public travaillant dans les établissements qui accueillent des clients soumis à l’obligation du pass sanitaire. Les salariés qui ne sont pas en contact avec le public n’ont pas à présenter le pass. L’employeur est tenu de vérifier le statut des salariés concernés ; mais il ne doit en aucun cas contrôler les autres salariés, au risque de se mettre en faute ! Organiser le contrôle. Là encore, l’employeur est pris entre deux risques : celui d’en faire trop (il ne peut pas demander de justificatif d’identité, par exemple) ou celui de ne pas en faire suffisamment (le non-contrôle peut être sanctionné). Les salariés doivent être contrôlés tous les jours, avec l’application officielle ; celle-ci ne divulguant pas d’information médicale, l’employeur ne peut pas savoir si le salarié est vacciné ou s’il a juste fait un test. Un salarié qui justifie de son statut vaccinal, en revanche, n’a plus besoin d’être contrôlé. Gérer les données. Là encore, il faut naviguer entre deux écueils : la protection des données et l’obligation de contrôle. Les personnes autorisées à contrôler les pass doivent être nommément désignées, et les dates et heures des contrôles consignées pour chaque service. Le secret médical doit être respecté : le salarié ne doit pas être obligé de divulguer son statut vaccinal, notamment, et l’employeur ne peut pas conserver de justificatifs médicaux. Avec une exception cependant : avec l’accord du salarié, il peut garder le justificatif de vaccination. Manager les conséquences en matière de contrat de travail pour les salariés non détenteurs du pass sanitaire. Un salarié qui ne présente pas son pass ne peut pas venir travailler : son contrat est suspendu, sans rémunération ni accumulation de droits à ancienneté, jusqu’à ce qu’il puisse présenter le pass. Au bout de trois jours de suspension, l’employeur a l’obligation de le convoquer à un entretien pour trouver des solutions (changement de poste, télétravail…). A la difficulté de la situation humaine s’ajoute donc un formalisme qu’il est nécessaire de respecter. L’apport des solutions digitales La question du contrôle du pass sanitaire apparaît donc comme l’archétype de la problématique RH : c’est la rencontre entre le juridique, l’humain, l’économique et la gestion des données. Techniquement, la mise en place du pass relève, en elle-même, de la gestion de l’information. Il faut identifier les personnes, collecter et conserver des données, gérer le cycle de l’information. Le digital RH apparaît comme un outil indispensable pour faire face à ces aspects pratiques, mais aussi à la dimension juridique, généralement prise en compte par les éditeurs de solutions, dont la veille bénéficie à leurs clients. La gestion des contrats de travail, à cet égard, se trouve également facilitée par le recours à un SIRH performant, appuyé sur une expertise juridique pointilleuse : suivi des entretiens, mise à jour du statut du contrat (congés, suspension, reprise), envoi des déclarations obligatoires… Une opération de cette ampleur, conduite dans des délais très courts et pour une durée limitée (pour le moment jusqu’au 15 novembre), implique en outre une communication interne rapide et efficace, associée à des actions de formation ciblées pour les collaborateurs concernés par le contrôle, intégrées dans le flux de travail... Là encore, les entreprises qui disposent d’une solution d’échanges collaboratifs internes et/ou d’une plate-forme de formation en ligne partent avec un avantage en matière de réactivité. Bien sûr, beaucoup d’entreprises accueillant du public et concernées par le pass sanitaire sont des TPE et des PME. Mais de plus en plus de plates-formes permettent aux petites entreprises d’accéder à des services Saas susceptibles de répondre à leurs besoins RH et formation. Surtout, l’exemple du pass sanitaire illustre l’agilité nécessaire à toutes les entreprises pour faire face aux évolutions incessantes de l’environnement juridique, qui réagit lui-même à une situation économique, politique, sociale, technologique et sanitaire en transformation permanente. L’avènement du digital RH met cette agilité à la portée de toutes les entreprises, en combinant gestion intelligente des données, expertise RH et expertise juridique. La crise sanitaire, en contraignant les entreprises à multiplier les procédures à distance, aura sans doute permis de franchir un nouveau seuil psychologique dans l’adoption des solutions digitales RH.