コーヒーブレイク： ハイブリッドワークプレイスに必要なもの

パンデミックによって仕事が急速に、そして明らかに変化する中、常に盛り上がる議論の1つは、オフィスへの復帰に焦点を当てたものです。オフィスへの復帰を行うのか、行うとしたらどのように行うのか？ 多くの従業員は自宅で仕事をするという贅沢をしたことが ありませんが、自宅で仕事ができる人たち（例えば、あなたのチームは、仕事に焦点を当てた企業ブログを執筆・編集していたとしましょう）、オフィス復帰は熱い論争を呼んでいます。 例えば、Airbnb社は最近、社員にオフィスに戻らなくていいと言っています。また、ゴールドマン・サックス社のように、週5日復帰しているところもあります。しかし、フルタイムでオフィスに戻ることを義務付けた組織の中には、優秀な人材の多くがすぐに退職したり、その後すぐに辞めてしまったりするところもあります。また、そのような組織では、本当に嫌な思いをすることもありました。このことからわかるのは、すべての組織が、その決定が影響を与える人々と話した上で、人々の決定を下しているわけではない、ということです。 ハイブリッド・ワークは、家賃を払う組織とリモート・ワークの自由を享受する従業員が合意できる妥協点であるように思われる そして、すべての兆候からハイブリッドワークが定着することは明らかで、リモートワークの成功は企業の仕事の進め方や仕事の場所を再認識させたのです。そして、リモートワークの成功は企業における仕事の進め方や場所 を再構築しています。多くの人にとって、週に何日でもオフィスに 戻ってくるということは、2年近く自分の家の中で仕事をしてきた後、大きな変化として感じられるでしょう。この1年で、多くの社員が一人で仕事をすることに慣れたことでしょう。では、どのようにすれば従業員を満足させ、組織の目標に一致させることができるでしょうか。 仕事をみんなにフィットするスタイルにする オフィスでの時間とオフィス外での時間の適切な組み合わせを見つけることは、多くの従業員や組織が現在正しい状態にするために取り組んでいる、厄介な状況です。組織と社員にとって最適な働き方をするためには、プランが必要です。柔軟性を提供し、リソースをアップスキルし、オフィスで働くことの利点と必要性を伝える計画です。 2021年ワークトレンド・インデックスによると、70%以上の労働者が柔軟なリモートワークのオプションの継続を望んでおり、65%以上がチームメイトと直接会う時間をより多く切望しています。その結果、66％のビジネスリーダーがハイブリッドワーク環境に対応できるよう、オフィススペースの再設計を準備しています。 新しいワークスタイルに必要なものは以下の通りです 戦略的な組織計画 - コーナーストーンのサクセッションプランニングとワークフォースプランニングのソリューションにより、組織目標に社員を合わせることができます。 すべての従業員に対する学習のパーソナライズ - AI主導の学習推奨により、正社員、契約社員、ギグワーカーのスキルを向上させます。 必要不可欠な最新コンテンツとリソース - プロフェッショナルスキル、リーダーシップ、マネジメント、リモートワークの必需品など、常に新鮮なコンテンツとサブスクリプションで、変化し続ける市場における従業員のニーズに対応 継続的な従業員開発 - 開発計画、目標設定、継続的なフィードバックなどにより、リモートおよびオフィス内の従業員の専門的な成長を促進することができます。 このブログは企業のブログであり、どのように機能するかはご存じでしょうから、コーナーストーン製品で成功するハイブリッドワークプレイスを構築するために、これらすべてのことを行っていることは、おそらくご想像のとおりです。 しかし、コーナーストーンの利点以外に、あなたの組織でどのようなハイブリッドバランスが最適かを考えるとき、社員とのコミュニケーションをオープンで正直なものに保つことを忘れないでください。社員は、すべての仕事をする人たちですから、あなたが彼らの意見を考慮することに感謝するはずです。もしあなたが彼らと一緒に働かないのであれば、彼らは他の場所で働くでしょう。

社員を夢中にさせるエクスペリエンスの創り方

従業員エクスペリエンス（仕事から得る経験・満足感）の創造―人財開発業界のリーダーからの答え 人財関連従事者にとって、いまだかつてない変化に富んだ時代がきました。たった10年の間に地域・業界・大きさ問わず、どの企業でも、どんな役職でも、「働く」の定義がドラマチックに変革しました。職場に対する社員の期待の変革は同時に課題も出てきており、人事部のリーダーにとっても素晴らしい機会であるといえます。 人財開発を任される者として、皆さんはこの目まぐるしい変化への対応の大変さを日々実感していることでしょう。社員が一人一人に合わせた仕事上のエクスペリエンスを得るようにアプローチし、一方で会社のニーズも満たし、人財開発プログラムに対するポジティブなインパクトも証明しなければならないのです。 そこでこちらのハンドブックの出番です。 社員のポジティブなエクスペリエンスを長期的な目線で創造する 人財開発のリーダーならば社員だけでなく、社員が職場で得るエクスペリエンスについてもその重要性をご存知でしょう。 そこで世界中の30人以上の人財開発のプロフェッショナルと業界のエキスパートから洞察を集めハンドブックにしました。 AMEX、アストラゼネカ、BJCヘルスケア、富士通、そしてVulcanなど、人財開発に特に力を入れていることで知られるいくつかの企業からの実践的な情報を紹介しています。そして、Bersin、Brandon Hall Group、Fistful of Talent、Fosway、HR Examiner、Lighthouse Research、RedThread Research、Towards Maturityなどの多才な研究者や作家から、社員のエクスペリエンスをマネジメントするための先進的なアイデアと新しいアプローチが得られます。 ここで少しエキスパートからの洞察をご紹介いたします。 個人に最適化された真のエンプロイージャーニー ここに挙げた例は、膨大な専門知識のほんの一部に過ぎません。 大勢の賢者が私たちや皆さんに知見を共有してくれています（資料はすべて日本語化されています） Josh Bersin – Bersin Academy Remember that "the customer experience is dependent on the employee experience." Every time we make employees' lives better, we better serve customers. Look at the common "moments that matter" at work first, and flatten these issues completely. Onboarding, job changes, relocation etc. Every company can look at these topics and map out better solutions. Dani Johnson – RedThread Research Personal talent experiences and the organization's processes that drive results should fall under one approach. Strong talent and development strategies overlap individuals natural desires to learn and develop, with the organization's needs. This happens in organizations where they understand and communicate the skills they need to succeed, and then motivate employees to develop them. Michael Rochelle – Brandon Hall Group Organizations spend their time developing a more flexible, agile and diverse workforce. The key to building this workforce is providing employees with opportunities to grow – personally and professionally. Meaningful work, an attentive manager, and rewards and recognition motivate employees, and smart organizations work diligently to provide this environment. Julie Winkle-Giulioni – DesignArounds While organizational processes are necessary, no one develops from annual mandated activities. Employees around the world report that their success boiled down to three factors: Trust – leaders whom they trusted to provide meaningful feedback and to have their backs. Belief – leaders who saw something in them they may not have seen in themselves. Ongoing conversation – leaders who prioritized accessibility, listening and dialogue. David Wilson – Fosway Group Seemingly every aspect of the employee lifecycle must now be a great experience. And in a talent deficient economy, it cannot be taken for granted. Employers are increasingly recognizing that the commitment they expect from employees has to be earned and nurtured. But remember, real experiences come from what people do and how they behave, not from a company's processes and systems. Jane Daly – Towards Maturity High-performing learning cultures are the most successful at creating heuristic experiences that build value. They continually upskill and network with key experts to enable self-determined experiences, not just self-directed, which just focuses on content rather than the experience of a learner consumer-centric ecosystem. Steve Simpson – Keystone Management Services Create an environment where people demonstrate a hunger and expectation for learning and growth – aimed at strengthening the aspirational culture. People won't be "punished" (through extra catch-up work) for attending professional development initiatives. Leaders and employees will show a real interest in hearing what others have learned. Tim Sackett – HRU Technical Resources If you suck at something, technology does a good job at amplifying that! So, before you can deliver a great employee experience using technology, your employee experience design should be great without it. Then the technology will help you deliver that experience more consistently and faster than ever. Ben Eubanks – Lighthouse Research and Advisory We can create more people-centric workplaces AND drive more value for the business. Engaged companies can outperform disengaged companies by 150 percent. We've seen this play out in our research again and again: companies with better revenue, engagement, and employee retention see talent differently, treat talent differently, and they don't apologize for it. Jason Lauritsen – Engagement & Culture Expert If you find that taking a people-centric approach to employee experience is in conflict with your organization's processes, then those processes are broken. Sure, you can try to mitigate the impact of those processes, but you should also address what processes are out of alignment with how people do their best work and fix it. このハンドブックを読み終えるころには今後の会社の発展に貢献し、そして社員にも喜ばれるような、面白くて個人に最適化されたエクスペリエンスの創造に関する新しいアイデアや戦略が身についていることでしょう。 社員を夢中にさせるエクスペリエンスの創り方のダウンロードはこちら

3 ways my HR career prepared me for my customer-facing role

Throughout my career, I’ve had the opportunity to work in a variety of fields. My first role after undergrad was as an elevator sales consultant. After that, I joined the airline industry, and during my time there transitioned from customer care to operations and human resources. And for 15 years now, I’ve worked in HR, leading talent and recruiting teams focused on the tremendous possibility and contributions of people. When I joined Cornerstone over eight years ago, I was able to take my critical HR skills and apply them to a new area for me — customer success. Now, I find myself embarking on the next step in my career as Cornerstone’s Chief Customer Officer. I’m genuinely thrilled about this new role, and honestly, I feel more confident than ever. The combination of skills I’ve learned throughout my career in HR — empathy, grit and perseverance — and the skills I’ve learned serving our customers around the world have enabled me to anticipate their needs. I recently collaborated with some of our customers and colleagues in Paris, and the energy our teams and customers feel for the future is contagious. During my time there, I gained first-hand knowledge from one of our customers, Danone, about their next-level workforce engagement, growth and learning opportunities. I came away from this trip even more passionate about our work and making sure our customers are always at the center. How to be customer-first in your organization I like to think I have a healthy “customer obsession.” I’m always thinking about what Cornerstone can do better as an HR technology provider and advisor to uncover practical ways to turn ideas into realities. As the global workforce and economy brace for more change and challenges ahead, it’s time for every organization to be laser-focused on their customers’ needs and feedback. Based on my experience supporting both HR and customer-facing functions, here are three ways businesses can practice customer-centricity. 1) Be employee-centric first While I might be partial, I truly think running a customer-centric business starts with being employee-centric. The way your people feel about your organization has a lot to do with how they’ll make your customers feel. If you focus exclusively on customers at the expense of employee engagement, satisfaction, growth opportunities and more, ultimately, you’ll be doing your customers a disservice. Choosing to be an employee-centric organization can lead directly to greater customer-centricity in a powerful way. When your people are successful — continuously learning and growing and fulfilled by their jobs — their energy and excitement can come through in every customer interaction. 2) Let feedback inform your strategy, not define it One of my favorite parts of visiting with customers is hearing what they think we can do better. It’s not always easy to have these conversations, but they can prove to be extremely helpful in guiding your strategy. Let me give you an example. Our customers told us that they shouldn’t have to operate in a walled garden. They’re looking for technology solutions that can integrate easily with others, enabling them to have more options when choosing a solution that’s right for them. That feedback was key to why we made a couple of essential acquisitions this year — EdCast and SumTotal. They allow us to provide more choices to our customers and help them use the best technology that’s right for them. I share this as a great example of how customer feedback can lead to impactful change and growth for the business. When a customer is willing to take the time to share valuable feedback, we must listen. But we also must be careful with feedback and avoid the instinctive response to fixevery gripe immediately. Our job as business leaders is to listen, digest and prioritize decisions for the good of the organization and the collective customer base. I encourage us all to listen more than we speak and always be thoughtful in how we react to feedback. 3) Be a strategic advisor for your customers Often when I meet with customers, they’re very interested to know how other Cornerstone customers are using our products — particularly new approaches to new challenges. Customers want to understand whether they might be missing something in their own approach to learning and talent development, and they also want to get ahead of anything they haven’t yet anticipated. These conversations always remind me that our customers aren’t just looking to us for a quick transaction. They see us as experts in our field with knowledge and insights that they don’t have access to themselves. So as HR leaders, we must go beyond delivering products and services to them and excel as strategic advisors who help them unearth their challenges, strategize solutions and achieve their goals. It’s important not to let your advisership wither after the sale. Make an effort to share trends you’re seeing among your customers, share stories of success regularly and schedule a recurring time to discuss challenges and brainstorm new approaches. You’ll gain the advantage of having your finger on the pulse of your customers’ needs, and you’ll be first in line when those needs turn into new opportunities. A customer obsession is worth the work Being a genuinely customer-obsessed organization takes both time and effort. But if you commit to treating your people well, listening to and prioritizing customer feedback, and consistently counseling and advising your customers, you’ll reap the rewards far greater than your investment.

HYATT：採用にかかる時間を短縮し、評価頻度を増加

ホスピタリティサービスを提供するHyattは、お客様に対するコミットメントで知られていますが、このコミットメントは社員にも及んでいます。Hyattの人材担当バイスプレジデントであるランディ・ゴールドバーグは、次のように述べています。 「当社の人材管理戦略は、従業員、オーナー、お客様から選ばれるブランドとなるという目標に焦点を合わせています。Hyattの従業員がそれを実現するために、お客様と同じくらい従業員体験のあらゆる面に、ホスピタリティを注いでいます」 しかし、95,000人以上の従業員を抱えるHyattにとって、一人ひとりに合わせたパフォーマンス管理を行うことは容易ではありませんでした。また、Hyattには人材の可視化も欠けていました。 「Hyattでは、多くの人材管理システムを試しましたが、自動化されていないために情報のアップデートが非常に困難でした。人事システムと統合されたシステムがなく、各従業員が自分のキャリア志向を更新することもできないため、最新の情報を得ることは非常に困難でした」とゴールドバーグは述べています。 コーナーストーンを選んだ理由 Hyattはコーナーストーンオンデマンドの統合タレントマネジメントソリューションを選択しました。まず、南北アメリカ地域のオフィスおよび運営ホテルに、コーナーストーンパフォーマンスとコーナーストーンサクセッションを導入しました。 Hyattの人材担当バイスプレジデントであるランディ・ゴールドバーグ（Randy Goldberg）氏は、次のように語っています。「従業員の職務経歴を作成し、キャリア志向を選択できるようにすることで、彼らの求めるキャリアをその経験とともに把握できるようにしました。以来、北米のHyattブランド下の施設とホテル間の異動は53%増えています。キャリア機会に対する理解が深まり、従業員にとってキャリアの選択肢がさらに増えたと実感しています」 また、Hyattはコーナーストーン上で「People Finder Report（人材検索レポート）」を作成し、新たな職務に対応できる有望かつ有能な従業員を採用できるようにしました。 ゴールドバーグ氏は次のように述べています。「コーナーストーン導入前は、社内異動の多くは社内の人間関係や顔見知りの範疇で行われていました。このアプローチでは、人材について正確に把握することができませんでした。『People Finder Report』によりマネージャーは、昇格可能と指定された個人は誰か、希望の異動先はどこか、希望の職務は何かを把握でき、当ホテルにとって非常に重要なツールとなっています」 人材をリアルタイムで可視化 有能かつ有望な人材が後継者として準備ができている状態にすることは、Hyattの存続と成功に欠かせません。 ゴールドバーグ氏は次のように語ります。「私たちは、今ではコーナーストーンサクセッションによって、当社の人事システムと連動し、正確な後継者情報をリアルタイムで利用できます。たとえば、誰か昇格したら、『People Finder Report』からその人材を除いた残りの人材プールが可視化されるため、誰もが適合する人材のみを完全に把握できます」 候補者の採用にかかる時間を短縮 これまで、職務に合った適切な人材を探すことは、非常に時間のかかる作業でした。「以前は適切な採用候補者を探すのに優に1か月以上かかっていました」と、Hyatt Regency Chicagoの採用担当マネージャーであるロッコ・ラフロンザ（Rocco Lafronza）氏は語っています。「コーナーストーン導入後は、わずか数日で終わる場合もあります」。Hyattのリーダーは「People Finder Report」によって、世界中の欠員に対して社内の候補者を素早く採用できます。 「当社はコーナーストーンのおかげで、社内の人材を非常に素早く、容易に探すことができます」とゴールドバーグ氏は述べています。 人材評価の頻度と一貫性が向上 これまでの人材評価は手間のかかるプロセスであり、定期的に実施することが困難でした。コーナーストーンパフォーマンスの導入後は、Hyattでは6か月ごとに人材評価を実施しています。 Hyatt Regency McCormick Placeの人事担当副ディレクターであるダグ・サリバン（Doug Sullivan）氏は、次のように語っています。「米国内に従業員が数千人もいる状況で、全員のキャリアに対する関心と能力開発ニーズを確実に把握することは困難です。当社はコーナーストーンによって、新たなキャリア機会と能力開発を求めている人々と、企業の人材ニーズを結びつけることができます」 従業員エンゲージメントが向上 コーナーストーンパフォーマンスの導入後、Hyattの従業員エンゲージメントスコアは上昇しています。この上昇一因は、透明性にあります。従業員は今、自身の課題や強み、弱みなど、自らの業績評価に瞬時にアクセスできるようになっています。 ゴールドバーグ氏は次のように語ります。「業績は、従業員のHyattへのエンゲージメントを理解するための重要な要素です。自らが会社に価値をもたらしていると実感している従業員は、Hyattを前に進め、お客様を大切にする人材です」

Hallmark：パフォーマンス管理を日課に

Hallmark社は1910年の創業で、現在は全世界に4万店舗を展開してメッセージカードなどのグリーティング商品を販売しています。子会社として、Crayola、Hallmark.com、Hallmark Channelなど数多くの企業を運営しています。同族企業ということもあって、社員を大切に育てる企業風土が根付いています。 ただし、社員3万5,000人のタレントマネジメントについては、スプレッドシートや従来型の古い学習管理システムに頼っていたため、業務効率の低さに頭を悩ませていました。 同社でタレントマネジメント担当HRマネージャーを務めるキャシー・アッテベリー氏は、「経営陣は社員に気を配り、社員は互いに支え合うのが当社の強みです。この企業風土は守っていかなければなりません」と述べています。 「人財こそが、会社の業績を大きく左右します。それなのに、人財を管理するシステムは時代遅れとなっていました。状況を一目で把握し、何が行われていて何が成功しているかを判断できなかったのです」 コーナーストーンを選んだ理由とは？ Hallmark社ではベンダー各社に提案を求めて検討を進めた結果、コーナーストーンオンデマンドの統合タレントマネジメントプラットフォームを導入するという決断を下しました。評価のポイントは、SaaS（Software-asa-Service）なので可用性が高いということです。 「オンプレミスのシステムは運用経験もあるので安心でしたが、SaaSの利点である設定の柔軟さやアップグレードの容易さが決め手となりました」とアッテベリー氏は述べています。 コーナーストーンの手厚いカスタマーサポートも高く評価されました。 「コーナーストーンは顧客へのサービスやサポートについて、当社が取引するどのベンダーよりもはるかに高い基準を設けています。製品は少数精鋭で、購入後には価値が下がるどころか上がっていくのです。コーナーストーンの製品を購入した場合、3年後に得られる価値は、購入時よりもずっと大きくなるでしょう」（アッテベリー氏） 社員にとって、コーナーストーン・ラーニング、コーナーストーン・パフォーマンス、コーナーストーン・サクセッション（後継者育成）の使い方は、予想以上に簡単なものでした。 「当社は紙の製品を扱っているので、技術的なことは苦手です。それでも、コーナーストーンのソフトウェアはすぐに使えるようになりました。これは大きかったです」（アッテベリー氏） コンプライアンスプロセスを合理化 Hallmark社では、コーナーストーン・ラーニングを活用して、コンプライアンストレーニングの提供、倫理規定の配布、年次ポリシー評価を行っています。 「全米各州の社員と子会社に向けて、適切なコンプライアンス関連書類を配布しなければなりません。コーナーストーンのソリューションを使えば、カリフォルニア州用の書類はカリフォルニアの社員に、コネチカット州用の書類はコネチカットの社員に、確実に届けることができます。また、承認サインの追跡と記録も簡単です。年次ポリシー評価は、社員がスライドを確認して電子署名するだけなので、5分程度で済みます」（アッテベリー氏） パフォーマンス管理を「日課」に かつては業績評価プロセスに約5万5,000時間、240万ドルという多くの時間とコストを費やしていたにもかかわらず、その労力がパフォーマンスの向上につながる兆しはまったくありませんでした。 「書類の作業で忙しく、面談をする余裕がありませんでした。評価作業に多くの時間を取られ、肝心の評価後のフィードバックをほとんど提供できない状況だったのです」（アッテベリー氏） 同社では現在、コーナーストーン・パフォーマンスを活用してパフォーマンス管理を日常的に行えるようになっています。また、コーナーストーン・ラーニングを導入したことによって、パフォーマンス評価についてのマネージャー層の考え方も変わりました。 「コーナーストーンのソリューションのおかげで、パフォーマンスを評価する機会は年1回ではないと気づいてもらうことができました。当社では、『日々の暮らしの中に大切な瞬間がたくさんある』というメッセージを発信しています。タレントとパフォーマンスの管理も、日々の業務の中で大切な出来事なのです」 離職リスクを予測 Hallmark社では、コーナーストーン・サクセッションの9ボックスグリッドを使って、社員の能力を大局的に把握しています。 「コーナーストーンのソリューションで社員のパフォーマンス、潜在能力、給与などの状況を比較して、離職リスクに先手を打って対処しています」（アッテベリー氏） 将来のスキルギャップに対処 Hallmark社では現在、ベビーブーム世代の社員の一斉退職とミレニアル世代の社員の増加に対応する準備を進めています。 「コーナーストーンのソリューションから得られるデータを使って、全社の人財について分析と計画を行っています。これに基づいて、今後の事業を発展させるために重要なコンピテンシーを明らかにし、スキルやタレントについてどの部分で不足が生じるかを予測して、新世代の社員の教育に役立てています」（アッテベリー氏）

ブライトホライズン：コホート機能でスムーズなコラボレーションとグループ学習の推進を

ブライトホライズン社はBright Horizons Family Solutions®というファミリーセンターを設け、幼児教育、就学前教育、企業内保育、一時託児サービス、教育アドバイスなどを提供しています。 1986年創業の同社は、保育サービス企業として唯一、フォーチュン誌の「アメリカにおける働きがいのある企業100社（100 Best Companies to Work for in America）」ランキングに選出されています。 同社では2010年以来、コーナーストーンオンデマンドの統合タレントマネジメントプラットフォームを活用し、26,000人の従業員に能力開発、業績管理、後継者育成を促進してきました。 年間で約50クラス、過去6年間では300クラスもの研修を提供しており、その管理には困難が伴っていました。 ブライトホライゾン社の学習サービスシステム担当マネージャー、ステファン・クイン（Stephen Quinn）氏は次のように話します。 「当社ではコホート機能を使ったグループ学習プログラムを通年で実施しており、幼児期教育の認定プログラムだけでも20クラスありますその受講登録や進捗管理といった事務は手作業で行っていました」 また、同社ではオンラインと集合を組み合わせたブレンド型学習プログラムを提供していましたが、ソーシャルとラーニングのコンポーネントにおいて受講者のエンゲージメントを高めるような枠組みが構築されていませんでした。 「カリキュラムとコミュニティが直結していませんでした」とクイン氏は話します。 コーナーストーンを選んだ理由とは？ ブライトホライゾン社は2015年にコーナーストーンのコラボレーションラーニングの社内テストプログラムを立ち上げました。より総合的な学習体験を提供するコラボレーションラーニングを活用して、受講者間の交流の促進、学習内容の実際の業務への活用、より効果的で効率的なコホート機能を使ったグループ学習を提供し、社員の定着とエンゲージメントを向上させることが可能となりました。クイン氏は次のように話します。 「当社がこの数年間取り組んできたことに技術が追いついてきました。今までのガイド付き学習を取り入れて、コラボレーションラーニングを活用しています。リソースを節約できるため、取締役向けのプログラムや、取締役への昇格を控える部長クラス向けのプログラムなど、より多くの研修を提供することができます」 ブライトホライゾン社は2015年第4四半期からこのソリューションを展開しており、すべてのガイド付き学習をコーナーストーンで直接管理しています。また協調機能が強化され、他の受講者やインストラクターとの直接的なコミュニケーションが実現できました。 「コラボレーションラーニングは、ユーザーとインストラクターの双方の体験を向上させます。この新しいインターフェースはすでに反響を呼んでいます」とクイン氏は言います。 既存のガイド付き学習と一緒に管理 ブライトホライゾン社は26,000人の社員向けにコホート学習を継続して実施しています。 「これまでもコホート機能を使ったグループ学習を実施してきましたが、コミュニケーション主体のコラボレーションラーニングを取り入れることで、さらに効率化を図ることができます。これは非常に嬉しいことです。近いうちに研修への自動登録が可能となるでしょう。システムがその負担を担ってくれます。リソースを節約できることで、より多くのプログラムを提供することができます」とクイン氏は言います。 受講時に直接的なコミュニケーションやコラボレーションを実現 これまで、受講者間のやり取りはアドバイス的なものが一方的に行われ、直接のやり取りでも協調的なアプローチでもありませんでした。 「例えば、受講者にはブログを読み、2件のコメントを投稿して他の受講者との交流を促す、というやり取りで、自然な対話ではなかったのです。コラボレーションラーニングでは、もっと直接的なやりとりが可能となり、返答が来るまで待つ必要がなくなります。社員の直接参加が大幅に拡大すると期待しています」 クラスにアクセスする社員数が8倍に増加 コーナーストーン導入前は、同社のシステムにアクセスする社員は1,200人にとどまっていました。これが8倍増となる11,000人に増え、ブライトホライゾン社ではコラボレーションラーニングの導入により、さらに人数が増えると見込んでいます。 「コーナーストーンにより、研修を教員向けだけでなくこれまで手薄だった事業分野にまで拡大することができるようになりました。現在では、コンピテンシー評価、職歴、後継者育成計画、トレーニング動画など、よりキャリア志向のツールを提供し、リピート率を向上させています。また研修登録者全員の受講前後のコンピテンシー評価も実施しています。これにより習熟度を測定し、受講した社員の成長を確認しています」