Commonwealth Bank：業績評価の完了率を50%から98%まで引き上げることができました

オーストラリア・コモンウェルス銀行は、リテールバンキング、プレミアムバンキング、ビジネスバンキング、機関銀行、資金運用、退職年金、保険、投資、株式仲介などの商品およびサービスを提供するオーストラリアの大手総合金融サービス会社です。当グループはオーストラリア証券取引所における最大級の上場企業であり、モルガン・スタンレー・キャピタル・グローバル・インデックスに採用されています。

HYATT：採用にかかる時間を短縮し、評価頻度を増加

ホスピタリティサービスを提供するHyattは、お客様に対するコミットメントで知られていますが、このコミットメントは社員にも及んでいます。Hyattの人材担当バイスプレジデントであるランディ・ゴールドバーグは、次のように述べています。

RICOH：評価手法の変革と社員のエンゲージメント強化によりパフォーマンスが向上

本社を東京に構え、米国、カナダ、ラテンアメリカにも支社を持つ株式会社リコー（以下「リコー」）。

Canon：内部登用率を 25% 向上、将来性のある人材を確保

Canon社は常に驚くべき新しい方法で人々の生活とビジネスを豊かにしています。カメラメーカーとしての名声を確立する一方で、文書および情報管理サービス、3Dプリンティングテクノロジー、MR（複合現実感）テクノロジー、医用画像ソリューションなど、幅広い製品やサービスを世界中に送り出しています。

VELUX：グローバル企業として人財育成とコミュニケーションを強化

VELUX社は天窓とその関連製品の設計と製造を手がける企業で、デンマークのコペンハーゲンに本社を置いています。企業理念は、世界中の人々により良い生活空間を提供することです。同社は、革新的で高品質な製品を送り出していることで高く評価されています。

Kelly Services：グローバル人財のエンゲージメントとパフォーマンスを向上

Kelly Services 社は世界各国で人財ビジネスを展開しており、登録している人財は 53 万人を超え、さまざまな業界に向けて有能な人財を紹介しています。

Hallmark：パフォーマンス管理を日課に

Hallmark社は1910年の創業で、現在は全世界に4万店舗を展開してメッセージカードなどのグリーティング商品を販売しています。子会社として、Crayola、Hallmark.com、Hallmark Channelなど数多くの企業を運営しています。同族企業ということもあって、社員を大切に育てる企業風土が根付いています。

ブライトホライズン：コホート機能でスムーズなコラボレーションとグループ学習の推進を

ブライトホライズン社はBright Horizons Family Solutions®というファミリーセンターを設け、幼児教育、就学前教育、企業内保育、一時託児サービス、教育アドバイスなどを提供しています。

ライオン株式会社: 次世代ヘルスケアのリーディングカンパニーを支える人材育成の強化

Wendy’s：従業員への魅力的な学習体験でカスタマー・エクスペリエンスと業績を向上

1969年の創業以来、Wendyʼsはファストフード業界のイノベーターとして30カ国以上、6,650店舗を展開しています。この内95パーセントをフランチャイズ店が占めています。創業者の「デイブ・トーマス（Dave Thomas）氏の価値観」は今日までWendy'sの日々の業務の中で大切にされています。

Western Union：ソーシャルラーニングによって変化への対応がスムーズに

グローバル決済サービスのリーダー企業であるWestern Union社は、個人や企業間の送金取引を支援しています。2015年には、全世界で2憶6200万ドルの消費者間取引を処理し、820憶ドルの消費者間送金と、5憶800万ドルの企業間決済を行いました。

NSPCC revamps learning strategy, with child wellbeing at its heart

The NSPCC’s mission is to prevent abuse and neglect. The landscape of safeguarding children has changed significantly in recent years. The arrival of COVID-19 made reaching and supporting vulnerable children, while their needs and risks were rising, all the more challenging. However, the pandemic also presented an opportunity for the NSPCC to innovate and test new ways of working, with digitalising workforce learning being a key example. The NSPCC looked to implement a learning strategy that would enable it to give the best possible care to as many children as possible within this ‘new normal’, and well into the future. With a mixture of paid employees and volunteers across the organisation – from managing apprenticeships to inducting ChildLine volunteers to prepare them to answer calls from young people – NSPCC’s learning needs were broad, and it was important for the new learning strategy to be and feel as inclusive as possible.