Outils de planification du personnel

Logiciel de planification des effectifs axé sur les données

Alignez vos effectifs sur les objectifs de votre entreprise et planifiez mieux l'avenir.

Plus de 6 000 organisations dans le monde nous font confiance

intertek
allegis
rsm
trinet
alaska airlines
ups

Alignez les talents sur les objectifs stratégiques

S'adapter et être aligné pour garantir la réussite
Modélisation de scénarios
Autorisations avancées
Outils de conformité
Visualisations intuitives
Témoignages 
de clients Cornerstone

Témoignages 
de clients Cornerstone

“ Créer et mettre à jour nos graphiques nous permet d'économiser un temps équivalent à un employé à temps plein. Nous pouvons désormais passer ce temps sur des activités à plus forte valeur ajoutée. ”
Morten Rossing

Morten Rossing

Responsable des systèmes de gestion du personnel, Novo Nordisk

Expériences connectées

Une expérience de croissance individualisée et autonome pour vos collaborateurs

Architecture ouverte

Pour des connexions fluides et une flexibilité maximale

Croissance alignée

Une plateforme de compétences qui relie les personnes aux processus

Données intelligentes

Des moteurs d'IA conçus spécifiquement pour vous faciliter le travail

Expériences connectées

Une expérience de croissance individualisée et autonome pour vos collaborateurs

Architecture ouverte

Pour des connexions fluides et une flexibilité maximale

Croissance alignée

Une plateforme de compétences qui relie les personnes aux processus

Données intelligentes

Des moteurs d'IA conçus spécifiquement pour vous faciliter le travail

Cornerstone est plus qu'un produit : nous sommes votre partenaire.

Cornerstone est plus qu'un produit : nous sommes votre partenaire.

Depuis plus de 20 ans, nous sommes à la pointe de l'innovation en matière de gestion des talents et du personnel pour aider nos clients à garder une longueur d'avance. Notre équipe d'experts comprend parfaitement vos enjeux et opportunités dans ce domaine, et la réussite de nos clients est au cœur de nos priorités. Ensemble, nous travaillerons main dans la main pour vous offrir des expériences extraordinaires et les résultats qui comptent pour votre entreprise.

Related Resources

Want to keep learning? Explore our products, customer stories, and the latest industry insights.

Gros plan sur GMV : proposer une expérience hors norme aux collaborateurs et aux talents

Témoignage de client

Gros plan sur GMV : proposer une expérience hors norme aux collaborateurs et aux talents

Le groupe GMV, spécialiste des solutions technologiques novatrices dans des secteurs tels que l'aéronautique, l'automobile, la cybersécurité et la défense, recrute en moyenne 60 personnes par mois. Face aux difficultés de recrutement actuelles, l’entreprise a redoublé d’efforts pour attirer et embaucher les talents, deux processus que Cornerstone a largement contribué à digitaliser. En 2005, GMV comptait 400 collaborateurs ; plus de 2 600 personnes y travaillent désormais. Attirer, recruter et embaucher les meilleurs talents a toujours été une priorité stratégique pour GMV. La société recrute en moyenne 60 personnes par mois pour l'aider à répondre à ses besoins et accompagner la croissance de son activité. GMV utilise des technologies de pointe, auxquelles peu de personnes sont formées, contraignant les entreprises à se livrer à une véritable guerre des talents. Avec l’essor de la digitalisation, il est plus difficile de trouver des talents. Par le passé, les entreprises issues d'autres secteurs d'activités n'étaient pas en concurrence directe avec GMV. Mais les choses ont changé. Embaucher des talents, comme des ingénieurs, devient de plus en plus difficile. Pour faire face à cette situation, GMV a créé trois programmes annuels de développement des talents dans plus de 100 prestigieux centres d’études internationaux. L'un de ces programmes est le programme « Global Talent », qui a vocation à intégrer à l'entreprise des étudiants jusqu'au niveau master afin de les former aux connaissances et compétences techniques requises. GMV propose aux étudiants des stages dans le prolongement de leurs études, leur offrant une expérience du monde du travail dans une société de premier plan, où ils peuvent s'impliquer dans des projets novateurs, mettre en pratique leurs connaissances et apprendre au contact des meilleurs professionnels de l'ingénierie aéronautique, de l'informatique, des télécommunications, etc. GMV offre également trois mois de stages aux étudiants en cycles de formation supérieure et leur donne la possibilité de rester dans l'entreprise après leurs études. Enfin, des bourses d’été ont été créées afin de permettre aux étudiants de collaborer à des projets tout au long de l'année. De l'importance de la mobilité interne Le sujet est épineux, car il peut être difficile d’accepter qu’une personne que l'on a intégrée à une équipe et à un poste spécifique passe à autre chose après avoir tant investi dans sa formation. Mais si les collaborateurs ne trouvent pas les opportunités qui les intéressent au sein de l'entreprise, ils iront les chercher ailleurs. L'outil Cornerstone que GMV a mis en œuvre, appelé « Life », permet, via le module de recrutement des talents, d'accéder à toutes les opportunités existantes au sein de l'entreprise, ainsi que de continuer à progresser professionnellement, mais aussi de changer facilement de domaine d'activité ou de zone géographique. Auparavant, les talents ne savaient pas où trouver ces opportunités. Identification des talents GMV s'est rendu compte que plus de transparence était nécessaire en matière d'initiatives RH internes. Par ailleurs, l'entreprise publie régulièrement les différentes opportunités professionnelles disponibles en interne sur son site web comme sur les principaux sites internet d'offres d’emploi. Les collaborateurs contribuent eux aussi à accroître la visibilité de l'entreprise via leurs réseaux. Véritables ambassadeurs de la marque GMV, ils véhiculent comme personne les valeurs et la culture de l'entreprise. GMV a également mis en place un programme de parrainage interne dont le slogan est « Celui qui a un ami a un double trésor ». Ce programme permet notamment de récompenser les efforts des employés qui aident l’entreprise à acquérir de nouveaux talents. Grâce à ces initiatives, nombre de professionnels qui ne connaissaient autrefois pas GMV, comme les ingénieurs en informatique, savent désormais exactement quelles opportunités l'entreprise propose. GMV dispose désormais d'un flux très intéressant de nouvelles recrues. Tout cela n’aurait pas été possible si l'entreprise n’avait pas été soutenue dans sa démarche par le processus de digitalisation qui a conduit à la mise en œuvre de Cornerstone en tant que plateforme de gestion intégrée des ressources humaines de GMV. Pourquoi Cornerstone ? Avant cette mise en œuvre, les flux de travail de gestion du personnel de GMV ne permettaient pas de répondre à ses besoins croissants. Des outils tels que MS Office, en particulier Excel, Access et Outlook servaient de gestionnaire de contenu à GMV. Les tâches étaient effectuées manuellement. Par exemple, il était très compliqué de mettre en œuvre un réel processus de sélection, car, la création d'une offre de poste vacant et le suivi de l’évaluation des candidats ne pouvaient se faire sans de multiples fichiers Excel. GMV a donc commencé à comparer différents outils. L’équipe RH a tenté de déployer certains d’entre eux, mais après plusieurs échecs, elle a finalement opté pour Cornerstone en 2019. Il était urgent d’intégrer les processus de gestion des ressources humaines via une plateforme qui permettrait à GMV de simplifier plusieurs tâches. En outre, GMV avait besoin que la plateforme couvre toutes les procédures RH en un outil unique. GMV a débuté la mise en œuvre de Cornerstone avec le module centré sur les données des collaborateurs pour y saisir toutes les informations. L'équipe est ensuite passée au module de recrutement des talents, qui a été déployé en trois mois, en tirant parti du ralentissement du recrutement pendant la pandémie. Ce module a donné beaucoup d’agilité et de visibilité aux candidats, aux managers et aux ressources humaines. Il prend également en charge l’intégration, ce qui a représenté un grand changement pour l’entreprise, car GMV a pu unifier et rationaliser l’ensemble du processus. Les candidats disposent désormais d’un portail qui regroupe toutes les informations utiles à propos de leur manager et de l’entreprise. Ils peuvent également y saisir eux-mêmes leurs coordonnées, évitant bien des erreurs et facilitant leur intégration à leur poste. Les RH poursuivent désormais la mise en œuvre progressive des autres modules, liés à la performance, la formation, la communication et la rémunération. Une expérience collaborateur optimisée Comme il s'agit d'une plateforme cloud avancée, les collaborateurs ont accès à toutes les informations relatives aux politiques et procédures internes de l'entreprise, ce qui améliore la transparence. Ils peuvent en outre accéder à la formation offerte par l'entreprise. Grâce au module de communication, GMV peut mieux rester au contact des candidats, des collaborateurs et des managers. Par le passé, le service des ressources humaines occupait essentiellement un rôle administratif. Désormais, toutes les tâches administratives ont été considérablement réduites pour que la prise de décisions se fasse à un niveau plus stratégique en fonction des informations fournies par la solution de gestion des talents de Cornerstone. Le service des RH est ainsi devenu une composante essentielle de la stratégie de GMV. Du point de vue des managers, il était difficile de recueillir les informations nécessaires pour prendre des décisions éclairées. Désormais, les chefs d’équipe ont toutes les cartes en main pour agir et réagir bien plus rapidement. Le parcours des talents de GMV L’un des nouveaux défis de GMV maintenant consiste à savoir ce qui se passe dans l’organisation, à anticiper les événements et à prendre des décisions basées sur les interprétations des indicateurs et des données. De cette manière, GMV sera en mesure d'offrir des solutions et des alternatives pour renforcer la fidélité des collaborateurs. Un autre défi consiste à proposer des outils d’apprentissage qui permettent aux collaborateurs de mieux progresser dans leur carrière grâce à une offre de formation continue, disponible et accessible, à la fois en termes de connaissances et de compétences techniques. GMV a donc choisi de bâtir de nouveaux modèles de leadership, en mettant l'accent sur les cadres intermédiaires, qui sont formés aux compétences en leadership et à la gestion d’équipes hybrides. GMV élabore également des initiatives visant à renforcer le sentiment d'être à sa place au sein de l'entreprise pour ainsi générer un engagement plus fort envers les objectifs de l'entreprise. GMV définit également des programmes de mobilité mondiale en réponse au nouveau contexte.

Le management hybride, un enjeu stratégique de formation

Billet de blog

Le management hybride, un enjeu stratégique de formation

La transformation du travail a connu une accélération considérable ces deux dernières années. Le télétravail, autrefois exceptionnel, fait désormais clairement partie des options attendues pour les salariés dont le métier le permet. Le management a dû s’adapter en conséquence, dans un premier temps pour apprendre à animer des équipes à distance en contexte de contrainte, dans un second temps pour inventer de nouvelles façons de gérer le travail hybride, à savoir la coexistence de modalités de travail différentes dans l’entreprise. Dans ces conditions, l’offre de formation au management à distance ou au management hybride s’est considérablement développée. Mais comment la déployer de façon conforme aux spécificités de chaque entreprise ? Du management à distance au management hybride Les entreprises ont traversé une série de transformations au cours des deux dernières années à une vitesse inédite en temps de paix. Trois mouvements se sont succédé rapidement : Phase 1 : le management de crise à distance. Le premier confinement a pris tout le monde par surprise. Dans les entreprises dont l’activité le permettait, les équipes se sont réorganisées dans l’urgence pour travailler à distance. Il a fallu improviser le déploiement des outils, la formation des salariés, la pratique des réunions à distance, l’articulation des différents modes de communication (mail, messagerie interne, chat, vidéo…). Cette première étape a démontré à la fois la possibilité, le fonctionnement et les limites du télétravail. Les formations délivrées au cours de cette phase se concentraient davantage sur la maîtrise des outils nécessaires au télétravail : il fallait parer au plus urgent. Phase 2 : la gestion de la liberté retrouvée. Après chaque confinement, et plus particulièrement après le dernier, un mouvement contradictoire de retour au bureau et de maintien à domicile s’est dessiné. Certains salariés avaient hâte de rompre l’isolement ; d’autres souhaitaient rester majoritairement chez eux, parfois parce qu’ils avaient déménagé ; certains managers entendaient ramener tout le monde au bureau ; d’autres ont préféré pérenniser le télétravail et réduire la surface immobilière de l’entreprise. Hors contrainte extérieure, le télétravail est devenu un enjeu de politique RH, qu’il a fallu apprendre, là encore, à gérer. Les offres de formation au management à distance se sont alors multipliées. Phase 3 : la gestion du travail hybride. La reprise aidant, chaque entreprise a commencé à apporter sa propre réponse à l’équation posée par la coexistence des télétravailleurs et des salariés en présentiel : identité des collaborateurs concernés, nombre de jours de télétravail, modalité de choix, degré de responsabilisation, sort réservé aux bureaux… Les formations au management hybride ont alors commencé à prendre de l’importance, renouant les fils d’évolutions entamées bien avant la crise sanitaire : nouvelles attentes des salariés, enjeux de fidélisation, gestion de l’entreprise élargie… Les enjeux du management hybride Une chose est sûre : la culture managériale va devoir évoluer, et avec elle les compétences requises des managers. Chaque entreprise a son histoire et ses spécificités : il est donc difficile de tracer un portrait-robot du manager hybride. Il est cependant possible de passer rapidement en revue quelques-uns des principaux enjeux sous-tendus par cette évolution. Une formation pertinente au management hybride devra répondre aux questions soulevées par ces enjeux. La cohésion des équipes Dès lors que les locaux de l’entreprise cessent d’être le principal théâtre d’opérations du travail en commun, le manager doit relever le défi de continuer à mobiliser des équipes dispersées géographiquement. Le phénomène n’est pas nouveau en soi : la gestion de projets supposait déjà souvent d’intégrer au processus de production des intervenants externes ou issus d’autres équipes de l’entreprise. Avec la banalisation du télétravail, l’enjeu de cohésion devient cependant encore plus pressant. Si la moitié de l’équipe travaille à distance, comment maintient-on la différence entre collaborateurs et intervenants ? Comment gère-t-on la coexistence de salariés autorisés à télétravailler avec d’autres qui ne le peuvent pas en raison de leurs tâches ? Comment entretient-on le sentiment d’appartenance à l’entreprise ? La réponse, propre à chaque organisation et à chaque culture managériale, passe au minimum par la mise en place de codes de communication partagés, d’un agenda de réunions virtuelles ou présentielles régulières mais non invasives, d’un environnement RH et technologique qui favorise la collaboration et l’échange. L’enjeu est de parvenir à gérer la collaboration entre des salariés qui n’entretiennent pas exactement le même rapport à l’entreprise, qui n’en ont pas la même expérience concrète et quotidienne. La gestion de l’information et de la communication L’une des conséquences du travail hybride est l’éclatement de l’information en différents canaux. Ce risque existe déjà dans l’entreprise « géolocalisée », mais le télétravail l’accroît considérablement. Dans les services, le collaborateur peut vite se retrouver seul face à son ordinateur, à devoir trier les informations de sa messagerie, de son téléphone, éventuellement de l’intranet, du chat… Le cadre du bureau et la proximité de l’équipe tendent à assurer une priorisation « naturelle » de ces flux d’information, qui s’estompe avec le travail à distance. Comme l’écrit l’expert RH suisse Mathias Baitan dans les colonnes de la Harvard Business Review, « Pour ne pas se retrouver accaparées par un flux massif d’informations inutiles, les entreprises devront mettre en œuvre des stratégies de gestion de l’information, précisant le cadre d’utilisation de ces outils et en leur attribuant un rôle spécifique : la messagerie pour les interactions asynchrones individuelles, l’intranet de l’entreprise pour diffuser des communiqués asynchrones de groupe, les outils de chat et de conférences virtuelles pour les échanges synchrones collectifs, par exemple ». L’enjeu est de parvenir à gérer au mieux la « charge cognitive » liée à la multiplication des canaux. L’engagement des collaborateurs Comment assurer non seulement la mobilisation des équipes, mais l’engagement des collaborateurs dans leur mission, dans le contexte du travail hybride ? Les craintes liées au télétravail, soupçonné par de nombreux managers de favoriser massivement la démobilisation, ont été pour l’essentiel largement battues en brèche par l’expérience de la crise. Plusieurs études ont montré un impact positif du télétravail sur la productivité : + 5 % en 2020 selon l’économiste américain Nicholas Bloom, voire + 22% selon l’Institut Sapiens. La moitié des dirigeants interrogés dans le cadre d’une enquête McKinsey estiment que le télétravail a accru l’efficacité des équipes ; seuls 15 % pensent le contraire. Dans l’ensemble, les collaborateurs ne « décrochent » pas. Mais entre « faire le job » et un véritable engagement, il y a une marge importante, que le manager a pour mission d’aider le salarié à franchir. Les méthodes sont les mêmes qu’en présentiel : reconnaissance, écoute, support technique et psychologique, accompagnement du parcours et de la montée en compétences… Le télétravail rend la tâche plus complexe : le risque existe de privilégier, sans même s’en rendre compte, les collaborateurs présents physiquement sur leurs collègues absents. Mais le travail à distance crée aussi un contexte favorable à l’acceptation, par le management, de l’autonomie du salarié. La gestion des temps et des situations individuelles Pour autant, le télétravail présente également ses risques propres, eux aussi mis en évidence par l’expérience. L’isolement, la perte en qualité des échanges, la dissolution du sentiment d’appartenance, les difficultés d’organisation, la surcharge d’information et de travail peuvent mettre certains salariés en difficulté. Le manager devra savoir mettre en place des processus pour réduire ces risques et pour identifier les problèmes le plus en amont possible lorsqu’ils surviennent. Le droit à la déconnexion, en particulier, revêt une importance toute particulière en contexte de télétravail. La frontière entre vie privée et vie professionnelle, n’étant pas clairement matérialisée dans l’espace, tend à ne pas l’être non plus dans le temps. Significativement, le nombre de salariés en burn-out sévère a doublé entre 2020 et 2021, les managers étant d’ailleurs particulièrement touchés. Le rapport au bureau L’organisation hybride du travail transforme le rôle du bureau. Celui-ci devient un lieu de rencontre, d’échange, de réunions, tout en restant un lieu de travail pour au moins une partie des collaborateurs – par choix ou par nécessité. La configuration des lieux change, mais aussi le rapport qu’entretiennent les salariés et les managers avec l’espace de l’entreprise. Cette dimension est sans doute celle qui varie le plus suivant les entreprises, en fonction des choix RH et immobiliers qui auront été faits en amont. Comment former les managers ? A l’échelle d’une entreprise, mener à bien une telle transformation de la culture managériale constitue un véritable défi. L’offre de formation existe déjà, avec une certaine diversité d’approches et de formats. Difficile cependant de faire l’économie d’une élaboration au moins partiellement interne des contenus, tant le sujet touche aux spécificités de l’entreprise. Surtout, l’efficacité de la transformation reposera sur les modalités employées pour atteindre l’ensemble des managers. On peut imaginer qu’au moins deux niveaux d’intervention seront nécessaires, quelle que soit la façon dont ils s’articulent dans l’expression : En discours commun sur la stratégie RH, les grands principes, la « Big Picture » ; Et une déclinaison opérationnelle pour chaque département ou service. La conjonction du digital et de l’expertise permet aujourd’hui de construire ou d’adapter des contenus avec rapidité et pertinence, puis de les diffuser instantanément dans toute l’organisation. Que ce soit par le biais de ressources pédagogiques mises à disposition des managers, de modules de formation à distance ou de l’organisation de classes virtuelles, les moyens du digital learning sont à la hauteur de l’enjeu – à condition de savoir les mobiliser. Les deux années écoulées ont démontré que le travail hybride pouvait être plus productif que le tout-présentiel. Une étude de la Banque de France va jusqu’à envisager que la banalisation du télétravail « pourrait aboutir à terme à une augmentation durable de la croissance potentielle via une accélération de la productivité ». Mais les auteurs de l’étude posent des conditions : « les effets du télétravail sur la productivité seront d’autant plus positifs et importants que cette forme de travail suscite à la fois l’adhésion des travailleurs concernés et celle du management, que l’ensemble des acteurs sont préparés et formés à ce mode d’organisation, et que le matériel et l’environnement de travail à domicile sont appropriés. » La capacité à former massivement et durablement les managers aux nouvelles configurations de travail constitue donc bien un véritable enjeu stratégique pour les entreprises.

Gros plan sur Deutsche Post DHL et Alstom : des carrières axées sur les compétences optimisées par l'IA

Témoignage de client

Gros plan sur Deutsche Post DHL et Alstom : des carrières axées sur les compétences optimisées par l'IA

Jusqu'à récemment, le développement des compétences était assuré par le biais de sessions de formation en classe, souvent très générales et destinées à de multiples secteurs. Cette approche de formation standard ne fonctionne plus dans le monde d'aujourd'hui. Nous avons désormais besoin de développer les compétences plus vite, au bon moment et dans le bon contexte, et nous avons besoin que ces compétences soient applicables à nos fonctions actuelles et futures. La multinationale française Alstom et le géant de la logistique Deutsche Post DHL (DPDHL) ont tous deux utilisé l'intelligence artificielle (IA) pour préparer leurs effectifs à l'avenir. Ils cherchent à cibler les lacunes en matière de compétences au sein de leurs effectifs, à encourager leurs employés actuels à renforcer leurs compétences et à prendre en charge leurs propres carrières. Quels sont les défis et en quoi l'IA peut-elle aider les RH à les relever ? Pour DPDHL comme pour Alstom, le principal défi est double : Essayer de créer manuellement une place de marché interne est un processus long et difficile à faire évoluer. La saisie manuelle d'une telle quantité de données sur les personnes rendrait cette démarche rapidement obsolète. La répartition des effectifs rend la formation traditionnelle fastidieuse. Tenter de créer des liens avec autant d'employés et d'offrir une formation destinée à autant de postes et de pays différents est quasiment impossible. L'utilisation de la plateforme de talents optimisée par l'IA de Cornerstone permet à ces entreprises de rationaliser leurs données sur les personnes et les compétences pour les rendre tangibles et exploitables. Grâce à cette plateforme, les entreprises ont créé une place de marché interne, où les employés peuvent créer des profils mettant en évidence leurs aptitudes et compétences, ainsi que celles qu'ils souhaitent acquérir. Grâce aux données saisies sur la plateforme, les deux entreprises ont pu proposer des formations personnalisées, préparer des programmes de développement et fournir une visibilité et un parcours professionnel clair avec des opportunités d'évolution au sein de chaque entreprise. Ces profils d'employés permettront également aux deux équipes RH d'identifier facilement les lacunes en matière de compétences au sein de leur personnel, ainsi que de trouver les employés appropriés pour les combler. « Une de nos grandes difficultés était de savoir comment introduire une ontologie des compétences », affirme Meredith Wellard, VP Formation, talents et plateformes Groupe chez Deutsche Post DHL. « Je pense que c'est à ce niveau que certains des outils basés sur l'IA ont réellement tout changé pour nous : aujourd'hui, nous pouvons en un clic commencer à déterminer ce que pourrait être la prochaine étape dans la carrière d'un agent aéroportuaire ou d'un superviseur dans un entrepôt, et quelles sont les compétences qu'il pourrait éventuellement transposer dans d'autres secteurs de l'entreprise. » Quels sont les avantages d'une plateforme de talents optimisée par l'IA pour les employés ? L'utilisation d'une plateforme d'IA permet aux employés de créer des profils qui soulignent clairement leurs points forts et identifient les domaines de développement potentiel. Ils peuvent également voir les opportunités de carrière au sein de leur entreprise, y compris les compétences dont ils ont besoin pour progresser dans leur carrière, ainsi que les options de développement et de formation disponibles pour les aider à les acquérir et à les maîtriser. Cette visibilité de la mobilité des talents et des possibilités d'évolution accroît la motivation et l'engagement des employés, car ils sont en mesure de s'auto-évaluer par rapport à différents postes et de créer leur propre plan de carrière personnalisé. L'utilisation des profils d'employés permet également des processus de recrutement et de promotion exempt de préjugés, car les employés peuvent être considérés en fonction de leurs compétences, plutôt que sur la base d'informations démographiques. Comment les employés ont-ils réagi à l'introduction de la solution de gestion des talents optimisée par l'IA ? Chez Alstom, les employés étaient initialement prudents vis-à-vis de l'IA. La notion d'« intelligence artificielle » leur était inconnue et leur semblait intimidante. Pour surmonter cette réticence initiale, l'équipe RH a effectué une démonstration de faisabilité pour montrer aux employés que l'IA n'était pas le « grand monstre technologique » des films hollywoodiens, mais plutôt une opportunité de soutenir leur propre développement. Les employés ont également compris qu'ils restaient propriétaires de leurs données et qu'ils avaient le choix de les saisir ou non. Chez DPDHL, les employés ont été enthousiasmés par la perspective de voir leurs compétences devenir plus visibles dans l'ensemble de l'entreprise et avec l'apprentissage automatique améliorant la personnalisation, ils se sont sentis plus valorisés car les opportunités de développement et de carrière suggérées étaient adaptées à leurs besoins et à leurs intérêts individuels. Quel est l'objectif final pour Alstom et DPDHL ? Chez Alstom, l'équipe RH estime que les compétences doivent être au centre des préoccupations, de l'embauche à la retraite, afin que les employés comprennent que leur développement personnel et l'évolution de leur carrière ne doivent plus forcément se faire en passant d'une entreprise à l'autre. Au lieu de cela, en s'appuyant sur la puissance de l'IA, Alstom peut faciliter la croissance et le développement des individus au sein d'une entreprise. « En utilisant l'IA et la gestion des compétences, un de nos principaux objectifs est de fournir aux employés un marché transparent, dans lequel ils disposent du bon niveau d'information et d'outils pour préparer leurs aspirations professionnelles à long terme », explique Julia Maria Carvalho, Chef de projet RH HRIS chez Alstom. « L'IA nous aide à nous préparer aux défis futurs en rationalisant les informations, les données et les informations RH pour les rendre tangibles et accessibles aux employés du monde entier. » DPDHL espère que grâce aux opportunités offertes par l'IA, les employés trouveront un emploi à vie, dans une entreprise où le marché interne est plus fort que le marché externe. L'entreprise est heureuse d'améliorer son approche du recrutement grâce à un recrutement ciblé et axé sur les compétences, par le biais de la plateforme d'IA, où les compétences sont la nouvelle devise, et où les données sont le prix d'entrée. Pour en savoir plus sur le développement des compétences basé sur l'IA, rendez-vous au salon LearnTech 2022, qui se déroulera les 18 et 19 mai à Paris. Inscrivez-vous à la conférence pour entendre les retours d'expérience de Vinci et de bioMérieux ainsi que d'autres intervenants qui parleront des raisons pour lesquelles une compréhension claire des compétences peut aider les entreprises à mieux définir ce dont elles ont besoin pour réussir, comment les employés peuvent mieux connaître et gérer leurs propres compétences et savoir dans quels domaines ils peuvent se développer pour atteindre leurs objectifs professionnels et personnels. Réservez votre pass pour la conférence ici. L'équipe de Cornerstone est également impatiente de discuter de vos besoins spécifiques en matière de gestion des compétences dans le hall 3 au stand D20. Rendez-vous au salon LearnTech 2022 !

Planifiez un entretien personnalisé

Discutez avec un expert Cornerstone des besoins spécifiques de votre organisation en matière de gestion du personnel.

© Cornerstone 2022
Mentions légales