Perché collegare la formazione alla crescita professionale è la strategia di fidelizzazione più importante

La maggior parte dei responsabili HR sa che lo sviluppo è una leva fondamentale per la fidelizzazione. È invece meno chiaro il motivo per cui molti programmi di sviluppo non riescono a mantenere le promesse, anche quando i contenuti sono validi, l'investimento è reale e i dipendenti accedono ai materiali di formazione.

Nella maggior parte dei casi, la formazione in sé è efficace, ma viene meno la correlazione tra le attività che l’azienda chiede ai dipendenti di completare e l'impatto che questo ha sul loro futuro all'interno dell'azienda. Quando questa correlazione viene meno, anche i programmi ben congegnati favoriscono il disimpegno e, alla fine, l’abbandono.

Perché i dipendenti se ne vanno quando la formazione non è collegata alla crescita professionale?

Bisogna valutare l'esperienza dal punto di vista dei dipendenti. Svolgono la formazione obbligatoria in un sistema, tengono traccia dei propri obiettivi in un altro, viene detto loro che le competenze sono importanti, ma quelle competenze risiedono da tutt'altra parte, senza alcun legame visibile tra loro. La domanda sorge spontanea: qual è il punto?

I dipendenti che non capiscono come il loro sviluppo sia legato a un reale avanzamento all'interno dell'azienda, col tempo cercheranno altrove quell'avanzamento, e la frustrazione che porta a quella decisione è del tutto comprensibile. Lo studio indica in modo coerente che la mancanza di opportunità di fare carriera è una delle principali cause del turnover volontario, e il costo finanziario della perdita di un dipendente qualificato, considerando il recruiting, l'onboarding e la perdita di produttività, è considerevole.

La maggior parte dei responsabili capisce che lo sviluppo è fondamentale. Il problema risiede nell'infrastruttura, non nelle intenzioni. Quando la formazione, le competenze e gli obiettivi di carriera vengono gestiti in sistemi separati che non comunicano tra loro in modo sensato, la correlazione diventa qualcosa che i dipendenti devono immaginare da sé, anziché un elemento che l'azienda progetta e rende visibile.

Quale forma assume concretamente la correlazione fra formazione e percorso di carriera?

Il passaggio da programmi scollegati a uno sviluppo connesso è fondamentalmente un problema di architettura. La questione è se i sistemi aziendali siano stati progettati per rendere esplicito il rapporto tra formazione e avanzamento, oppure se i dipendenti debbano arrivarci da soli.

Una correlazione esplicita fa sì che il dipendente possa vedere con precisione quali competenze deve acquisire per accedere a un determinato ruolo o una determinata opportunità, quali attività di formazione gli consentono di sviluppare le competenze richieste, e a quale punto si trova nel percorso di avanzamento. Tutti questi aspetti non sono elementi distinti in sistemi distinti, ma compongono un'unica visione coerente.

Questo è importante per diverse ragioni:

• Innanzitutto, conferisce allo sviluppo uno scopo visibile, che rappresenta la motivazione più forte per un coinvolgimento costante nella formazione.

• In secondo luogo, offre ai manager il contesto per colloqui di crescita professionale efficaci, invece di colloqui periodici generici.

• Terzo, fornisce alle organizzazioni dati concreti per valutare se gli investimenti in formazione si stiano traducendo in generazione di nuove capacità, e non solo in percentuali di completamento.

Il passaggio da promozioni "a scatola chiusa" alla definizione di percorsi di carriera strutturati e trasparenti è ormai la leva più importante per la fidelizzazione dei talenti:

• Il 45% di chi ha lasciato volontariamente l'azienda riferisce che, nei tre mesi precedenti alla loro uscita, poco è stato fatto da un manager o responsabile per discutere proattivamente di come stesse andando il loro lavoro. (Gallup, 2024).

• I dipendenti delle aziende con un'elevata mobilità interna rimangono in azienda in media il 60% più a lungo rispetto a quelli delle organizzazioni con bassa mobilità. (LinkedIn,2023).

Perché un approccio basato sulle competenze aumenta la fidelizzazione e la mobilità interna?

Uno dei cambiamenti più importanti nel modo in cui le aziende leader affrontano lo sviluppo è il passaggio da un approccio basato sul ruolo a schemi basati sulle competenze. Nella pratica la differenza è significativa.

Quando lo sviluppo è legato al ruolo, l'avanzamento appare lineare e spesso limitato. Quando invece è legato alle competenze, i dipendenti possono visualizzare diversi percorsi, capire quale contributo possono offrire con le loro capacità attuali e fare scelte informate su dove vogliono concentrarsi. Questo senso di autonomia è già di per sé un fattore di fidelizzazione.

I numeri parlano chiaro: le aziende con un approccio basato sulle competenze hanno il 107% di probabilità in più di collocare i talenti in modo efficace e il 98% in più di trattenere i migliori performer, alimentando al tempo stesso la loro reputazione come azienda di riferimento per le opportunità di crescita (Deloitte, 2023). Lo studio indica chiaramente che i dipendenti vedono opportunità reali all'interno dell'azienda, invece di avere la sensazione che sia necessario lasciare l'azienda per fare carriera. La mobilità interna, d'altro canto, riduce i costi e gli attriti generati da assunzioni esterne per ruoli che potrebbero essere ricoperti da persone che conoscono già l'azienda.

La considerazione pratica per i responsabili HR è che i quadri di competenze devono essere collegati a tutto il resto: alle proposte di corsi di formazione, alle decisioni sui talenti, ai colloqui di carriera e ai dati che indicano se lo sviluppo stia effettivamente funzionando.

In che modo la visibilità dei manager sui piani di sviluppo aumenta la fidelizzazione dei dipendenti?

Uno dei fattori più sottovalutati per garantire l'efficacia dello sviluppo è il coinvolgimento dei manager. I dipendenti che affrontano colloqui di crescita professionale con i loro manager e i cui manager possono visualizzare e interagire con i loro piani di crescita professionale hanno molte più probabilità di raggiungere i loro obiettivi, di percepire che la loro crescita è presa sul serio e di rimanere in azienda.

Il problema nella maggior parte delle aziende è che i manager non hanno una chiara visione di ciò su cui stanno lavorando i membri del loro team in termini di sviluppo, come queste attività si collegano ai fabbisogni di competenze del team o quale sia l'avanzamento. Lo sviluppo professionale diventa un percorso che il dipendente affronta in solitudine, anziché un processo condiviso.

Quando i piani di formazione e sviluppo sono visibili sia ai dipendenti sia ai manager nello stesso luogo, e quando questi piani sono direttamente collegati alle competenze e agli obiettivi di carriera piuttosto che essere semplicemente un elenco di corsi, la qualità dei colloqui sullo sviluppo migliora. I manager possono fare coaching sulla base di piani concreti invece di tirare a indovinare quale supporto sarebbe più utile. I dipendenti si sentono considerati, non solo trattati come numeri.

Come misurare i risultati della formazione andando oltre le percentuali di completamento dei corsi?

La scomoda realtà per molte funzioni di formazione e sviluppo è che le metriche di completamento, sebbene facili da tracciare, rappresentano un indicatore poco efficace per i risultati che contano davvero: generazione di nuove capacità, miglioramento delle performance e avanzamento di carriera. Le aziende che hanno spostato l'oggetto della loro misurazione dalle attività ai risultati riportano una relazione fondamentalmente diversa con il business, una relazione in cui la formazione e lo sviluppo sono considerati un fattore strategico piuttosto che un centro di costo.

Questo cambiamento richiede di connettere i dati relativi alla formazione ai dati relativi al talento in un modo che la maggior parte delle aziende non è ancora riuscita a raggiungere. Vuol dire sapere non solo chi ha completato cosa, ma anche se le skill sviluppate attraverso la formazione vengono applicate, riconosciute e premiate. Ciò significa avere un sistema che renda visibili queste connessioni, invece di chiedere a qualcuno di ricostruirle manualmente partendo da report sparpagliati.

Quando questa infrastruttura diventa operativa, il discorso cambia. I responsabili possono fare dichiarazioni attendibili sul ritorno sull'investimento in formazione. I dipendenti possono toccare con mano i risultati dello sviluppo professionale. L'azienda ottiene un quadro più chiaro di dove le capacità stanno crescendo e dove necessitano ancora di attenzione.

Come valutare la tua esperienza di formazione e sviluppo della carriera?

Per i responsabili HR e i talent leader che desiderano colmare il divario tra formazione e crescita professionale, il punto di partenza è un'analisi onesta dell'esperienza attuale dal punto di vista dei dipendenti:

• Oggi un dipendente della tua azienda riesce a consultare il proprio piano di crescita professionale e a comprendere chiaramente come ogni elemento si collega agli obiettivi a cui ambisce?

• Il manager può vedere quel piano e parteciparvi in modo significativo?

• Esiste una relazione coerente tra le competenze che i dipendenti stanno sviluppando e le opportunità loro offerte?

Se la risposta a una di queste domande non è chiara o è no, la causa principale è quasi sempre la scarsa correlazione piuttosto che la motivazione o la qualità dei contenuti.

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Domande frequenti

Perché i programmi di formazione e sviluppo non riescono a migliorare la fidelizzazione?

La maggior parte dei programmi fallisce non perché i contenuti sono scadenti, ma perché i dipendenti non riescono a vedere come la loro formazione sia associata a un reale avanzamento di carriera all'interno dell'azienda. Quando manca questa correlazione, lo sviluppo sembra privo di scopo e ne consegue un disimpegno da parte del dipendente.

Che cosa si intende per formazione integrata e sviluppo della carriera?

Formazione integrata significa che un dipendente può vedere, in un unico posto, di quali competenze ha bisogno per ricoprire un determinato ruolo, quali attività formative sviluppano tali competenze e a che punto si trova attualmente. Sostituisce i sistemi scollegati con un quadro di sviluppo unico e coerente.

Perché un approccio basato sulle competenze migliora la mobilità interna?

Le strutture incentrate sulle competenze si discostano da un modo di pensare rigido legato ai ruoli e offrono ai dipendenti visibilità su diversi percorsi di carriera. Le aziende che adottano questo approccio hanno una probabilità del 107% maggiore di collocare il talento in modo efficace, riducendo le costose assunzioni esterne e mantenendo visibili le opportunità di crescita professionale interne (Deloitte, 2023).

In che modo il coinvolgimento dei manager incide sullo sviluppo dei dipendenti e sulla fidelizzazione?

I dipendenti i cui manager possono vedere e partecipare attivamente ai loro piani di sviluppo hanno molte più probabilità di portare a termine la formazione, sentire che la loro crescita è valorizzata e rimanere in azienda. Lo sviluppo funziona al meglio quando viene creato in modo collaborativo piuttosto che completato in isolamento.

Cosa dovrebbero misurare i responsabili HR invece delle percentuali di completamento dei corsi?

Le metriche rilevanti sono generazione di nuove capacità, applicazione delle competenze sul luogo di lavoro e avanzamento verso gli obiettivi di carriera. Le percentuali di completamento indicano le attività; la misurazione incentrata sui risultati mostra se gli investimenti nella formazione stanno effettivamente sviluppando le capacità di cui l'azienda ha bisogno.

Come faccio a sapere se la mia organizzazione soffre di un divario fra formazione e sviluppo della carriera?

Per cominciare, poniti queste tre domande: i dipendenti riescono a capire chiaramente come il loro piano di crescita professionale si collega agli obiettivi di carriera? I manager riescono a partecipare attivamente a quel piano? C'è un legame visibile tra le competenze che i dipendenti stanno acquisendo e le opportunità a loro disposizione? Se le risposte non sono chiare o sono negative, il divario è quasi sempre legato a infrastrutture e connettività, non ai contenuti o alla motivazione.