- Cuando los empleados no pueden ver cómo su formación se conecta con su desarrollo profesional, incluso los programas de desarrollo bien diseñados se convierten en un factor impulsor de la rotación, no de la retención.
- Los modelos basados en habilidades ofrecen a los empleados múltiples trayectorias visibles de progreso, y las organizaciones que los adoptan tienen un 98 % más de probabilidades de retener a los empleados de mayor rendimiento (Deloitte, 2023).
- La visibilidad de los planes de desarrollo por parte de los responsables es uno de los mecanismos de retención más infrautilizados de los que disponen los líderes de RR. HH.
- Cambiar la medición de las tasas de finalización a los resultados en el crecimiento de capacidades transforma el área de Formación y Desarrollo de un centro de costes en una función empresarial estratégica.
La mayoría de los líderes de RR. HH. saben que el desarrollo es un factor clave para la retención. Lo que no se entiende tan bien es por qué tantos programas de desarrollo no logran cumplir con esa promesa. Incluso cuando el contenido es sólido, la inversión es real y los empleados se involucran con el material.
La mayoría de las veces, la formación en sí es sólida, pero lo que falla es la conexión visible entre lo que se les pide a los empleados que completen y lo que significa para su futuro dentro de la organización. Cuando falta esa conexión, incluso los programas bien diseñados fomentan discretamente la falta de compromiso y, finalmente, el abandono.
¿Por qué los empleados abandonan cuando la formación no está vinculada al crecimiento profesional?
Considere cómo es la experiencia desde la perspectiva del empleado. Completan la formación requerida en un sistema, hacen un seguimiento de sus objetivos en otro y se les informa de que sus habilidades son importantes, pero dichas habilidades se encuentran en un lugar completamente diferente, sin un vínculo visible entre ninguno de estos elementos. La pregunta natural que surge a continuación es: ¿qué sentido tiene?
Los empleados que no pueden ver cómo su desarrollo se conecta con una progresión real dentro de la organización, acabarán buscando esa progresión en otro lugar, y la frustración que impulsa esa decisión es completamente racional. Los estudios indican reiteradamente que la falta de oportunidades de desarrollo profesional es uno de los principales factores impulsores de la rotación voluntaria, y que el coste económico de perder un empleado cualificado, si se tienen en cuenta la selección de personal, la incorporación y la pérdida de productividad, es considerable.
La mayoría de los líderes entienden que el desarrollo es importante. El desafío radica en la infraestructura, no en la intención. Cuando la formación, las habilidades y los objetivos profesionales residen en sistemas separados que no se comunican entre sí de forma significativa, la conexión se convierte en algo que los empleados deben descifrar por sí mismos, en lugar de algo que la organización hace visible de forma intencional.
¿Cómo es realmente una formación conectada con el desarrollo profesional?
La transición de programas desconectados al desarrollo conectado es, fundamentalmente, un problema de arquitectura. La pregunta es si sus sistemas están diseñados para hacer explícita la relación entre la formación y la progresión, o si los empleados deben deducirla.
La conectividad real significa que un empleado puede ver exactamente qué habilidades necesita desarrollar para avanzar hacia un rol o una oportunidad específicos, qué actividades de formación desarrollan esas habilidades y en qué punto de ese recorrido se encuentra actualmente. No como puntos de datos aislados en sistemas distintos, sino como una imagen única y coherente.
Esto es importante por varias razones:
- En primer lugar, atribuye al desarrollo un propósito visible, que es la motivación más eficaz para mantener el compromiso con la formación.
- En segundo lugar, ofrece a los responsables el contexto necesario para mantener conversaciones significativas sobre el desarrollo, en lugar de entrevistas de evaluación imprecisas.
- En tercer lugar, proporciona a las organizaciones datos concretos sobre si la inversión en formación se traduce en crecimiento de capacidades, y no solo en tasas de finalización.
El cambio de un avance profesional tipo "caja negra" a trayectorias profesionales estructuradas y transparentes se ha convertido en el factor más decisivo para la retención del talento:
- El 45 % de los empleados que abandonaron voluntariamente su puesto de trabajo aseguran además que, durante los tres meses antes de abandonar, los responsables o líderes no hablaron con ellos proactivamente sobre cómo iba su trabajo. (Gallup, 2024).
- Los empleados de las empresas con alta movilidad interna se quedan, de media, un 60 % más de tiempo que aquellos de las empresas con baja movilidad. (LinkedIn, 2023).
¿Por qué un enfoque basado en las habilidades mejora la retención y la movilidad interna?
Uno de los cambios más importantes en la forma en que las organizaciones líderes abordan el desarrollo consiste en pasar de un enfoque basado en los títulos de puestos a marcos basados en las habilidades. La diferencia es significativa en la práctica.
Cuando el desarrollo está vinculado a los títulos de los puestos, la progresión parece lineal y, a menudo, limitada. Cuando está vinculado a las habilidades, los empleados pueden visualizar múltiples trayectorias, comprender lo que ya aportan y tomar decisiones informadas sobre dónde desean enfocarse. Esa sensación de autonomía es en sí misma un factor de retención.
Las cifras hablan por sí solas: las organizaciones con un enfoque basado en las habilidades tienen un 107 % más de probabilidades de asignar el talento de forma eficaz y un 98 % más de probabilidades de retener a sus trabajadores de mayor rendimiento, al tiempo que se labran una reputación como destino para el crecimiento (Deloitte, 2023). Es un sólido indicador de que los empleados ven oportunidades reales dentro de la organización, en lugar de sentir que deben marcharse para progresar. La movilidad interna, a su vez, reduce el coste y las interrupciones de la contratación externa para roles que podrían ser ocupados por personas que ya conocen la empresa.
La implicación práctica para los líderes de RR. HH. es que los marcos basados en las habilidades deben estar conectados con todo lo demás: con las recomendaciones de formación, con las decisiones sobre el talento, con las conversaciones sobre carreras profesionales y con los datos que indican si el desarrollo realmente está funcionando.
¿Cómo la visibilidad de los planes de desarrollo por parte de los responsables mejora la retención de los empleados?
Uno de los factores más infravalorados para que el desarrollo sea efectivo es la implicación de los responsables. Los empleados que mantienen conversaciones sobre el desarrollo con sus responsables y cuyos responsables pueden ver e involucrarse activamente en sus planes de desarrollo tienen significativamente más probabilidades de llevarlos a cabo, de sentir que su crecimiento se toma en serio y de quedarse en la organización.
El principal desafío en la mayoría de las organizaciones es que los responsables no tienen una visión clara de qué actividades de desarrollo están realizando los miembros de su equipo, cómo se conectan con las necesidades de habilidades del equipo o cómo es su progreso. El desarrollo se convierte en algo que ocurre a los empleados de forma aislada, en lugar de algo que se construye conjuntamente.
Cuando los planes de formación y desarrollo son visibles tanto para los empleados como para los responsables en el mismo lugar, y cuando dichos planes están directamente vinculados a las habilidades y a los objetivos profesionales en lugar de ser solo una lista de cursos, la calidad de las conversaciones sobre el desarrollo mejora. Los responsables pueden ofrecer coaching basándose en planes concretos, en lugar de adivinar qué tipo de apoyo sería más útil. Los empleados se sienten reconocidos, no solo gestionados.
¿Cómo medir los resultados de la formación más allá de las tasas de finalización?
La incómoda realidad para muchas funciones de Formación y Desarrollo es que las métricas de finalización, aunque fáciles de seguir, son un indicador deficiente de los resultados que realmente importan: el crecimiento de capacidades, la mejora del rendimiento y el desarrollo profesional. Las organizaciones que han cambiado el enfoque de sus mediciones de la actividad a los resultados informan de una relación fundamentalmente diferente con el negocio, en la que el área de Formación y Desarrollo se considera como un contribuidor estratégico en lugar de un centro de costes.
Este cambio requiere conectar los datos de formación con los datos sobre el talento de una manera que la mayoría de las organizaciones aún no ha logrado. Saber no solo quién ha finalizado qué, sino si las habilidades desarrolladas mediante la formación están siendo aplicadas, reconocidas y recompensadas. Significa contar con un sistema que haga visibles esas conexiones, en lugar de requerir que alguien las cree manualmente a partir de informes dispares.
Una vez implementada esa infraestructura, la conversación cambia. Los líderes pueden hacer afirmaciones reales sobre la rentabilidad de la inversión en formación. Los empleados pueden ver que su desarrollo les lleva a una meta tangible. Y la organización obtiene una visión más clara de dónde están creciendo las capacidades y dónde aún se requiere atención.
¿Cómo auditar su experiencia de formación y desarrollo profesional?
Para los líderes de RR. HH. y de talento que buscan cerrar la brecha entre la formación y el crecimiento profesional, el punto de partida es una auditoría honesta de la experiencia actual desde la perspectiva del empleado:
- ¿Puede hoy alguien en su organización consultar su plan de desarrollo y entender claramente cómo cada elemento se conecta con sus objetivos?
- ¿Puede su responsable ver ese plan e implicarse en él de manera significativa?
- ¿Existe un vínculo coherente entre las habilidades que está desarrollando y las oportunidades a su alcance?
Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es poco clara o negativa, la causa principal casi siempre es la conectividad, no la motivación ni la calidad del contenido.
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Preguntas frecuentes
¿Por qué los programas de formación y desarrollo no consiguen mejorar la retención?
La mayoría de los programas no fracasan porque el contenido sea deficiente, sino porque los empleados no pueden ver cómo su formación se conecta con un desarrollo profesional real dentro de la organización. Cuando falta ese vínculo, el desarrollo carece de propósito y esto lleva a la falta de compromiso.
¿Qué es la formación conectada con el desarrollo profesional?
La formación conectada significa que un empleado puede ver, en un mismo lugar, qué habilidades necesita para alcanzar un rol específico, qué actividades de formación desarrollan esas habilidades y en qué punto se encuentra actualmente. Sustituye los sistemas desconectados por una visión única y coherente del desarrollo.
¿Por qué un enfoque basado en las habilidades mejora la movilidad interna?
Los enfoques basados en las habilidades se alejan de la mentalidad rígida basada en los títulos de los puestos y brindan a los empleados visibilidad de diversas trayectorias profesionales. Las organizaciones que adoptan este enfoque tienen un 107 % más de probabilidades de asignar el talento de manera eficaz, lo que reduce los costes de contratación externa y mantiene visible el crecimiento profesional desde dentro (Deloitte, 2023).
¿Cómo afecta la implicación de los responsables al desarrollo y a la retención de los empleados ?
Los empleados cuyos responsables pueden ver y participar activamente en sus planes de desarrollo tienen significativamente más probabilidades de continuar con la formación, sentir que su crecimiento es valorado y permanecer en la organización. El desarrollo alcanza su máximo potencial cuando se construye de manera colaborativa en lugar de completarse de forma aislada.
¿Qué deberían medir los líderes de RR. HH. en lugar de las tasas de finalización de cursos?
Las métricas importantes son el crecimiento de capacidades, la aplicación de habilidades en el trabajo y el avance hacia los objetivos profesionales. Las tasas de finalización muestran la actividad; la medición centrada en los resultados indica si la inversión en formación realmente está desarrollando las capacidades que la empresa necesita.
¿Cómo sé si mi organización tiene una brecha de formación y desarrollo?
Empiece por hacerse tres preguntas: ¿Los empleados pueden ver claramente cómo su plan de desarrollo se conecta con sus objetivos profesionales? ¿Su responsable puede implicarse de manera significativa en ese plan? ¿Existe un vínculo visible entre las habilidades que están desarrollando y las oportunidades que tienen a su disposición? Si alguna respuesta no está clara o es negativa, la brecha casi siempre es de infraestructura y conectividad, no de contenido ni de motivación.
