Pourquoi relier l'apprentissage à l'évolution de carrière constitue votre stratégie de rétention la plus importante ?

La plupart des responsables RH savent que le développement est un levier essentiel pour la rétention. Ce qui est moins bien compris, c'est pourquoi tant de programmes de développement ne parviennent pas à tenir cette promesse. Même lorsque le contenu est de qualité, l’investissement est réel et les collaborateurs s’engagent avec le contenu.

La plupart du temps, l'apprentissage lui-même est robuste, mais ce qui fait défaut, c'est le lien visible entre ce que les collaborateurs sont invités à réaliser et ce que cela signifie pour leur avenir au sein de l'entreprise. Quand ce lien est absent, même les programmes les mieux conçus alimentent discrètement le désengagement et, à terme, le taux de départs volontaires.

Pourquoi les collaborateurs quittent-ils leur entreprise lorsque l'apprentissage n'est pas lié à leur évolution de carrière ?

Considérez ce à quoi ressemble l’expérience du point de vue d’un collaborateur. Il termine la formation requise dans un système, suit ses objectifs dans un autre et on lui dit que ses compétences sont importantes, mais celles-ci se trouvent ailleurs, sans aucun lien visible entre tous ces éléments. La question qui vient naturellement ensuite est : quel est l’intérêt ?

Les collaborateurs qui ne parviennent pas à relier leur développement à une progression tangible au sein de l'entreprise finiront par chercher cette progression ailleurs, et la frustration qui motive cette décision est tout à fait rationnelle. Les recherches montrent de manière constante qu’un manque de possibilités de développement de carrière constitue l’un des principaux facteurs de turnover volontaire. En outre, lorsqu’on prend en compte le recrutement, l’intégration et les pertes de productivité, le coût financier associé au départ d’un collaborateur qualifié est considérable.

La plupart des leaders comprennent que le développement est essentiel. Le défi réside dans l'infrastructure et non dans l'intention. Lorsque l'apprentissage, les compétences et les objectifs de carrière sont cloisonnés dans des systèmes distincts qui ne communiquent pas de manière significative, il revient aux collaborateurs de créer eux-mêmes ces connexions, plutôt que l'entreprise ne les rende visibles par une conception délibérée.

À quoi ressemble réellement l'apprentissage connecté et le développement de carrière ?

Le passage de programmes déconnectés au développement connecté est fondamentalement un problème d'architecture. La question est de savoir si vos systèmes sont conçus pour rendre explicite la relation entre l'apprentissage et la progression, ou si les collaborateurs doivent la déduire eux-mêmes.

Grâce à une véritable connectivité, les collaborateurs peuvent voir précisément quelles compétences ils doivent développer pour évoluer vers un rôle ou une opportunité spécifique, quelles activités d'apprentissage permettent de construire ces compétences et où ils se situent actuellement sur ce parcours. Pas comme des points de données distincts dans des systèmes séparés, mais comme une vue d’ensemble unique et cohérente.

Cela importe pour plusieurs raisons :

• D’abord, cela donne au développement un objectif visible, ce qui constitue le moteur le plus puissant pour un engagement durable dans l’apprentissage.

• Deuxièmement, cela donne aux managers le contexte nécessaire pour mener des entretiens de développement significatifs plutôt que des points de contrôle vagues.

• Troisièmement, les entreprises obtiennent des données concrètes pour déterminer si l'investissement dans l'apprentissage se traduit par le développement de compétences, et non uniquement par les taux d'achèvement.

Le passage d'une progression en « boîte noire » à l'élaboration d'un parcours de carrière structuré et clair est aujourd'hui le levier le plus important pour la rétention des talents :

• 45 % des personnes quittant volontairement l'entreprise indiquent également qu'au cours des trois mois précédant leur départ, peu d'initiatives ont été prises par un manager ou un leader pour discuter de manière proactive du déroulement de leur travail. (Gallup, 2024)

• Les collaborateurs dans les entreprises affichant une forte mobilité interne restent en moyenne 60 % plus longtemps que ceux dans les entreprises offrant une faible mobilité interne. (LinkedIn,2023)

Pourquoi une approche basée sur les compétences améliore-t-elle la rétention et la mobilité interne ?

L'une des évolutions les plus importantes dans la manière dont les entreprises leaders abordent le développement consiste à passer d'une approche centrée sur les intitulés de poste à des référentiels axés sur les compétences. La différence est significative en pratique.

Lorsque le développement est ancré dans les intitulés de poste, la progression paraît linéaire et souvent limitée. Lorsqu’il est basé sur les compétences, les collaborateurs peuvent envisager plusieurs parcours, comprendre ce qu’ils apportent déjà et faire des choix éclairés sur les domaines sur lesquels ils souhaitent se concentrer. Ce sentiment de contrôle est en lui-même un facteur de fidélisation.

Les chiffres parlent d'eux-mêmes : les entreprises qui adoptent une approche fondée sur les compétences sont 107 % plus susceptibles de placer les talents efficacement et 98 % plus à même de retenir leurs meilleurs talents, tout en acquérant une réputation de destination idéale pour la croissance (Deloitte, 2023). C'est un indicateur fort que les collaborateurs voient de véritables opportunités au sein de l'entreprise plutôt que de ressentir le besoin de partir pour évoluer. La mobilité interne, quant à elle, réduit les coûts et les perturbations du recrutement externe pour les postes qui pourraient être pourvus par des collaborateurs qui connaissent déjà l'entreprise.

L'implication pratique pour les responsables RH est que les cadres de compétences doivent être connectés à tout le reste : aux recommandations d'apprentissage, aux décisions relatives aux talents, aux discussions sur la carrière et aux données qui indiquent si le développement fonctionne réellement.

Comment la visibilité des managers sur les plans de développement améliore-t-elle la rétention des collaborateurs ?

L'implication des managers est l'un des facteurs les plus sous-estimés pour que le développement porte ses fruits. Les collaborateurs qui ont des entretiens de développement avec leurs managers et dont les managers peuvent voir leurs plans de développement et s’y impliquer sont beaucoup plus susceptibles de suivre ces plans, de sentir que leur croissance est prise au sérieux et de rester dans l’entreprise.

La difficulté dans la plupart des entreprises est que les managers n’ont pas une vision claire des activités de développement de leurs collaborateurs, de la manière dont ces activités répondent aux besoins en compétences de l’équipe ou de ce à quoi ressemble la progression. Le développement professionnel devient quelque chose qui arrive aux collaborateurs de manière isolée plutôt qu'un effort conjoint.

Lorsque les plans d'apprentissage et de développement sont visibles par les collaborateurs et les managers au même endroit, et que ces plans sont directement liés aux compétences et aux objectifs de carrière plutôt qu'à une simple liste de cours, la qualité des conversations sur le développement s'améliore. Les responsables peuvent encadrer sur la base de plans concrets, plutôt que de deviner quel accompagnement serait le plus utile. Les collaborateurs se sentent reconnus, pas simplement traités comme des dossiers.

Comment mesurer les résultats d'apprentissage au-delà des taux d'achèvement ?

Pour de nombreuses fonctions L&D, la réalité inconfortable est que les indicateurs d'achèvement, bien que faciles à suivre, sont un mauvais indicateur des résultats qui comptent vraiment : le développement des compétences, l'amélioration des performances et la progression de carrière. Les entreprises qui ont modifié l'orientation de leur mesure, passant de l'activité aux résultats, font état d'une relation fondamentalement différente avec l'entreprise, une relation dans laquelle la L&D est perçue comme un contributeur stratégique plutôt que comme un centre de coûts.

Cette transition nécessite un rapprochement entre les données d'apprentissage et les données sur les talents, d'une manière que la plupart des entreprises n'ont pas encore réussi à mettre en œuvre. Cela signifie savoir non seulement qui a terminé quoi, mais aussi si les compétences développées par l'apprentissage sont appliquées, reconnues et récompensées. Cela signifie disposer d’un système qui rend ces connexions visibles, plutôt que d’exiger qu’une personne les conçoive manuellement à partir de rapports disparates.

Une fois cette infrastructure en place, la conversation évolue. Les leaders peuvent faire valoir un retour sur investissement tangible de l'apprentissage. Les collaborateurs peuvent voir que leur développement débouche sur des résultats concrets. Et l'entreprise bénéficie d'une vision plus claire des domaines où les capacités se développent et où elles nécessitent encore de l'attention.

Comment auditer votre expérience d'apprentissage et de développement de carrière ?

Pour les responsables RH et les leaders en gestion des talents qui cherchent à combler l'écart entre apprentissage et évolution de carrière, le point de départ est un audit honnête de l'expérience actuelle du point de vue des collaborateurs :

• Les collaborateurs au sein de votre entreprise peuvent-il, aujourd’hui, consulter leur plan de développement et comprendre clairement comment chaque élément est relié à leurs objectifs ?

• Leur manager peut-il voir ce plan et s’y engager de manière significative ?

• Existe-t-il un lien cohérent entre les compétences qu’ils développent et les opportunités qui leur sont offertes ?

Si la réponse à l'une de ces questions n'est pas claire ou est négative, la cause principale est presque toujours liée à la connectivité, plutôt qu'à la motivation ou à la qualité du contenu.

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Pour découvrir comment l'intégration de l'apprentissage dans le flux de travail peut rendre cette connexion visible par conception, lisez notre e-book : L'apprentissage invisible : un apprentissage qui se fait pendant le travail.

Foire aux questions

Pourquoi les programmes d'apprentissage et de développement ne parviennent-ils pas à améliorer la rétention ?

La plupart des programmes échouent non pas parce que le contenu est médiocre, mais parce que les collaborateurs ne voient pas comment leur apprentissage est relié à une véritable progression de carrière au sein de l'entreprise. Lorsque ce lien manque, le développement paraît dénué de sens et le désengagement s’ensuit.

Qu'est-ce que l'apprentissage connecté et le développement de carrière ?

L’apprentissage connecté permet au collaborateur de visualiser, au même endroit, les compétences requises pour atteindre un poste spécifique, les activités d’apprentissage permettant de développer ces compétences et le niveau d’avancement dans son parcours. Cela remplace les systèmes isolés par une vue d'ensemble du développement à la fois unique et cohérente.

Pourquoi une approche basée sur les compétences améliore la mobilité interne ?

Les cadres basés sur les compétences s’éloignent de la rigidité des intitulés de poste et offrent aux collaborateurs une visibilité sur une multitude de parcours de carrière. Les entreprises qui adoptent cette approche ont 107 % plus de chances de placer les talents de manière efficace, ce qui réduit les recrutements externes coûteux et maintient la visibilité de l'évolution de carrière en interne (Deloitte, 2023).

Quel est l'impact de l'implication des managers sur le développement et la rétention des collaborateurs ?

Les collaborateurs dont les managers peuvent voir leurs plans de développement et s'y engager activement sont beaucoup plus susceptibles de mener à bien leur apprentissage, de ressentir que leur croissance est valorisée et de rester au sein de l'entreprise. Le développement fonctionne mieux lorsqu'il est réalisé en collaboration plutôt que de manière isolée.

Que devraient mesurer les responsables RH à la place des taux d’achèvement des cours ?

Les indicateurs qui comptent sont le développement des compétences, l'application des compétences dans l'exercice des fonctions et l'avancement dans les objectifs de carrière. Les taux d'achèvement indiquent une activité ; une mesure axée sur les résultats montre si l'investissement dans l'apprentissage développe réellement les capacités dont l'entreprise a besoin.

Comment savoir si mon entreprise présente des lacunes en matière d’apprentissage et de développement de carrière ?

Commencez par poser trois questions : Les collaborateurs peuvent-ils clairement voir comment leur plan de développement est lié à leurs objectifs de carrière ? Leur manager peut-il s'engager dans ce plan de manière significative ? Y a-t-il un lien visible entre les compétences qu’ils développent et les opportunités qui leur sont offertes ? Si une réponse n'est pas claire ou est négative, la lacune est presque toujours liée à l'infrastructure et à la connectivité, plutôt qu'au contenu ou à la motivation.