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Consider the Meander: How Attention to Timing Can Enhance Employee Engagement

John Boudreau

Professor, USC Marshall School of Business

Patterns in nature are remarkable, from the smallest to the largest scale: The symmetrical pointed star shows up in starfish and segments of fruit. The same fractal patterns are seen in leaf veins, wood grains and branches of trees. Fibonacci spirals are present in the nautilus shell, cabbage tissues and in the way droplets of water fly off a wet spinning ball. Another common pattern in nature is called a "meander." It's the pattern of up and down bends in a crawling snake, the folks of a coral plant and the path of a river.

All of these patterns are visible in the world around us, but what if they also existed in the invisible? Can, for instance, the meander pattern explain things we can't see with the naked eye? Could a meander be present in human emotions and energy, and, as such, in work attitudes and productivity?

Behavioral science expert Dan Pink's new book, "When," describes the compelling evidence that this wave-like meander pattern is a consistent description of individual work performance, energy and mood across the hours of a day. Still, most organizations ignore—or even contradict—these patterns with dire consequences for worker well-being and productivity. HR leaders can help organizations do better by incorporating and considering these important patterns in their analytics and employment practices.

"When" You Work Through the Day

Is there a consistent "meandering wave" pattern that humans experience throughout the day? What if someone asked you to describe your mood every hour between 5am and 11pm? Might it look something like this graph?

This is the mood pattern revealed in a study published in  by Scott Golder and Michael Macey. The duo used text analysis to look at the emotional content of the words in over 500 million tweets from 2.4 million users over two years. In his book, Pink found that the same pattern occured when scientists looked at reported happiness, warmth toward others, enjoyment and frustration—an early spike, a big drop, and a subsequent recovery.

These diurnal rhythms are so powerful that they show up even when stakes are high—and among well-prepared professionals. When CEOs and investment analysts conduct public investor conference calls, researchers Jing Chen, Elizabeth Demers and Baruch Lev, in a study in , found that "the tone of conference call discussions deteriorates markedly over the course of the trading day, ... [and] the time-of-day-induced negative tone leads to temporary stock mispricings." Just like the wave pattern that shows up in snakes, sand dunes and riverbeds, the diurnal rhythm affects virtually everyone at work.

Pink notes that the early spike is the best time to do analytical tasks that require sharpness, vigilance and focus. The later recovery is best for insight work that requires loosening inhibitions and rigidity. HR systems can nudge leaders and employees to understand these rhythms, and allow them to adjust their work accordingly: allowing them to avoid scheduling important work during the trough, or scheduling analytic work for the early spike and creative work for the later recovery.

"When" You Join and Leave

Dan Pink's book focuses on daily rhythms, but if people are like nature then might we see this "meandering wave" pattern show up in longer timeframes too, just as similar wave patterns shows up in the folds of a coral plant and the bends of rivers? In a study published by the , Wendy Boswell, Jan Tichy and I tracked the job satisfaction of over 500 managers over three years. We found that in the year after they changed jobs their job satisfaction spiked, but then it fell significantly in the second year they were in the job, and then recovered to a moderate level with subsequent years at the job. We even found that managers who changed jobs two years in a row got a satisfaction increase for both moves, but then also experienced a trough after that.

It can be tempting to interpret high work attitudes among new hires as effective selection and engagement, but that may reflect a predictable "honeymoon effect," that will soon wear off. Leaders can anticipate this by finding new and exciting challenges to re-engage new employees, before they leave in pursuit of a new "honeymoon" somewhere else.

Our work lives are affected by the same natural rhythms and patterns that affect plants, rivers, tides and winds. These patterns can enhance or decrease well-being and productivity. HR leaders can help their organizations by integrating the rhythms into their analytics, and designing HR programs that works with the patterns—not against them.

Photo: Creative Commons

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Secondo l’OMS, un “luogo di lavoro sano è quello in cui lavoratori e dirigenti, sulla base dei bisogni evidenziati, collaborano attivamente nell’ambito di un processo di continuo miglioramento per tutelare e promuovere la salute, la sicurezza e il benessere di tutti i lavoratori nonché la sostenibilità dell’azienda”. Ciò detto, soltanto il 9% dei lavoratori italiani dichiara di “stare bene” dal punto di vista fisico, sociale ed emotivo sul luogo di lavoro. Questo è quanto emerge dalla Ricerca 2022 dell'Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano (https://www.osservatori.net/it/ricerche/osservatori-attivi/hr-innovation-practice). In particolare, il fronte più critico è quello psicologico, per il quale l’impatto più forte è dato dalla cosiddetta “work intensification”, ossia la sensazione di essere sempre di fretta e in corsa contro il tempo. Non mancano, poi, gli episodi di ansia e/o stress per motivi legati al lavoro e, infatti, ben quattro persone su dieci dichiarano almeno un’assenza dal lavoro nell’ultimo anno per malessere emotivo. Queste preoccupazioni si riflettono anche sullo stato fisico, con difficoltà a riposare bene e frequenti episodi di insonnia (55%). Aspetto meno critico è invece la percezione di isolamento sociale rispetto ai colleghi, un elemento su cui negli ultimi 2 anni molte organizzazioni hanno attivato iniziative per non perdere il contatto con i lavoratori, spesso a distanza, e l’identità aziendale. In generale, i fattori che maggiormente causano stress sono i ritmi e il carico di lavoro, la difficoltà a conciliare le attività lavorative con le esigenze personali e le relazioni conflittuali con colleghi e responsabili. Creare un ambiente di lavoro positivo che supporti il ​​benessere dei dipendenti dovrebbe essere tra le priorità di ogni leader aziendale, anche perché il nesso tra benessere delle persone sul posto di lavoro e performance individuali e risultati aziendali è ampiamente documentato. Luoghi di lavoro “sani” portano a una maggiore motivazione e produttività, margini di profitto più elevati e a una maggiore fidelizzazione da parte dei dipendenti. Cosa fare, dunque, per migliorare il benessere dei dipendenti sul posto di lavoro? Ecco alcuni semplici (ma molto efficaci) suggerimenti. Offrire programmi strutturati di assistenza per i dipendenti (Employee Assistance Program, EAP) per fornire loro supporto in caso si trovino a dover affrontare problematiche di varia natura, inclusi ovviamente problemi sul posto di lavoro che possono essere la causa di ansia, stress o depressione. Aiutare i dipendenti a sviluppare la propria carriera e raggiungere i propri obiettivi nel lungo termine. È un modo fondamentale per incoraggiare il benessere dei propri collaboratori e fare in modo che si sentano soddisfatti del proprio lavoro. Nella maggior parte dei casi, il motivo principale per cui i dipendenti non investono nella formazione e nello sviluppo è la mancanza di tempo. Ed è qui che devono intervenire i manager per consentire ai propri talenti di dedicare tempo sufficiente alla formazione e allo sviluppo. Promuovere programmi di welfare e benefit aziendali per il benessere.L’attenzione alla salute, al benessere e in generale alla qualità della vita dei propri collaboratori è un fattore sempre più determinante. Per questa ragione oggi i programmi di welfare sono uno strumento davvero efficace a disposizione delle aziende per supportare l’equilibrio tra vita lavorativa e privata. Promuovere questi programmi significa contribuire a un generale miglioramento del benessere delle persone in azienda con conseguente aumento della motivazione e delle performance. Incoraggiare pause reali. Ahimè è uno spettacolo fin troppo comune quello di persone sedute alle loro scrivanie durante la pausa pranzo, che mangiano con una mano e digitano sulla tastiera con l'altra. Le pause reali e regolari sono fondamentali per il benessere ed è, quindi, molto importante incoraggiare i dipendenti a consumare il pranzo lontano dalla scrivania e a fare diverse pause nel corso della giornata. Creare un ambiente di lavoro confortevole. L’ambiente che ci circonda influisce notevolmente sul nostro benessere, ecco perché creare un ambiente di lavoro piacevole e confortevole influenzerà positivamente la salute fisica e mentale dei propri collaboratori. Scrivanie sit-stand, sedute ergonomiche e spazi benessere o dedicati alla socialità sono solo alcuni dei modi in cui è possibile migliorare l'ambiente di lavoro. Riconoscere il lavoro delle persone. Riconoscere e premiare i dipendenti per il loro lavoro può aumentare la fiducia e far sentire le persone apprezzate per il contributo che stanno portando in azienda. Che si tratti di un semplice "grazie" o di un riconoscimento per il completamento di un progetto, tanti sono i modi per dimostrare apprezzamento per il lavoro dei propri collaboratori e dare loro una spinta motivazionale in più. Incoraggiare i collaboratori a prendersi cura del proprio benessere. La creazione di una cultura che parli di salute e benessere e supporti i dipendenti nell'adozione di misure per migliorare se stessi incoraggerà il personale a dare priorità al proprio benessere. Ovviamente il work-life balance ne è una parte essenziale. Limitare gli straordinari, disattivare le notifiche nei fine settimana e la sera e incoraggiare periodi di vacanza nel corso dell’anno sono solo alcuni esempi di com’è possibile contribuire a mantenere un sano equilibrio all’interno dei team di lavoro. 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