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Learning Corner With Jeffrey Pfeffer: To Build Trust, Cut Down on Surveillance—Even for Employees Working at Home

Jeffrey Pfeffer

Professor of Organizational Behavior, Stanford University

According to a recent article in The Wall Street Journal, at least one type of business is flourishing in our COVID-19-induced world of remote work: companies selling tools that permit employers to monitor how employees spend their time. The chief executive officer of ActivTrak, a company providing employee monitoring software and user behavior analytics, remarked that inquiries had been "a little insane" lately. Teramind, another vendor in the space, has also experienced a tripling of inbound inquiries since mid-March—along with a sizable uptick in additional licenses requested by existing clients to track more users within their organizations.

It’s not surprising that companies would want to increase their surveillance efforts, given worries about a potential decline in productivity among newly remote workers. But before you turn to ever-expanding technologies that allow managers to see their employees’ screens, keep track of the sites they visit, monitor their email (and potentially their phone calls) or use their computer’s camera to watch them, consider these four important facts.

1) Trust Is Fundamental for Effective Organizational Functioning

In the forward to JetBlue’s executive chairman Joel Peterson’s book, The 10 Laws of Trust, Steven Covey referred to trust as "an economic driver," noting that "high trust is a dividend; low trust is a tax." Research backs him up. A longitudinal study of 88 retail stores found that when employees felt trusted by management, they performed better in terms of sales and customer service (in part, because employees accepted more responsibility for their work).

But trust impacts more than external measures of success. It acts like an organizational lubricant—with high trust, there is less friction and people work together more effectively. Moreover, trust affects employees’ willingness to collaborate and share information, since they would be less inclined to divulge valuable and important insights to those whose motives they suspect. For instance, of the 1,202 working-age adults in the U.S surveyed by the Trust Edge Leadership Institute, 23 percent said they would offer more ideas and solutions if they trusted their leaders.

2) Surveillance Diminishes Trust

When a company engages in close surveillance of employees, the action signals that it does not trust staff to get the job done themselves. But this is hardly a new practice. Electronic monitoring of employees long predates COVID-19 and the shift to remote work. Even 14 years ago, a survey found that 78 percent of employers conducted surveillance on employees, with half monitoring phone calls.

That’s because employers believe that their oversight and direction makes things better—something social psychologist Robert Cialdini and I called a "faith in supervision" effect. In essence, observers tend to see work performed under the control of a supervisor as better than identical work done without as much guidance.

But what monitoring actually does is make employers less trusting of their employees. In a classic study conducted by social psychologist Lloyd Strickland more than 60 years ago, participants were randomly assigned to more closely supervise one of two subordinates (actually confederates of the experimenter) in a simulated work environment. When given the choice of who to monitor more closely on a second task, they selected that same person, assuming they were less trustworthy (for no other reason other than they’d already been observing that individual).

The paradox of surveillance is that if a boss is always watching, they can’t possibly know if an employee is trustworthy because that worker has no chance to demonstrate trustworthiness. Until employers take that risk—and allow employees to operate independently—they’ll continue to view the work as a reflection of their oversight rather than the result of an employee’s own motivations and conscientiousness.

3) Companies Should Assess Results Rather Than Micro-Level Behaviors

As long as people comply with the law and applicable regulations to get their work done, why should an employer care how they spend their time? As numerous studies show, hours spent working are often inversely related to productivity. And taking breaks—from school-related study or work—can actually improve concentration.

Presumably, employers hire people to get things done, not necessarily to work certain hours or engage in specific behaviors. This should hold true now more than ever, as more routine tasks become automated, and soft skills, like problem-solving and critical thinking, skyrocket in value.

Yet micromanaging is still a common practice—one that’s a source of deep resentment. Employees are thinking adults and, for the most part, want to be treated as such. They do not want to be viewed as little children who need to be watched all the time.

4) Surveillance Creates Stress and Health Problems

In computer- or software-based monitoring, work and scheduling decisions are ultimately controlled by a machine, a practice some refer to as algorithmic management. As a result, employees do not have, or do not feel they have, the freedom to reach out to peers for advice and social support as they do their work.

The stress that arises from this degradation in job autonomy and job control can actually lead to both short-term illness and long-term changes in health status. A study of more than 700 AT&T employees found that people who had their work electronically monitored perceived their working conditions as more stressful and reported more psychological tension, anxiety, depression, fatigue and health complaints. Meanwhile, an analysis of several field experiments and surveys found that, compared with people at low-trust companies, people at high-trust companies reported 74% less stress, 106% more energy at work, 13% fewer sick days and 40% less burnout.

The Only Way to Build Trust Is by Trusting

In addition to reducing the sense of freedom so fundamental to both employee well-being and engagement, close supervision undermines the trust leaders have in the people they manage (and vice versa). Cultures of trust rely on less surveillance, not more.

Coincidentally, the COVID-19 pandemic gives workplaces the opportunity to do something they should have done a long time ago: provide people with morecontrol over their own work, greaterjob autonomy and added responsibility—in other words, treat them in a manner consistent with who they are: sentient adults.

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Riflettori su Cognita Schools e Symphony RetailAI

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Riflettori su Cognita Schools e Symphony RetailAI

Nelle aziende multinazionali, l'idea dello smart working non è certo una novità. Coordinare dipendenti sparsi fra diversi Paesi e fusi orari è da sempre parte integrante del lavoro degli uffici HR delle grandi organizzazioni. Tuttavia, gestire questo livello di complessità non è mai facile e il successo dipende dalla scelta della strategia giusta: è meglio avere diversi approcci locali decentralizzati oppure un unico approccio globale? Al di là della dimensione multinazionale, Symphony RetailAI e Cognita Schools hanno ben poco in comune. Eppure, entrambe hanno avuto successo nella gestione dei loro team globali adottando approcci simili che sfruttano una piattaforma basata sull'intelligenza artificiale. In che modo l'IA ha reso lo smart working fattibile ed efficace al tempo stesso? Sia Symphony RetailAI che Cognita Schools utilizzavano già la soluzione Cornerstone HCM, e sono partite da questa tecnologia per estendere lo smart working a tutta la forza lavoro durante la pandemia. Per molti dipendenti che lavorano in Paesi diversi ed erano già abituati allo smart working, l'utilizzo di un sistema unificato ha contribuito a snellire le comunicazioni, oltre a rendere le informazioni HR (contatti, policy aziendali e altro ancora) più facili da accedere e aggiornare. In Symphony RetailAI, i dipendenti hanno avuto accesso a materiali su temi quali salute mentale e smart working, con la possibilità di richiedere supporto secondo necessità. Dal canto suo, Cognita Schools ha integrato il proprio programma di onboarding nella piattaforma Cornerstone, agevolando i neoassunti nell'approccio al nuovo ambiente di lavoro. Come ha contribuito questo sistema al benessere mentale dei dipendenti? Symphony RetailAI e Cognita Schools hanno entrambe messo il benessere mentale in cima alla lista di priorità durante la pandemia. Symphony RetailAI ha garantito che il supporto psicologico fosse facilmente accessibile a tutti i dipendenti.L'azienda ha investito in pacchetti di formazione alla salute mentale, alcuni dei quali autogestiti, per attirare anche coloro che preferiscono aiutarsi da soli. Symphony Retail AI ha inoltre promosso la creazione di community per incoraggiare i manager a condividere conoscenze ed esperienze. Mentre Symphony Retail AI ha introdotto colloqui trimestrali nel corso di quest'anno, Cognita Schools sta già traendo beneficio da questa particolare funzionalità. Grazie ai riscontri raccolti dai dipendenti, Cognita Schools ha scoperto che i colloqui programmati a una data e un'ora specifiche creavano più stress di quanto ne avrebbero dovuto togliere. Ora i dipendenti sono liberi di farsi carico dei loro colloqui, programmandoli e spostandoli come desiderano e fissandoli con la frequenza che preferiscono. Questa flessibilità ha consentito a Cognita Schools di adattarsi alle esigenze dei propri dipendenti. Come viene utilizzata la piattaforma in Symphony RetailAI per fornire risposte e promuovere l'inclusione? Una cultura inclusiva sul lavoro è fondamentale per avere una forza lavoro sana e un'organizzazione di successo. Symphony RetailAI ha condotto un sondaggio per valutare la percezione dei dipendenti rispetto all'impegno dell'azienda a essere un datore di lavoro attento alla diversità e all'inclusione. I punteggi sono stati molto elevati, ma l'azienda vuole mantenere vivo il dialogo sulla diversità e ampliare ulteriormente le sue iniziative per promuovere una cultura inclusiva. Symphony RetailAI ha investito in pacchetti di formazione su diversità e inclusione, tra cui un corso sui pregiudizi inconsci (bias) che è diventato parte integrante del processo di assunzione. I candidati che si offrono per posizioni lavorative attraverso la piattaforma vengono anonimizzati per evitare pregiudizi nelle fasi iniziali del processo di recruitment; inoltre, il sistema viene gestito in diverse lingue. In che modo l'utilizzo di una piattaforma HR con intelligenza artificiale garantisce la raccolta e la conservazione di dati sanitari in piena sicurezza? Per Cognita Schools, le funzionalità di Cornerstone si sono dimostrate indispensabili nella fase di raccolta e conservazione dei dati sanitari. Cognita Schools aveva problemi relativi alla quantità di dati sanitari conservati in diversi sistemi, con diversi livelli di dettaglio, per scopi diversi e in luoghi diversi. L'utilizzo di un'unica piattaforma per raccogliere e conservare questi dati sensibili, dove le informazioni vengono inserite direttamente dal dipendente, ha consentito non solo di risparmiare tempo nella gestione HR, ma anche di rendere più efficienti, sicuri e conformi i processi di archiviazione e aggiornamento dei dati. Una strategia centralizzata globale ha portato numerosi benefici a Cognita Schools e Symphony RetailAI. La piattaforma Cornerstone ha consentito di ridurre le attività di amministrazione che richiedevano molto tempo e fornito ai dipendenti uno strumento semplice e intuitivo per interagire con le risorse umane a vari livelli, migliorando la loro esperienza. Informazioni su Symphony RetailAI Symphony RetailAI è tra i principali fornitori globali di soluzioni di gestione basate sull'intelligenza artificiale per la crescita del fatturato incentrate sul cliente, per distributori e produttori di beni di largo consumo lungo l’intera catena del valore. La combinazione del nostro software basato su AI leader di settore e CINDE, l’unica interfaccia AI conversazionale in linguaggio naturale del settore, fornisce agli utenti raccomandazioni prescrittive e preventive affidabili per aiutare a identificare opportunità di crescita, implementare piani operativi e raggiungere una crescita significativa dei ricavi e dei profitti. Le nostre soluzioni sono specificamente progettate per i principali ruoli decisionali che perseguono una crescita redditizia lungo l’intera catena del valore nella vendita al dettaglio, dalla fonte al consumatore. Attraverso il nostro solido ecosistema di partner, serviamo oltre 1.200 organizzazioni in tutto il mondo, tra cui 15 dei 25 principali rivenditori di prodotti alimentari, i 25 principali produttori di beni di largo consumo, migliaia di marchi retail e centinaia di catene nazionali e regionali. Symphony RetailAI è un'azienda di SymphonyAI. Per maggiori informazioni: Symphony RetailAI.

CHECKLIST dellacquirente tecnologia per la selezione del personale

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Employer branding, un aspetto da non sottovalutare. Mai.

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Employer branding, un aspetto da non sottovalutare. Mai.

Fino a non molto tempo fa, quando mi capitava di guardare i career site delle aziende, ammesso che ne avessero uno, non potevo fare a meno di notare che erano un po’ tutti uguali; descrivevano una mission aziendale con parole molto in voga, ma sostanzialmente prive di significato, e mostravano immagini di impiegati felici e sorridenti che dichiaravano quanto meraviglioso fosse il loro lavoro. Fortunatamente le cose cambiano e sempre più aziende si rendono conto che l’employer branding è cosa seria. In particolare, cresce la consapevolezza che la reputazione che una realtà si costruisce come datore di lavoro è decisiva per attirare e fidelizzare i talenti. Fare brand è in cima ai trend 2020 Non a caso, l’employer branding è una delle tendenze che caratterizzeranno le strategie delle aziende nell’anno in corso. Secondo un’indagine di Universum, la costruzione del marchio diventerà sempre più una priorità per il business e nei prossimi cinque anni le organizzazioni si concentreranno prevalentemente su questo. La capacità delle aziende di raccontarsi è infatti sempre più importante soprattutto per attrarre i talenti che, nei settori più competitivi in particolare, hanno molte opzioni fra le quali scegliere. Come mettere in atto una strategia di employer branding La cosa migliore per attrarre candidati di valore per l’organizzazione è dunque creare un branding aziendale efficace e comunicare nel miglior modo possibile cosa si fa per i propri dipendenti. Ma come fare esattamente e da dove partire? Di seguito, qualche suggerimento su alcuni passaggi apparentemente semplici ma fondamentali per sviluppare una strategia di employer branding di successo. 1. Conoscere a fondo la value proposition dell’azienda Innanzitutto, è importate concentrarsi sulla mission, i valori, la visione e la cultura dell’azienda per identificare chiaramente quali sono le esigenze e quindi comprendere quali talenti occorre acquisire per raggiungere gli obiettivi preposti. 2. Effettuare un audit del brand Non sempre le aziende sono pienamente consapevoli della propria reputazione tra le persone in cerca di lavoro o tra i dipendenti stessi. È molto utile in questi casi condurre sondaggi interni, ricerche sui social media e controllare siti come Glassdoor per leggere le recensioni di dipendenti ed ex dipendenti. Sarà quindi possibile scoprire gli elementi che le persone apprezzano di più della cultura aziendale, metterli bene in evidenza e lavorare al miglioramento degli aspetti più deboli. 3. Scrivere una employer value proposition Una volta effettuato l’audit e stilato un elenco di valori e benefici offerti dall’azienda, è consigliabile creare una employer value proposition. Una proposta di valore del datore di lavoro è un messaggio di marketing e una promessa; quindi mai dire nulla che non sia vero o che i vostri dipendenti non condividerebbero. 4. La parola ai dipendenti Se i candidati vogliono saperne di più sul vostro brand, cercano soprattutto informazioni dai vostri attuali dipendenti. Chi infatti meglio di loro potrebbe raccontare come si vive realmente nella vostra azienda? Fate parlare le vostre persone attraverso interviste e testimonianze da condividere sul sito web. 5. Non trascurate l’onboarding Instillare un'immagine aziendale positiva inizia sicuramente da un buon processo di onboarding. È fondamentale coinvolgere le persone e far sì che siano entusiaste dei loro ruoli e dei loro team sin dall'inizio. Fornire ai nuovi dipendenti le istruzioni e gli strumenti necessari per eccellere nei loro ruoli è garanzia di transizione graduale, tassi di turnover più bassi e team più produttivi. 6. Offrire formazione e sviluppo Contrariamente a quanto si possa pensare, il motivo principale per cui le persone lasciano il lavoro non sono i soldi, ma la noia. Offrendo ai dipendenti la possibilità di perseguire opportunità di apprendimento e acquisire competenze per nuovi ruoli, dimostrerete quanto sono importanti la formazione e il miglioramento continui nella vostra azienda. Date ai vostri dipendenti la possibilità di cimentarsi con nuove sfide, sarete certi che non si annoieranno e avrete tassi di fidelizzazione migliori. 7. Create iniziative di diversity e inclusion Altro elemento molto importante è il vostro impegno nella creazione di team diversi. Investire in iniziative di D&I non solo vi permette di ottenere molti vantaggi, come idee più innovative, una cultura del posto di lavoro più forte e un migliore servizio clienti, ma è fondamentale per coltivare un’immagine positiva del brand e condividerla con nuovi gruppi di persone. In conclusione, una strategia di employer branding vi consente di controllare e modificare in positivo ciò che si dice della vostra azienda, migliorando l’acquisizione e la fidelizzazione dei talenti e riducendo i costi di assunzione e il turnover dei dipendenti.

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