Para ser un buen líder, es fundamental mantener reuniones individuales periódicas con el personal. Sin embargo, los empleados suelen odiarlas, ya que carecen de previsión y enfoque; y es que los líderes deben ser conscientes de que el valor de estas interacciones va más allá de la mera formalidad. Para que las reuniones individuales sean eficaces, los líderes deben prepararse para cada reunión, establecer una agenda clara y escuchar activamente las inquietudes y el feedback de sus empleados.
Los responsables deben ser conscientes de que las reuniones individuales presentan una oportunidad excelente para mejorar la relación profesional, ofrecer asesoramiento a los empleados y animarles a compartir sus opiniones e ideas. Al mostrar verdadero interés por el desarrollo profesional y bienestar de sus empleados, los líderes pueden crear un entorno basado en la confianza y la colaboración y lograr que estas reuniones sean una fuente de motivación en lugar de un incordio.
10 consejos para mantener reuniones individuales significativas y motivadoras:
1) Reservar la fecha en el calendario: convierta las reuniones individuales en una cita periódica y prioritaria. Si cancela o pospone constantemente las reuniones con un empleado, este tendrá la sensación de que no le importa. Reserve suficiente tiempo para la sesión y evite mantener una reunión detrás de otra si es posible.
2) Ceñirse a un plan: no improvise; prepárese lo que vayan a tratar en la reunión. Dedique 5-10 minutos antes de la reunión a escribir lo que desea obtener de la misma. Pida a sus empleados que también se preparen para la reunión. Elabore una agenda que resulte adecuada para ambos y pida al empleado que sea el primero en decir lo que desee comunicar.
3) La reunión debe centrarse en el empleado: permita que el empleado hable la mayoría del tiempo. Céntrese en el asunto que estén tratando e interactúe. Pida al empleado que sugiera cómo resolver un problema antes de transmitirle su opinión o feedback. No se distraiga con el correo electrónico, mensajes de texto o llamadas durante la reunión. Si se trata de una emergencia, alguien le avisará.
4) Celebrar los éxitos: reconozca y celebre los logros del empleado cuando cree o adopte algo. Hágale saber que valora y admira sus éxitos. Con frecuencia, los responsables pasan al siguiente proyecto o tarea sin pararse a reconocer el trabajo que acaba de hacer el empleado.
5) Centrarse en el futuro en lugar de en el pasado: dedique la mayor parte del tiempo a tratar actividades y eventos próximos. Si el empleado no tiene mucha experiencia, ayúdelo a resolver los problemas en su enfoque. Si tiene experiencia, permítale que "presuma" de lo que se le ha ocurrido hacer. Por otra parte, si desea evaluar un proyecto o evento anterior, es mejor mantener una reunión de equipo con todos los participantes.
6) Especificar los resultados esperados: ayude al empleado a definir los objetivos y resultados esperados de un proyecto. Sea lo más específico y directo posible, para que el empleado sepa bien qué se espera de él. No se centre en cómo conseguir el resultado, ya que es muy posible que el empleado adopte un enfoque distinto al que preferiría usted. Permitirle encontrar la mejor manera de hacer las cosas para él constituye una oportunidad de aprendizaje más eficaz para ambos.
7) Centrarse en los puntos fuertes: a los empleados les encanta que se reconozca lo que hacen bien. Quieren saber que su responsable se ha dado cuenta de sus puntos fuertes. A menudo, los responsables creen que han de proporcionar feedback sobre los aspectos que el empleado debe mejorar; sin embargo, es mejor empezar por sus puntos fuertes y, después, comentar los aspectos en los que le vendría bien algo de apoyo.
8) Hacer buenas preguntas: el empleado sabrá que le interesa y que lo está escuchando si le hace preguntas pertinentes e indagadoras. Dicho eso, no lo interrogue; las preguntas deben servir para comprender la situación, reconocer decisiones, acciones o resultados importantes o ayudarle a identificar en qué aspectos necesita una mejor planificación.
9) Compartir información: una vez que el empleado le haya puesto al día, comparta información con él. A los empleados les gusta saber que están al tanto de todo y que se comente la información que se ha proporcionado en las reuniones del equipo. No tiene por qué ser confidencial, pero debería contener novedades sobre la empresa e información que le afecte.
10) Preguntar en qué puede ayudarlo: todo responsable debería preguntar a sus empleados en qué puede ayudarlos. No suponga lo que quieren que haga; en su lugar, pregúnteles cómo les gustaría que se involucrara. Si no está seguro, consulte siempre con los empleados. Permitirles trabajar de manera más independiente a veces constituye una oportunidad de aprendizaje mejor para ellos que obligarles a contar con su apoyo cuando quizás no lo necesiten.
Ressourcen zu diesem Thema
Sie möchten noch mehr erfahren? Entdecken Sie unsere Produkte, Kundenberichte und aktuelle Brancheneinblicke.
Blogbeitrag
10 Erfolgstipps für Ihr One-to-One Meeting
Die besten Teams erleben regelmäßig etwas, das sie sinnvoll weiterbringt und beflügelt: gute Gespräche mit ihren Führungskräften. Andere Teams nehmen widerwillig Platz im stundenlangen Horrorkabinett schlecht vorbereiteter Gespräche ohne Fokus und ohne Spaß. Es geht aber auch anders – wenn die Führungskräfte den Gesprächen bewusst einen echten Nutzen verleihen. Wie das funktioniert? Eigentlich ist es ganz einfach – bereiten Sie das Einzelgespräch mit Mitarbeiter:innen so gut vor wie ein wichtiges Kundengespräch: klare Agenda, aktives Zuhören, ein Austausch auf Augenhöhe, echtes Interesse, gemeinsame Ziele.
Blogbeitrag
Die wahre Bedeutung von Wertschätzung
Es ist schön, wenn man gelobt wird, von wem auch immer, vom Chef, von Kollegen oder von Kunden. Keine Frage. Natürlich wünscht man sich, dass die eigene Leistung, der eigene Beitrag sichtbar wird und Anerkennung findet. Und so wundert es nicht, wenn Mitarbeiter genau dies wünschen. Dies findet unter anderem seinen Widerhall in den üblichen Mitarbeiterbefragungen, in denen wiederholt und in vielen Unternehmen zum Ausdruck kommt, die Mitarbeiter wünschten sich mehr Wertschätzung.
Blogbeitrag
Die Führungskraft als Coach
Eine traditionelle Führungskraft kennt die Antworten auf dringende Fragen und Lösungen für akute Probleme. Deshalb ist sie Führungskraft. Sie ist es gewohnt, täglich auf Fragen, wie „Was sollen wir tun?“ oder „Ist das so in Ordnung?“ reagieren zu müssen. In vielen Teams und Organisationen ist das so, und die Geführten erwarten von ihren Führungskräften eine entsprechende Reaktion.