5 Tipps für das Recruiting via Instagram

Soziale Netzwerke werden für die Anwerbung von Personal immer wichtiger. Neben klassischen Berufsnetzwerken wie XING, gewinnen neuerdings auch Plattformen wie das auf Bildinhalte spezialisierte Netzwerk Instagram für das Recruiting an Bedeutung. Die Wirtschaft brummt. In der Folge stellen Unternehmen vermehrt ein. Dabei haben sie es vor allem auf gut qualifizierte Fachkräfte abgesehen, die eine Mischung verschiedenster Skills mitbringen. Denn die fortschreitende Digitalsierung verändert Unternehmen und Job-Rollen zunehmend. Doch gut ausgebildete Fachkräfte sind Mangelware, glaubt man dem Tenor der Öffentlichkeit. Doch das Überangebot an Jobs ist nur die eine Seite: Arbeitnehmer sind heute – egal ob sie aktiv oder indirekt, nach neuen beruflichen Horizonten suchen – auf Plattformen wie XING und LinkedIn ständig für konkurrierende Unternehmen und Headhunter erreichbar – der „war for talents“ ist zum „star war for talents“ mutiert. LinkedIn hat inzwischen bereits rund 11 Millionen Nutzer in der DACH-Region, XING verzeichnet dort sogar schon über 13 Millionen Nutzer. Zusätzlich spitzt sich die Situation durch die veränderte Mediennutzung der Menschen allgemein und insbesondere unter jüngeren Arbeitnehmern zu. Die klassische Stellenanzeige gerät so vermehrt ins Hintertreffen, wenn es darum geht, geeignete Talente an Bord zu holen. Auf der Suche nach geeigneten Talenten darf der Recruiter von heute deshalb keinen Kanal mehr ungenutzt lassen und muss aktiv auf die Suche gehen. Social Recruiting über einschlägige Kanäle gewinnt folglich zunehmend an Bedeutung, auch über XING und LinkedIn hinaus. Obwohl es zunächst angesichts der Beschaffenheit der Foto-Plattform seltsam anmuten mag, hat Instagram gewaltiges Potenzial für die Personalgewinnung. Die Nutzerzahlen sind enorm. Über eine Milliarde sind es weltweit, davon entfallen 15 Millionen auf Deutschland. 80 Prozent der Nutzer folgen mindestens einem Unternehmen. Zwei Drittel der Aufrufe von Unternehmensseiten auf Instagram stammen dabei von Usern, die nicht zu den Followern der entsprechenden Seiten gehören. Unternehmensprofile erhalten also viel Aufmerksamkeit von Nicht-Followern. Außerdem sind 90 Prozent der Nutzer unter 35 Jahre alt. Wer also junge Talente ansprechen möchte, ist auf Instagram richtig. Wer auf Instagram jedoch erfolgreich Mitarbeiter werben möchte, sollte folgende Tipps beachten: Ein guter Content-Mix aus Stories, Videos und Fotos sorgt für einen visuell ansprechenden Account. Dabei sollten Posts wenn möglich im Corporate Design des Unternehmens vorgenommen werden. So vermitteln Unternehmen nach außen hin Einheitlichkeit, sorgen für Wiedererkennungswert und stärken die Wahrnehmung des Unternehmens als Marke. Durch die Entwicklung eigener Formate, wie etwa spezielle Tipps des Tages, die in regelmäßigen Abständen geteilt werden, bekommt der Account eine zusätzliche individuelle Note. Unternehmenswerte lassen sich gut per Textzusatz kommunizieren und hier heißt es am besten Phrasen und Worthülsen adé! Auf Kommentare immer antworten, das vermittelt Nähe und Interesse. Stimmt alles, sprich, kann sich ein Kandidat mit dem Unternehmen auf dieser Grundlage identifizieren, stehen die Chancen gut, ihn oder sie fürs Unternehmen zu gewinnen. Dies gelingt am besten, wenn die Posts einen Blick hinter die Kulissen erlauben. Für Kandidaten kann es etwa interessant sein, wie die Räumlichkeiten aussehen oder wie ein typischer Tag eines bestimmten Mitarbeitertyps abläuft. All dies gilt es, möglichst spannend zu kommunizieren, letzteres eignet sich beispielsweise gut für die Story-Funktion von Instagram. Möchte man insbesondere Kandidaten aus den Reihen der Generationen Y und Z ansprechen, sollte zudem auf die Wertvermittlung und Informationen zum Betriebsklima geachtet werden. Denn diesen Generationen wird nachgesagt besonders auf Flexibilität, gutes Klima und Themen wie Nachhaltigkeit wertzulegen. Die Arbeit muss zu ihren Werten passen, Sinn machen und darf nicht Lebenskonsumierend sein. Offene Stellen sollten außerdem stets auf Instagram geteilt und unbedingt per Shortlink verlinkt werden. Die verlinkten Bewerbungsportale und Stellenanzeigen müssen natürlich unbedingt für mobile Endgeräte optimiert sein. Auch die Teams sollten bei der Mitarbeitersuche per Social Media eng mit eingebunden werden, da diese in der Regel besser wissen, welche Skills gebraucht werden, als die Personalabteilung. Es kann zudem hilfreich sein, Mitarbeiter zu ermutigen positive Meldungen über das Unternehmen per Social Media zu verbreiten. Das Modell Mitarbeiter wirbt Mitarbeiter ist schließlich nach wie vor Programm. Instagram eignet sich nicht für die Besetzung aller Positionen Doch es sei gesagt, dass Social Media Recruiting nicht für die Besetzung aller Positionen geeignet ist. Social Media oder Projekt Manager bilden eine Gruppe, die sich gut über diese Kanäle ansprechen und gewinnen lassen. Strategen sind hingegen eher weniger über Soziale Netzwerke zu finden. In der Regel sind es die kreativen und kommunikativen Positionen, die sich per Social Media Recruiting besetzen lassen. Denn diese Rollen werden in der Regel von Menschen angenommen, die eine höhere Affinität zu Social Media im Allgemeinen haben. Schenken Unternehmen diesen Tipps Beachtung, steht dem Recruiting per Instagram nichts mehr im Wege!

Client Excellence Awards: Volvo talks about its ‘Performance Touchpoint journey

Volvo won the Visionary in Performance Management Award at this year’s Client Excellence Award at Cornerstone Convergence EMEA. Here, Veronique Seurat, Capability Manager for Talent & Performance Management at Volvo Group HR, discusses the company’s transformation journey with Cornerstone and how Volvo changed the mindset of its employees and made performance a priority.

Datenblatt TalentLink

Die Besten der Besten ins Team holen: Spitzentalente auch in disruptiven Zeiten rekrutieren

Wussten Sie, dass 92 Prozent der befragten Unternehmen sich mitten in der digitalen Transformation befinden? Wie wohl jeder Recruiting-Manager bestätigen kann, ist der Mangel an digitalen Kompetenzen ein weitverbreitetes Problem in Europa. So haben etwa Länder wie Norwegen (27 %) und Spanien (31 %) die größten Schwierigkeiten, neue digitale Talente zu finden. Durchschnittlich hat immerhin jedes fünfte Unternehmen mit dieser ernst zu nehmenden Herausforderung zu kämpfen. Fakt ist, dass die erfolgreichsten Recruiter anders arbeiten als ihre Kollegen. Sie sprechen sich mit Führungskräften ab, setzen sich mit den Unternehmenszielen auseinander und wissen, welche Talente benötigt werden. Das mag vielleicht schwierig klingen, aber tatsächlich handelt es sich um einen kreativen Prozess, der traditionelle und nicht traditionelle Ressourcen sowie ein Netzwerk etablierter Kontakte nutzt, um Talente zu identifizieren und zu gewinnen. Alle HR-Mitarbeiter sind der Ansicht, dass der Job des Recruiters am besten ist und am meisten Spaß macht. Der Mangel an Talenten ist ein ernst zu nehmendes Problem. Im Rahmen eines größeren Projekts mit der Europäischen Kommission stellte IDC fest, dass es in Europa schätzungsweise 500.000 IT-Fachkräfte zu wenig gibt. Dies hat große Auswirkungen auf Unternehmen und das Recruiting. Schließlich ist der Kampf um die Talente nicht über Nacht entbrannt und der negative Effekt ist bereits markt- und länderübergreifend spürbar. In diesem Blogeintrag nehmen wir wichtige „Dos and Don’ts“ für Recruiter unter die Lupe. Sie basieren auf den europaweiten Ergebnissen und den länderspezifischen Erkenntnissen, die wir im Rahmen unserer diesjährigen Studie gewinnen konnten. Was Sie tun sollten: Setzen Sie auf einen offenen und inklusiven Rekrutierungsprozess. Erweitern Sie Ihre Recruiting-Quellen um spezialisierte Agenturen, Empfehlungen und Praktika. So erreichen Sie mehr Kandidaten mit den richtigen Kompetenzen. Idealerweise bringen sie auch unterschiedliche Denkweisen mit, was großes Potenzial für neue Ideen bedeutet – ein extrem wichtiger Faktor für den langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens. Innovative Recruiting-Spezialisten nutzen Traineeprogramme von Universitäten und soziale Plattformen, um Spitzentalente zu finden, die einerseits gut ins Team passen und andererseits disruptiv und innovativ denken. Vergessen Sie nicht: Ihre Aufgabe besteht darin, den Erfolg Ihres Unternehmens zu sichern – und das Onboarding spielt dabei eine wichtige Rolle. Erstellen Sie am besten eigene Recruiting-Regeln, um den Onboarding-Prozess und die erste Zeit nach der Einstellung sorgfältig zu planen. Achten Sie auch darauf, dass Ihre ganze Mühe für die Rekrutierung des passenden Kandidaten nicht durch ein schlechtes Onboarding-Erlebnis zunichte gemacht wird. Dies wirkt sich nicht nur auf die Motivation, sondern auch auf die Erfahrung des neuen Mitarbeiters negativ aus. Arbeiten Sie bei Neueinstellungen und der Aufnahme neuer Mitarbeiter in ihre jeweiligen Teams eng mit den Geschäftsbereichen und den anderen Bereichen der HR-Abteilung zusammen. Erweitern Sie die Rekrutierungskriterien für neue Rollen und schauen Sie über den Tellerrand hinaus. Wenn Sie sich bei der Rekrutierung von Kandidaten auf Kriterien konzentrieren, die sich bereits in der Vergangenheit bewährt haben, sind Sie vielleicht auf der sicheren Seite. Den größten Nutzen für Ihr Unternehmen schaffen Sie aber, wenn Sie auch auf Änderungen im Bewerbermarkt reagieren und bei der Talentsuche eine größere Bandbreite unterschiedlicher Kompetenzen berücksichtigen. Als Recruiter müssen Sie zunehmend auf Diversität sowie Skills wie exponentielles Denken und Problemlösungskompetenz achten. Jetzt, wo der Kampf um die Talente voll entbrannt ist, sollten Sie als Recruiting-Experte nicht auf Sicherheit spielen – werfen Sie veraltete Praktiken über Bord und probieren Sie ruhig etwas Neues aus. Was Sie vermeiden sollten Suchen Sie nicht nach dem perfekten Kandidaten; arbeiten Sie mit der Personalabteilung und den Geschäftsbereichen zusammen, um Kompetenzen aufzubauen. Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass On-the-Job-Training die bevorzugte Methode zur Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen ist. Angesichts der vielen neuen Tools, die heute verfügbar sind, sollte man sich allerdings nicht ausschließlich darauf beschränken. So setzen 65 Prozent der italienischen Unternehmen auf On-the-Job-Training, um ihre Mitarbeiter weiterzuentwickeln. Sie kennen die neuen Mitarbeiter und die Rekrutierungsanforderungen Ihres Unternehmens am besten. Als Recruiting-Experte müssen Sie mit der ganzen Personalabteilung und den Bereichsleitern zusammenarbeiten, um einen umfassenden Entwicklungsplan für neue Mitarbeiter aufzustellen, der unterschiedliche Ressourcen und Ansätze berücksichtigt. Beschränken Sie Ihre Aufgabe nicht auf die Suche von Talenten, sondern helfen Sie neuen Mitarbeitern, ihr Potenzial zu entfalten. Als Recruiting-Experte sollte Ihr Aufgabenbereich weit über die Erstellung von Stellenanzeigen und das Führen von Bewerbungsgesprächen hinausgehen. Sie sind in der einzigartigen Position, Ihre Arbeitgebermarke aktiv mitzugestalten und für Spitzentalente attraktiv zu machen. Recruiting-Experten haben den Talentmarkt stets im Blick. Sie kennen den Hintergrund und die Fähigkeiten neuer Kollegen und wissen, welche Eigenschaften und Skills Kandidaten mitbringen sollten. Sie können die Arbeitgebermarke Ihres Unternehmens entscheidend mitprägen. Aber das gelingt Ihnen nur, wenn Sie mehr auf die Mitarbeitererfahrung achten – angefangen beim Onboarding über die ersten Schulungen bis hin zur Planung und Umsetzung der weiteren Karriere. Tappen Sie nicht in die Plattform-Falle. 47,3 Prozent der Recruiter nutzen Jobplattformen, um offene Stellen in ihren Unternehmen zu besetzen. Jobplattformen sind zwar eine wichtige Recruiting-Quelle, doch die besten Personalexperten wissen, dass externe Talente nicht immer die beste Wahl für vakante Stellen sind – viele gut qualifizierte Talente finden sich innerhalb des Unternehmens. So zeigen Studien von IDC und Cornerstone OnDemand aus 2016 und 2017, dass die interne Mitarbeitermobilität ein wesentlicher Faktor für die Zufriedenheit der Angestellten ist. So nimmt es kaum Wunder, dass Unternehmen, die sich mehr auf die persönliche Entwicklung und die Unternehmenskultur konzentrieren, auch bei Umsatz und Gewinn besser dastehen. Wir alle wissen, dass die digitale Transformation Unternehmen in ganz Europa stark unter Druck setzt. Aber was wissen wir genau über die konkreten Auswirkungen? Und wie reagieren Unternehmen auf diese Herausforderung? In einer einzigartigen neuen Studie haben IDC und Cornerstone OnDemand untersucht, wie sich diese Situation auf Unternehmen auswirkt, und dabei festgestellt, dass Firmen diesem internen Druck mit unterschiedlichen Strategien begegnen. Ob es um die Verfügbarkeit von Talenten oder das Recruiting in disruptiven Zeiten geht – Unternehmen stehen heute vor vielen neuen Herausforderungen. [Hier die Ergebnisse der Studie] Was Sie tun sollten: Setzen Sie auf einen offenen und inklusiven Rekrutierungsprozess. Vergessen Sie nicht: Ihre Aufgabe besteht darin, den Erfolg Ihres Unternehmens zu sichern – und das Onboarding spielt dabei eine wichtige Rolle. Erweitern Sie die Rekrutierungskriterien für neue Rollen und schauen Sie über den Tellerrand hinaus. Was Sie vermeiden sollten: Suchen Sie nicht nach dem perfekten Kandidaten; arbeiten Sie mit der Personalabteilung und den Geschäftsbereichen zusammen, um Kompetenzen aufzubauen. Beschränken Sie Ihre Aufgabe nicht auf die Suche von Talenten, sondern helfen Sie neuen Mitarbeitern, ihr Potenzial zu realisieren. Tappen Sie nicht in die Plattform-Falle.

Downshifting: Ich wünsche mir einfach weniger

Weniger Geld? Weniger Erfolg? Das ist nicht erstrebenswert, wie man zuerst denkt. Doch der Generationenwechsel seit dem Millennium hat zu einer ganz neuen Art der Work-Life-Balance geführt: Downshifting nennt man es, wenn Menschen ihre Karriere bewusst drosseln, um mehr Freizeit oder andere Aktivitäten zu haben. Was ist dran an dem Motto: Leben IN – Karriere OUT. Laut dem offiziellen Stressreport klagen zwei von drei Beschäftigten in Deutschland über starken Termin- und Leistungsdruck. Die Hälfte fühle sich demnach erschöpft, ein Drittel kann nachts nicht schlafen. Aber auch Werktätige, die weniger gebeutelt sind vom Berufsalltag, träumen davon, aus dem Alltag auszubrechen. Ist das jetzt nur Phase einer Depression oder vielleicht die Chance auf ein neues Leben? Oberflächlich betrachtet mag diese Entwicklung gar nicht so neu sein, schließlich sind Depressionen und Burnout keine neuartigen Auswüchse der Generation Y. Jedoch kristallisiert sich beim Downshifting ein klarer Unterschied zur üblichen Sehnsucht nach Work-Life-Balance heraus: Früher waren es häufig Männer zwischen 40 und 50 Jahren, die es schnell nach oben auf der Karriereleiter gebracht haben – zu schnell, wie es scheint. Denn oft empfanden diese Menschen am Ende der Sprossen ein stechendes Gefühl im Kopf. „War es das jetzt?“ – diese Frage keimte dann plötzlich in ihnen auf. In jüngster Zeit erleben Psychotherapeuten aber, dass immer öfter junge Menschen um Rat suchen, damit sie nicht in die Stressfalle tappen: Sie wechseln die Firma, wenn die Chemie im Team nicht stimmt, sagen auch „Nein“ zu einer Beförderung, wenn das Privatleben zu sehr darunter leidet. Daran sind die Arbeitgeber auch zuweilen selber schuld, wenn immerzu nur von Innovationen gesprochen wird, aber die Betriebsabläufe noch wie in den 80er Jahren ablaufen – nur dass es jetzt Internet gibt. Jüngere Generationen haben zudem bei ihren eigenen Eltern gesehen, dass Leistung und beruflicher Erfolg auf Dauer nicht glücklich machen – zumal die Finanzkrise und auch zuvor das Verhalten mancher Unternehmen zeigte, dass die Geschäftsführungen keine Gewissensbisse plagen, wenn sie trotz guter Auslastung die Produktionsstätten ins billige Ausland verlagern und alle Mitarbeiter kündigen. Langfristige Arbeitsverhältnisse sowie Loyalität gegenüber einer Arbeitgebermarke scheinen dadurch auch so Relikte aus den 80er Jahren zu sein. Dieser Bumerang-Effekt hat die junge Generation geprägt und gezeigt, dass eine steile Karriere ein zweischneidiges Schwert sein kann. Man muss also gar nicht mehr den Gipfel der Arbeitswelt erklimmen, um zu erkennen wie einsam es um einen werden kann. Der ewige Konflikt: Traum gegen Tristesse Die Frage wie viel Arbeit denn nun wirklich zu viel sei, muss jeder für sich selbst beantworten. Oft sieht man sich in beiden Richtungen leider mit diversen Vorurteilen konfrontiert. „Faule Socke“, wenn man sich für das Downshifting entscheidet – „Workaholic“, wenn man ungebremst weitermacht. Dabei ist das Downshifting oft die letzte Möglichkeit zur Abwendung eines Burnout-Syndroms oder einer ähnlichen stressbedingten psychischen oder physischen Erkrankung. Downshifting bedeutet, sich von dem hohen Level an Stress, Hektik und Zeitnot zu verabschieden, die bedauerlicherweise in zu vielen deutschen Betrieben überhandgenommen haben und dabei die Förderung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter außer Acht ließen. Denn Downshifting geht natürlich auch mit der Reduktion der Arbeitszeit und einem geringeren Einkommen einher. Das Thema ist also sowohl für den Chef als auch dem Angestellten recht brisant und sollte vorher gut geplant sein. Da die Arbeitswelt sich jedoch in einem Wandel befindet, müssen auch Firmenlenker endlich die alten Bismarck’schen Dogmen über Bord werfen und ihr Talent Management genauso flexibel aufstellen, wie sie es von ihren Produkten und ihren Dienstleistungen behaupten. Denkschulen gibt es hier schon genug und einige Konzepte werden bereits in großen Maßstäben geprüft. Die Skandinavier machen es mal wieder vor. Als Beispiel sei der Sechs-Stunden-Tag genannt, der in vielen schwedischen Unternehmen als Pilotprojekt eingeführt wurde. Das Modell beruht auf der Annahme, dass Arbeitnehmer in nur sechs Stunden konzentrierter und dadurch ebenso produktiv wie in acht Stunden arbeiten können. Ob das stimmt, wird sich zeigen. Aber auch in internationalen Konzernen wagt man sich langsam an echte Innovationen bei der Mitarbeiterführung heran. 2014 schaffte Microsoft beispielsweise die Kernarbeitszeit ab, Bosch lockerte die Anwesenheitspflicht und auch Daimler überlegt, wie Mitarbeiter Beruf und Familie besser unter einem Hut bringen können. Der Weg aus Überfluss und Überforderung? Bis zum Jahr 2030 soll die Anzahl der Deutschen im erwerbsfähigen Alter um 8 Millionen sinken. Daher müssen neue Konzepte herangezogen werden, um Freigeister zu halten. Downshifting wäre daher ein Modell, um besonders Fachkräfte wieder länger an Unternehmen zu binden. Doch wie gelingt diese freiwillige Selbstkürzung der Arbeit? Der Instrumentenkoffer ist in dieser Hinsicht prall gefüllt: Jobsharing, Teilzeit, Gleitzeit oder Sabbatical. Denn der Wunsch der Menschen nach mehr Flexibilität und Individualität wird auch für Unternehmen zum Erfolgsfaktor. Sie müssen sich im „War for talents“ darauf einstellen, flexible Angebote zu schaffen, ansonsten suchen sich begehrte Fachkräfte einen anderen Arbeitgeber. Im Grunde haben Unternehmen nur zwei Möglichkeiten: Downshifting zulassen oder von vornherein flexible Arbeitszeitmodelle ermöglichen. So können die Mitarbeiter von BMW beispielsweise schon seit 2008 am „Vollzeit-Select“-Programm teilnehmen, das ihnen jährlich 20 zusätzliche Urlaubstage gewährt. Die Resonanz ist durchaus positiv: Seit der Einführung ist die Zahl der Sabbaticals von 1300 auf 500 zurückgegangen. Insgesamt nahmen rund 3500 Mitarbeiter das Plus an Urlaubstagen in Anspruch. Wenn mehr Flexibilität jedoch nicht mehr ausreicht, um die Batterien der Mitarbeiter aufzuladen, ist ein Sabbatical häufig die beste Lösung – viele Unternehmen haben sich darauf eingestellt und bieten bereits verschiedene Lohn- und Arbeitszeitmodelle an. Der Arbeitsvertrag bleibt dabei bestehen, sodass die Mitarbeiter auch während der Auszeit ihr Gehalt erhalten. Der eigentlichen Auszeit geht dann eine Art Sparphase voran, in der der Arbeitnehmer beispielsweise Überstunden und Urlaubstage auf ein Zeitkonto einzahlt. Am beliebtesten ist aber eine Variante, bei der für etwa drei Jahre ein Teilzeit-Modell vereinbart wird, in dem der Arbeitnehmer jedoch Vollzeit arbeitet und sich so Monat für Monat freie Zeit erarbeitet. Während des Sabbaticals erhält er dann ein reduziertes Gehalt. Im Idealfall kehrt der Arbeitnehmer danach zu seiner alten Stelle zurück. Die Botschaft, dass jüngeren Mitarbeitern die Balance zwischen Arbeit und Freizeit angeblich wichtiger sei als der schnöde Mammon, scheint mittlerweile auch in Wirtschaftskreise vorgedrungen zu sein. Doch neben jungen, abenteuerlustigen Talenten wagen auch viele Führungskräfte den kurzzeitigen Absprung. Eins dürfte klar sein: Downshifting darf nicht mehr als Karrierekiller angesehen werden. Für Unternehmen entsteht so zwar ein höherer Verwaltungsaufwand, doch der lohnt sich in der Regel: Zufriedene und entspannte Mitarbeiter sind schließlich deutlich motivierter und leistungsfähiger. Und überhaupt … wie klingt es, wenn man nach gut ausgebildeten Fachkräften schreit und im Bewerbungsgespräch als Personaler ungefähr so kontert: „Also dies und das wäre zwar möglich, ist uns aber den Verwaltungsaufwand nicht wert.“ Solche Firmen dürfen sich dann auch nicht wundern, dass sie besonders unter dem Fachkräftemangel leiden.

Fallstudie Vitronic - Recruiting für die neuste Generation der Bewerber

Fünf Tipps für Ihre Diversity Strategie

Wir sind bunt, vielfältig und fördern Minderheiten – zumindest in der Theorie! So betonen immer mehr Unternehmen, dass sie queere Mitarbeiter nicht nur gleichbehandeln, sondern sogar „empowern“ wollen. Bereits 22 der 30 Dax-Firmen haben deshalb die Themen sexuelle Orientierung und geschlechtliche Identitäten zu festen Bestandteilen ihres jeweiligen Diversity Managements gemacht. Auch gibt es dafür einige handfeste Gründe: Wenn laut einer europaweiten Studie zehn Prozent der Befragten angeben, sich geschlechtlich als etwas anderes als „ausschließlich heterosexuell“ zu definieren, dann ist in Zeiten von Fachkräftemangel diese Gruppe allein schon aufgrund ihres demographischen Gewichts relevant. Doch bei vielen Personalverantwortlichen dominiert weiterhin die Vorstellung, dass ein gutes Gehalt, attraktive Zusatzleistungen wie Jobticket oder die Mitgliedschaft in einem Fitnessclub sowie ein paar nette Worte bereits ausreichen, um das Potential von Talenten aus der LGBTQ+-Community anzapfen zu können. Und damit begehen sie bereits die ersten Fehler. Denn viel wichtiger sind Wertschätzung und die richtigen Strategien. Aber bevor man überhaupt über Diversity Management spricht, muss eines zuvor grundsätzlich geklärt sein: Jeder Personalentwicklungsansatz auf diesem Gebiet steht – oder fällt – mit der Schaffung eines diskriminierungsfreien Umfelds, wenn möglich, über die Minimalanforderungen hinaus, die der Gesetzgeber im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz vorschreibt. Also Schluß mit dem Versteckspiel am Arbeitsplatz. All das beginnt mit einem Nachdenken darüber, was Unterschiedlichkeit überhaupt ausmacht – schließlich braucht auch Vielfalt einige Regeln, damit bei ihrer Implementierung in einer Organisation eventuelle Reibungsverluste minimiert werden. Denn sexuelle Orientierung ist im Gegensatz zur Frage der Herkunft, des Alters, einer körperlichen Einschränkung oder Herkunft weitaus schwerer zu erfassen und wird gerne als reine Privatsache abgetan. Mitarbeiternetzwerke helfen Ein Konzept, das sich in der Praxis vielerorten bewährt hat, ist die Schaffung von LGBTQ+-Mitarbeiternetzwerken. Auf diese Weise kommen Defizite in einer Organisation besser zur Sprache und es lassen sich schneller Ansätze ermitteln, was alles konkret unternommen werden muss, um diese zu beseitigen. Queere Mitarbeiter erfahren so nicht nur ein hohes Maß an Wertschätzung. Darüber hinaus sind sie an der Entwicklung von entsprechenden Tools beteiligt, die auf mehr Akzeptanz abzielen und die Chancengleichheit voranbringen. Das wiederum ist gut für die Identifikation mit dem Unternehmen und damit auch für die Produktivität. Eine Untersuchung aus Österreich spricht von einem Plus 20 Prozent, weil queere Menschen in einem weniger aufgeschlossenen Umfeld ansonsten viel wertvolle Energie dafür verwenden, ihre sexuelle Orientierung zu verbergen. Einige Best-Practice-Beispiele für solche Netzwerke sind die Metro mit ihrem Pride-Programm oder BASF mit „LGBT and Friends“. Manche Arbeitgeber wie die Commerzbank bieten sogar Workshops an, die noch nicht geouteten Mitarbeitern bei diesem schwierigen Prozess Hilfestellung leisten. LGBTQ+-Mitarbeiternetzwerke können aber noch mehr als nur für gute Stimmung am Arbeitsplatz sorgen. Zugleich kommt ihnen eine Botschafterfunktion zu. Denn das Image, ein LGBTQ+-freundlicher Arbeitgeber zu sein, wird von allen Beteiligten nicht nur über deren private Kontakte nach außen vermittelt, was vielleicht zu der einen oder anderen Initiativbewerbung von Personen führt, die man nicht auf dem Radar hatte. Auf LGBTQ+-Jobmessen wie „Sticks & Stones“ oder „Milk“ sind diese Mitarbeiter dann das Aushängeschild des Unternehmens und können aus erster Hand über Karrierechancen und Diversity bei ihrem Arbeitgeber berichten. Das schafft Authentizität und weckt Interesse. USA: eine neue Stiftung hilft Nachholbedarf bei dem Thema gibt es offensichtlich noch beim Mittelstand. Große Unternehmen oder die Dependancen amerikanischer Konzerne wie Pfizer, Coca Cola und Ford zeigen sich da deutlich aufgeschlossener. Seit 2013 gibt es Proud At Work, eine Stiftung, die sich für die Gleichstellung von queeren Mitarbeitern in der Arbeitswelt einsetzt und den Aufbau entsprechender Firmennetzwerke sowie deren Austausch untereinander voranbringt. So lässt sich von Erfahrungen anderer lernen, wie entsprechende Strategien aussehen können und was alles unternommen werden muss, um sie umzusetzen. Doch das beste Diversity Management taugt nichts, wenn beispielsweise queere Mitarbeiter im Außendienst in Länder geschickt werden, in denen Homosexualität strafbar ist und Repressionen drohen. Auf ihre Bedenken und Ängste sollte sehr sensibel und verständnisvoll eingegangen werden. Denn ansonsten kann die Glaubwürdigkeit als Arbeitgeber bei dem Thema Diversity schnell auf dem Spiel stehen. Ferner gilt Vorsicht vor Fettnäpfchen bei der Wortwahl, Stichwort positive Diskriminierung. Wer meint, queere Mitarbeiter als besonders kreativ zu bezeichnen, erntet nicht nur ein Stirnrunzeln, sondern vermitteln ihnen schnell das Gefühl, nur der „Quoten-Schwule“ oder die „Quoten-Lesbe“ zu sein.

Future People - Workplace Evolution in the Age of Digital Transformation

Gemeinsam den Wandel gestalten: Vier Wege für Recruiting mit Diversity

Die letzten 15 Monate haben die Welt der Arbeit radikal verändert: durch Zoom sind viele ehemals rein persönliche Meetings oder Telefonate ersetzt worden und durch die Verlegung in die privaten Bereiche von Mitarbeitern eben auch deutlich privater und informeller geworden. Demgemäß brechen die klassischen Barrieren des persönlichen Bereichs auf und erlauben mehr Nähe. Zugleich haben Fridays for Future und Black Lives Matter das Thema Diversity mit einer Wucht auf die Agenda von Unternehmen gesetzt, die noch vor zwei Jahren undenkbar schien. Als eine der Folgen dieser Entwicklungen verändert sich auch die Recruitinglandschaft derzeit in rasantem Tempo. Neueste Zahlen der Elevating Equity-Studie von Josh Bersin zeigen, dass derzeit lediglich 12 % der Unternehmen von ihren Recruitern eine von Diversity getriebene Recruitingstrategie verlangen. Dabei zeigen die gegenwärtigen gesellschaftlichen Entwicklungen ganz klar, dass mehr getan werden muss, damit im Recruiting auf mehr Diversity geachtet wird. Doch wie sollten Personalverantwortliche dabei unterstützt werden? Reflektieren Sie die Diversität der Gesellschaft Das Wichtigste zuerst: Bevor Sie sich überhaupt mit der Frage befassen, wie Sie mehr Diversity in Ihre Recruitingstrategie einbauen können, müssen Diversity, Inklusion und Equity feste Bestandteile Ihrer Unternehmenskultur sein. Diese drei Schlagwörter stehen dabei dafür die Vielfalt unserer Gesellschaft auch im Unternehmen widerzuspiegeln und dieser offen und wertschätzend entgegenzutreten. Eine Maßnahme hierfür sind sogenannte Safe Spaces, sichere Räume, in denen Anhänger von Minderheiten keine Ausgrenzung befürchten müssen. Um für Ihre Mitarbeiter einen Safe Space schaffen zu können, sollten Sie für sich definieren, was „Diversity“ bedeutet, auf das Feedback Ihrer Mitarbeiter hören und auch klare Ziele und Routinen für das gesamte Unternehmen festlegen. Dann – so auch die Erfahrungen anderer Unternehmen – lassen sich sinnvolle Veränderungen erreichen. Diese Prinzipien lassen sich dann auch auf das Recruiting übertragen und erzielen so einen ganz besonderen Effekt: Wenn diese Werte intern ehrlich verfolgt werden, werden sie ganz automatisch auch authentisch nach außen kommuniziert. Zeigen Sie kontinuierlich, dass Sie DE&I draufhaben Ihr Ziel sollte es sein, Werte, wie Diversity, Inklusion und Equity (DE&I), nicht nur in Ihrem Unternehmen zu verankern, sondern diese durch Trainings bei Ihren Mitarbeitern stetig zu platzieren und Awareness zu schaffen. Doch häufig lässt sich das Gegenteil beobachten: Noch haben 75% der Unternehmen DE&I nicht als integralen Teil ihres Lern- und Entwicklungsprogrammes mitaufgenommen. Ironischerweise wurden DE&I-Trainings an den Rand gedrängt, und das obschon Diversity längst mehr als nur eine Frage der Compliance ist. Jedem Mitarbeiter, insbesondere Personalverantwortlichen, muss die Zeit eingeräumt werden, kontinuierlich an Diversity-Schulungen teilzunehmen. Durch diese Trainings verändern sich die Denkweisen von Recruitern dahingehend, dass sie Kandidaten mehr auf der Grundlage ihrer Skills und weniger beispielsweise auf Basis ihrer Erfahrung auswählen. Das wiederrum kann die Schaffung einer vielfältigeren Unternehmenskultur unterstützen. Recruitern muss aber auch die Chance eingeräumt werden, ihre eigenen Entscheidungen und Herangehensweisen zu hinterfragen und sich Fehler einzugestehen. Auch hier gilt es wieder, einen Safe Space zu schaffen: Die Unternehmenskultur muss Fehler erlauben, solange diese dann im Nachhinein reflektiert betrachtet werden und eine Wiederholung unwahrscheinlicher wird. Auch eine inklusive Zusammenstellung der Recruitingteams kann dabei helfen, verschiedene Perspektiven aufzunehmen und so einen Unconscious Bias zu minimieren. Stellen Sie daher sicher, dass Sie auch Mitarbeiter aus anderen Unternehmensbereichen in den Recruitingprozess miteinbeziehen. Digitalisieren, Überdenken und Beseitigen Alle Prinzipien und Werte müssen von der Idee in die Praxis übertragen werden. Die konsequente Prozess-Digitalisierung kann dabei helfen, Daten auszuwerten und aufzeigen, wo Fallstricke beim Recruiting liegen könnten. Liegt es schon daran, dass sich keine Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen auf ihre Stelle bewerben? Oder bewerben Sie sich, bekommen die Stelle aber nicht? Oder liegt das Problem vielleicht darin, dass sie die Stelle zwar bekommen, aber schon nach kürzester Zeit wieder kündigen, weil es Schwierigkeiten in Ihrer Unternehmenskultur gibt, die gelöst werden müssen? Eine normale oberflächliche Überprüfung reicht vielleicht nicht aus. Sie sollten auch Ihre Stellenausschreibungen überprüfen und alles entfernen, was möglicherweise ausgrenzend sein könnte – ist beispielsweise die Forderung eines Hochschulabschlusses wirklich ein Muss? Was sagen Ihre Website und Karriereseite aus? Welche Bilder werden verwendet? Jegliche Touchpoints, die Bewerber haben, müssen transparent sein und Teil einer integrierten Kommunikation. Denken Sie aber auch sorgfältig über Ihre Kommunikationskanäle nach. Sie können nicht davon ausgehen, dass sich alle Menschen mit allen Kanälen abholen können. Sie könnten zum Teil sogar eher abschreckend wirken. Digitalisieren, Überdenken und Beseitigen Auch wenn Sie es mit diesen ersten Schritten bereits geschafft haben, große Veränderungen in Ihrer Recruitingstrategie zu erreichen, ist es wichtig, kontinuierlich Feedback einzuholen und Verbesserungen vorzunehmen. Niemand beschäftigt sich gerne mit negativer Kritik, aber in diesem Fall ist es ein wichtiges Mittel, um Probleme auszumachen und mögliche Punkte aufzuzeigen, die Kandidaten abschrecken. Holen Sie sich also Feedback ein: von Ihren Mitarbeitern, ihren Bewerbern und jedem, der mit Ihrem Unternehmen in Kontakt war. So können Sie herausfinden, was Sie gut machen und wo noch Verbesserungspotential besteht. Es gilt, sich stetig vor Augen zu führen: Diverse Teams arbeiten effizienter zusammen und treiben so Innovationen voran. Selbst wenn Sie es schaffen, in Ihrer Belegschaft gleich viele Frauen wie Männer anzustellen, ist das kein Gewinn, wenn das nicht in gleichen Jobbildern geschieht. Um echte Diversity erreichen zu können, müssen Sie der Treiber des Wandels sein. Mehr zu Diversity erfahren Sie unter Anderem in unserem Podcast „HR-Labs“. Mehr zum Thema Gleichberechtigung lesen Sie in meinem Blog „Weltfrauentag: Wie Unternehmen mehr Gleichberechtigung schaffen können“. Außerdem möchte ich Ihnen an dieser Stelle gerne meinen Blog „Fünf Tipps für Ihre Diversity Strategie

Gleichstellung: Wo Frauen schon führen und wie das Unternehmen weiterhilft

Frauen verdienen laut zahlreicher Studien noch immer schlechter als Männer und sind nur vereinzelt in Führungsetagen vorzufinden. Woran das im Einzelnen liegt, hängt oft von einer Vielzahl von Faktoren ab. Letztlich jedoch steht unsere Gesellschaft damit vor einem Problem, das in Anbetracht sozialer Gerechtigkeit nicht ignoriert werden kann. Das Lohngefälle zwischen Männern und Frauen ist in Deutschland mit 21,5 Prozent so groß wie in nur wenigen anderen europäischen Ländern. Die Daten stammen aus dem Jahr 2016 und werden vom europäischen Statistikamt eurostats alle vier Jahre erhoben. Das Statistische Bundesamt kommt auf nahezu dieselbe Zahl. Etwas differenziertere Aussagen lassen sich auf Grundlage der Statistik für den Industrie und Dienstleistungssektor in Deutschland treffen. Dort verdienen Frauen im Schnitt 10.000 Euro weniger im Jahr als ihre männlichen Kollegen. Über die Aussagekraft dieser Zahlen lässt sich jedoch streiten, weil in beiden Institutionen die Geschlechtergruppen miteinander verglichen werden, ohne die Art der Tätigkeit, Voll- und Teilzeitkräfte und den Grad der Qualifikation der Arbeitnehmer zu unterscheiden. Da wir aber in einer Gesellschaft leben, die sich die Gleichberechtigung auf die Fahnen geschrieben hat, kann die Diskussion deshalb nicht einfach abgebrochen werden. Es lohnt sich daher ein detaillierterer Blick. In unserer Nachbarschaft versucht man der Problematik verstärkt mit entsprechenden Gesetzesentwürfen zu Leibe zu rücken. In Island, wo die Einkommenslücke mit 16,3 Prozent etwas niedriger ausfällt als bei uns, ist Anfang des Jahres ein Gesetz in Kraft getreten, das Unternehmen ab 25 Beschäftigten zur gleichen Bezahlung ähnlicher Tätigkeiten unter Berücksichtigung der dafür nötigen Ausbildungsdauer und Qualifikation verpflichtet. Auch in Frankreich soll die Lücke von dort 15,2 Prozent in den nächsten drei Jahren mithilfe eines Gesetzes geschlossen werden. Unternehmen, die sich der Vorgabe widersetzen, sollen mit Geldstrafen gegängelt und anhand einer Software überprüft werden, die direkt mit dem Lohnabrechnungssystem verknüpft ist. In Deutschland geht man nicht ganz so weit. Doch auch hierzulande soll das am 6. Januar 2018 in Kraft getretene Entgeldtransparenzgesetz für Verbesserungen sorgen. Es verpflichtet Betriebe ab 200 Mitarbeitern dazu, ihre Beschäftigten auf Wunsch schriftlich über die Bezahlung ihrer Kollegen in gleichen Positionen zu informieren. Das soll langfristig die ungleiche Bezahlung gleichwertiger Arbeit unterbinden. Das Gesetz ist sicherlich ein erster wichtiger Schritt in die richtige Richtung, die nicht nur Frauen zugutekommt, sondern Bezahlungen auch geschlechtsunspezifisch angleichen könnte. Allerdings werden Mitarbeiter kleinerer Betriebe bislang damit ausgeklammert, was angesichts der Tatsache, dass in Deutschland rund 40 Prozent aller Beschäftigten in Betrieben mit weniger als 50 Mitarbeitern tätig sind, bedenkenswert ist. Frauen werden beruflich benachteiligt Eine weitere Studie hat außerdem herausgefunden, dass die Lohnunterschiede regional sehr variieren. In Regionen mit einem hohen Anteil von Industrie- und Großunternehmen sind die Lohnunterschiede zugunsten der Männer besonders ausgeprägt. Die Gründe dafür sind vielfältiger Natur. Laut einer Studie der OECD arbeiten Frauen öfter in Teilzeit, fallen häufiger durch Elternzeiten aus und sind vermehrt in bestimmten Branchen wie dem Sozial- und Gesundheitswesen anzutreffen. Diesen Umstand führen die Studienverantwortlichen auf soziokulturelle Ursachen zurück, die beispielsweise dafür sorgen, dass Frauen bestimmte Branchen präferieren und immer noch hauptsächlich für Kindererziehung und Haushalt zuständig sind. Beim Thema Führungspositionen ist die Situation ähnlich. Frauen sind noch immer stark unterrepräsentiert in deutschen Chefetagen. Und das, obwohl das Geschlecht nachweislich keinen Einfluss auf den Führungsstil hat. Sprich: Frauen und Männer führen Unternehmen auf die gleiche Weise. Frauen sind im Mittelstand stärker vertreten Zudem hat eine Studie des Wirtschaftsprüfers Deloitte kürzlich herausgefunden, dass Unternehmen mit einem höheren Frauenanteil erfolgreicher sind. Dies führen die Experten darauf zurück, dass Belegschaften, die möglichst vielfältig zusammengesetzt sind, innovativer agieren. Unterschiedliche Perspektiven sind hier der erfolgsversprechende Faktor. Je diverser ein Unternehmen also strukturiert ist, desto erfolgreicher kann es ein. Und obwohl es in mittelständischen Unternehmen laut Studie bisher wenige Strategien, Maßnahmen und Initiativen für die Umsetzung von Gender Diversity gibt, bekleiden gerade in diesen Unternehmen mit 18 Prozent mehr Frauen Führungspositionen als sonst irgendwo. Zum Vergleich: In Großunternehmen sind es lediglich 8 Prozent, 85 Prozent der Führungsetagen sind sogar ausschließlich männlich besetzt. Der Mittelstand scheint im Unterscheid zu anderen bereits verstanden zu haben, dass Frauen das nötige Potenzial bieten, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Und nebenbei könnte das auch noch die Erfolgsbilanz von Unternehmen erhöhen. Frauen verfügen zudem häufiger über höhere Abschlüsse als Männer. Die Überzeugung Frauen würden aufgrund ihrer geringen Qualifikationen nicht für Führungspositionen berücksichtigt, ist also absurd. So kommentierte auch Bundesjustizminister Heiko Maas das Thema anlässlich des Weltfrauentags 2018. Nutzen bestimmte Branchen das gewaltige Potenzial weiblicher Mitarbeiter auch in Zukunft nur zu geringen Teilen, könnte sich das angesichts des Fachkräftemangels und den Veränderungen, die dem Arbeitsmarkt im Zuge der Digitalisierung bevorstehen, als großer Nachteil erweisen.

Hello Corona! Goodbye Fachkräftemangel?!

Hello Corona! Goodbye Fachkräftemangel?! Die Rolle von HR und Recruiting

Wenn Ihr mit mir einer Meinung seid, dass ich letzte Woche an dieser Stelle keinen Quatsch geschrieben habe, ergeben sich für HR und insbesondere für Recruiting Verantwortliche meiner Meinung nach 5 zentrale Herausforderungen: Nicht verwalten, sondern gestalten. In früheren Zeiten reichte es, wenn man Recruiting als transaktionale Aufgabe verstand und durchführte. Im Grunde genommen als Erfüllungsgehilfe (m/w/d) der Fachabteilung. Eine vorhandene Vakanz musste geschaltet, die eingehenden Bewerbung mussten vorselektiert und Interviewtermine koordiniert werden. Das ist nicht Recruiting, sondern Bewerbermanagement. In Zeiten übervoller Bewerbungspostkörbe ausreichend. In den heutigen Zeiten mit Fokus auf eine optimale Candidate Experience vollkommen gestrig. Heute gilt es, die Fachabteilung zu beraten und den Wandel, der durch Digitalisierung und Demografie bestimmt wird, zu gestalten. Recruiting sollte die Fachabteilung proaktiv beraten – in allen Fragen rund um Mitarbeitergewinnung und Onboarding. Recruiting ganzheitlich verstehen. Um das oben angesprochene „Gestalten“ durchführen zu können, braucht es den richtigen Mindset, die richtige Einstellung. Fachidiotie ist hier absolut fehl am Platze. Und die Trennung zwischen Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting interessiert außerhalb unserer Blase sowieso niemanden. Ergo muss sich jede/r als Consultant begreifen, egal, ob man nun für Employer Branding oder Recruiting zuständig ist. Es geht darum, die richtigen Mitarbeiter*innen zu gewinnen und zu halten. Und diese Attitude sollte über Team- oder Abteilungsgrenzen hinaus gehen. Das bedeutet: als Recruiter*in sollte ich genau verstehen, was die Werte meines Arbeitgebers sind, was die richtigen Geschichten sind, die man auf Basis dieser Werte erzählen kann und vor allen Dingen geht der Prozess auch über die Ansammlung von Bewerbungsunterlagen hinaus, nämlich bis in das Onboarding, was in diesen zunehmend digitalen Zeiten ganz neue Herausforderungen mit sich bringt. Ganzheitliches Denken ist als Pflicht, nicht Kür. Technologie als Chance begreifen. Ohne technologische Unterstützung und die richtigen Tools fehlt die Grundlage, um die in den ersten beiden Punkten angesprochenen Dinge umsetzen zu können. Technologie ist immens wichtig und hat einen deutlich höheren Stellenwert als in früheren Zeiten. Digitales Storytelling über Social Media, digitale Recruitingprozesse – deutlich schneller und weniger fehleranfällig als zuvor -, digitale Assessment-Unterstützung mit Gamification Ansätzen bis hin zum digitalen Onboarding ohne die Menschen wirklich physisch kennengelernt zu haben, das sind die Themen der Stunde. Klar, Corona ist hier ein gewaltiger Katalysator. Aber glaubt jemand wirklich, dass die technologische Unterstützung nach Corona wieder runtergefahren wird? – Na eben. Ergo: Recruiting bedeutet Technologie- und Zahlenaffinität. Denn einhergehend wird People Analytics immer relevanter. Auf Basis von Zahlen, Daten und Fakten die besten Sourcing Kanäle bestimmen oder zukünftig immer treffendere Aussagen für die zukünftige Performance von Kandidat*innen machen zu können, das sind Themen, die ohne einen grundlegenden People Analytics Fokus nicht möglich sein werden. Remote Recruiting denken – und leben. Corona zeigt uns deutlich, dass in vielen Unternehmen oder zumindest Teams und Abteilungen Remote Work möglich ist. Dies schafft ganz neue Möglichkeiten, auch Recruiting neu zu denken. Ihr braucht die bestmöglich passenden Kandidaten (m/w/d) für Eure Vakanzen. Während Ihr früher nur im regionalen Umkreis suchen konntet, hat Corona die Grundgesamtheit drastisch erhöht. Theoretisch könnt Ihr nahezu überall sourcen (bedenkt allerdings Zeitzonen!). Dies ist eine riesige Chance im Kampf gegen den Fachkräftemangel der (siehe Teil 1 dieser Überlegungen) sowieso kommen wird. Bedenkt auch, welche Chancen hier im Thema Kandidatenempfehlungen im Sinne von Mitarbeiter werben Mitarbeiter liegen. Und immer: Candidate Centricity! Das Allerwichtigste rund um Talentakquise zum Schluß: der Fokus Eures Denkens und Handelns sollte immer beim Kandidaten (m/w/d) sein. Stellenanforderungen aus Fachabteilungen sind oft nicht erfüllbar, weil in den Formulierungen keine Kompromisse gemacht werden. Löst Euch davon und sucht die bestmöglich passenden Kandidaten mit dem Fokus auf Attitude und nicht dem Fokus auf den Zeugnisnoten der Grundschulabschlussklasse, etwas überspitzt ausgedrückt. Bei aller Technologiebegeisterung und den Chancen aus People Analytics ist das Salz in der Suppe der Mensch. Und zwar auf beiden Seiten: auf Kandidaten- und auf Unternehmensseite. Bleibt als Recruiter also Mensch und versucht, die Bedürfnisse auf der anderen Seite bestmöglich zu verstehen. Führt einen klaren Dialog, gern mit Ecken und Kanten, aber wertschätzend. Es geht natürlich um Selektion. Allerdings läuft die in heutigen Zeiten in beide Richtungen. Und je nach Profil hat der Kandidat (m/w/d) vielleicht die deutlich besseren Karten ... Erfahren Sie mehr zu diesem Thema in der Aufzeichnung des Cornerstone Webinars " Hello Corona! Goodbye Fachkräftemangel?!", das Sie kostenlos hier abrufen können.

Henkel: Delivering a world-wide go-live for Cornerstone Recruiting

Küssen verboten? Wenn aus Kollegen mehr wird

Schmetterlinge im Bauch oder das Gift der Eifersucht? Wenn Amor auf dem Arbeitsplatz den Bogen spannt, ist das immer eine knifflige Angelegenheit. Für das glückliche Paar ein Segen, kann es zum Ärgernis für den Rest des Teams werden. Wie können Personaler hier vorgehen? Liebe auf der Arbeit führt gar nicht so eine Nischenexistenz, wie man denken würde. Laut einer Studie von Xing haben drei von fünf Arbeitnehmern – also rund 60 Prozent aller Werktätigen in Deutschland – zumindest schon mal am Arbeitsplatz geflirtet. Jeder Vierte war schon mal verliebt und immerhin jeder Sechste gab an, auf der Arbeit eine Affäre gehabt zu haben. Und wenn Amors Pfeil tatsächlich trifft und ein Paar auf der Arbeit zusammenfindet, wird dies in der Regel zunächst geheim gehalten. Wie erklärt man es den Kollegen, denn eigentlich ist es ja nichts Schlimmes, sondern etwas ganz Wunderbares. Es wäre illusorisch anzunehmen, dass man Liebe am Arbeitsplatz einfach per Verordnung verbieten kann. Gleichwohl ist es rechtens und empfehlenswert, gewisse Verhaltenskodizes zu formulieren. Vor allem in Amerika geht man mit dem Thema derart verkrampft um, dass es dort Anti-Belästigungsschulungen der ganz besonderen Art gibt. Sie sollen als Nebeneffekt verhindern, dass sich die Kollegen untereinander näherkommen – selbst, wenn dies von beiden Seiten gewünscht ist. So gibt es Seminare, in den empfohlen wird, einen Kollegen nicht länger als fünf Sekunden direkt anzugucken. Jeglicher Blickkontakt darüber hinaus könnte entweder als Belästigung oder Ausdruck der Gefühle gewertet werden. Klingt alles andere als romantisch und das soll es auch. Natürlich gibt es keine Stoppuhr in der Firma, mit der gemessen wird, wie lange man den Augenkontakt zum Kollegen hält. Ebenso wenig gibt es eine Vorschrift, ab wann ein Pärchen seine Beziehung bekannt geben sollte. Aber nach einem Monat – wenn Beziehungen häufig ernster werden – sollte man das Gespräch zunächst mit einem Supervisor, Vertrauensmann oder direkt mit dem Geschäftsführer suchen. Dort könnte dann unter sechs Augen beschlossen werden, wo das Private aufhören muss und das Professionelle beginnen sollte. Erst nach einem festen Plan und in Absprache mit Paar und Management geben die beiden Glücklichen bei einer Teamsitzung oder einem Firmenausflug die frohe Botschaft bekannt. Dies erstickt jeden Klatsch und Tratsch im Keim und ist für alle Beteiligten deutlich angenehmer. Kein Versteckspiel mehr, dafür offener Umgang und klare Absprachen. Oft ziehen amouröse Abenteuer im Verborgenen nämlich viele böse Gerüchte nach sich und können zu Eifersucht führen. Ein Beispiel wäre Neid über das persönliche Glück der Anderen oder die Angst in der eigenen Karriere behindert zu werden, weil die Kollegin eine Beziehung zum Abteilungsleiter pflegt – alles schon vorgekommen. Interessant ist das Thema aus Perspektive des Arbeitgebers Auf der Unternehmensseite ist es der größte Fehler, wenn die Geschäftsführung stiefmütterlich mit diesem Thema umgeht, da dies Heimlichkeiten verstärkt – und die Gerüchteküche dann schnell brodelt. Problematische Beziehungen im Team können mit einem speziellen Coaching aufgefangen und reflektiert werden. Was die wenigsten hingegen fragen: Wie geht es in der Firma weiter, wenn die Beziehung in die Brüche geht? Dies stellt in der Tat Unternehmen vor Herausforderungen, denn es gab schon Fälle, in denen sich das frisch getrennte Paar lauthals auf dem Flur angeschrien haben soll. Noch wahrscheinlicher sei es aber, dass der jeweils andere in seiner Abteilung über die alte Flamme ordentlich Dampf ablässt, sprich: es wird gelästert, dass dem Rest der Belegschaft Hören und Sehen vergeht. In solch einem Fall müssen Vorgesetzte schnell einschreiten, wenn sie verhindern wollen, dass die Lästerattacken sich nicht zu einem regelrechten Mobbing ausweiten. Auch hier ist ein offenes Wort das beste Mittel, obgleich es natürlich schwierig ist, als Vorgesetzter am Flurfunk teilzunehmen. Mitarbeiter sind freilich geschickt darin, wenn es darum geht, die Vorgesetzten um gewisse Themen zu lotsen. Richtige Kommunikation ist hier das A&O. Gerade große Konzerne in den USA verfügen daher über einen Richtlinienkatalog, der solche Fälle klärt. Intel verfügt beispielsweise über eine sogenannte Non-Fraternization Policy, die dem ehemaligen CEO Brian Krzanich am Ende das Genick brach. Es stellte sich nämlich heraus, dass er in seiner Zeit vor der Wahl zum CEO eine Beziehung zu einer Mitarbeiterin geführt hatte. Ende Juni musste er deshalb seinen Posten räumen, weil die Geschäftsordnung eine Beziehung über solche Hierarchieebenen hinweg nicht duldet – selbst wenn die Beziehung zu diesem Zeitpunkt wieder beendet war. Was sich unerbittlich und knallhart anhört, hat aber häufig einen Grund, der den Mitarbeitern helfen soll. Sie sollen in kein Abhängigkeitsverhältnis zu einem Partner gelangen, der in der Firmenhierarchie über ihnen steht. Gleichzeitig sollen Bevorzugungen oder schon vermeintliche Bevorzugungen verhindert werden, damit es zu keiner Meuterei im Unternehmen kommt. Umgekehrt darf keine Angst vor der Liebe im Unternehmen verbreitet werden. Denn wie schon oben erläutert, lassen sich Gefühle bei Menschen nicht ausschalten. Und wenn es nun mal im Büro funkt, dann kann man diese Gefühle nicht einfach wegwischen, sondern alle im Team müssen damit umgehen. Daran wird auch keine Richtlinie etwas ändern. Auch hier zählt das offene Gespräch, wie auch eine kollegiale Atmosphäre. Denn was wäre die Alternative? Soll das Denunziantentum in der Firma gefördert werden? Es müssen Regeln gegen Belästigung und Machtmissbrauch aufgestellt werden, aber keine gegen die Liebe. Eine Beziehung ist nicht zu verurteilen, ein daraus resultierendes Fehlverhalten allerdings schon. Und dies gilt es einem schrecklichen Ex-Partner erstmal nachzuweisen. Im Extremfall und wenn alle anderen Rezepte versagt haben, kann und muss der Chef dann doch das Berufsverhältnis aufkündigen. Aber damit es soweit gar nicht erst kommt, sollte immer ein guter Kontakt zu den Mitarbeitern bestehen.

NEXT GENERATION RECRUITING - Top-Talente anwerben, auswählen & einstellen

Recruiting Unbound eBook - DE

Schließen Sie Kompetenzlücken bei Ihren Mitarbeitern

So bauen Sie motivierte und leistungsstarke Teams auf

Eine schnelle wirtschaftliche Erholung hängt von einer motivierten Belegschaft und guten Managern ab. Wir zeigen Ihnen, wie Sie die Digitalisierung vorantreiben, in Kontakt bleiben und relevante Informationen konsolidiert zur Verfügung stellen können. Erfahren Sie, wie Sie Cornerstone Check-Ins einsetzen sowie die Zusammenarbeit beim Remote-Working fördern können.

TalentLink. Die Wahl für smarte Recruiter.

TalentLink Demo Video

Warum Bewerber Arbeitgeber ghosten und was dagegen hilft

Ghosting – das aus Dating-Plattformen bekannte Phänomen des Online-Ignorierens – dringt allmählich in die Arbeitswelt vor. Dabei reagieren Kandidaten plötzlich nicht mehr auf Anrufe und Mails oder erscheinen einfach nicht zum Job-Interview. Doch was ist Ursache und die passende Antwort auf dieses Verhalten? What goes around comes around. Das ist eine Binsenweisheit, die sich so manch ein Arbeitgeber wohl besser zu Herzen genommen hätte. Jahrelang war es üblich, Bewerbern nur Rückmeldung zu geben, wenn Interesse an einer Einstellung bestand. Wurde der richtige Kandidat gefunden, war es nicht selten der Fall, dass andere Bewerber nie wieder etwas hörten, völlig gleichgültig, wie weit der Bewerbungsprozess bereits fortgeschritten war. Doch diese Zeiten sind vorbei. Inzwischen sind es die Bewerber, die sich nicht mehr melden, sobald sie das Interesse an einer Stelle verlieren – Stichwort „Ghosting“. Das Phänomen ist eine unter Dating-App-Usern beliebte Praxis, um sich sprichwörtlich aus der Affäre zu ziehen. Speziell ist damit gemeint, dass ein Partner scheinbar grundlos und plötzlich jeglichen Kontakt abbricht. Das ist kein völlig neues Phänomen, denn bislang waren es eher Firmen, die Kandidaten ghosteten, nicht umgekehrt. Ghosting: Wenn Bewerber es sich anders überlegen Ghosting, das steht auch für misslungene Kommunikation. Wenn sich nämlich eine der beiden Parteien gegen die andere entschieden hat und dies schlicht nicht kommunizieren will. Das ist leicht vorstellbar, denn Bewerbungen fressen Zeit und werden weit gestreut. Die Wahrscheinlichkeit ist also groß, dass dem Bewerber mehr als nur ein Job-Angebot vorliegt und er sich für ein anderes Unternehmen entscheidet. Firmen haben auf der anderen Seite mitunter mit hunderten von Bewerbungen zu tun und schaffen es oft nicht, jedem Kandidaten Rückmeldung zu geben. Außerdem sprechen Kandidaten im Bewerbungsprozess oftmals mit mehreren Mitarbeitern. Das verkompliziert den Einstellungs- und Entscheidungsprozess zusätzlich und führt manchmal dazu, dass Bewerbungen versanden. Auf der Seite der Kandidaten hängt der Kontaktabbruch meist der Annahme eines anderen Arbeitsangebots zusammen, wie die aktuelle Studie What causes Workplace Ghosting? feststellt. Demnach haben im Schnitt 70 Prozent der Arbeitssuchenden mehrere Eisen im Feuer und schlagen mindestens ein Angebot im Bewerbungsprozess aus. 40 Prozent der Befragten finden es dabei in Ordnung, Firmen zu ghosten. Dem entgegen finden es nur 30 Prozent okay, wenn Firmen dies andersherum tun. 36 Prozent geben an, bereits von Firmen geghostet worden zu sein. Firmen-Ghosting durch Bewerber: Gelerntes Verhalten? Hier deutet sich ein erster Erklärungsansatz an. Könnte es sich bei Ghosting am Arbeitsplatz etwa um gelerntes Verhalten handeln? Schließlich sind Kandidaten gewohnt, nur von Firmen zu hören, wenn diese tatsächlich an einem Arbeitsverhältnis interessiert sind. Dieses Verhalten der Arbeitgeber könnte sich auf das Kommunikationsverhalten der Bewerber übertragen haben. Zudem könnte die starke Wirtschaft ein Grund für ghostende Kandidaten sein. In Zeiten, in denen es mehr Jobs als Jobsuchende gibt und sich Kandidaten nahezu aussuchen können wo sie arbeiten, erscheint es verlockend, nicht passende Angebote durch Abbruch der Kommunikation auszuschlagen und so unangenehmen Gesprächen und Nachfragen aus dem Weg zu gehen. Ein weiterer Erklärungsansatz könnte zudem die allgemein gelebte Unverbindlichkeit sein. Die sozialen und wirtschaftlichen Verflechtungen werden immer komplexer und unübersichtlicher. Gleichzeitig gibt es eine schier überfordernde Auswahl an Einstellungen, Produkten, Berufen usw. Bessere Möglichkeiten lauern scheinbar hinter der nächsten Ecke und so versinkt das soziale Miteinander zunehmend in einem Strudel aus vagen Zusagen und Wankelmut. Gegen Ghosting hilft nur (klare) Kommunikation! Doch was auch immer die Ursache für Ghosting im Bewerbungsprozess sein mag, es bleibt die Frage, wie Firmen es verhindern können. Die Antwort lautet schlicht: Kommunizieren und Rückmeldung geben! Dafür gibt es zahlreiche Tools, mit denen viele Bewerber automatisch in kürzester Zeit per Vorlage erreicht werden können. Wenn Firmen regelmäßig Kandidaten durch Ghosting verlieren, sollten zudem Einstellungsprozesse überdacht und angepasst werden. Dabei könnte das Wissen um das Angebot für Angestellte bei der Konkurrenz behilflich sein. Außerdem könnte es sich lohnen, Kandidaten und Mitarbeiter nach ihren Wünschen zu befragen. Liegt es etwa am Standort, dass Kandidaten sich regelmäßig gegen ein Unternehmen entscheiden, könnte es eine Überlegung wert sein, Remote Work anzubieten. Es könnte auch sein, dass der Bewerbungsprozess einfach zu lange dauert. Hören Kandidaten zu lange nichts, entscheiden sie sich meist für ein anderes Angebot. Außerdem sollte darauf geachtet werden, dass die eingeladenen Kandidaten auf die ausgeschriebenen Stellen passen. Stellenanzeigen sollten dementsprechend überprüft werden. Bei alldem ist jedoch besonders wichtig klar zu kommunizieren. Kandidaten müssen über den Status Ihrer Bewerbung stets im Bilde sein und sollten mit Respekt behandelt werden. Wird all dies beachtet, stehen die Chancen gut, die richtigen Mitarbeiter zu finden und zu binden und nicht von vielversprechenden Bewerbern in der Luft hängen gelassen zu werden.

Warum Bewerber heute am längeren Hebel sitzen und was es für das Recruiting bedeutet

Was ist ein Talent?

Wenn man sich mit der Identifikation, Förderung und Entwicklung etwa im Zusammenhang von Talentmanagement auseinandersetzt, kommt man an einer zentralen Frage nicht vorbei: Was ist eigentlich ein Talent? So einfach diese Frage daher kommt, so vielschichtig ist deren Beantwortung. Das beginnt bereits bei der Unterscheidung, ob jemand ein Talent ist oder ein Talent hat. Sprechen wir also von einer vermutlich kleinen und auserwälten Elite oder von der besonderen, individuellen Begabung, die in jedem von uns steckt in der stillen Erwartung erkannt zu werden? Ob man sich nun dem Talent-sein-Ansatz oder aber dem Talent-haben-Ansatz verschreibt hat weitreichende Folgen für den Umgang mit Talent im Unternehmen. Davon unbenommen ist die Frage, wie man Talent erkennt, unabhängig davon ob man es hat oder ist. Dieser Aspekt fokussiert auf ein nicht minder komplexes, diagnostisches Problem. Talent ist eng mit dem Konstrukt des Potenzials verbunden, der Anlage etwas in Zukunft herausragend gut zu können. Entsprechend hypothetisch ist jede Auseinandersetzung mit Talent. Woran machen wir es fest? Intelligenz, Motivation, Lerngeschwindigkeit, besondere Ausprägungen auf bestimmten Persönlichkeitsdimensionen sind sicherlich die gängigen und am meisten verbreiteten Faktoren, die in der Praxis mal mehr, mal weniger in Betracht gezogen werden. Während nun die obigen Fragestellungen relevant sind und bereits viel dazu geschrieben wurde, geht es mir hier um einen anderen Aspekt, ein Aspekt der in besonderem Maße die soziale Dynamik innerhalb eines Unternehmens berührt. Wer befindet darüber, wer ein Talent hat bzw. ist und was sind die Folgen? In traditionellen, hierarchischen und nach Stabilität strebenden Unternehmen ist die Antwort klar: Die Identifikation von Talent ist Aufgabe übergeordneter Führungskräfte. Dafür werden sie geschult und mit der Leistung-Potenzial-Matrix bewaffnet, die im Rahmen umangfreicher Talent Reviews zum Einsatz kommt. Weil auf oberen Etagen über Beförderungen entschieden wird, sollte auch auf diesen Ebenen entschieden werden, in wen man langfristig investieren möchte. Das klingt schlüssig. Langfristiges Vertrauen genießt, wer langfristiges Vertrauen verdient in den Augen jener, deren Vertrauen am meisten zählt. Das funktioniert mal gut und teilweise eben nicht. Die Gründe sind jedem Praktiker hinlänglich bekannt. Warum soll man als Abteilungsleiter sein bestes Pferd im Stall nominieren, um dann damit rechnen zu müssen es langfristig zu verlieren? Will man wirklich als Führungskraft seinen zukünftigen Konkurrenten ins Rennen schicken? Neigt man vielleicht dazu, jene Personen zu fördern, die einem selbst ähnlich sind? Sind es nicht die Immergleichen, die auf dem Radar der Entscheider ins Blickfeld geraten? Die Liste praktischer Probleme ist lang. Meist haben sie mit der sozialen Dynamik der Talentidentifikation zu tun und weit weniger mit eignungsdiagnostischer Validität. Talentidentifikation hat eben nicht selten etwas mit Auf- oder Abwertung von Personen zu tun. Entsprechend wirken die zwischenmenschlichen, meist impliziten Mechanismen, die teilweise zu dysfunktionalen Ergebnissen führen. Da kann es sich lohnen, für einen Moment über Alternativen nachzudenken. Wir stehen hier sicherlich am Anfang. Mir scheint aber, dass immer mehr Unternehmen einen anderen Ansatz immer ernsthafter in Betracht ziehen. Demnach ist ein Talent nicht dann ein Talent, wenn die übergeordneten Führungskräfte, sondern vielmehr die Anderen das so sehen. Das klingt zumindest interessant. Man muss hier nicht reflexartig an Peer-Review denken. In Zeiten von Enterprise Social Networks kann dies heißen, dass nur jene Kollegen eine glorreiche Zukunft im Unternehmen haben, die intern zahlreiche Follower haben und sich aktiv an lateralen Austauschen beteiligen. Das ist es doch, was immer mehr Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung wünschen. Laterale Führung und Kooperation. Vernetzte Produkte brauchen vernetzte Organisationen, brauchen vernetzte Führung, brauchen vernetzte Talente. Wir dürfen gespannt sein, wie Unternehmen in den kommenden Jahren neue Wege einschlagen und welche Erfahrungen sie dabei sammeln werden. Das Webinar "Schluss mit Gießkanne!" mit Armin Trost zum Thema Personalgewinnung und Bausteine einer intelligenten Talent Acquisition-Strategie können Sie sich hier anhören. CTA (hier) link: https://go.cornerstoneondemand.com/HR-webinar-ArminTrost-TalentAcquisition-aufzeichnung.html?code=S_BLOG

Webinar mit Armin Trost - Talentgewinnung - Schluss mit Gießkanne-2

Webinar mit Armin Trost - Talentgewinnung - Schluss mit Gießkanne

Personalgewinnung erfolgt in vielen Unternehmen nach einem einfachen Muster. Durch Personalmarketing erzeugt man eine Art Grundrauschen. Konkrete Bedarfe werden mit Stellenanzeigen adressiert. Wenn das nicht hilft, wird früher oder später der Personalberater gerufen. Dieser Ansatz ist nicht nur ineffizient sondern auch begrenzt wirksam.

Weltfrauentag: Wie Unternehmen mehr Gleichberechtigung schaffen können

Die Zeiten, in denen Frauen für das Wahlrecht, das Recht zu Arbeiten oder selbst das Recht auf ein eigenes Bankkonto kämpfen mussten, sind in Deutschland zwar vorbei, 100-prozentige Gleichberechtigung der Geschlechter wurde bis heute noch nicht erreicht. Ein Grund mehr, auf den jährlichen Weltfrauentag am 8. März aufmerksam zu machen. Oft werden Frauen in Deutschland trotz gleicher Qualifikation nicht die gleichen Chancen eingeräumt, wie ihren männlichen Kollegen. Hierbei hängen wir noch sehr hinterher. Wie können Unternehmen die – zum Teil ungewollte – Ungleichbehandlung verhindern und echte Chancengleichheit erreichen? Rund 51% der deutschen Bevölkerung ist weiblich. In vielen Bereichen merkt man das jedoch nicht. Von Gender Pay Gap zu Gender Care Gap: Die Ungleichbehandlung zwischen Männern und Frauen lässt sich schnell und einfach beziffern. Der bereinigte Gender Pay Gap zum Beispiel, der den Verdienstunterschied zwischen Männern und Frauen mit vergleichbaren Qualifikationen, Tätigkeiten und Erwerbsbiografien errechnet, liegt in Deutschland bei 6%. Frauen verdienen also deutlich weniger als ihre männlichen Kollegen. Ähnlich mau sieht es bei Frauen in Führungspositionen aus: Die Gender CEO Gap zeigt, dass in Deutschland gerade einmal 30% der Führungspositionen von Frauen ausgefüllt werden. Das liegt 4% unter dem bereits niedrigen EU-Durchschnittswert. Ein Problem, welches wir nicht nur in Führungsetagen, sondern auch im Bundestag sehen. Auch hier sind lediglich 31% der Abgeordneten weiblich. Damit belegt Deutschland weltweit gerade einmal den 48. Platz. Dazu kommt, dass Frauen häufiger unbezahlte Sorgearbeit leisten als Männer. Sie kümmern sich zum Beispiel um ihre Kinder oder um pflegebedürftige Angehörige. Im Schnitt leisten Frauen rund 52,4% mehr unbezahlte Sorgearbeit als Männer. Daraus ergeben sich häufig finanzielle Nachteile: Frauen können weniger arbeiten, erhalten ein niedrigeres Einkommen, und haben dadurch oft nicht die Möglichkeit in ihre Altersvorsorge zu investieren. Wo können Unternehmen ansetzen für echte Gleichbehandlung? Viele dieser Probleme scheinen Ihren Ursprung in unserer Gesellschaft zu haben. Doch oft werden diese mit an den Arbeitsplatz gebracht. Wie können Unternehmen es schaffen, Ungleichheiten in der Bezahlung und im Arbeitsverhältnis zu überwinden? So hört man häufig als Argument dafür, dass Frauen weniger verdienen als Männer, Frauen arbeiteten eben öfter in schlecht bezahlten Berufen und / oder in Teilzeit. Das mag ein Teil des Problems sein, zeigt allerdings nicht das ganze Bild. So zeigt der bereinigte Gender Pay Gap, der genau diese Unterschiede herausfiltert und die Gehaltsdifferenz in ähnlichen Beschäftigungsverhältnissen vergleicht, dass Frauen selbst im gleichen Berufszweig immer noch 6% weniger verdienen als Männer. In vielen Fällen ein Ergebnis von Gehaltsverhandlungen – und nicht das Ergebnis einer für alle einsehbaren transparenten Regelung, die sich an Qualifikation und Berufserfahrung orientiert. Doch das bringt noch nicht mehr Frauen in die Führungsetagen der deutschen Unternehmen. Jedem ist klar, dass das gesamte Führungspersonal nicht von heute auf morgen weiblicher gemacht werden kann. Jedoch ist es auf lange Sicht wünschenswert, mehr Frauen in den Führungsteams deutscher Unternehmen einzusetzen. Warum? Zum einen bilden rein männliche Teams nicht nur nicht unsere Gesellschaft ab: Es ist auch nachgewiesen, dass die Anzahl von Frauen innerhalb eines Teams konvergent mit der kollektiven Intelligenz eines Teams verläuft. So zeigte die „What Makes a Team Smarter? More Women“-Studie der Harvard Universität bereits 2011, dass sich die kollektive Intelligenz eines mit der Anzahl der Frauen erhöht. Hochqualifizierte Frauen in die Führungsetagen unserer Unternehmen zu lassen wirkt sich damit nicht nur auf die Außenwirkung des Unternehmens, sondern auch auf den Unternehmenserfolg aus. Diversität auch als Arbeitsgesellschaft leben Ein Blick auf die demografischen Daten zeigt es: Unsere Gesellschaft ist nicht homogen, sondern divers. Unternehmen sollten diesen Fakt nicht ignorieren und alles dafür tun, um das auch in ihrer Belegschaft abzubilden. Ein Unternehmen, das sich der Diversity verpflichtet hat, muss an einigen Stellschrauben drehen, um eben diese Diversity auch zu erreichen. Hierbei gibt es auch Vorbilder: Der Düsseldorfer Cloud-Telefonie-Anbieter Sipgate ist nicht nur der deutsche Vorreiter für agile Arbeitsmethoden, sondern impliziert schon heute Lösungen, um die Arbeit für jede*n Einzelne*n angenehmer und fairer zu gestalten. So nutzt Sipgate eine solche transparente Gehaltsstruktur, wie sie oben kurz beschrieben wurde. Gehaltsverhandlungen existieren nicht und alle Angestellten haben durchgehend Einblick in die Logik hinter der Gehaltsstaffelung. Dazu kommt, dass die Pandemie bei vielen deutschen Unternehmen ein Treiber für flexible Arbeitsmodelle war. Auch eher konservative Unternehmen, die ihren Angestellten bisher noch keinerlei Möglichkeiten zum Home-Office ermöglichten, mussten ihre Konzepte kurzerhand modifizieren. Nach der Pandemie kann es sich ein solches Unternehmen nicht erlauben die Arbeit wieder wie vor Corona aufzunehmen. Die Angestellten werden sich an die neugewonnen Freiheiten und Möglichkeiten im Home-Office gewöhnt haben und diese nicht wieder aufgeben wollen. Eine Entwicklung die gerade in Deutschland die Digitalisierung und auch die Chancengleichheit nach vorne gebracht hat. Auch bei Cornerstone OnDemand haben Diversity und Inklusion einen hohen Stellenwert. Um den Gender Pay Gap zu beseitigen, wurden alle Rollen neugedacht und in Level eingeteilt. Angestellte, die in derselben Position sind, erhalten das gleiche Gehalt und die gleiche Anzahl an Unternehmensanteilen. Nur beim Bonus gibt es Unterschiede, aber auch hier wird nicht nach dem Geschlecht entschieden, sondern nach der Leistung. Darüber hinaus werden Führungskräfte bei ihrer Leistungsbeurteilung daran gemessen, wie sie ihre Teams aufstellen. Diversity und Inklusion stellen hierbei einen wichtigen Faktor dar. Da Cornerstone viel daran liegt, möglichst diverse Teams zusammenzustellen, kann die Entscheidung bei gleich qualifizierten männlichen und weiblichen Bewerber*innen schwerfallen – daher ist eine extrem genaue Abwägung nötig. Keine Person soll auf Grund ihres Geschlechtes benachteiligt werden. Flexible Arbeitszeitmodelle und die Möglichkeit zum Home-Office sind für Cornerstone gelebte Realität. Wir haben uns komplett von starren Arbeitszeitmodellen verabschiedet. Angestellte bei Cornerstone haben die Möglichkeit, ihre Arbeitszeit um die Termine ihrer Kinder herumzulegen. So können Eltern in Vollzeit arbeiten und sich trotzdem um ihre Kinder kümmern. Ein Konzept, das alle drei Monate bei der „Future of Work“-Umfrage – die Cornerstone unter seinen Angestellten durchführt – sehr gut ankommt. Mit Hilfe dieser Umfrage können wir in regelmäßigen Abständen ermessen, was sich unsere Angestellten von uns wünschen und wie wir uns nachhaltig verbessern können. Gleichberechtigung macht nicht nur das Leben von Frauen besser. Nein, auch Männer erhalten durch die längst überfällige Gleichbehandlung viele Vorteile: diverse Teams können effizienter zusammenarbeiten, flexible Arbeitszeitmodelle ermöglichen mehr Arbeit in Vollzeit und durch transparente Gehaltsmodelle erhalten Alle eine faire Bezahlung. Kurzum Diversity ist längst nicht mehr ein „Nice to have“, sondern ein absolutes „Must-Have“ für alle Unternehmen. Wenn Sie mehr zum Thema Diversity erfahren wollen empfehle ich Ihnen den Blog „Fünf Tipps für Ihre Diversity Strategie“. Auch mein Kollege Geoffroy De Lestrange befasste sich bereits mit diesem Thema. Lesen Sie in seinem Blog „Digitalisierung und Diversity: Wie verändert sie die Geschlechterrollen?“ wie sich die Digitalisierung auf Geschlechterrollen auswirkt.

Wir können uns Talente nicht backen

Zwischen Boomern und Gen Z – Generation Recruiting als Königsweg?

Trifft ein Mensch oder ein Algorithmus bessere HR-Entscheidungen?

Die vierte industrielle Revolution, das Informationszeitalter, das Digitalisierungszeitalter – wie auch immer Sie diese Epoche nennen, hat die Art und Weise, wie wir lernen und arbeiten verändert. Die Technologie hat aber auch eine wichtige Rolle bei der Anpassung unserer Denkweise gespielt. Diese veränderte Denkweise hatte einen erheblichen Einfluss auf unsere Karriere und die Richtung, die diese einschlagen kann. Traditionell erfolgten die Karrierewege in Form einer Leiter. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen kämpfen sich von der Einstiegs- in die Führungsposition nach oben und bleiben in der Regel in der gleichen Branche oder Abteilung. Aber dank neuer Faktoren wie der Digitalisierung, der Digital Natives und der Zunahme der Arbeitsbedingungen wie der Gig Economy kann davon ausgegangen werden, dass sich unsere Karrierewege zu multidirektionalen Autobahnen entwickelt haben. Die Karriere kann nun sowohl seitwärts als auch vertikal in mehrere Richtungen verlaufen. In der Folge spielt das Personalwesen eine noch wichtigere Rolle bei Karriereplanung und Recruiting. Aber wenn die HR in Zukunft mehr Hand anlegen muss und die Technologie so weiterentwickelt wird, wäre es dann nicht besser, die Entscheidungen der KI zu überlassen? KI und Karriereplanung Es gibt viele Theorien und Gedanken darüber, wie Künstliche Intelligenz unsere Karrierewege unterstützen oder behindern kann. Viele Organisationen glauben beispielsweise, dass die KI immer bessere Vorschläge und Entscheidungen machen wird und dadurch menschliche Vorurteile reduziert – was wiederum Faktoren wie Diversity verbessert. Es wird auch häufig kolportiert, dass KI die Millennials besonders magisch anziehe und somit die Diskriminierung am Arbeitsplatz verringert wird. Auf der anderen Seite wird die KI aber auch als eiskalte Selektionsmaschinerie wahrgenommen, wenn es schlecht verstandene Algorithmen gibt, die das Recruiting behindern oder auf falsche Pfade führt. Investitionen in KI, um Entscheidungen für ihre Belegschaft zu treffen, sind daher eine große Verpflichtung. Die Belegschaft will persönlich und nicht als Zahl wahrgenommen werden Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen stehen im Mittelpunkt jeder Organisation und wir alle wollen das Beste für unsere Belegschaft und ihren persönlichen Werdegang. Eine kürzlich von HEC durchgeführte Umfrage ergab jedoch eine erhebliche Fehlentwicklung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern, wenn es um den Einsatz digitaler Werkzeuge und Technologien im Personalwesen geht. Die Umfrage, welche HR-Manager, Recruiter und Mitarbeiter befragte, ergab, dass die Mehrheit der Belegschaft die menschliche Interaktion mit den Personalverantwortlichen bevorzugte, während die Führungskräfte die Verwendung digitaler Werkzeuge und Algorithmen zur Durchführung von Personalaktivitäten wie Leistungsbeurteilungen und Recruiting befürworteten. Insbesondere die Idee von Social Media Audits – also Gesichts- und Sprachanalysen während der Interviews und die digitale Überwachung des Verhaltens während der Arbeitszeit – waren für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen verständlicherweise nicht von Interesse, doch die Manager sprachen sich für den Einsatz dieser Instrumente aus. Es ist aber nicht so, dass sich die Belegschaft komplett gegen die digitalen Tools wendet. In der Umfrage sprachen sie sich nämlich auch für Instrumente wie Videointerviews beim Recruiting und schriftliche Online-Bewertungen zur Durchführung von Leistungsbeurteilungen aus. Einschränkungen der KI Bei der Implementierung von KI und Algorithmen in organisatorische Prozesse gibt es mehrere Variablen, die sorgfältig berücksichtigt werden müssen: Personenbezogene Daten, ethische und rechtliche Auswirkungen. Denn die Informationen, welche Sie in die KI einspeisen, sind entscheidend. Wenn Ihre Belegschaft beispielsweise überwiegend aus gebildeten Männern besteht, wird die Fütterung dieser vorhandenen Daten zu Ergebnissen führen, die mit diesem Datensatz verglichen werden. Dies kann eine Herausforderung darstellen, wenn Ihre Personalbeschaffungsstrategie darin besteht, mehr Mitarbeiterinnen mit unterschiedlichen Kriterien zu beschäftigen. Darüber hinaus sind die ethischen und rechtlichen Fragen im Zusammenhang mit Daten und KI im Zuge der DSGVO auch etwas, das Organisationen beachten müssen, wenn sie sich entscheiden, KI in ihre Einstellungsstrategie aufzunehmen. Integration ist der Schlüssel Ist es also besser, einen Menschen oder einen Algorithmus zu verwenden, um Personalentscheidungen zu treffen? Die Antwort: Integrieren Sie beide. Obwohl Künstliche Intelligenz klug sowie in der Lage ist, für uns Entscheidungen zu treffen, sollte der endgültige Entschluss von einem Menschen getroffen werden. Auch Intuition kann eine Rolle spielen, wenn es darum geht, Menschen und ihren beruflichen Werdegang auszuwählen. Obwohl KI viele Dinge tun kann, sind das Erlernen von Führungskompetzen, die Entwicklung der emotionalen Intelligenz und die Förderung der Kreativität Fähigkeiten, die nicht durch eine KI ersetzt werden können.

Webinar - Der Zukunft einen Schritt voraus mit Predictive Analytics

Cornerstone Xplor walk-through - DE

Die Arbeitswelt benötigt einen neuen Ansatz, um Mitarbeiter beim Ausbau ihrer Fähigkeiten zu unterstützen. Cornerstone Xplor gibt Ihnen die richtigen Erkenntnisse und Tools an die Hand, um Sie bei der Gestaltung eines Arbeitsplatzes zu unterstützen, der für alle funktioniert. Mit Cornerstone Xplor verfügen Sie über ein stärker vernetztes und fortschrittlicheres Arbeitssystem. Ein durch und durch personalisiertes Erlebnis, das jeden Einzelnen in die Lage versetzt, sich anzupassen, sich weiterzuentwickeln und erfolgreich zu sein – gemeinsam.

Was Sie für den Einstieg in Cornerstone Xplor benötigen

Der Einstieg in Cornerstone Xplor ist schneller und einfacher, als Sie vielleicht meinen. Mit seinem intelligenten Skills-KI-Framework können Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter:innen in Rekordzeit weiterentwickeln. Das und noch einiges mehr können Sie von Cornerstone Xplor erwarten. Erfahren Sie alles, was Sie zur Implementierung und darüber hinaus wissen müssen.

Stimmen Sie die Ziele Ihrer Belegschaft mit denen Ihres Unternehmens ab

Mitarbeiter:innen zu motivieren und engagiert zu halten, ist keine leichte Aufgabe. Es ist wichtig, dass sie in ihrer Tätigkeit einen Sinn sehen und dieser mit den Zielen Ihres Unternehmens im Einklang steht. Cornerstone Performance ermöglicht Ihnen detaillierte Einblicke in Ihre Talentlandschaft. So können Sie in kürzester Zeit Mitarbeiter:innen für die Top-Prioritäten Ihres Unternehmens identifizieren und mobilisieren.

Empowerment der Mitarbeiter im agilen Zeitalter

Die größte Hürde für Führungskräfte liegt darin, in diesen unsicheren Zeiten nicht nur angemessen auf die Veränderungen zu reagieren – sondern diese auch als Chance zu nutzen. Ihr Unternehmen muss dabei flexibel auf neue geschäftliche Prioritäten reagieren, kritische Kompetenzen evaluieren und entwickeln sowie die interne Change-Agility steigern. Nur so kann es Ihnen gelingen, eine nachhaltige Grundlage für die Zukunft zu schaffen. Agile Unternehmen haben nachweislich die Nase vorn: Verbesserung der finanziellen Performance um 20 bis 30 Prozent Verbesserung der Kundenzufriedenheit um 10 bis 30 Punkte Verbesserung des Mitarbeiter-Engagements um 20 bis 30 Punkte Verbesserung der operativen Performance um 30 bis 50 Prozent Um Ihr Unternehmen agil und anpassungsfähig zu machen, brauchen Sie moderne Talentstrategien, die sich flexibel an veränderte Prioritäten anpassen lassen. So können Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeiter maximal ausschöpfen und es ihnen ermöglichen, ihre Karriere zukunftssicher zu machen. Wie Cornerstone-Kunden rund um den Globus ihre Agilität fördern In diesem E-Book erfahren Sie, wie Cornerstone-Kunden auf der ganzen Welt relevanten Content und personalisierte Lernkonzepte nutzen, um Kompetenzlücken zu identifizieren und zu schließen und den Lernprozess an der Mitarbeiterentwicklung und am geschäftlichen Erfolg auszurichten. Konkret erfahren Sie, wie: Deutsche Post DHL die Kompetenzentwicklung mithilfe künstlicher Intelligenz skaliert Pret a Manger die Mitarbeiter:innen in den Mittelpunkt seiner Geschäftsstrategie stellt Clif Bar sein Engagement im Bereich selbstbestimmtes Lernen verdoppelt Electrolux seinen geschäftlichen Nutzen durch die Schulung von Mitarbeitern, Partnern und Kunden maximiert Laden Sie das E-Book heute noch herunter und erfahren Sie, wie Sie mithilfe moderner Talentstrategien die Agilität und den Erfolg Ihrer Mitarbeiter:innen und Ihres Unternehmens steigern.

Transparenz vor und nach der Transformation

In seinem neusten Blog erklärt Tobias Hartl warum #Transparenz bei #HR-Projekten so wichtig ist. In vielen Unternehmen stehen gewisse Probleme einer erfolgreichen HR-Transformation im Weg. Eine von Cornerstone unter seinen globalen Kunden durchgeführte Umfrage definierte den kritischsten Faktor in einer solchen Transformation: die Zeit. Rund 61% der Befragten nannten die Zeit als kritischsten Faktor, gefolgt von den Faktoren Budget und Zielrichtung. Ableitbar hiervon sind Erfolgsfaktoren, die eine gelungene HR-Transformation beeinflussen. Doch um diese Faktoren zu definieren, müssen in den Unternehmen einige Voraussetzungen erfüllt werden. Voraussetzungen erfolgreicher Transformationsprojekte Dazu gehört als bestimmender Faktor definitiv die Zeit: Sowohl die Organisation als auch die Mitarbeiter benötigen Zeit für die Veränderung. Doch damit ist es noch längst nicht getan: Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter unterstützen. Mentoring kann hier der Weg zum Erfolg sein. Dabei stellt der Mix aus traditionellen und modernen Methoden keinen Widerspruch dar. Bevor dann Ziele definiert werden, sollten Unternehmen diese mit sinnvollen und realistischen KPIs kombinieren, um so im Projektverlauf ebendiese stetig überprüfen zu können. Um auf diesen Voraussetzungen aufzubauen, sind sowohl zwischenmenschliche als auch messbare Faktoren (KPIs) sinnvoll zu identifizieren und zu beachten. Zwischenmenschliche Faktoren Nur wenn ein Unternehmen seinen Mitarbeitern vertraut, kann eine HR-Transformation vorangetrieben werden: Schließlich sind die Angestellten essenziell für eine gelungene Transformation. Daher sollte an dieser Stelle auch dringend eine Fehler- und Feedbackkultur eingeführt werden, insofern diese noch nicht besteht. Neben den Freiheiten sollten die Mitarbeiter klar definierte Ziele von ihren Vorgesetzten erhalten, nur so können Projekte produktiv gelingen. Dabei müssen nicht nur die Mitarbeiter motiviert sein, etwas zu verändern: auch Führungskräfte müssen bereit sein, Zeit, Kraft und Geld in die Transformation zu investieren. Dabei sollten Führungskräfte bedenken, dass eine Transformation oft aus vielen kleinen Schritten besteht und somit kontinuierlich Arbeit beansprucht und nicht durch einen konzentrierten Einsatz gelingen kann. Daher sollte die Planung klar, transparent und strukturiert mit einem Projektmanagement-Tool schon von Projektbeginn starten. Doch damit Transparenz auch wirklich erreicht werden kann, müssen alle wichtigen Stakeholder miteinander kommunizieren. Hierbei bietet es sich an regelmäßig Fragen der Umsetzbarkeit abzustimmen. Mögliche messbare Faktoren (KPIs) Bevor ein Unternehmen einen HR-Transformationsprozess vorantreibt, muss es sich klare Transparenz über mögliche KPIs schaffen. Dazu gehören neben den verschiedenen im Unternehmen zu findenden Rollen definitiv auch eine Übersicht über die Skills der Mitarbeiter. Manager sollten einen Überblick über die Skills ihrer Mitarbeiter haben. So finden sich schon bei den Mitarbeitern Fähigkeiten, die sonst nie ans Tageslicht gekommen werden. Mithilfe dieser definierten Skills kann das Unternehmen überprüfen, ob es ein passendes Skillset vorzeigt und ob die Mitarbeiter in ihrer aktuellen Position richtig eingesetzt sind. Außerdem ist es sinnvoll für Unternehmen nachzuvollziehen, wie die eigenen Mitarbeiter das Unternehmen einschätzen, hierzu können bspw. Peer Reviews zur Hilfe genommen werden. Hilfreiche Tipps & Tricks bei der Umsetzung einer HR-Transformation Anerkennen, dass nicht alles an einer einzelnen Entscheidung hängt Anfangen: Mit der Umsetzung sollte gestartet werden, bevor sich zu viele Gedanken über mögliche Probleme gemacht werden und so das Endprodukt „over engineered“ wird. Vertrauen: Unternehmen sollten ihren Mitarbeitern zutrauen, den Wechsel meistern zu können. Führungskräfte: Manager sollten als Mentoren und Coaches auftreten und die Mitarbeiter so unterstützen. Raum für Veränderung: Ohne einen gewissen Handlungsspielraum können HR-Transformationsprojekte nicht vollzogen werden. Fazit Am wichtigsten für den Erfolg ist und bleibt der Faktor Mensch. Bei aller Unterstützung durch smarte Software sollte dies gerade in einem Transformationsprozess bedacht werden. Dabei hängt das Gelingen maßgeblich davon ab, wie viel Vertrauen und Zeit man den Mitarbeitern entgegenbringt. Nicht zu unterschätzen ist dabei die Rolle der Manager: Durch Mentoring, klar definierte Ziele und der Abnahme von Admin-Arbeiten durch Standard-Software, können sie ihre Angestellten unterstützen ihr Potenzial wirklich auszureizen. Dieser Blog ist der letzte Teil einer dreiteiligen Serie: Hier können Sie den ersten Teil „Personalarbeit leicht gemacht“ lesen. Und hier finden Sie den zweiten Blog „Ideen in die Realität umsetzten: Welche Stolpersteine müssen bei IT-Projekten bewältigt werden?“. Wenn Sie die Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz in der HR interessieren, empfehle ich Ihnen den Blog „#AIForHR: Vier Wege wie AI HR beeinflussen wird“ meines Kollegen Cyril Le Mat. Außerdem möchte ich Ihnen den Blog „7 Learninghacks : Wie Manager Ihre Mitarbeiter zum lernen motivieren!“ ans Herz legen.

Neue Kompetenzen für die neue Arbeitswelt

Die Arbeitswelt entwickelt sich weiter. Daher muss sich auch die Art und Weise ändern, wie Mitarbeitende weiterentwickelt werden. Unternehmen und Mitarbeiter:innen benötigen einen besseren Überblick über ihre Kompetenzen, die Bereiche, in denen sie wachsen können, und die Maßnahmen, mit denen sie ihre Ziele erreichen können. Cornerstone Xplor bietet personalisierte Kompetenzentwicklungs- und Wachstumsmöglichkeiten und hilft Ihrem Unternehmen so, wettbewerbsfähig zu bleiben. Laden Sie dieses Datenblatt herunter und erfahren Sie, wie Sie mit der Skills-KI von Cornerstone Xplor Ihre Mitarbeiter:innen vernetzen, ihnen Ressourcen bereitstellen und ihnen Chancen bieten können, sodass alle im Unternehmen davon profitieren.

5 Top-Tipps für ein erfolgreiches Recruiting

Bossing: Wenn Mobbing am Arbeitsplatz zur Chefsache wird!

Mobbing ist mit das zweitschlimmste, was einem am Arbeitsplatz widerfahren kann. Schlimmer ist vielleicht nur noch, von einem bewaffneten Geisteskranken im Büro erschossen zu werden. Häufig denkt man beim Mobbing jedoch an Schikane unter den Kollegen. Aber was, wenn es nur der Chef ist, der einen niedermacht? Hier spricht man vom Bossing. Doch wie können Betroffene sich wehren? Wie dem Chef die Stirn bieten? Anschreien, entwürdigen, niedermachen, lästern, ignorieren: Im Rechtsjargon definiert man so etwas als zielgerichtete systematische und länger andauernde Anfeindung und Schikane einer Person – kurz: Mobbing. Laut einer Umfrage vom Bündnis gegen Cybermobbing geschieht rund jeder zweite Mobbing-Vorfall im Arbeitsumfeld. Jedoch erhalten immer mehr Betroffene die Möglichkeit, sich zu wehren oder finden Hilfe. Das Thema ist in der Öffentlichkeit längst kein Tabu mehr. Eine besondere Form des Mobbings ist bisher jedoch kaum bekannt, wenn nämlich Schikane zur Chefsache wird. Was wenn der eigene Vorgesetzte, von dem man abhängig ist, seine Macht ausnutzt, um Untergebenen das Leben zur Hölle zu machen? Dann spricht man vom sogenannten Bossing. Unter Experten wird es auch als downward bullying bezeichnet, also die psychologische Dezimierung von oben nach unten. Im Gegensatz dazu steht das Staffing, bei dem das Personal nach oben mobbt, also den Vorgesetzten drangsaliert. Hier spricht man auch von upward bullying. Ja, auch so etwas gibt es und wir werden uns in einem separaten Blogbeitrag noch damit beschäftigen. Aber zunächst wollen wir uns damit auseinandersetzen, wie man gegen einen unfairen Chef vorgehen kann. Die Motive, weswegen ein Vorgesetzter plötzlich auf Konfrontationskurs geht und sich auf einen Mitarbeiter stürzt, können vielfältig sein. Manchmal ist es ein Machtspielchen, weil der Vorgesetzte sich nicht genug als Autorität bestätigt sieht oder es handelt sich um persönliche Abneigung. Dies muss überhaupt nichts mit den Skills des Arbeitnehmers zu tun haben, sondern ist auf das menschliche Unvermögen des Mobbers zurückzuführen. Da reicht oft schon eine Kleinigkeit aus, um den Hass auf sich zu ziehen. Beispielsweise wenn der Chef in einer Präsentation etwas Falsches sagt und von einem Untergebenen korrigiert wird. Da kann der gekränkte Stolz schnell in Hass umschlagen und der Mitarbeiter sich auf eine finstere Zeit im Büro einstellen. Häufig fürchtet so mancher Abteilungsleiter auch schlicht die Konkurrenz. Das Bossing führt dann letztendlich dazu, dass eine Bande von Ja-Sagern in der Firma herangezüchtet wird. Frauen sind häufiger Opfer von Mobbing Durchschnittlich sind Frauen häufiger von Schikanen betroffen. Sowohl was „klassisches“ Mobbing – sei es in der Schule oder auf der Arbeit – als auch was Bossing anbelangt. Dies ist auf immer noch konservative Erziehungsmuster zurückzuführen, wonach Mädchen bereits im jungen Alter weniger Selbstbewusstsein entwickeln, passiver sind und sich dadurch auch später leichter verunsichern lassen. Auf diese Weise werden sie auch öfter Ziel von Mobbingattacken. Das Bossing an sich drückt sich häufig durch das überaus harsche Kritisieren von gezielt einem Mitarbeiter aus – meistens in demütigender Weise und in Anwesenheit der Kollegen. Die angeblichen Fehler der Mitarbeiter sind teilweise miteinkalkuliert und sollen ihn weiter in die Ecke treiben. So macht der Chef falsche Beschuldigungen oder hält Informationen zurück, die das Opfer gezielt in eine Falle locken sollen. Natürlich zeugt das Bossing viel von der Charakterschwäche eines Vorgesetzten und der Unternehmenskultur einer Organisation. Führungskräfte, die mit gezielten Psychospielchen agieren, werden nicht selten von jemandem Übergeordnetem eingestellt, der ähnlich zynisch tickt. Im Grunde ist dies ein Zeichen von Feigheit, weil der Chef die unfairen Methoden der Hierarchie bewusst ausnutzt und sich hinter seiner Position versteckt. Er tritt gegen einen Gegner an, der sich (fast) nicht wehren kann. In transparenten Zeiten des Internets geben nicht nur einzelne Bürger immer mehr Daten preis, sondern auch die wahre Natur von so mancher Firmenhierarchie bleibt nicht länger verborgen. Im Internet machen ehemalige Mitarbeiter ihrem Ärger Luft und warnen vor diesen Chefs. Dies hat schon einzelne Entscheider zu Fall gebracht und sogar ganze Konzerne ihre Glaubwürdigkeit gekostet. Erinnern Sie sich noch an die SPD-Bundestagsabgeordnete und Hochstaplerin Petra Hinz, die ihren gesamten Lebenslauf frei erfunden hatte? Dies kam nur heraus, weil immer mehr Journalisten sich mit ihr beschäftigten, denn zuvor gab es massive Kritik, die Petra Hinz als Mobberin ihrer Mitarbeiter bezichtigte. Dies ging letztendlich so weit, dass sie am Ende gar keine Mitarbeiter mehr hatte. Erst durch diese Vorwürfe stellten die Medien die unmenschliche Chefin bloß. Und wahrscheinlich erinnern Sie sich auch noch an die Drogeriekette Schlecker, die früher der Feind aller Gewerkschaften war, weil Mobbing von Vorgesetzten dort sogar regelrecht Teil des Systems war. Das daraus resultierende schlechte Image war eines der Hauptgründe, warum dem Unternehmen die Kunden abhandenkamen und die Firma letztendlich Bankrott ging. Wie kann man sich als Einzelner wehren? Ein klärendes Gespräch mit dem Chef hilft in der Regel leider wenig. Denn wer bereits so abgebrüht ist, seine Mitarbeiter zu quälen, wird sich durch ein wenig Konversation auch nicht ändern. Auch die Personalabteilung und der Betriebsrat zeigen sich in so manchen Fällen machtlos. Experten raten daher zuerst die Mobbingopfer-Hotline ihrer Krankenkasse zu kontaktieren. Gleichwohl gibt es mittlerweile auch Unternehmen, die sich auf die Lösung solcher Probleme spezialisieren. Aber auch solche Schritte ändern natürlich zunächst nicht die schlechte Behandlung auf der Arbeit, aber es hilft dabei, die Verzweiflung nicht in sich reinzufressen und in ein noch tieferes Loch zu fallen. Wo alle Anlaufstellen versagen, sollte man sich wirklich Gedanken machen, den Job zu wechseln. Das heißt aber nicht zu kapitulieren. Ganz im Gegenteil! Sie sollten klagen. Allerdings ist natürlich klar, dass eine Klage ihre ohnehin wackelnde Position in der Firma gänzlich zu Fall bringen könnte. Es sei denn, die Beweislast ist derart hoch, dass der Vorgesetzte selbst vom Vorstand gekündigt wird. Deutsche Gerichte haben hier die Hürden jedoch sehr hoch gesetzt. Zwar sind Mobbing oder Bossing keine eigenen Straftatbestände, sie können aber über andere Tatbestände wie Beleidung, Nötigung oder Körperverletzung gefasst werden. Wichtig ist es vor allem Beweise über einen längeren Zeitraum zu sammeln. Das heißt Zeugen, Fotos, giftige Emails, aber auch ein glaubwürdiges Mobbing-Tagebuch. Vor allem muss die Systematik des Mobbings dadurch erkennbar sein. Ein paar Ausraster reichen nicht aus. So hart es sich anhört: Eine Weile müssen sie daher das Spiel des Randale-Chefs schon mitspielen. So oder so, bedarf es Mut. Aber es zahlt sich aus. Sprichwörtlich. Das prominenteste Beispiel dafür ist der ehemalige Hausmeister im israelischen Präsidentenpalais. Er hatte seinen Arbeitgeber, den amtierenden Ministerpräsidenten Benjamin Netanjahu und dessen Frau, erfolgreich wegen Mobbings verklagt. Das Gericht entschied, dass der Staatschef mehr als 40.000 US-Dollar an seinen Ex-Untergebenen zu zahlen hatte, nachdem dieser glaubhaft nachweisen konnte, dass er vor allem von der First Lady systematisch angeschrien und öffentlich gedemütigt wurde. Natürlich kann schon der Nachweis des Mobbings an sich zu einem katastrophalen Imageschaden führen. Es mag ein wenig untergegangen sein, aber die Lebenslügen der SPD-Bundestagsabgeordneten Petra Hinz kamen erst ans Tageslicht, nachdem sie immer häufiger mit dem Vorwurf konfrontiert wurde, dass sie ihre Mitarbeiter und Praktikanten regelrecht terrorisiert und erniedrigt hätte. Zu einem Prozess kam es da schon gar nicht mehr, weil Frau Hinz schließlich alles gestand, einen Nervenzusammenbruch erlitt und von all ihren Ämtern zurücktrat. Es ist jedoch wichtig zu prüfen, ob es sich wirklich um Bossing handelt. Was der Mitarbeiter als Schikane durch den Chef empfinden mag, kann sich unter objektiver Betrachtung als typischer Konflikt um die Arbeitsleistung entpuppen. Es muss klar umrissen werden, wo Bossing beginnt. Ein wenig Unfreundlichkeit wird weder vor einem Arbeitsgericht noch vor dem Betriebsrat als hinterhältiger Akt gewertet. Zwischenmenschliche Reibereien treten immer auf und wer professionell ist, der weiß damit auch umzugehen. So banal es klingen mag: Unterschiedliche Menschen reagieren auf unterschiedliche Handlungen nun mal unterschiedlich.

Checkliste zur Implementierung einer neuen Recruiting-Technologie

Client Excellence Awards: Kuehne + Nagel reimagines its recruitment process

Kuehne + Nagel was one of this year’s Client Excellence Awards winners at Cornerstone Convergence EMEA, winning the title of the Advancement in Reinventing Recruiting award. In this video, Sandra Aasma, Global Solutions Manager for eRecruiting at Kuehne + Nagel and Oleg Barinov, Data Integration Specialist at Kuehne + Nagel, talk about how the company transformed its hiring process using Cornerstone Recruiting.

Das neue Wir-Gefühl: Warum sich ein wenig mehr Menschlichkeit in der Arbeitswelt für alle auszahlt – Blog zum Webinar mit Carmen Hentschel

Videochats statt Konferenzen, Home-Office statt Präsenzpflicht am Arbeitsplatz sowie E-Learning anstelle des guten alten Weiterbildungsseminars – zweifelsohne hat die aktuelle Coronavirus-Krise das Mega-Thema Digitalisierung noch einmal ordentlich vorangetrieben. Auch ist es längst eine Binsenweisheit, dass vernetzte Systeme im Wettbewerb deutlich besser abschneiden als Einzelkämpfer. Doch wenn das Arbeitsleben immer stärker von Algorithmen bestimmt wird, was passiert dann mit unserer Gefühlswelt? Schließlich sind ein guter Instinkt, ein hohes Maß an Motivation der Mitarbeiter sowie emotionale Intelligenz mindestens ebenso erfolgsentscheidend – davon jedenfalls ist Carmen Hentschel, Expertin für Digitalisierung und digitale Transformation überzeugt. In ihrem Webinar „Das Business der Zukunft: der radikal menschliche Weg“ erklärt sie, warum es so wichtig ist, diese Soft Skills mit den Hard Skills unter einen Hut zu bringen. „Es führt einfach kein Weg mehr daran vorbei, mehr Menschlichkeit ins Business zu bringen“, so lautet Hentschels zentrale These, die auf den ersten Blick vielleicht ein wenig esoterisch klingt. Aber es gibt einige handfeste Gründe, die dafür sprechen. Da ist zum einen die fortschreitende Digitalisierung, weshalb Algorithmen uns immer mehr analytische Aufgaben abnehmen. Das wiederum ermöglicht mehr Spielraum zum Menschsein, zu mehr Fokussierung auf emotionale Qualitäten, so ihre Botschaft. Ferner nennt sie den demografischen Wandel, der nicht nur einen Mangel an Fachkräften zur Folge hat, sondern ebenfalls veränderte Vorstellungen von der Arbeitswelt ganz generell, Stichwort: Work-Life-Balance. Als Beschleuniger dieses Trends aber macht Hentschel die aktuelle Pandemie aus, die für alle Beteiligten zum Stresstest wurde. „Wie menschlich sich Firmen dann in dieser Situation gegenüber ihren Mitarbeitern gezeigt haben, das war das große Thema in den sozialen Netzwerken wie LinkedIn oder Xing“, so ihre Beobachtung. „Da gab es sehr viel Lob, aber auch so manchen Shitstorm.“ Doch es gibt noch eine weitere Baustelle, und die heißt Frust am Arbeitsplatz. „16 Prozent aller Erwerbstätigen, also rund sechs Millionen, in Deutschland haben innerlich bereits gekündigt“, zitiert Hentschel aus einer aktuellen Gallup-Studie. „69 Prozent machen allenfalls Dienst nach Vorschrift. Gerade einmal 15 Prozent fühlen sich mit ihrem Job auch wirklich emotional verbunden.“ Den volkswirtschaftlichen Schaden dieser flächendeckenden Motivationskrise beziffert Gallup auf 122 Milliarden Euro im Jahr. Doch nun die Devise ausgeben, nach der Top-Down-Methode einfach an alle in der Organisation mehr Verantwortung zu delegieren, um irgendwie agiler zu werden, das wird nicht funktionieren. „Wenn 85 Prozent der Arbeitnehmer derzeit auf Sparflamme laufen, ist es sehr unwahrscheinlich, dass sich plötzlich etwas verändert, nur weil wir ihnen das Zepter in die Hand geben.“ Smarte Technik und Big Data mit einer gehörigen Portion Menschlichkeit zusammenzubringen – das ist für Hentschel genau die Formel, die ein Befreiungsschlag sein kann, um aus einem solchen Dilemma herauszukommen. Oder anders formuliert: „Wenn man das alles konsequent zu Ende denkt, dann ist die Digitalisierung sogar als eine Einladung zur Kultivierung unseres Menschseins zu verstehen.“ Erfolgreiche Firmen wie Ali Baba, Chinas Antwort auf Amazon, haben diese Botschaft bereits längst verinnerlicht. „Unternehmenschef Daniel Zhang spricht deshalb nicht nur vom IQ, der entscheidend ist, sondern ebenfalls von einem Emotionalen Quotient, kurz EQ, und sogar von einem LQ, den er Liebesquotient nennt.“ Dahinter steckt der Ansatz, menschlichen Qualitäten wie der Bereitschaft, sich um andere zu kümmern oder Vertrauen aufbauen zu können, hohe Wertschätzung entgegenzubringen. „Bei den digitalen Pionieren von Morgen hat der klassische Nerd schlichtweg ausgedient.“ Gefragt sind Mitarbeiter, die ein Verständnis für Algorithmen und die Menschen, die sie umgeben, gleichermaßen mitbringen. Aber auch in bestehenden Organisationen lassen sich ohne großen Aufwand oder Kosten Prozesse implementieren oder Rituale einführen, die zu mehr emotionaler Bindung an das Unternehmen führen. „Man muss herausfinden, was für Lebenserfahrungen, Gefühle oder Werte die anderen haben und welche davon uns allen gemein sind. Das ist der eigentliche Schlüssel“ So etwas kann recht einfach funktionieren. Als ein Beispiel für so einen Abschied vom reinen Silo-Denken nennt sie das „Lunch-Roulette“. Personen werden nach dem Zufallsprinzip zusammengewürfelt und gehen gemeinsam zum Mittagessen, alles ganz zwanglos und informell natürlich. „Da kommt jemand aus der Geschäftsführung mit dem Azubi zusammen oder Kollegen aus der Buchhaltung mit denen vom Außendienst. Daraus können sehr interessante Begegnungen werden, wobei alle Beteiligten völlig neue Einblicke auf Abläufe oder Probleme innerhalb des Unternehmens gewinnen.“ Eine besondere Funktion bei diesen Out-of-the-Box-Ansätzen kommt aber auch unseren fünf Sinnen zu. „Denn der menschliche Körper ist sowohl ein Kommunikations- als auch ein Wahrnehmungstool“, betont Hentschel immer wieder. Das gilt für unser Zeitalter der digitalen Vernetzung genauso wie früher. Aber erst mit Hilfe einer gezielten Fokussierung auf unser Menschsein kann aus der Summe der einzelnen Teile wirklich ein neues Wir werden. Wenn Sie noch mehr über den radikal menschlichen Weg erfahren wollen, finden Sie die vollständige Aufnahme des Webinars mit Carmen Hentschel hier.

Der Corona-Schub im Recruiting: die drei wichtigsten Trends des kommenden Jahres

Der Corona-Schub im Recruiting: die drei wichtigsten Trends des kommenden Jahres Man kann ja über das Jahr 2020 eine Menge sagen. Doch eines war es gewiss nicht, und zwar langweilig. Selten zuvor waren ohne Vorwarnung in so kurzer Zeit alle Unternehmen mit derart großen Herausforderungen konfrontiert wie in den vergangenen Monaten. Das brachte unzählige Veränderungen mit sich und half letztendlich, so manche Entwicklung, allen voran die Digitalisierung, zu beschleunigen. Und natürlich war auch das Recruiting davon betroffen. Aber wenn man es sich genauer überlegt: War das wirklich alles so neu und ganz anders? Agil zu sein, gute Erfahrungen zu ermöglichen und für mehr Vielfalt zu sorgen – genau diese Kompetenzen, von denen jetzt so viel die Rede ist, waren doch eigentlich schon immer die zentralen Treiber für ein erfolgreiches Recruiting. All das gab es bereits lange vor der Pandemie. Nur sind sie jetzt für den Geschäftserfolg weitaus wichtiger geworden als vorher. Und selbstverständlich stehen aktuell auch Recruiter vor ganz neuen Herausforderungen, wenn es beispielsweise um Themen wie Flexibilität, Remote-Arbeit sowie Gesundheitsschutz und die Datensicherheit geht. Permanenter Wandel gilt als das „New Normal“. Und Recruiter befinden sich quasi an vorderster Front, wenn es darum geht, auch in diesen schwierigen Zeiten die richtigen Leute zu finden, die die Wirtschaft am Laufen halten. Lockdown oder kein Lockdown? Soll man jetzt neue Leute an Bord holen oder vielleicht besser noch warten? Genau das sind die Fragen, mit denen Recruiter jetzt nahezu täglich konfrontiert werden. Und um gestärkt aus der aktuellen Krise hervorzugehen, sollte für sie alle die Formel gelten: „Think smart, not hard!“ Wie Recruiting auch in Pandemie-Zeiten zu einem Erlebnis werden kann und was dabei alles möglich ist, zeigt unser Video: Aber die Suche nach der richtigen Technologie, die einen in die Lage versetzt, Talente zu identifizieren und zu akquirieren, kann schon manchmal eine echte Herausforderung sein. Wie habe ich die Kontrolle über das System dafür und nicht umgekehrt? Gibt es für internationales Recruiting ein System, das beispielsweise in mehreren Sprachen läuft und zugleich automatisch die jeweiligen Länderwährungen berücksichtigt? Das sind nur einige Aspekte, die massiv an Bedeutung gewinnen. Aber keine Sorge! Wir bei Cornerstone haben das für Sie bereits erledigt und empfehlen Ihnen einen genaueren Blick auf die folgenden drei Punkte: Das richtige Erlebnis schaffen Sie sollten immer auf dem Radar haben, was ihre Kandidaten so alles von Ihnen erwarten könnten. Schließlich ist unser Alltag längst von zahlreichen intuitiven Technologien geprägt, auf die wir uns gerne verlassen. Das prägt. Und genau deshalb haben sich auch die Standards und Bedürfnisse verändert. Wichtig ist daher, Ihren Kandidaten bereits bei den ersten Interaktionen ein detailliertes Bild darüber zu vermitteln, was für ein attraktiver Arbeitgeber Sie sind. Wie inkludierend und kommunikativ Sie aufgestellt sind, was für Karriere-Entwicklungsmöglichkeiten bestehen und welches Selbstverständnis vorherrscht – all dies können Sie kommunizieren. Vor dem Hintergrund eines sehr kompetitiven Einstellungsumfelds sind solche Faktoren besonders erfolgsentscheidend. Checken Sie also selbst: * Ist meine Karriereseite wirklich überzeugend und kommt die Employer Brand wirklich zur Geltung? Modernes Bewerber-Tracking Applicant Tracking Systeme (ATS) gibt es viele. Aber lassen sich diese auch an Ihre ganz konkreten Bedürfnisse anpassen? Das einfache Tracking von Bewerbungen und das Speichern der Daten von Kandidaten alleine reichen schon lange nicht mehr aus, um Recruiting-Prozesse zu beschleunigen. Ihr ATS muss mehr können. Es sollte in der Lage sein, das Sourcing zu unterstützen, das Level an Engagement zu erhöhen und bei der Planung von Vorstellungsgesprächen zu helfen, was auch das Benchmarking und die Einstellungsmetriken beinhaltet. All das muss reibungslos in Ihrer Karriereseite integrierbar sein. Fragen Sie sich selbst: * Werden Recruiter und Personalverantwortliche wirklich dazu befähigt, etwa abseits klar definierter Rollen und Zuständigkeiten, ihre ganz persönlichen Einschätzungen und Meinungen in ein solchen System einfließen zu lassen, um es so mit ihren Präferenzen und Zielvorstellungen in Einklang zu bringen? Multiple Recruiting-Anforderungen richtig managen Auf keinen Fall darf die Zentralisierung eines Prozesses oder eines Ansatzes in Konflikt geraden mit den ganz spezifischen Anforderungen eines Landes, einer Niederlassung, eines Geschäftsbereichs oder einer Marke. Das macht die Sache natürlich etwas komplizierter. Um aber nun zu vermeiden, dass eine Vielzahl von Technologien zum Einsatz kommt, die Kontinuität leidet oder womöglich die Kosten aus dem Ruder geraten, muss man so etwas wie eine gemeinsame Plattform schaffen, wodurch die Unterstützung der Skalierung und des Wachstums innerhalb der Organisation gewährleistet wird. Aber fragen Sie sich selbst: * Können die Recruiting-Teams in verschiedenen Ländern, Niederlassungen, Geschäftsbereichen oder Marken ihre eigenen Recruiting-Workflows und Karriereseiten wirklich selbst verwalten? Ermöglichen sie auch den Aufbau und die Pflege eigener Prozesse für das richtige Kandidaten-Erlebnis? Was wir aktuell beobachten, ist eine verstärkte Überprüfung der Investitionen in entsprechende Technologien, und das ist keine wirkliche Überraschung. Gewiss, die Pandemie hat der digitalen Transformation so richtig Schub gegeben. Aber trotzdem setzt das Budget Grenzen und muss daher mit Sorgfalt ausgegeben werden. Gleiches gilt in diesem Kontext für die Partner. Auch sie müssen sorgfältig ausgesucht werden. Deshalb sollte man nicht nur auf die Technologie schauen, sondern auch auf das Unternehmen dahinter. Prüfen Sie daher in der Endphase der Technologieevaluierung, ob Ihr Anbieter finanziell auf soliden Füßen steht, ausreichend Kundenreferenzen vorweisen kann und über wirklich bewährte Implementierungsmethoden verfügt. Unsere Checkliste zur einer neuen Recruitingtechnologie können Sie hier herunterladen, unser E-Book zum Thema Recruiting Unbound finden Sie hier.

Der Schlüssel für eine erfolgreiche Recruiting-Strategie

Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um an die Zukunft zu denken! Wir erklären, warum gerade jetzt der beste Zeitpunkt gekommen ist, um Ihr Recruiting auf Touren zu bringen und an die Zukunft zu denken. Das bedeutet allerdings auch, dass Sie Ihre Recruiting-Strategie ändern müssen, um weiterhin erfolgreich zu sein.

Digitalisierung und Diversity: Wie verändert sie die Geschlechterrollen?

Kaum ein Tag vergeht ohne das eine Zeitung über den Einfluss der digitalen Technologien auf unseren Alltag berichtet. Ob Smartphones, Chatbots oder die DSGVO – alles dreht sich ums Virtuelle und um die Cloud. Kaum beachtet wurde aber bisher die Frage, ob die Digitalisierung auch unterschiedliche Auswirkungen auf die Rolle von Frau und Mann haben könnte. Bislang stehen im Fokus der Debatte über die Chancen und Risiken der Digitalisierung nicht die Menschen allgemein. Männer und Frauen werden in diesem Kontext häufig lediglich unter dem Aspekt des mobilen Arbeitens erwähnt, da sich hierdurch Beruf und Familie besser vereinen ließen. Dieses Bild ist auch fest in unseren Köpfen verankert, da die Propheten der Digitalisierung meist eher als IT-affine „Nerds“ gelten, die das Silicon Valley hochgezogen haben. Dabei liegen gerade dort, wo sich die Themen Digitalisierung und Geschlecht überlappen, die notwendigen Gestaltungsspielräume für die Modernisierung der Arbeitswelt. Schließlich handelt es sich bei der digitalen Transformation auch um eine neue industrielle Revolution – und diese hatten im Lauf der Geschichte immer Auswirkungen auf die Geschlechterverhältnisse. Musste im 19. Jahrhundert zunächst noch die ganze Familie in den Fabriken arbeiten, um zu überleben, änderte sich dies durch die Automatisierung und die Verbreitung der Fließbandarbeit. Die damit einhergehende Produktionssteigerung und die durch Gewerkschaften erfochtenen Lohnsteigerungen und sozialen Gesetze wurde es möglicht, dass der Mann die Familie von seinem Gehalt alleine ernähren konnte. Weibliche Arbeit wurde daraufhin zusehends abgewertet – erst Anfang der 70er Jahre setzte hier ein Umdenken ein – einerseits durch die aufkeimende Emanzipationsbewegung, aber auch durch den Beginn der Computerisierung und den Eintritt ins Informationszeitalter. Heute sieht das durchschnittliche Arbeitsmuster etwa so aus, dass der Mann zwar immer noch hauptsächlich arbeitet, aber die Frau in Teilzeit etwas dazuverdient – und dann meist auch eher in typisch weiblich konnotierten Berufen. Hochtechnische Anstellungen, die viel digitales Fachwissen erfordern, sind bei Frauen leider eher selten. Die Future Skills entdecken Eine Studie des Deutschen Gewerkschaftsbundes zeigt beispielsweise, dass sich Frauen aus diesen Gründen mehr als Männer mit den Herausforderungen der Digitalisierung konfrontiert sehen. Zwar arbeiten 32 Prozent der hochqualifizierten Frauen mit digitalen Anwendungen, während ebenfalls 32 Prozent der geringqualifizierten Frauen gar nicht mit den Tools in Kontakt kommen – aber zum Vergleich: Von den geringqualifizierten Männern arbeiten immerhin noch 78 Prozent mit digitalen Technologien. Daher scheint es zunächst fraglich, ob die sogenannte vierte industrielle Revolution nicht nur die Produktionsverhältnisse, sondern auch die Geschlechterverhältnisse verändern wird. Politisch kann der Wandel jedenfalls nicht erzwungen werden, daher liegt es an den Unternehmen, den digitalen Prozess auch als sozialen Prozess zu verstehen. Wie lässt sich also die Digitalisierung positiv für Mitbestimmung und Diversity nutzen? Viele der Pro u. Contra-Argumente haben wir bereits in einem früheren Blogbeitrag ausführlich behandelt. Denn ob und in welchem Ausmaß sich diese Chancen und Risiken realisieren, hängt auch immer von der betrieblichen Weiterbildung und der Gestaltung der Arbeit ab. Ein wichtiges Element ist dabei die Mitbestimmung der Beschäftigten in Bezug auf den Einsatz der digitalen Technik. Gerade die geforderten Future-Skills wie Tech-Translation oder digitale Ethik könnten die Lücke sein, um den sogenannten Gender Gap zu durchbrechen. Denn das Informationszeitalter bedarf gänzlich anderer Kompetenzen als noch vor 20 Jahren. Und diese Skills sind nicht durch Sozialisierung oder traditionelle Rollenbilder vorgegeben, sondern müssen erst noch von den Menschen entdeckt werden.

HR-Performance-Management 2020

HR-Strategie 2023 - Talent Management- und Recruiting-Trendstudie für die DACH-Region

Kompetenzen sind die neue Währung

Wenn Du in einer HR-Führungsfunktion Deines Unternehmens tätig bist und dann vielleicht sogar für die Themenfelder Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting zuständig bist, dann solltest Du Dich unbedingt intensiv mit der Unternehmensstrategie Deines Unternehmens auseinandersetzen. Ja, richtig gelesen: die Unternehmens-, nicht die HR-Strategie. Letztere ist in jedem Fall auch für Dich relevant (bestenfalls gestaltest Du sie mit, oder hilfst zumindest dabei, sie umzusetzen). Solltest Du allerdingseinen wirklichen Beitrag leisten wollen und das Ziel haben, strategisch mitgestalten zu können, dann musst Du etwas weiter als „nur“ in der HR denken. Denn logischerweise leitet sich die HR-Strategie aus der Unternehmensstrategie ab. Damit aber nicht genug: Wenn Du auf strategischer Ebene die Zukunft „Deines“ Unternehmens mitgestalten willst, dann solltest Du Dich intensiv mit dem technologischen und gesellschaftlichen Umfeld Deiner Branche auseinandersetzen. Warum? Wir leben in Zeiten, die – nach der Krise noch mehr als davor – von der digitalen Transformation und dem demografischen Wandel geprägt sind. Das bedeutet: Wir haben einen immer größeren Bedarf an digitalen Fachkräfte, bei gleichzeitig sinkenden Zahlen von verfügbaren potenziellen Mitarbeiter:innen. Diese Entwicklung wird gerade nach Corona noch deutlicher in den Fokus rücken. Daran führt bei stabilen Wirtschaftsverhältnissen kein Weg vorbei. Denn: die demografischen Zahlen, um die es sich handelt, stehen ja bereits seit über 25 Jahren fest. Der Arbeitgeber:innenmarkt entwickelt sich rein zahlenmäßig immer weiter zum Arbeitnehmer:innenmarkt. Wenn nun aber aufgrund der exponentiellen technologischen Entwicklung in allen Branchen ähnliche Berufsbilder (nämlich alle, die in irgendeiner Weise mit der digitalen Entwicklung zu tun haben) gesucht werden, dann ist es als Recruiter:in Deine Aufgabe... 1… zu verstehen, welche Kompetenzen zukünftig in Deiner Branche und ganz konkret in Deinem Unternehmen benötigt werden und dann danach auch das Recruiting Deiner Organisation auszurichten. Das wiederrum könnte man als „kompetenzbasiertes Recruiting“ bezeichnen. und 2… sicherzustellen, dass die eigenen Mitarbeiter:innen bestmöglich qualifiziert und eingesetzt werden. Das Stichwort lautet hier: interne Mobilität. Diese beiden Punkte werden für Dich kriegsentscheidend in der Frage sein, ob Human Resources in Deiner Organisation als Realisator oder als Transformator verstanden wird. Oder einfacher ausgedrückt: ob Du schlussendlich nur das ausführende Organ bist oder bei strategisch relevanten Entscheidungen mit am Tisch sitzt. Sprechen wir zunächst über „kompetenzbasiertes Recruiting“. Angesichts der rasanten technologischen Entwicklung ist es schwer vorherzusehen, welche Berufsbilder zukünftig für Dein Unternehmen wichtig werden. Trotzdem solltest Du Dir die Mühe machen, darüber nachzudenken. Idealerweise nicht allein, sondern in einer möglichst divers zusammengesetzten Gruppe aus Expert:innen Deines Unternehmens, Deiner Branche als auch der Wissenschaft. Dabei kann auch sinnvoll sein, mit branchenfremden Expert:innen zu sprechen, denn durch die Digitalisierung werden Branchenunterschiede bis zu einem bestimmten Punkt egalisiert. Ein Beispiel: Nehmen wir mal an, Du würdest für die Deutsche Bahn arbeiten (das Beispiel ist willkürlich, Du kannst Dir natürlich auch jedes andere Unternehmen vorstellen). Inwiefern wirkt sich die Digitalisierung auf Dein Geschäftsmodell aus? Schauen wir mal ganz high Level auf das Beispiel der Deutschen Bahn. Und direkt an dieser Stelle der Disclaimer: Ich bin weder Mobilitätsexperte, noch kenne ich mich besonders gut mit der Deutschen Bahn an sich aus. Ich wollte nur ein Beispiel, welches hoffentlich für Jede:n nachvollziehbar ist. Im Fall der Deutschen Bahn würde ich also davon ausgehen, dass der Mobilitätsbedarf eine ganz zentrale Rolle spielt und mir die Frage stellen: „Was bedeutet Mobilität in der Zukunft?“ Einerseits werden vermutlich mehr Menschen die Bahn nutzen, allein schon aus ökologischen Gründen. Andererseits werden vielleicht gar nicht mehr so viele Reisen unternommen, da spätestens Corona gezeigt hat, dass man viele Termine auch remote erledigen kann. Mit genaueren Annahmen und einer entsprechenden Analyse lassen sich dann mit Sicherheit recht valide Szenarien bauen und es lässt sich abschätzen, ob bestimmte Berufsbilder neu hinzukommen (digitale Streckenplaner etwa?) und andere werden deutlich weniger (vielleicht Schaffner:innen?) oder eventuell ganz verschwinden. Dafür ist eine umfangreiche, gründliche Analyse notwendig, die wie oben angesprochen, am besten mit einem möglichst divers zusammengesetzten Expertenrat erarbeitet wird. Zufälligerweise weiß ich, dass die Deutsche Bahn genau dies mit einem eigens eingerichteten Lab so macht. Vorbildlich. Wenn Du dann Szenarien hast, die mit relativ hoher Wahrscheinlichkeit eintreten und Du eine Ahnung davon bekommst, wie sich Mobilitätsbedarfe und technologische Rahmenbedingungen in diesem Kontext entwickeln, dann kannst Du ableiten, welche Berufsbilder (vorhandene oder neue) für Dein Unternehmen erfolgskritisch werden und welche Kompetenzen Du zukünftig in Deinem Unternehmen brauchst. Und noch ein Punkt: Ich habe große Zweifel daran, dass dann – wie früher – in erster Linie Noten und fachliche Qualifikationen den Ausschlag für die Rekrutierungsbedarfe geben. Nach wie vor werden Qualifikationen natürlich nicht egal sein. Aber Softskills werden eine deutlich größere Rolle als bislang spielen, da in einer immer komplexeren und dynamischeren Arbeitswelt die Art und Weise, wie Menschen mit Heterogenität und zeitlichem sowie technologischem Druck umgehen, eine zentrale Rolle spielen werden. In der Zukunft wird Dein Recruitingprozess also deutlich kompetenzbasierter ausfallen als in der Vergangenheit, wo weniger in potenziellen Berufsbildern als in konkreten, ganz spezifischen Jobangeboten rekrutiert wurde. Und schauen wir uns im zweiten Schritt dann die Notwendigkeit für interne Mobilität an. Wenn man sich die technologische Entwicklung anschaut, und Personalentwicklung nicht wirklich ernst nimmt, dann kann behaupten: „Die Mitarbeiter:innen, die Dein Unternehmen in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben, sind nicht die Mitarbeiter:innen, die Dein Unternehmen in Zukunft erfolgreich machen“. Ist ja klar: Wir leben in so dynamischen Zeiten, dass man sich oft wundert, dass heute gestern noch morgen war. Oder anders ausgedrückt: Die Halbwertzeit von Wissen wird immer kleiner. Also müssten Organisationen, wenn sie immer state of the art bleiben wollten, ständig neu einstellen und rekrutieren. Und sich von alten Mitarbeiter:innen trennen. Leider machen genau das viele Unternehmen noch so. Noch? – Ja, denn wir haben den Tipping Point erreicht, wo genau dieses Agieren aufgrund der fehlenden Kandidat:innen (Demografie, anyone?!) nicht mehr möglich ist. Was ist die Lösung? – Entweder sehenden Auges ins Verderben laufen oder aber deutlich mehr Fokus auf die vorhandenen Mitarbeiter:innen legen. Soweit die Arbeitgeber:innenperspektive. Und wie sieht das aus Mitarbeiter:innenperspektive aus? Ich glaube daran, dass Menschen etwas Sinnvolles tun wollen und die meisten Menschen eine hohe Befriedigung aus der Arbeit ziehen. Und insofern absolut willens sind, sich weiterzuentwickeln, um mit der technologischen Entwicklung Stand zu halten. Die Alternative ist auf Dauer auch hier keine Alternative, weil man sich selbst ins abseits manövriert. Insofern tun Arbeitgeber:innen mehr denn je sehr gut daran, in ihre Mitarbeiter:innen zu investieren. Konkret in die Weiterbildung. Es gibt Organisationen, die in diesem Kontext gute Schritte machen. Ich würde hier beispielsweise meinen Mutterkonzern Bertelsmann erwähnen, der unter dem Hashtag #50.000 Chancen digitale Audacity-Weiterbildungsprogramme an die Mitarbeiter:innen (und übrigens auch extern Interessierte) vergibt – mit dem Ziel, in den zukünftig wettbewerbsentscheidenden digitalen Themenfeldern gut aufgestellt zu sein. Wenn diese Einstellung gegeben ist, also die vorhandenen Mitarbeiter:innen zu rüsten, dann kommt im nächsten Schritt ziemlich wahrscheinlich das Thema interne Mobilität zum Tragen. Dabei sind u.a. folgende Fragen zu klären: Wie stelle ich in einer größeren Organisation Transparenz zwischen internem Angebot und interner Nachfrage her (standort- oder sogar länderübergreifend)? Wie kann ich interne Mobilitätsprozesse automatisiert unterstützen unter Berücksichtigung von Unternehmens- und Mitarbeiter:inneninteressen? Welche Anreizsysteme für interne Mobilität – sowohl Richtung Vorgesetzte als auch Mitarbeiter:innen – sind vorhanden? Welche Laufbahn- und Nachfolgeplanungstools gibt es? Auf Basis welcher technologischen Struktur lässt sich interne Mobilität abbilden (interne Stellenbörse, Bewerbungskanäle, Verknüpfung mit Performance Management System etc)? … Fest steht: Ohne interne Mobilität werden Organisationen die Herausforderungen der Zukunft nicht lösen können. Es wird vermehrt auf die vorhandenen Mitarbeiter:innen zurückgegriffen werden müssen, was in meinen Augen zumindest Richtung Arbeitnehmer:innen eine gute Botschaft ist. Sie wollen noch mehr über das Thema Recruiting erfahren? Lesen Sie meinen Blog „Hello Corona! Goodbye Fachkräftemangel?! Die Rolle von HR und Recruiting. Weitere Tipps, wie Sie in der Post-COVID-Welt des Recruitings erfolgreich sein können, finden Sie hier!

Leadership Definition: Wie können Unternehmen definieren, welche Führungsqualitäten wichtig sind?

Leitfaden: Schritt für Schritt durch den Mitarbeiter-Zyklus

LGBT und Diversity Management: Warum Flagge zeigen alleine nicht reicht

Im Juni war es wieder einmal soweit. Zahlreiche Unternehmen nutzten den alljährlichen Pride-Monat, um sich als Unterstützer der LGBT-Community zu präsentieren. Ein wahrer Tsunami an Rainbow-Fahnen sowie farbenprächtiger Marken-Logos wurde auf die Konsumenten losgelassen. Aber auch beim Employer-Branding setzen viele Firmen zunehmend auf demonstrative Vielfalt. Auf diese Weise möchte man sich als aufgeschlossener Arbeitgeber präsentieren, um attraktiv für queere High Potentials sowie andere Minderheiten zu sein. Doch zu oft klaffen Anspruch und Realität weit auseinander. Wer einfach nur Rainbow-Flaggen auf seine Produkte klebt, Vielfalt im eigenen Unternehmen aber nicht wirklich lebt und kein überzeugendes Diversity Management vorweisen kann, handelt sich schnell den Vorwurf ein, einfach nur Pinkwashing zu betreiben. Standen Sie schon mal vor einem schwulen Geldautomaten oder einem Regal mit Pride Sneakers? Wenn ja, dann haben sie vielleicht bewußt oder unbewußt die Grauzone zwischen gelebter Solidarität und peinlichem Marketing bereits mit eigenen Augen sehen dürfen. Denn mit Regenbogen und reichlich schrillem Blingbling dekorierte in Australien vor fünf Jahren eine Bank ihre Geldautomaten und nannte sie auch dazu noch GAYTM. Sofort gab es in den sozialen Medien aufgeregte Debatten darüber. Zwar erhielt das Geldinstitut durch diese Aktion viel Aufmerksamkeit. Doch zugleich gab es deutliche Kritik. Man instrumentalisiere den Kampf um gleiche Rechte doch nur, um mehr Umsatz zu generieren, hieß es. Kurzum, das Ganze sei Pinkwashing. Und auch die Anbieter von Sneakers mussten sich diese Anschuldigung gefallen lassen. Denn die Regenbogen auf der Sohle, den Schnürsenkeln oder als Muster auf den Schuhen sind nicht selten mit einem heftigen Aufpreis verbunden. Zudem gibt es sie zumeist nur während der Pride-Saison. Das wiederum ließe den Verdacht aufkommen, dass den Herstellern queere Anliegen in der restlichen Zeit des Jahres eigentlich ziemlich egal sind. Selbst Spenden an LGBT-Organisationen konnten diese Vorwürfe nicht entkräften. All das zeigt, dass man beim Pride-Marketing eine Menge falsch machen kann. Die Vermischung von Kommerz und politischem Engagement ist ohnehin ein strittiges Thema in der LGBT-Szene. Die Tatsache, dass mittlerweile zahlreiche Unternehmen eigene Wagen auf die Christopher Street Day-Paraden schicken oder als Kooperationspartner auftreten, wird nicht unbedingt von allen gleichermaßen begrüßt. Der Verdacht: Den Unternehmen ginge es weniger um Toleranz und Gleichberechtigung, sondern vor allem um Kommerz. Schließlich gilt die schwul-lesbische Kundschaft als besonders kaufkräftig und konsumfreudig, weshalb das alles viel mit Anbiederung zu tun habe. Zudem hat die demonstrative Solidarität mit der LGBT-Community auch auf andere Konsumentengruppen einen positiven Effekt. So erklären laut einer Studie von Community Marketing & Insights 78 Prozent der Befragten, dass sie eher die Produkte eines Unternehmens kaufen, das sich für Gleichberechtigung einsetzt. Deshalb sind Glaubwürdigkeit und Transparenz ganz wesentliche Aspekte. Auf diesen Feldern zu punkten, ohne gleich des Pinkwashings beschuldigt zu werden, genau das ist Barilla gelungen. Der Fall des Nudelherstellers ist deshalb so bemerkenswert, weil Konzernchef Guido Barilla noch 2013 für einen Skandal gesorgt hatte, als er sich in einem Interview gegen den Auftritt von Homosexuellen in Werbespots für seine Pasta ausgesprochen hatte. Barilla galt damit schlagartig als homophober Konzern, es hagelte Boykotte. Um dieses Image-Desaster wieder zu korrigieren, unternahm die Geschäftsführung eine 180-Grad-Wende, die mehr beinhaltete als eine Entschuldigung des Chefs sowie Werbespots mit Drag Queens. Als erste Maßnahme wurde ein Chief Diversity Officer in die Organisation berufen. Seine Aufgabe war es, dafür zu sorgen, dass Diskriminierungen gegen Frauen, ethnische und sexuelle Minderheiten im Konzern unmöglich wurden. Offensichtlich mit Erfolg. Im Human Rights Equality Index, eine Art Gleichstellungs-Barometer, erreicht Barilla nun regelmäßig die höchstmögliche Punktzahl und gilt heute international bei dem Thema Diversity als vorbildlich. Und das Beste: Von Pinkwashing redet dabei Niemand. In Deutschland gibt es seit 2019 den von der Uhlala Group erstellten DAX 30 LGBT+ Diversity Index, der anhand eines Katalogs von Kriterien zeigt, wie gut oder schlecht die 30 größten an der Frankfurter Börse notierten Unternehmen eine Kultur der Diversity und Gleichstellung leben. Geprüft werden dabei, wie queere Themen in der internen und externen Kommunikation behandelt werden und ob es dazu Schulungen und die Sensibilisierung der Mitarbeiter gibt. Dass die Defizite auf diesem Gebiet hoch sind, belegt eine aktuelle Studie der Boston Consulting Group. Von rund 4.000 befragten Berufstätigen in 20 Ländern gaben hierzulande nur 37 Prozent der LGBT-Talente an, am Arbeitsplatz ihre sexuelle Orientierung offenzulegen – im internationalen Vergleich das Schlusslicht. Darüber hinaus gibt es das LGBT+ Arbeitgebersiegel für Diversity Champions in Deutschland, das Mitarbeitern, Investoren oder Kunden ein Bild darüber vermittelt, wie offen und wertschätzend Unternehmen sich gegenüber queeren Menschen verhalten, sowie die alljährliche LGBT-Jobmesse „Sticks & Stones“, die sich gezielt an diese Zielgruppe als potenzielle Mitarbeiter richtet. Nicht nur Startups präsentieren sich dort, sondern auch Konzerne wie Google, Amazon oder Porsche, sogar das Bundeskriminalamt. Mit Pinkwashing hat das wenig zu tun, viel eher mit dem Mangel an Fachkräften.

Management von Fachkräften in der IT in Zeiten der Digitalisierung

Erfahren Sie in unserem gemeinsamen Webinar mit der CXP Group: · Wie IT und HR zusammen arbeiten · Welche Prozesse und Lösungen es für das Talent Management gibt · Wie das Management von Teams und Führungskräften in der IT aussieht · Welche Empfehlungen es an CIOs und IT-Leiter gibt

Nehmen Sie an der Cornerstone Convergence Unbound teil: Unsere brandneue, rein virtuelle Konferenz!

Bei Cornerstone herrscht derzeit in unseren internen virtuellen Teammeetings und Chats aufgeregte Stimmung: Unsere jährliche Konferenz – Cornerstone Convergence – steht in wenigen Tagen an! Und wir sind noch gespannter als sonst, weil die diesjährige Veranstaltung etwas anders ist. Am 16. und 17. September bringt das brandneue, vollständig virtuelle Format der Cornerstone Convergence Unbound die besten Köpfe aus HR, Learning und Entwicklung zusammen. Wir werden tiefer in die neuen und frischen Ansätze eintauchen, die wir für eine sich ständig verändernde Arbeitswelt brauchen. Das Thema? Unbound Thinking! Für uns heißt das: in neue Welten eintauchen. Vincent Belliveau, Chief Executive EMEA von Cornerstone, betont: „Dies war ein Jahr wie kein anderes. Die Auswirkungen der Pandemie auf Mensch und Arbeitsplatz waren enorm. Es ist unser Wunsch, Organisationen bei der Navigation durch diese neue Normalität zu unterstützen. Die Convergence ist eine wichtige Gelegenheit, Erfahrungen auszutauschen und zu reflektieren, voneinander zu lernen und den richtigen Weg zum Erfolg zu finden.“ Das diesjährige Sonderformat des Events bietet zwei halbe Tage lang inspirierende Keynotes und informative Breakout-Sessions sowie unterhaltsame und anregende Networking-Möglichkeiten. Und als erste virtuelle Convergence können Teilnehmer von überall auf der Welt und in jeder Zeitzone an der Konferenz teilnehmen. Hier einige Highlights der spannenden Agenda: Unser Ehrengast Viola Davis, Oscar-Preisträgerin, Produzentin und Philanthropin, wird diskutieren, wie die weitreichende Berücksichtigung der eigenen Lebensgeschichte dabei helfen kann, außergewöhnlich zu werden und die Welt zu verändern. Dabei wird sie auf ihre eigene Lebensgeschichte, ihre Kindheit in absoluter Armut, eingehen und zeigen, wie man damit erfolgreich umgehen kann im späteren Leben. Adam Grant, Bestsellerautor und Organisationspsychologe wird seine Expertise teilen, wie man eine Kultur der produktiven Großzügigkeit schaffen kann. Basierend auf einem Jahrzehnt Forschung und Beratung in Fortune 500-Unternehmen weist Adam nach, dass die leistungsstärksten Organisationen diejenigen sind, die einen Ethos des Wissensaustauschs, der Hilfe und des Mentorings vertreten. Vielleicht haben Sie ihn bereits auf Instagram entdeckt, der Autor Emmanuel Acho wird seine neue Web-Serie „Unbequeme Gespräche mit einem farbigen Mann“ mit zur Convergence bringen, um Ihre Fragen zu Ethnie, sozialer Ungerechtigkeit und dem Aufbau einer integrativeren Gesellschaft zu beantworten. Liggy Webb, Gründungsdirektor und CEO von The Learning Architect, gibt praktische Ratschläge zur Identifizierung der richtigen Skills und wie man Content-Strategien bereitstellen kann, um Phasen beispielloser Veränderungen zu überstehen. Selbstverständlich sollten auch unsere exzellenten Sprecher von Cornerstone erwähnt werden. In seiner Keynote gibt CEO Phil Saunders neue Entwicklungen bei Cornerstone bekannt und zeigt auf, wie das Unternehmen seinen kundenorientierten Ansatz anpasst. In seiner Keynote erläutert Vincent Belliveau die Reise von Cornerstone auf der Autobahn der digitalen Transformation und wird Empfehlungen geben, mit denen Unternehmen ihre HR-Transformation beschleunigen können und wirklichen Impact auf das Unternehmen generieren. Anschließend diskutiert Spirgi die Bedeutung von Anpassungsfähigkeit und wie man nachhaltige, positive Veränderung und dadurch herausragende Ergebnisse schafft. Und dies ist nur ein Bruchteil! Mit Sessions von Cornerstone-Kunden - darunter Hulu, Hyatt, Kraft Heinz und vielen mehr – sowie einigen unserer bevorzugten Cornerstone-Experten wird noch viel mehr verfügbar sein. Mit mehr als 50 Live- und On-Demand-Sessions können die Teilnehmer ihre ganz persönliche Agenda erstellen. Die kurzen 25-minütigen Sitzungen decken eine Reihe von Themen in fünf Schlüsselkategorien ab: Mutige Denker, Kunden-Spotlights, Produktschulungslabors, Produkt-Chats und Tech Talks. Wie bereits erwähnt, haben wir auch viele unterhaltsame Möglichkeiten zum Networking. Am ersten Tag können Sie sich uns und dem mit einem Michelin-Stern ausgezeichneten Koch Curtis Stone anschließen, der in der Networking-Pause seine Kochkünste zeigen wird. Lassen Sie sich diese großartige Gelegenheit nicht entgehen, innovative Strategien kennenzulernen, sich zu vernetzen und so herauszufinden, wie Sie und Ihre Mitarbeiter sich in der neuen Arbeitswelt zurechtfinden können. Und wenn Sie es nicht zu allen Vorträgen schaffen, die Ihnen aufgefallen sind, sind sie alle auf Anfrage verfügbar, sodass Sie nach der Konferenz weiter lernen können. Registrieren Sie sich jetzt, wenn Sie es noch nicht getan haben – es ist kostenlos! Selbstverständlich sollen auch unsere großartigen Sponsoren in diesem Jahr nicht unerwähnt bleiben: Accenture, Access UK, activpayroll, Alexander Mann Solutions, American Bankers Association, Audalia HR Lab, AUSY Technologies Germany AG, Awave, Beamery, B-Talent, BizLibrary, Bluewater Learning, Bookboon Learning, Broadbean Technology Ltd, Cegos, CleverConnect, CLEVIS Consult, Clinch, A PageUp Company, Coocrea SL, Cornerstone Originals, CyberU, DXC Technology, eConsulting, Educe Group, ej4, Electrolux, Elsevier Clinical Solutions, Emerald Works, ENI, eSkillz, goFluent, Grovo, Happening Co, HireRight, iAM Learning, Ikea, Innopulse Asesores Tecnologicos, Intuition, ISQe, ITProTV, JazzHR, J.J. Keller & Associates, Kharalis, Kokoroe, Kronos Incorporated, LaunchPad Recruits, Lecturio GmbH, Madecraft, Martech Media (HSI), MiCrow, Mind Channel, Nestle, Northern Star, Novartis, OpenSesame, Paradox, PeopleSpheres, Phenom, Pink University, Quinyx, Quofox GmbH, Rapid Learning Deployment, LLC, Realize-HR GmbH, Reddsand, SAI Global, Security Island, Skill Pill, skilla, SkillsHub, Skillsoft, Speexx, SQEPtech Ltd, SureSkills, Talentator, TAMAHRIS, TED, Thinking Heads Digital, Thomson Reuters, THRIVE Learning, UL, Vitro Global, Whil, Workplace from Facebook and XOS. Um der Cornerstone Convergence 2020 via Social Media zu folgen, besuchen Sie: Twitter @CSODConvergence, Instagram @CornerstoneOnDemand und Facebook @Cornerstoneconvergence. Nehmen Sie an Diskussionen via #CSODConf20 teil.

Querdenker - Nein Danke! Warum die Digitalisierung unsere Personalauswahl ins Abseits treibt

ERFAHREN SIE IN UNSEREM WEBINAR VON HENRIK ZABOROWSKI: * Warum treibt die Digitalisierung unsere Personalauswahl ins Abseits? * Welche Ansätze gibt es bereits und wie wird es weitergehen? * Worauf kommt es zukünftig im Recruiting an?

Recruiting Software Suite von Cornerstone

Angesichts des hohen Drucks, Talente zu finden, einzustellen und einzuarbeiten, ist es an der Zeit, die Rekrutierung zu überdenken. Die HR-Recruiting-Suite von Cornerstone erfüllt alle Ihre Anforderungen an die Talentgewinnung, um so die Kandidatenerfahrung zu verbessern, den gesamten Prozess effizient zu verwalten und die Einarbeitungszeit zu verkürzen. Erfahren Sie mehr über Cornerstone Recruiting unter: https://www.cornerstoneondemand.de/recruiting-suite

So finden Sie die passende Learning Lösung für Ihr Unternehmen

Erfahren Sie in unserem Vortrag von der L&Dpro Online Konferenz, wie Training relevant wird und was Sie bei der Auswahl des Trainings und einer Learning Lösung beachten sollten, damit Ihre Mitarbeiter das Lernerlebnis erhalten, dass sie erwarten und benötigen.

Soziale Isolation: Macht Corona die Menschen einsam?

Corona, Quarantäne, geschlossene Kindergärten und Schulen. Wer es gut hat, kann in diesen Tagen wenigstens zu Hause im Home Office arbeiten. Die Beschäftigung ist eine gute Alternative zum Gang auf die Straße, der angesichts von Sicherheitsabstand und Versammlungsverbot nur wenig Freude bringt. Doch Home Office bedeutet für viele, dass sie allein zu Hause sind. Was macht diese Form der permanenten sozialen Isolationen mit uns? Wie kann man damit im Berufsalltag umgehen? Weltweit wurden Remote Working und Home Office schon seit Jahren als Rückgrat der Arbeitswelt 4.0 gepriesen. Doch vor allem die Unternehmen in der DACH-Region haben hier stetig bei der Umsetzung gezögert. Während es in den Niederlanden bereits seit 2015 ein Gesetz gibt, welches die Telearbeit ausdrücklich erlaubt und damit fördert, glaubten deutsche Manager immer noch, dass sie ihre Mitarbeiter zu Hause nicht unter Kontrolle haben. Dabei zeigten immer mehr Studien auf, dass viele Mitarbeiter gerade bei der Arbeit von zu Hause überaus motiviert sind – gerade weil sie den Chefs demonstrieren wollen, dass sie daheim nicht auf der faulen Haut liegen und man sich auch aus der Ferne weiterhin auf sie verlassen kann. Grundsätzlich bietet Home Office viele Vorteile. So können nicht nur Bürokosten eingespart werden, sondern die Arbeitsprozesse an sich werden auch flexibilisiert und bringen im besten Fall sogar ganz andere Innovationen mit auf den Weg. Bereits vor Corona würden ohne mobiles Arbeitens häufiger Kollegen ausfallen, wenn sie zum Beispiel zu Hause ein krankes Kind pflegen oder daheim einen Termin des Schornsteinfegers wahrnehmen müssen. Mit Hilfe von Home Office sind gerade solche Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auch in solchen Situationen weiterhin produktiv. Und dennoch war die Zukunft des Arbeitens vielen Entscheidern nicht geheuer – bis die Corona-Pandemie kam. Innerhalb von einer Woche mussten mobile Lösungen her! Und erstaunlicherweise ist das extrem schnell gelungen. Die DACH-Region kann also nach wie vor äußerst flexibel sein, wenn die Umstände es verlangen. Psychischer Belastungstest für alle Menschen Die Maßnahmen im Zeichen der Corona-Krise haben indes dafür gesorgt, dass Firmen und Organisationen – wenn sie denn wirtschaftlich überleben wollen – nun ganz schnell auf Digitalisierung schalten müssen. Ab jetzt gilt: Arbeit und Weiterbildung vom heimischen Laptop aus! Und ironischerweise verläuft der Übergang relativ rasch. Aber noch überraschender ist der Umstand, dass man überhaupt keine Klagen seitens der Geschäftsleitungen in Deutschland hört, das Team erbringe von zu Hause aus keine Leistung mehr. Die so häufig beschworenen negativen Folgen des Remote Working und der digitalen Arbeitswelt sind wie erwartet ausgeblieben. Dafür beschleicht die Werktätigen nun eine ganz andere Herausforderung – mit der eigentlich so kaum jemand gerechnet hat. Bei all den Lobeshymnen muss man natürlich auch anmerken, dass jeder Mensch anders gepolt ist. Folglich ist das Arbeiten aus den eigenen vier Wänden nicht für jeden Mitarbeiter geeignet. Einigen fällt trotz Arbeitsauslastung die Decke auf den Kopf – anderen wiederum fehlt der sogenannte Flurfunk, wenn man rasch Ideen oder Konzepte mit dem Team im Büro austüftelt. Zusammengefasst: Diesen Menschen fehlt die Art der sozialen Interaktion. Das kommt nicht von ungefähr, denn auch hier gab es bereits vor der Corona-Krise Untersuchungen, die zeigten, dass Arbeiten im Home Office einsam und auf lange Sicht sogar krank machen kann. Dies wirkt sich natürlich auch auf die Performance und Motivation der entsprechenden Kollegen aus. Auch dieses Problem trifft nun viele Werktätige durch die Corona-Krise; zusätzlich verstärkt durch die Gebote sich nicht mit Freunden und Familie zu treffen – und schon gar nicht draußen an der frischen Luft. Kinos und Clubs haben sowieso geschlossen. Konzerte und Messen abgesagt. Ja, sogar die Fußball-Europameisterschaft, der Eurovision Songcontest und die Olympischen Spiele in Tokyo wurden alle ins Jahr 2021 aufgeschoben. Einzige Ablenkungen sind Hobbys daheim oder Bücher lesen wie auch Fernsehen schauen – doch ausgerechnet jetzt wurde die Bundesliga pausiert und irgendwann hat man auch keine Lust mehr auf einen Netflix-Serienmarathon. All dies katalysiert bei vielen Menschen nur ein Gefühl: Die Sehnsucht sich mit anderen Personen zu treffen und zu betätigen, sei es sportlich oder kulturell. Das ist nicht einfach nur so lapidar daher gesagt, sondern bei vielen Menschen hat die mangelnde Bewegungsfreiheit zuweilen dramatische Folgen. In China als dem Epizentrum der Pandemie steigt die Scheidungsrate gerade an, besonders in den Gebieten, die unter besonders starker Quarantäne stehen. Auch in Deutschland und Europa könnte Corona zu einer psychischen Belastungsprobe für Paare und Familien werden. Und wenn man nun in dem ganzen Stress auch noch die Arbeit mit nach Hause nimmt, könnte es bei einigen Beziehungen ziemlich rappeln. Was also tun, um dem Lagerkoller entgegenzuwirken? Tipps gegen die soziale Abschottung Der Mensch an sich ist für gewöhnlich kein Einzelgänger. Wir haben schon immer in Gruppen oder Verbänden gelebt – die Höhle oder das Heim war dabei immer der Ort, an den man nach der Jagd oder heute der Arbeit zurückkehrte. Da diese Situation aufgehoben ist, darf man nicht zu passiv werden, sonst droht eine Depression. Stellt sich die Frage, für wen es schlimmer ist: Singles, die nun fast gar keine sozialen Kontakte pflegen dürfen? Oder Pärchen, die sich nur möglicherweise gegenseitig auf die Nerven gehen? Auch hier hängt die Antwort wieder vom jeweiligen Typ Mensch ab. Aber eines haben alle gemeinsam – über kurz oder lang darf man den Draht zu seinen Freunden und Kollegen nicht verlieren. Deshalb ein paar Tipps, wie man mit dem Home Office und Lagerkoller umgehen kann. Ziel ist es das Arbeitsumfeld optimaler zu gestalten und damit einen Ausgleich zu seiner Freizeit im eigenen Heim zu finden: Machen Sie sich positive Gedanken Klingt generisch, aber nehmen Sie die Botschaft mal beim Wort. Sie sollten die Situation nicht als Gefängnis begreifen, sondern sich immer wieder ins Gedächtnis rufen, warum die Regierung Sie auffordert zuhause zu bleiben und Kontakte zu meiden. Durch Ihr Verhalten tragen Sie ja gerade dazu bei, dass die Pandemie schneller besiegt werden kann und Sie gefährden andere Menschen aus Risikogruppen nicht, da Sie das Virus nicht weitertragen können. Dafür brauchen Sie nur auf der Couch zu sitzen. Noch nie konnte man anderen Menschen leichter helfen. Halten Sie sich auf dem Laufenden, aber übertreiben sie es auch nicht! Wenn Sie den ganzen Tag die Nachrichten nebenherlaufen lassen, werden die schlechten Meldungen Sie nur stressen und im Zweifel auch depressiv machen. Lieber auch mal eine schöne Naturdokumentation oder einen neuen Film anschauen. Noch besser: Ein Buch lesen, da dies nachweislich besser entspannt als jegliche mediale Dauerberieselung. Hygiene nicht vernachlässigen Dies bezieht sich nicht unbedingt ausschließlich auf den Corona-Virus, sondern auch auf Ihren Tagesablauf. Schaffen Sie Routinen, um am Ball zu bleiben. Achten Sie auf Hygiene und versuchen Sie, sich so zu kleiden, als gingen Sie zum Casual Friday ins Büro. Es hat psychologische Auswirkungen auf Ihre Motivation, ob Sie frisch gewaschen und gut gekleidet an Ihrem Firmenlaptop sitzen oder zu struppig aussehen. Mental und körperlich fit bleiben Fordern Sie sich auch geistig, indem Sie ein kniffliges Videospiel zocken, welches Geschicklichkeit abverlangt oder lesen Sie auch hier ein packendes Buch. Jedenfalls etwas, das Ihre grauen Zellen in Wallung bringt und Sie nicht nur passiv konsumieren, wie eine weitere TV-Serie. Auch Sport sollte nicht zu kurz kommen. Das Internet ist derzeit voll von Anleitungen und Fitnesstipps für Home-Workouts. Social Media voll ausbeuten Zugegeben: Als Single können Sie nun mit der Dating-App Tinder wenig anfangen. Aber wofür gibt es Whatsapp, Facebook oder Instagram um heutzutage miteinander in Kontakt zu bleiben? Halten Sie Ausschau nach Alternativen Not macht erfinderisch. Viele Veranstalter satteln um in die Cloud. Sie müssen nicht komplett auf alles Gewohnte verzichten. Das Schließen der Lichtspielhäuser hat beispielsweise dazu geführt, dass nun Autokinos wieder ein kleines Revival haben. Interessant wird natürlich nach Überwindung der Krise die Analyse sein. Einerseits hamstern viele Menschen ohne Scham – andererseits bieten viele andere Personen nun alten Menschen und anderen Risikogruppen ihre Hilfe an. Rückt Deutschland nach der Corona-Krise näher zusammen oder heißt es nun „Jeder für sich“? Vielleicht sind wir bald schon schlauer. Fakt ist aber, dass die derzeitige Krise eine einmalige Chance bietet, die digitale Arbeitswelt nicht nur zu behaupten, sondern endlich auch voll zu entfalten. Also, bleiben Sie gesund.

TalentLink datasheet DE

Stellen Sie die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Skills ein

Tipps für ein starkes Recruiting in Krisenzeiten

In einer Welt, in der sich alles verändert hat, stehen Personalvermittler und Recruiter vor einer Vielzahl komplexer Herausforderungen. Schon vor der Pandemie sahen sich Unternehmen mit einem "War for Talents" konfrontiert, doch nun ist eine zusätzliche neue Komplexität hinzugekommen. Jetzt ist genau der richtige Zeitpunkt, neue Recruiting-Prozesse zu implementieren, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Erfahren Sie, wie Sie: Mitarbeiter in den Mittelpunkt Ihrer Strategie stellen und Ihre Versprechen halten, am besten herausfinden, welche Kompetenzen Sie wie für das Unternehmen gewinnen können, eine lebendige Learning-Kultur schaffen und Ihre Mitarbeiter fest einbinden die beste Recruiting-Technologie für Ihr Unternehmen zu finden.

WEBINAR Die richtigen Talente finden, binden und entwickeln

Wir zeigen, wie Sie mit den modernen Lösungen von Cornerstone die Talentgewinnung, -Bindung und -Entwicklung in diesen disruptiven Zeiten bewältigen. Basierend auf zwei Umfragen (von IDC und der F.A.Z.) wird die aktuelle Lage in der DACH-Region näher erläutert und gleichzeitig demonstriert, wie Sie Cornerstone-Lösungen für das Talent Management und Recruiting effizient einsetzen können, um die Digitalisierung Ihrer Prozesse voran zu treiben.

WEBINAR - FreshThinking - Moderne Recruitingarbeit statt Sklavenarbeit

Wir haben es alle gehört: Der Bewerber ist der König. Post & Pray reicht heutzutage nicht mehr aus; das Active Sourcing ist jedoch zu aufwendig. Die Bewerber ziehen heute am längeren Hebel und es sind die Recruiter, die neue Wege finden müssen, um potenzielle Kandidaten von ihren Unternehmen zu begeistern. Neue Technologien sollten ihnen die Arbeit abnehmen aber vor allem ermöglichen, Beziehungen zu Kandidaten aufzubauen. Denn das Recruiting muss heute zu einer sehr persönlichen Erfahrung gemacht werden und nicht nur Klicks bearbeiten.

Webinar mit Armin Trost: HR-strategien - wie agil soll es sein?

Eine gute HR-Strategie beschreibt vor allem, welche personalpolitischen Schlüsselthemen für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wichtig sind, warum sie relevant sind und wie diese Themen strategisch ausgerichtet sind. Die besondere Herausforderung bei ihrer Entwicklung besteht in der Beantwortung schwieriger Fragen, weil eine Strategie harte, handlungsleitende Entscheidungen voraussetzt. Sonst endet man in der Beliebigkeit.

Wie trainieren Führungskräfte Agilität?

Cornerstones neues Innovation Lab für KI wird die Einzelerfahrung am Arbeitsplatz verändern

Wie KI die Einzelerfahrung am Arbeitsplatz verändern wird Wenn es eine Sache gibt, die Arbeitgeber 2020 gelernt haben, dann sicherlich, dass Flexibilität und Anpassungsfähigkeit entscheidend sind im Umgang mit Störungen. Für viele Unternehmen ist dabei die Nutzung von Künstlicher Intelligenz (KI) entscheidend – von der Optimierung des Einzelhandelsbetriebs über die Rationalisierung der Lieferketten bis hin zur Schaffung eines schnelleren und persönlicheren Kundenservice. Es gibt jedoch insbesondere einen Bereich, in dem Unternehmen weniger optimistisch sind: Wie kann KI am Arbeitsplatz eingesetzt werden und so die Erfahrungen der Mitarbeiter verändern? Heute verwenden nur 17% der Unternehmen AI-basierte Lösungen in ihrer eigenen HR und nur weitere 30% planen dies laut dem Gartner Artificial Intelligence Survey bis 2022. Dennoch hat AI das Potenzial, die HR-Skalierbarkeit zu verbessern, Verhaltensmuster von Mitarbeitern zu erkennen und bei Bedarf personalisierte Unterstützung anzubieten. Dies soll nicht heißen, der Einsatz von KI diene nur der Abwicklung des Tagesgeschäfts und vernachlässige die Menschen. KI kann Mitarbeitern im Gegenteil dabei helfen, ihre Arbeit besser zu machen und in ihrer Karriere zu wachsen. Dies hilft Unternehmen wiederum dabei, bessere Einblicke in ihr Unternehmen und ihre Mitarbeiter zu gewinnen, hilfreiche Vorhersagen zu treffen, die Vielfalt zu erhöhen, die Produktivität zu steigern und effektiv auf schnelle Veränderungen zu reagieren. Zum Beispiel kann KI in Bereichen wie Rekrutierung, Lernen und Entwicklung, Steigerung von Engagement und Bindung ans Unternehmen äußerst hilfreich sein. Die Verwirklichung dieses KI-Potenzials ist jedoch nicht ohne Herausforderungen, von der Gewährleistung einer ethischen und unvoreingenommenen Nutzung bis zur Implementierung praktischer, alltäglicher Anwendungen. Das Cornerstone Innovation Lab für KI Heute haben wir die Eröffnung unseres Innovation Lab für KI bekanntgegeben, unserem neuen internen Kompetenzzentrum, in dem Data Scientists und andere Experten von Cornerstone zusammenkommen, um praktische und ethische Methoden für die Anwendung von KI-Technologie am Arbeitsplatz zu entwickeln. Durch Forschung und Zusammenarbeit zielt das Labor darauf ab, die schwierigsten KI-Fragen zu beantworten, um die sich Unternehmen kümmern, z. B. wie die menschlichen Elemente der Arbeit erhalten werden können, während auf Automatisierung gesetzt wird, und wie sensible Personendaten operationalisiert werden können – bei gleichzeitiger Wahrung der Ethik und Beseitigung von Vorurteilen. Das ultimative Ziel? Verwenden Sie KI, um die Erfahrung der Menschen bei der Arbeit zu einer besseren, persönlicheren und lohnenderen zu machen. Die Herausforderungen beim Einsatz von KI am Arbeitsplatz – und wie man sie überwindet Es gibt viele Möglichkeiten zum Einsatz von KI am Arbeitsplatz. Von der Unterstützung bei der Rekrutierung von HR-Aktivitäten wie dem Filtern von Kandidatenanträgen und der Automatisierung der Interviewplanung bis hin zur Entwicklung von Angeboten personalisierter Lernempfehlungen für Mitarbeiter. Da jedoch immer mehr Unternehmen solche praktischen Anwendungsfälle in Betracht ziehen, steht ein zentrales Hindernis im Weg: die Daten ihrer Mitarbeiter. Und das ist eines der Hauptthemen, die unser neues Labor untersucht. Die erste Herausforderung: passende HR-Daten-Formate Um effektiv zu sein, benötigen KI-Tools Daten, um Algorithmen und Modelle zu unterstützen – und je strukturierter diese Daten sind, desto besser. Während einige HR-Daten qualitativ und numerisch sind (d. h. Quote des Verbleibs im Unternehmen, Einstellungsquote usw.), ist ein Großteil der Personalabteilung unstrukturiert – denken Sie an Lebensläufe, Leistungsbewertungen und Notizen aus Exit-Interviews. Diese Art von Daten erfordert mehr als nur Funktionen zur Zahlenverarbeitung. Sie erfordert eine Verarbeitung in natürlicher Sprache, um Daten in Form von geschriebenen oder gesprochenen Wörtern genau zu erfassen und zu analysieren. Weitere Herausforderungen: Privatsphäre und Datensicherheit. Interne Unternehmensdaten zu Mitarbeitern sind ungeheuer wichtig, gehören aber auch zu den sensibelsten Daten in jedem Unternehmen. Unternehmen müssen es nicht nur vor Hackern schützen, sondern sie auch vor internem Missbrauch schützen. Ich habe den Vice President und Chief Analytics Architect von Cornerstone, Asif Qamar, gebeten, dies zu erklären: „Wenn wir die Daten analysieren, sollten wir uns selbst [bei Cornerstone] nicht bewusst werden, wer diese Person ist. Wir müssen uns mit Daten befassen, die vollständig von personenbezogenen Daten befreit sind. “ Von Big Data zu cross-funktionalen Anwendungsfällen Viele Lösungen sind heutzutage keine KI-Tools, sondern Business Intelligence-Tools (a.k.a. Big Data): Ihr Anwendungsfall optimiert eine bestimmte Operation Mithilfe eines endlichen Datensatzes. Um wirklich „KI“ zu sein, muss eine Lösung auf eine Vielzahl flexibler und sich ändernder Situationen anwendbar sein, Daten aus dem gesamten Unternehmen nutzen und vorausschauende und intelligente Entscheidungen und Empfehlungen liefern können. Das Cornerstone Innovation Lab für KI untersucht neue Möglichkeiten, um die Funktionen von KI für Cross-Funktionalitäten vollständig freizuschalten und über die prozessgesteuerten und transaktionalen Funktionen hinauszugehen, damit Unternehmen wirklich transformativ sein und das Wachstum ihrer Mitarbeiter und ihres Geschäfts beschleunigen können. KI wird die Arbeit menschlicher machen – und die Einzelerfahrung verbessern Während unser neues Labor diese und die unzähligen anderen Herausforderungen rund um die KI weiter untersucht, sehen wir bereits einige Erfolge bei der Anwendung von Best Practices auf unsere eigene KI-Engine. Recruiting. Die KI-Engine von Cornerstone, Cornerstone Skills Graph, kann den Lebenslauf eines Bewerbers analysieren und die Fähigkeiten eines Bewerbers erfassen, auch wenn diese nicht ausdrücklich erwähnt werden – eine wichtige Innovation, auf die Rekrutierungsteams zurückgreifen können. Asif erklärt es folgendermaßen: „Unsere KI-Engine kann auf Dinge schließen, die in einem Lebenslauf nicht erwähnt werden. Es geht darum, die Lebensläufe von Hunderten von Millionen Menschen zu untersuchen und die Beziehung zwischen Fähigkeiten zu erkennen. Es lernt, diese Beziehungen zu verstehen, um genaue Vorhersagen zu treffen." Learning und Entwicklung. Durch die Analyse, wie sich Menschen mit vorhandenen Lerninhalten beschäftigen – welche Themen sie auswählen, wie oft sie diese anzeigen und wie gut sie Informationen aufbewahren – kann unsere KI-Engine ihre persönlichen Lernpräferenzen identifizieren und die nächsten Schritte bereitstellen, um ihre Lernreise fortzusetzen. Karrierepfade. Da die KI-Engine von Cornerstone cross-funktional angelegt ist, kann sie ihre Zuschreibungen über den einzelnen Anwendungsfall hinaus erweitern. Zum Beispiel analysiert Cornerstone Skills Graph nicht nur das Lernverhalten, sondern auch den Karrierepfad. Dies ermöglicht es dem System, Empfehlungen abzugeben, die es den Mitarbeitern ermöglichen, ihre neu erworbenen Fähigkeiten zu nutzen, um ihre Karriere voranzutreiben. Noch einmal Asif zu dieser Tatsache: „Wir haben Daten von Tausenden von Mitarbeitern, die äußerst ausgetretene Wege gegangen sind. Dies ermöglicht es, ein Wahrscheinlichkeitsmodell dafür zu erstellen, wohin andere wollen. Wenn wir daraus schließen können, können wir Empfehlungen abgeben, die nicht nur auf dem basieren, was Sie in letzter Zeit gelernt haben, sondern auch auf dem, was Ihnen beim Karrierewachstum hilft. “ Das Ergebnis ist nicht nur eine bessere Lernerfahrung, sondern auch eine individuellere, ganzheitlichere Arbeitskultur, die auf Entwicklung ausgerichtet ist. Der Mensch ist wichtiger denn je Wenn KI erfolgreich implementiert wird, sind die Möglichkeiten, die Erfahrung von Menschen bei der Arbeit zu verändern (d.h.: sie zu personalisieren, menschlich machen und sie zu verbessern), praktisch unbegrenzt! Aber es gibt, wie Asif uns mitteilt, eine wichtige Einschränkung: „Letztendlich ist die Interpretation von Daten eine menschliche Angelegenheit. KI kann interessante Dinge zur Beobachtung auftauchen lassen, aber sie kann Menschen nicht ersetzen. Es ist ein System zur Entscheidungshilfe.” Bei der Verfolgung dieser transformativen Anwendungsfälle für KI am Arbeitsplatz ist es wichtig, Ethik und Voreingenommenheit nicht zu übersehen. Schließlich können KI-Systeme bestehende Muster von beispielsweise prominentem Sexismus oder Rassismus bei der Einstellung in einer Organisation aufgreifen und daraus lernen. Dies ist ein weiterer Schwerpunkt für unsere Datenwissenschaftler. Grundsätzlich kann KI zwar Vorurteile aufdecken, diese aber nicht beseitigen – das müssen die Menschen tun. Da Unternehmen KI zunehmend in ihrem Unternehmen implementieren, müssen sie ein Ziel vor Augen haben: die Erfahrung ihrer Mitarbeiter auf reale, praktische und ethische Weise zu verbessern. In Zukunft wird unser Labor weiterhin Führungskräfte aus Wirtschaft und IT sowie Mitarbeiter über die Rolle informieren, die KI am Arbeitsplatz spielen kann. Wir freuen uns darauf, in Zukunft mehr mit Ihnen zu teilen.

Fallstudie Xella: Xella rüstet sich für die Digitalisierung der Branche

Aufbau einer belastbaren und qualifizierten Belegschaft

Die Art und Weise, wie wir leben, arbeiten, lernen und Kontakte knüpfen, ändert sich in einem atemberaubenden Tempo. Auch Kompetenzen und Rollen entwickeln sich rasant weiter. Die Mitarbeiterentwicklung muss heute flexibler sein, um den neuen Arbeitsbedingungen und Skills gerecht zu werden. Um de Erfolg Ihres Unternehmens auch in Zukunft zu sichern, brauchen Sie ein neues Modell, das Ihre Mitarbeiter:innen unterstützt, sinnvolle Ziele und Wachstumspläne festzulegen und umzusetzen. Genau dieses Modell bietet Ihnen Cornerstone Xplor. Laden Sie diesen Bericht herunter und erfahren Sie mehr über Cornerstone Xplor. Finden Sie heraus, wie Unternehmen damit die Art und Weise revolutionieren können, wie ihre Mitarbeiter:innen lernen, wachsen und ihre Fähigkeiten weiterentwickeln.

Bereit für die Zukunft: ein Leitfaden für Personalverantwortliche zur Gestaltung der neuen Arbeitswelt

„Noch nie da gewesene Zeiten.“ „Die neue Arbeitswelt.“ „Der große Neubeginn.“ Sie haben diese Phrasen schon oft gehört. Und es stimmt: Die COVID-19-Pandemie und andere Ereignisse in der Welt haben unsere Arbeitsweise, unsere Arbeitsorte und die Erwartungen unserer Mitarbeiter:innen an die Arbeit radikal verändert. Aber in vielerlei Hinsicht ist das eine gute Sache – denn ein Wandel in der Arbeitsweise war schon lange fällig. An der Schwelle zur 5. industriellen Revolution gehen die Mitarbeiter:innen nach der intensivsten Zeit des Wandels, die die moderne Welt jemals erlebt hat, wieder an die Arbeit. Dies bedeutet auch, dass Organisationen eine einmalige Chance haben, die Arbeit so umzugestalten, dass sie für alle funktioniert. Und die Zukunft der Arbeit liegt nun direkt in den Händen von HR-Führungskräften und Personalverantwortlichen. Wie keine andere Führungskraft halten Personalverantwortliche den goldenen Faden in der Hand, um den Arbeitsplatz für heute – und für das, was uns die Zukunft bringt, – umzugestalten. Als Akteure des Wandels haben Sie die Möglichkeit, sich für eine besser vernetzte, kollaborativere und zukunftsfähigere Belegschaft einzusetzen. Die Zukunft gehört Unternehmen, die den nötigen Mut und die richtige Einstellung haben, um ihre Arbeitsweise neu zu gestalten. Um auf die Zukunft vorbereitet zu sein – mit Agilität, Resilienz, gemeinsamer Zielsetzung und Ausrichtung – müssen Sie eine vernetzte Erfahrung bieten, die Mehrwert für die Mitarbeiter:innen schafft, und ein Umfeld, das auf kollektives Wachstum und gemeinsamen Erfolg ausgerichtet ist. ​ Diese Gelegenheit, unsere Arbeitsweise neu zu gestalten und das Mögliche umzusetzen, kommt vielleicht nie wieder – wir sollten sie also nicht verpassen. Um Ihnen den Weg in die Zukunft zu weisen, haben wir Talentexperten auf der ganzen Welt – und auch renommierte Vordenker von Unternehmen wie The Josh Bersin Company, The Fosway Group und mehr – gefragt, was sie über eine Zukunft denken, die für alle funktioniert. Und was sie zu sagen hatten, könnte dazu führen, dass Sie den Arbeitsansatz Ihres Unternehmens einfach aus einer neuen Perspektive betrachten. Mit bewährten Strategien, aufschlussreichen Statistiken und praktischen Beispielen gibt Ihnen dieser Leitfaden die nötigen Einblicke und Inspirationen, um bereit für die Zukunft zu sein. Sie werden erfahren, warum (und wie) Sie Folgendes tun sollten: Weiterbildung zur Grundlage für das Wachstum von Mitarbeitern und Unternehmen machen Skills zum neuen Ausdruck Ihres Wachstums machen die Entwicklung von Fähigkeiten mit Karrierepfaden verbinden der künstlichen Intelligenz (KI) die Routineaufgaben überlassen Laden Sie den Leitfaden herunter, um zu erfahren, wie Sie einen Arbeitsplatz so umgestalten können, dass alle befähigt werden, sich anzupassen, zu wachsen und erfolgreich zu sein!

Förderung einer zukunftsfähigen Belegschaft

Ich weiß, dass es nicht nur mir so geht. Wir alle haben die persönlichen und beruflichen Auswirkungen der letzten 18 Monate am eigenen Leib zu spüren bekommen. Die Bewältigung einer globalen Pandemie und des daraus resultierenden "Big Reset", der unser Arbeits- und Lebensumfeld auf den Kopf gestellt hat, das Eintreten für Vielfalt, Integration und Gleichberechtigung für alle Menschen und zuletzt die Bewältigung der "Großen Resignation." All diese Dinge haben mein eigenes Leben und meine Arbeit grundlegend verändert. Während wir uns jetzt von den Auswirkungen der Pandemie erholen, versuche ich immer noch, die sich ständig ändernden Bedürfnisse meiner Familie und meine eigenen Bedürfnisse wieder ins Gleichgewicht zu bringen. Gleichzeitig leite und motiviere ich ein Team, das sich aus verschiedenen Mitarbeitern zusammensetzt, und sorge dafür, dass wir in Verbindung bleiben und eine gemeinsame Basis finden, damit wir für unsere Kunden große Umstrukturierungsaufgaben erfüllen können. Als Team haben wir neue und innovative Wege gefunden, um unsere Produktivität zu maximieren und gleichzeitig so agil wie möglich zu bleiben. Und wir alle blicken mit Spannung in die Zukunft, wenn wir über unsere persönlichen und beruflichen Ziele nachdenken und nach neuen Wegen suchen, um zu wachsen – sowohl individuell als auch gemeinsam. Dies ist das heutige Bild unserer Arbeit Die dramatischen Veränderungen in unserem Leben, die tektonischen Verschiebungen in der Art, wie wir arbeiten, und die neuen Dinge, die wir über uns selbst und einander gelernt haben, werfen ein helles Licht auf die Möglichkeiten, die wir in diesem Moment haben. Wir alle sind auf der Suche nach neuen Wegen, um uns inspirieren zu lassen und uns im Beruf und im Leben zu engagieren und weiterzuentwickeln – und zwar auf eine Art und Weise, die mit unseren sich ständig verändernden Situationen, die alle so einzigartig persönlich sind, im Einklang steht. Und unabhängig davon, ob Veränderungen erforderlich oder erwünscht sind, liegt es in unserer menschlichen Natur, dass wir versuchen, uns wieder in unsere neue Umgebung "einzuweben". Wir wollen uns wieder mit unseren Zielen, mit den Menschen und mit der Welt um uns herum verbinden. Die Erfahrung der persönlichen Erkundung, Entwicklung und des Lernens sind uralte Mittel, die uns dabei helfen. Aber so wichtig diese Erkundung des persönlichen Wachstums für uns Menschen auch ist – wir dürfen auch die wesentlichen Anforderungen der Arbeit nicht vergessen. Unseren Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich so zu entwickeln und erfolgreich zu sein, wie es für sie am besten ist, UND unser Unternehmen in die Lage zu versetzen, zu wachsen und sich zu wandeln, um den Anforderungen unserer Kunden und Märkte gerecht zu werden, ist keine Entweder-Oder-Diskussion. Unsere Fähigkeit, an dieser Schnittstelle erfolgreich zu agieren, ist der Dreh- und Angelpunkt für die Zukunft der Arbeit. Das ist die Lücke, die wir derzeit im Markt sehen Erfahrung und Intelligenz müssen Hand in Hand gehen. Um die Zukunft der Arbeit erfolgreich in die Realität umzusetzen, müssen wir einen grundlegenden Wandel in der Art und Weise vollziehen, wie wir über Talenttechnologie denken. Um "Back to Human"-Strategien effektiv umzusetzen und die Mitarbeitererfahrung zu verbessern, müssen wir den Wert der wesentlichen Talenttools, Prozesse, Arbeitsabläufe und Unmengen von Personaldaten und -informationen, die wir so hart erarbeitet haben, nutzen – wir dürfen sie nicht ignorieren. Wir haben dies von unserem großen und vielfältigen Kundenstamm gehört und wir glauben, dass Cornerstone in einer einzigartigen Position ist, um dieses Problem zu lösen. Deshalb sind wir so begeistert von unserer neuesten, heute an den Start gehenden Innovation, Cornerstone Xplor. Sie ist eine neue Lösung in unserem Portfolio, aber sie ist mehr als das. Cornerstone Xplor arbeitet an der Schnittstelle von Erfahrung und Intelligenz Cornerstone Xplor ist die Verwirklichung der kühnen Vision unseres Unternehmens, die Art und Weise zu revolutionieren, wie Menschen und Teams in dieser neuen Arbeitswelt lernen, wachsen, sich vernetzen und gedeihen. Es ist eine ganzheitliche Erfahrung für die Mitarbeiterentwicklung, die eine vollständig integrierte und stark personalisierte Reise des Lernens, der Kompetenzentwicklung, des Wachstums und der Karrieremobilität für jede Person bietet. Cornerstone Xplor Startseite Die Startseite von Cornerstone Xplor ist personalisiert, sodass die Mitarbeitenden die Inhalte, die Sie ihnen empfehlen, die Schulungen, die sie absolvieren müssen, oder andere Materialien, die sie dabei unterstützen, ihre Fähigkeiten zu verbessern und ihre Lernziele zu erreichen, sehen können. Aber im Gegensatz zu traditionellen Lernerlebnisplattformen (Learning Experience Platforms, LXP) oder anderen ähnlichen Nischenanwendungen, die "Erfahrungssilos" schaffen, bringt Cornerstone Xplor jedes Element der Mitarbeiterentwicklung an ein einziges Ziel, sodass jede Person in Ihrem Unternehmen in der Lage ist: einen persönlichen Plan zur Entwicklung von Fähigkeiten und Wachstum sowie den Weg dorthin zu entwerfen. mühelos die interessantesten und relevantesten Inhalte zu finden, die den Fähigkeiten entsprechen, die sie entwickeln möchten. Karrieren zu finden, die zu diesen Fähigkeiten passen. sich mit Coaches und Mentoren zu vernetzen, die diese Fähigkeiten beherrschen. sich Gemeinschaften anzuschließen und nach Aufgaben zu suchen, bei denen sie diese Fähigkeiten anwenden können. Verbindungen zu einem internen Marketplace mit Stellenangeboten herzustellen, die diesen Fähigkeiten entsprechen. sich mit anderen auszutauschen, die ähnliche Interessen und Ideen haben, die nichts mit Fähigkeiten zu tun haben! Hier sind zwei Beispiele dafür, wie Cornerstone Xplor eine bessere Wachstumserfahrung für Menschen unterstützt: Careers Explorer in Cornerstone Xplor Der Career Explorer ermöglicht es den Mitarbeitenden, ihr Karrieremanagement selbst in die Hand zu nehmen, indem er einen zentralen Ort bietet, an dem sie Karrieremöglichkeiten erkunden und sich individuell entwickeln können, um ihre Karriere voranzutreiben. Registerkarte "Entdecken" in Cornerstone Xplor Gehen Sie mit Discover über statische Inhaltsempfehlungen hinaus – ein Einblick in die Empfehlungen für Lerninhalte, einschließlich interner und im Internet verfügbarer Inhalte – alle kuratiert, nach Qualität gefiltert und nach Fähigkeiten und sogar nach Content-Anbietern durchsuchbar. Und Cornerstone Xplor löst diese menschliche Erfahrung nicht von den Systemen und der Intelligenz, die Personalverantwortliche benötigen. Denn die Erfahrung ist immer nur so stark wie die Intelligenz dahinter. Hier setzt die grundlegende Stärke von Cornerstone an. Cornerstone Xplor nutzt die Leistungsfähigkeit unserer branchenführenden Lern-, Kompetenz-, Inhalts- und Talentkapazitäten, des umfangreichsten und tiefsten Personaldatenspeichers und der speziell entwickelten KI-Engines, um die kontinuierliche Personalisierung und Optimierung der Mitarbeitererfahrung voranzutreiben und gleichzeitig ein neues Maß an Tiefe, Flexibilität, Skalierbarkeit und Einblick für Talentmanager zu bieten. Unterstützt durch ein KI-gestütztes und kompetenzorientiertes Talentsystem Da Cornerstone Xplor auf der Erfahrungsebene arbeitet, haben Talentmanager Zugang zu einer völlig neuen Ebene der Intelligenz. Sie können die ihnen zur Verfügung stehenden Experten leicht identifizieren und ihnen neue Entwicklungsmöglichkeiten bieten, die im gesamten Unternehmen vorhandenen Fähigkeiten visualisieren, neue Talentpools auf der Grundlage von Fähigkeiten erstellen sowie die Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden genauer abbilden und auf die sich verändernden Anforderungen des Unternehmens abstimmen. Sie können automatisch Lern- und Kompetenzentwicklungspfade generieren, nahtlose Kompetenz- und Karrierewege schaffen und neue, relevante, hochwirksame Lerninhalte bereitstellen – all dies übernimmt Cornerstone Xplor auf Grundlage der individuellen Interessen, Ziele und Karrierewünsche – ohne die normalerweise anfallenden Routineaufgaben. Sie können Cornerstone Xplor nutzen, um relevante Lern- und Kompetenzinhalte zu vermitteln, um Mitarbeitenden zu helfen, sich mit Mentoren und Experten zu vernetzen, um Optionen für traditionelle und nicht-traditionelle Karriere- und Kompetenzpfade aufzuzeigen und um die Menschen mit einem automatisch zusammengestellten "Marketplace" für neue Stellen, Aufgaben und Projekte zu verbinden. Sie können ihre Mitarbeiter:innen dort abholen, wo sie sich befinden, und ihnen personalisierte Lern-, Kompetenzentwicklungs- und Karrieremöglichkeiten bieten – in größerem Umfang und mit mehr Intelligenz als je zuvor – und diese Erfahrung gleichzeitig eng mit ihren bestehenden Systemen, Arbeitsabläufen und wesentlichen Lern- und Talentprogrammen verknüpfen. Lassen Sie uns diesen Moment gemeinsam erleben Wie oft haben wir WIRKLICH die Möglichkeit, die Zukunft der Arbeit zu gestalten? Unsere Mitarbeiter:innen zu inspirieren, ihnen zu helfen, ihre Ziele zu erreichen und ihre außergewöhnlichsten Fähigkeiten zu entwickeln? Eine bessere Welt zu schaffen – die Welt, in der wir alle leben und arbeiten wollen? Unseren Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, ihre einzigartigen Perspektiven, Persönlichkeiten und Stärken in die Arbeit einfließen zu lassen und uns mit ihren Ergebnissen zu beeindrucken? Es ist an der Zeit, diese neue Welt GEMEINSAM zu schaffen. Im Namen aller Mitarbeiter:innen von Cornerstone freue ich mich, Sie auf diesem Weg zu begleiten, auf dem wir uns gemeinsam auf die Reise in die Zukunft der Arbeit begeben. Der heutige Start von Cornerstone Xplor ist nur der Anfang dieser Reise, und wir hoffen, dass Ihnen gefällt, was Sie hören. Wenn Sie Fragen haben, senden Sie mir eine Nachricht; ich würde mich freuen, mit Ihnen in Kontakt zu treten, auch wenn wir das vielleicht noch nicht persönlich tun können! Schauen Sie sich das folgende Video an, um sich Cornerstone Xplor genauer anzusehen: Um mehr über das Engagement von Cornerstone für Innovation zu erfahren, registrieren Sie sich jetzt für die kostenlose, rein virtuelle Cornerstone Convergence Conference am 16. und 17. November 2021.

Ein Blick hinter die Kulissen der neuen Vision von Cornerstone zur Förderung einer zukunftsfähigen Belegschaft

Starke Marke. Hier geht es nicht um ein neues Logo, obwohl wir das tatsächlich auch haben. Es geht nicht um ein neues Ziel, denn seit über 20 Jahren unterstützen wir Menschen dabei, ihr Potenzial auszuschöpfen und außergewöhnliche Dinge zu erreichen. Es geht vielmehr um den nie wieder normalen Arbeitsplatz und den unerschütterlichen Fokus von Cornerstone darauf, innovative neue Wege in der Weiterbildung und Talententwicklung zu beschreiten und unsere Kunden auf ihrem Weg in die Zukunft zu unterstützen. Die Zeit ist reif (für ein Umdenken in Bezug auf unsere Arbeitsweise) Wir alle wissen, dass die Zukunft der Arbeit vor uns liegt. Es ist ein Umfeld, in dem sich die Unternehmen in einem ständigen Wandel befinden und die Art und Weise, wie wir arbeiten, tektonische Verschiebungen erfährt. Und es ist eine Zeit des dramatischen Wandels für die Menschen. Die Grenzen zwischen Arbeit und Leben sind verschwunden, und mehr denn je suchen wir in unseren Unternehmen nach einem Gefühl von Stabilität und Gemeinschaft und nach einem Ziel. Und als Menschen befinden wir uns in einem Modus der tiefgründigen Selbstreflexion. Wir alle nutzen diesen Moment, um unseren Weg zu überdenken und neu zu erfinden, wer wir sind, wer wir sein wollen und wohin unser Weg gehen soll. Diese Zukunft erfordert mehr Flexibilität, Belastbarkeit und Anpassung, da sich die Prioritäten ändern, die Fähigkeiten sich weiterentwickeln und ständig neue Ziele entstehen. Dies erfordert eine erhebliche Veränderung im unternehmerischen Denken, da wir gemeinsam tiefere Verbindungen zueinander aufbauen und als Gemeinschaft ein gemeinsames Ziel verfolgen. Dies erfordert, dass jeder von uns mehr Möglichkeiten hat, sich zu entwickeln, zu wachsen und sich auf eine einzigartige und persönliche Art und Weise zu engagieren. Deshalb wussten wir bei Cornerstone, dass wir umdenken müssen. Und das ist der Ursprung nicht nur unseres neuen Looks, sondern auch unserer neuen Vision, um eine zukunftsfähige Belegschaft zu fördern. Ein Umdenken in der Arbeitswelt bedeutet einen grundlegenden Wandel hin zu einem menschlicheren Arbeitsansatz und wir sind der Meinung, dass die Personalverantwortlichen eine zentrale Rolle bei der Umsetzung dieser Entwicklung spielen. Der Aufstieg des modernen Personalverantwortlichen Wenn es jemals einen Zweifel an der Bedeutung von Personalverantwortlichen in unseren Unternehmen gab,, so gehört diese Debatte jetzt der Vergangenheit an. Die dramatischen Umwälzungen in der Arbeitswelt in den letzten 18 Monaten haben Personalverantwortliche ins Rampenlicht katapultiert, ihren Einfluss in allen Unternehmen vergrößert und den Wechsel zu "Back to Human"-Modellen vorangetrieben, die den Menschen wieder in den Mittelpunkt stellen. Die Personalverantwortlichen von heute haben den goldenen Faden in der Hand – sie verbinden Mitarbeiter:innen mit Wachstumschancen und Unternehmensziele, mit dem Zweck, außergewöhnliche Ergebnisse gemeinsam zu erzielen. Cornerstone wusste, dass Personalverantwortliche mehr als nur eine weitere isolierte Technologie in ihrem Toolkit brauchten, um inspirierte, abgestimmte und erfolgreiche Belegschaften zu schaffen. Wir wussten, dass dies unsere Gelegenheit war, die Personalverantwortlichen zu befähigen nicht nur mit einer weiteren kleinen Änderung der Technologie, sondern mit einer radikalen Vision, um die Arbeitsumgebung neu zu gestalten. Dieses neue Arbeitsumfeld ist ein Ort, an dem alle eine gemeinsame Sprache des Erfolgs sprechen, an dem jede Person die Flexibilität hat, einen Wachstumsplan zu erstellen, der so einzigartig ist wie sie selbst, und an dem alle mit mehr Autonomie, Freiheit, Kreativität und Beweglichkeit arbeiten können als je zuvor. Wir ermöglichen Arbeitsweisen, die den Erfolg jedes Einzelnen fördern Bereitstellung eines neuen Arbeitssystems Seit über 20 Jahren ist Cornerstone in der Personalentwicklung führend. Deshalb war uns von Anfang an klar: Die Zukunft der Arbeit erfordert ein neues Arbeitssystem. Zusammen mit unserem neuen Brand haben wir das neue Arbeitssystem entwickelt. Es ist ein Umfeld, das die einzigartigen Bedürfnisse und Ziele jedes Einzelnen berücksichtigt, alle in einer gemeinsamen Sprache von Wachstum und Erfolg vereint und mehr Freiheit und Flexibilität in der Art und Weise schafft, wie wir arbeiten — unabhängig davon, wer wir sind, wo wir arbeiten oder wie die Arbeit erledigt wird. Und deshalb freuen wir uns so sehr, die Markteinführung von Cornerstone Xplor anzukündigen. Im größten Metaszenario, das es je gab, haben wir Cornerstone Xplor mit einem unglaublich vielfältigen, verteilten Team konzipiert, gestaltet und eingeführt. Alle arbeiten von zu Hause aus, mitten in einer Pandemie, in einer Zeit intensiver geschäftlicher Veränderungen für unser Unternehmen insgesamt, aber auch für unsere Mitarbeitenden – und genau das ist die Umgebung, die diese Lösung bedienen soll. Dies macht Cornerstone Xplor zu mehr als einem neuen Produktangebot. Es ist die erste Manifestation unserer neuen Vision, die Art und Weise zu revolutionieren, wie Menschen und Teams in dieser neuen Arbeitswelt lernen, wachsen, sich verbinden und gedeihen. Ein einheitliches Wachstumserlebnis für Mitarbeitende Cornerstone Xplor vereint jedes Element der Personalentwicklung an einem einzigen Ort,um ein wirklich einheitliches Wachstumserlebnis für Mitarbeitende zu bieten. Wir haben es entwickelt, um Personalverantwortlichen bei den wichtigsten Anwendungsfällen zu helfen: Modernisierung ihres Lernerlebnisses und ihrer Weiterentwicklung Bereitstellung der relevantesten Inhalte von überall aus für ihre Belegschaft Beschleunigung der Karriere- und Talentmobilität Verankerung von Skills als universelle Sprache für Wachstum und Erfolg im gesamten Unternehmen Cornerstone Xplor wird durch die tiefgreifende Expertise und Innovation angetrieben, die nur vom globalen Marktführer für Talente kommen kann. Um solche hochgradig personalisierten, eng verknüpften Wachstumserfahrungen zu liefern, haben wir uns die grundlegende Expertise in der Talentauswahl und die technologische Leistung zunutze gemacht, auf die wir uns seit jeher stützten, wie: Die umfassendsten Talentmanagement-Funktionen Die tiefgreifendste Skills Intelligence Die am besten kuratierte Bereitstellung von Inhalten Speziell entwickelte KI, die Fähigkeiten, Inhalte und Personendaten auf aufregende neue Weise zusammenführt Eine innovative Architektur, die Konnektivität, Effizienz und Skalierbarkeit verbessert Das alles macht Cornerstone aus. Begleiten Sie uns auf dem Weg zu einer neuen Arbeitswelt Unser oberstes Ziel besteht darin, unseren Kunden dabei zu helfen, Menschen und geschäftlichen Erfolg zu vereinen und die Zukunft zu meistern. Ist diese Aussage mutig und disruptiv? Sicherlich. Aber genau darum geht es bei Cornerstone, darum geht es bei unserer neuen Vision für Innovation und darum geht es bei unserem neuen Brand. Wir glauben auch, dass es das ist, worauf es unseren Kunden ankommt. Und wir freuen uns darauf, diese Reise mit Ihnen allen anzutreten!

Ein verlässlicher Partner an Ihrer Seite

Die Implementierung von Cornerstone Xplor ist ganz unkompliziert. Nachdem Sie Ihr LMS konfiguriert haben, werden Branding-Einstellungen, Nutzer, Berechtigungen und Inhalte automatisch aus Ihrem LMS übernommen und für die Funktionen Ihres neuen selbstgesteuerten Entwicklungsportals genutzt. Danach helfen Ihnen unsere engagierten Service- und Produktteams, Cornerstone Xplor für Ihre Unternehmensinitiativen zu konfigurieren. Laden Sie das Datenblatt herunter und erfahren Sie mehr darüber, wie wir mit Cornerstone Xplor Ihr Benutzererlebnis noch besser machen können.

Arbeiten im Gefängnis? Warum sind wichtige Jobs häufig so unbeliebt?

Sie sind gut bezahlt und hoch angesehen – und doch finden bestimmte Berufe keinen geeigneten Nachwuchs. Woran liegt das? Und wie kann man diese Jobs wieder attraktiv machen? Ein Überblick. Schaut man sich in der Medienlandschaft um, dann scheint der Traumberuf der jungen Generation auf Facebook oder Instagram beheimatet zu sein. Dass die Berufung, einmal Social Media Influencer zu werden, jedoch nicht nur die Träumerei von ein paar Hipstern ist, sondern sich auch in der Bildung und auf dem Arbeitsmarkt niederschlägt, sieht man an der Nahtstelle dieser beiden Bereiche: den Berufsschulen und Universitäten. Sogenannte WMM-Studienfächer („Was mit Medien“) lagen natürlich schon um die Jahrtausendwende im Trend, aber seit die Digitalisierung richtig anzieht, schießen auch diese Fächer gnadenlos durch die Decke. Mittlerweile gibt es über 400 Studiengänge, die das Wort „Medien“ beinhalten, in der hiesigen Unilandschaft. Viele Hochschulen haben deshalb umgesattelt und weniger attraktive Fächer schlicht umbenannt. Im Zuge der Klimadebatte taufte die TU Stuttgart das Fach „Energietechnik“ etwa in „Erneuerbare Energien“ um und konnte damit vor allem bei jungen Frauen damit punkten, welche vorher noch einen großen Bogen um diese Richtung machten. Aber es gibt auch andere Berufe, die elementar wichtig für den Zusammenhalt in unserer Gesellschaft sind, jedoch häufig unter dem Radar fliegen und ebenfalls mit dem Fachkräftemangel zu kämpfen haben. An erster Stelle steht hier die Fachkraft für industrielle Abfallbeseitigung und Entsorgungswirtschaft – gemeinhin auch als der Müllmann bekannt. Dieser Beruf ist wohl der Vorzeige-Stereotyp des unbeliebten Jobs; immerhin sind die Beschäftigten bei Wind und Wetter draußen mit Abfällen, Speiseresten und Dreck – eben Müll – konfrontiert. Es gibt wohl kaum einen Beruf, der auf den ersten Blick so weit unten in der gesellschaftlichen Wahrnehmung steht wie der Müllmann. Dennoch wird in solchen Diskussionen von Teilnehmern gebetsmühlenartig und damit zur Rettung der Berufsehre hinzugefügt: „Aber Müllmänner verdienen gut!“ Stimmt. Aber was noch wichtiger ist: Der Beruf ist nun mal überaus wichtig für unseren Alltag. Und diese Botschaft scheint trotz aller Häme anzukommen, denn tatsächlich gibt es kaum Kommunen und Städte, die händeringend nach jungen Menschen in dieser Branche suchen müssen. Ironischerweise gibt es dagegen in der Abfallwirtschaft einen ganz anderen Zweig, der unter dem demographischen Wandel zu kämpfen hat: Transport und Logistik. Denn ähnlich wie bei den Lkw-Fahrern lassen sich hier kaum noch junge Leute für die Tätigkeit hinter dem Lenkrad begeistern. Es hat also nicht immer nur etwas mit der Bezahlung und der gesellschaftlichen Wahrnehmung zu tun, dass manche Jobs im 21. Jahrhundert beliebter sind als andere. Der „Knast-O-Mat“ soll junge Menschen für den Justizvollzug begeistern Ein Weg, wie man wieder Kontakt zu den nachrückenden Fachkräften findet, geht dabei ironischerweise über die ungeliebten Medienfächer. Denn die Digitalisierung erstreckt sich in alle Bereiche unseres täglichen Lebens. So werben nun NRWs Justizvollzugsanstalten, Maßregelvollzüge und Haftorte – summa summarum Gefängnis genannt – mit der App Knast-O-Mat für den Einsatz hinter schwedischen Gardinen. Natürlich nicht als Häftling, sondern als Mitarbeiter oder Mitarbeiterin. Denn auch hier hat sich mittlerweile eine große Lücke aufgetan. Wer also bei all dem Stress um die Suche nach einem Job noch nicht genug kriminelle Energie aufgetankt hat, um hinter Schloss und Riegel verklappt zu werden, kann mittels dieses innovativen Tools herausfinden, ob er für eine Tätigkeit im Kittchen in Frage kommt. Solche Lösungen mögen freilich etwas sarkastisch anmuten, verfehlen ihren Zweck aber nicht, da sie auf diese und ähnliche Jobs in einem jugendlichen Stil aufmerksam machen. Auch Apps für allgemeine Jobs überflügeln mittlerweile das klassische Recruiting, welche Stellenausschreibung mit den zusammengepuzzelten Standardtexten (Flache Hierarchien, kurze Entscheidungswege, gratis Obst etc.) auf Xing hochladen. Beispiele dieser Art ist Truffls, welches ähnlich wie Tinder aufgebaut ist – nur das man hier kein Date sucht, sondern einen Job. Man wischt über die Oberfläche des Displays, bis man den passenden Job in der Region gefunden hat – daraufhin ergeht ein Signal an den Recruiter des entsprechenden Unternehmens, welche wiederum das Profil des Kandidaten checken. Passt dies, hat man ein Match. Mit digitalem Recruiting auf Cloud 7 schweben Es gibt also eine große Bandbreite, wie man wichtige und gut bezahlte, aber unbeliebte Jobs sichtbar machen kann. Aber warum sind einige Berufe trotz ihrer Vorteile so wenig gefragt? Einige Beispiele wurden ja schon genannt und freilich ist jeder Fall anders. Ein gemeinsamer Nenner ist jedoch häufig die digitale Stagnation. Manche Jobs wie Maurer, Bäcker oder Bogenmacher stellen sich in der Öffentlichkeit häufig noch sehr verknöchert auf. Natürlich ändert sich die Art der Tätigkeit oder des Handwerkes nicht, damit kommt es also verstärkt auf die Verpackung an. Active Sourcing, Social Media Recruiting, Brand Management – all solche Begriffe sind in diesen Berufen kaum bekannt. Häufig konzentriert sich das Einzelhandelsunternehmen im Dorf noch auf die Schaltung von Stellenanzeigen in der Tageszeitung. Hand aufs Herz: Wie viele junge Leute lesen heute noch eine gedruckte Tageszeitung? Und dann dort auch ausgerechnet die Stellenanzeigen? Das Recruiting muss daher icht mehr nur digital werden, sondern sogar in die Cloud ziehen, da heute auch immer mehr mobil abgerufen wird. Nur wer sich die Medien des Informationszeitalters nutzbar macht, statt sie zu leugnen, wird auch eine Pole Position beim Wettrennen um die besten Talente auf dem Arbeitsmarkt erhalten.

Bionische Unternehmensführung (Teil II): Einer für alle und alle für einen!

In unserem letzten Blogbeitrag haben wir bereits die Grundzüge der bionischen Unternehmensführung skizziert und wie diese sich gegen die Geschäftsmodelle aus der Zeit vor der Finanzkrise stellen. Wie lassen sich Mitarbeiter und Organisation in einem nachhaltigen Management besser miteinander verknüpfen? Das wollen wir hier aufschlüsseln. Würden Manager ihre Mitarbeiter nicht mehr als „standardisierten Festkörper“ betrachten, so erhielte die Wirtschaftswelt einen neuen ökonomischen Avatar, der nicht nur unserer tatsächlichen menschlichen Natur näherkäme, sondern auch wirtschaftliche Regeln entstehen ließe, die ganz natürlich eine Welt nachhaltigen Wohlstandes erzeugen würden. Es gilt dem Personal eine individuell variable Bedürfnishierarchie zuzutrauen sowie auf seine Fähigkeit zur kognitiven Leistung zu fokussieren. Ein solcher Mitarbeiter verstünde es schließlich, dass er sowohl den gesamtgesellschaftlichen als auch seinen eigenen Vorteil nicht allein durch Eigennutz maximieren kann, sondern mit Hilfe von Kollaboration erzielen muss. Entscheidend sind die Motivation des Mitarbeiters und die nachhaltige Entwicklung der Unternehmensführung. Dabei ist es jedoch schwierig, eine klare Trennung zwischen extrinsischen und intrinsischen Motivationsfaktoren vorzunehmen. Motivation der Mitarbeiter: Extrinsisch oder intrinsisch? Extrinsische Motivation wird mehr oder weniger bewusst durch einen Reiz (z.B.: Kompensation oder Vergütung) ausgelöst, der als außerhalb der handelnden Person liegend wahrgenommen wird und in der Regel eine Form der Belohnung darstellt. Demgegenüber wird eine intrinsisch motivierte Handlung aus einem inneren Antrieb der handelnden Person ausgeübt. Außer einer Selbstbeurteilung existiert hierbei kein Prozess der Kontrolle, weil der Leistungseinsatz bereits natürlicherweise das bestmögliche Ergebnis erbringt, welches aus eigenem Antrieb erreichbar ist. So ergibt sich Innovation aus der Akkumulation von Ressourcen, Managementkultur und Motivation der Mitarbeiter. Da intrinsische Motivation vom Mitarbeiter selbst ausgeht, ist hier der Schlüssel zum Erfolg zu suchen. Sie setzt sich aus der verantwortungsvollen Autonomie, der Kollaboration in Netzwerken und kontinuierlicher Innovation zusammen. Verschiebt sich nun, aufgrund der steigenden Komplexität, der Schwerpunkt in Organisationen von einem, im Detail vorgeschriebenen Arbeitsumfeld aus bekannten Situationen zu immer autonomeren Arbeitsbereich, verlagert sich analog der Schwerpunkt der Entscheidungskriterien weg von externen Einflüssen hin zu inneren Überzeugungen. Allerdings wäre es naiv zu behaupten, dass eine Umstellung von bisherigen Führungskonzepten zu intrinsisch motivierenden Organisationsformen in der unternehmerischen Realität übergangslos erfolgen kann. Selbst wenn man sich für eine an diese Erkenntnisse angepasste neue Herangehensweise entscheidet, werden zwangsläufig Formen der Führung koexistieren müssen. Trotz dieser Erkenntnis hält sich allerdings bisher in der Arbeitswelt weiterhin der Mythos vom Einkommen als primären Motivationsfaktor für die Belegschaft. Aus diesen Überlegungen zu einer idealen Form eines Unternehmensklimas, das die Entfaltung von sozialem Kapital bestmöglich fördert, wurden die Einzelkriterien hergeleitet, die aufgrund der Kombination aus aktiver Zusammenarbeit und Veränderungsdynamik als „Kollaborative Agilität“ zusammengefasst wurden: Eine Kultur der Kreativität und Innovation, die durch einen offenen Wissensaustausch intensiv gefördert wird Ein Gemeinschaftsgefühl, das das Unternehmen zu einer Community macht, in der sich die Mitarbeiter selbst eher als Mitglieder wahrnehmen Das Vorhandensein einer hohen Mitarbeitervielfalt in Bezug auf ihren kulturellen Hintergrund, Wissen, Geschlecht etc. das wertgeschätzt und aktiv integriert wird Als Fundament für Vertrauen der Ausschluss von jeder Form von Machtmissbrauch Eine neue Form des Engagements auf psychologischer Basis Eine erfolgreiche Strategie, um auch für die neue Generation ein attraktiver Arbeitgeber zu sein, ist somit nicht die größte Zuckerstange, sondern die bewusste Schaffung von Arbeitsumgebungen, deren Kultur durch ein entsprechend entwickeltes Bewusstsein herausfordernd und anregend ist, in denen Arbeit als ein kreatives Umfeld für persönliche Weiterentwicklung erlebt werden kann: ein „Klassenraum des Lebens“, in dem auch gefragt, gewagt und auch einmal gescheitert werden darf. Erst wenn Unternehmen wieder ein Umfeld schaffen, in dem sie im Vergleich zu der sie umgebenden Gesellschaft einen überlegenen Raum für persönliche Entwicklung ihrer Mitarbeiter schaffen und dadurch eine „Work-Life-Integration“ ermöglichen, können sie wieder erwarten, dass sich Mitarbeiter auch aus innerer Motivation heraus engagieren. Da genau dies ein fundamentales Ziel der bionischen Unternehmensführung ist – welches wir für die Bewältigung der wirtschaftlichen Herausforderungen in unserer inzwischen global vernetzten Welt des 21. Jahrhunderts benötigen – bietet es gleichzeitig einen alternativen Weg, die kommende Generation auch für unsere existierenden Unternehmen wieder zu begeistern: Indem wir durch einen Upgrade des Homo Oeconomicus unser Verständnis von Wirtschaft auf eine Qualität angeben, die unserem gesellschaftlichen Bewusstsein entspricht, und dadurch unsere betriebswirtschaftlichen Handlungsmechanismen an das wahre Wesen der an dieser Ökonomie beteiligten Menschen anpassen. Das Fernziel einer jeden Organisation sollte daher die Motivation der Mitarbeiter, sowie nachhaltiges Wirtschaften sein. Das Stichwort lautet „Verantwortliche und Strategische Nachhaltigkeit“. Diese hochkomplexe Praxis ist in deutschen Unternehmen faktisch noch nie erprobt worden, wird aber aufgrund der nachweislichen Resilienz in ökonomisch unsicheren Zeiten in naher Zukunft kein Fremdkörper mehr bleiben. Daher sei hier vor allem das Buch „Bionische Unternehmensführung“ von Dr. Rüdiger Fox zu empfehlen, welches sich bisher als einziges Werk umfassend und veranschaulichend mit dem Thema beschäftigt.

Das Business der Zukunft - der radikal menschliche Weg, mit Carmen Hentschel

Entdecken Sie Konzepte und Formate für Ihre Mitarbeiter für mehr Kreativität und neue Ideen in unserem kostenfreien Webinar.

Das wahre Potenzial von Talent Management Systemen: Die Benchmarking Studie 2018

Die 5 Rollen eines modernen Recruiters - 5 eher unwahrscheinliche Inspirationsquellen

Die glorreichen Sieben in der wilden HR-Landschaft

Die Studie „HR-Strategie 2023“ des F.A.Z.-Fachverlages und Cornerstone OnDemand zeigt, dass Unternehmen in der DACH-Region derzeit europaweit noch kaum IT-Lösungen für ihr Talent Management nutzen – ein Problem angesichts der Herausforderungen der Digitalisierung. Kennen Sie nicht auch die Einleitungsszene aus Sergio Leones Meisterwerk „Spiel mir das Lied vom Tod“, wo Charles Bronson an einem verlassenen Bahnsteig ankommt und ihn drei bärbeißige Kopfgeldjäger erwarten? Jeder hat sicher schon mal das Bild solch einer verlassenen und vergessenen Geisterstadt aus dem Wilden Westen gesehen, in der die Fenster mit Brettern verrammelt sind, die Tür des Saloons lose in den Angeln hängt und ein einsamer Strauch vom Wüstenwind spröde über die staubige Mittelstraße geweht wird. Dieses Szenario bedient natürlich selbst für das Western-Genre so einige Klischees und freilich mag der Vergleich ein wenig überhöht sein – dennoch könnte viele mittelständische Unternehmen in Deutschland auf absehbare Zeit dasselbe Schicksal ereilen, wie einst kleinere Städte in Kalifornien oder Colorado nach dem Goldrausch. Als nämlich das letzte Erz geschürft, die Minen geschlossen und keine Arbeit mehr verfügbar war, verließen die Menschen die Siedlungen und zogen in die größeren Ballungsgebiete an der Pazifikküste. Zurück blieben verödete Geisterstädte in einer strukturschwachen Region. Der demographische Wandel wie auch der damit einhergehende Fachkräftemangel werden ab 2020 zu einer deutlichen Urbanisierung führen – der derzeitige Prozess wird sich also noch einmal beschleunigen. Unternehmen in der Provinz – wo der Mittelstand besonders stark vertreten ist – haben dann nicht nur mit einem Mangel an Fachkräften, sondern auch einem Standortproblem zu kämpfen. Doch dies ist nur eine von vielen Herausforderungen, mit denen Unternehmen sich konfrontiert sehen. Dies ergab die neue Studie HR-Strategie 2023 des F.A.Z.-Fachverlag in Kooperation mit Cornerstone OnDemand. Sie zeigt, dass das Anwerben und Binden von Personal noch vor Digitalisierung, Industrie 4.0 und IT-Infrastruktur für den Mittelstand derzeit die größte Herausforderung darstellt. Auf dieser Grundlage sieht mit 70 Prozent eine Mehrheit der Befragten den Handlungsschwerpunkt der HR insbesondere beim Recruiting von Fach- und Führungskräften. 58 Prozent sehen hier das Talent Management vorne. Rund zwei Drittel der befragten Unternehmen planen daher, das Talent Management und die Weiterbildung zukünftig auszubauen, um geeignetes Personal zu finden und zu binden. Trotz Landflucht und Fachkräftemangel wollen Unternehmen ihre Belegschaft vergrößern Die Ergebnisse zeigen jedoch, dass für das Talent Management in 43 Prozent der Unternehmen lediglich einfache Standardprogramme wie Excel genutzt werden. 25 Prozent geben sogar an, gar keine IT-Lösung zu nutzen. 30 Prozent der Unternehmen greifen auf eine Inhouse-Installation eines HR-Management-Systems bzw. eine On-Premise-Lösung zurück und rund 20 nehmen Software as a Ser­vice (SaaS) in Anspruch. Hier stellt sich die Frage, wie Talente ohne ausreichende IT-Lösungen effizient angesprochen, gebunden und gefördert werden sollen. So zeigt die Studie, dass die Effizienz von Rec­ruiting und Talentmanagement in Unternehmen der DACH-Region derzeit kaum gemessen wird. Fast zwei Drittel der Betriebe nutzen keine Key-Performance-Indicators, um die Effizienz der beiden HR-Funktionen zu messen. In 18 Prozent der Betriebe ist immerhin das Recruiting bzw. das Talentmanagement als separater HR-Bereich mit Key-Performance-Indicators hinterlegt. Fast ebenso viele Befragte geben an, in ihrem Unternehmen werde jeder HR-Prozess mit Key-Performance-Indicators hinterlegt. Die Erwartungen an IT-Lösungen konzentrieren sich vornehmlich auf die einfache Bedienung (84 Prozent), Zeitersparnis sowie Effizienzsteigerung (63 Prozent), hohe Integrationsfähigkeit über Schnittstellen (59 Prozent) und papierlose Prozesse (54 Prozent) – damit ist man vergleichsweise weit weg von den Möglichkeiten, die die intelligente Nutzung von Talent Management Software erlaubt. Für das Recruiting gewinnen digitale Kanäle wie soziale Medien (58 Prozent), Active Sourcing (45 Prozent) und Mobile Recruiting (24 Prozent) ganz klar an Bedeutung – KI hingegen kommt in den meisten Fällen noch nicht zum Einsatz. Die klassische Stellenanzeige – gleich ob print oder digital – sowie Anwerbung durch Mitarbeiter zählen mit 72 Prozent zu den dominierenden Nutzungsarten. Im Rahmen der Studie warfen die Studienverantwortlichen auch einen Blick auf die Zukunftspläne und Erwartungen der Unternehmen. So planen fast acht von zehn Unternehmen, ihre Belegschaft bis 2023 zu vergrößern. 56 Prozent der Befragten erwarten dabei trotz demographischen Wandels und Urbanisierung ein jährliches Anwachsen ihrer Mitarbeiterschaft um bis zu zehn Prozent, gut ein Viertel erwartet sogar ein Wachstum darüber hinaus. Besonders gefragt sind – ganz dem Fachkräftemangel entsprechend – Experten (79 Prozent), Nachwuchskräfte (68 Prozent) und Führungskräfte (56 Prozent). Bei der Besetzung dieser Schlüsselpositionen setzen 73 Prozent der befragten Unternehmen auf eigene, bereits im Unternehmen tätige Mitarbeiter. Es wird also deutlich, dass viele Unternehmen in punkto HR noch nicht perfekt aufgestellt sind für das neue Umfeld. Geschwindigkeit und Transparenz gehören auch in die HR der Zukunft – digitale Tools ermöglichen dies. Insofern ist es erstaunlich, dass noch wenige Unternehmen digitale Tools nutzen, um neue Mitarbeiter zu finden und zu binden, indem sie ihnen Perspektiven eröffnen. Die Unternehmen der DACH-Region, die in punkto Industrie 4.0 führend sind, sollten auch hier nach einer Führungsrolle streben. Gerade vor dem Hintergrund der Landflucht sollte ein strategisches Recruiting mit allen Vorteilen der Digitalisierung ausgeschöpft werden. Daher zum Ende sieben glorreiche Tipps, wie das Personalmanagement doch noch den Impact erzielen kann: Stutzen Sie den Administrationsdschungel! Keiner will viel Verwaltungsaufwand. Dennoch sollten Sie nur die Gartenschere zücken und nicht gleich mit der Machete anrücken. Denn zu große Einsparungen und unkoordinierte Rationalisierungen können später zu Kostenfallen werden und vorhandenes Know-how zerstören. Setzen Sie sorgsam an den richtigen Stellen an, um das Gestrüpp zu stutzen. Setzen Sie auf Smart HR! Nutzen Sie die gebündelte Kraft der Cloud- und Mobiltechnologie, um alle Mitarbeiter rund um den Globus zu integrieren. Mit der Vernetzung auf allen Ebenen beschleunigen Sie nicht nur die Prozesse, sondern schaffen auch Transparenz, Sicherheit und Zugänglichkeit für alle Mitglieder des Teams. Immer die Datensicherheit im Kopf haben! Welche Informationen Ihrer Mitarbeiter sind privat und welche relevant für das Unternehmen? Eine gute Gelegenheit, den Betriebsrat zu involvieren, denn die Frage des Datenzugangs muss ganz klar mit diesem abgesprochen werden. Sorgen Sie außerdem dafür, dass die IT-Abteilung dazu noch ein Sicherheitsaudit des Lösungsanbieters durchführt und stellen Sie sicher, dass externe Rechenzentren tatsächlich sicher und ISO-zertifiziert sind. Transparenz als Leitbild behalten! Die Betriebsabläufe werden deutlich vitalisiert, wenn alle im Team wissen, dass ihre Berichte und Protokolle nicht umsonst sind, sondern die Prozesse verbessern. Sorgen Sie an dieser Stelle von Anfang an für Transparenz. Einige Berichte, wie zum Beispiel über Gleichberechtigung oder Anti-Diskriminierung, können Sie intern kommunizieren, um Fortschritte zu zeigen und unternehmerische Sozialverantwortung zu beweisen. Seien Sie kein Business-Partner – seien Sie selbst das Business! Viel zu oft versteht die HR sich nicht als Kern des Business. Sie gibt sich als Partner und nicht als richtiger Akteure im Alltagsgeschäft aus. Diese Einstellung muss sich grundlegend ändern, wenn eine bessere Performance erzielt werden soll. Erst wenn sich die HR selbst als Business versteht, stärkt sich auch ihre Rolle und Sichtbarkeit innerhalb der Organisation. Nicht nur die Talente, sondern auch die Menschen steuern! Vergessen Sei bei allen Technologien auch nicht die Menschen hinter den Prozessen! Notwendig sind dafür Systeme, die in beide Richtungen offen sind und ein ständiges Feedback sowie Leistungskontrolle erlauben. Kurz: Entwickeln Sie Ihre Mitarbeiter! Planen Sie die Zukunft! Die HR muss vor allem die Fähigkeit entwickeln, sich als Treiber zu definieren, wenn es darum geht, präzise Prognosen über den Bedarf von Fachkräften in der Zukunft zu formulieren. Eine solche in die Zukunft gerichtete Planung, die alle Faktoren berücksichtigt, ist dank Big Data und IT-basierter Datenanalysemethoden schon heute möglich. Die Zeiten, in denen bei der Personalentwicklung allein Formulare oder Excel-Sheets benutzt wurden, sind endgültig vorbei.

Diversity ist kein Spiel mit Zahlen

Nicht nur im Recruiting gewinnen Diversity, Equity und Inklusion (DEI) immer mehr an Bedeutung. Gesamte Unternehmen richten sich an diesem Grundsatz aus. Vor diesem Hintergrund hatte ich die Gelegenheit mit Alexandra Anders, Senior Director of Talent EMEA bei Cornerstone, zu sprechen. Lars Eichhof: Welche Bedeutung hat DEI für die Führungskräfte von Cornerstone? Alexandra Anders: Cornerstone stellte kürzlich Duane Le Bom als ersten Chief Diversity Officer ein. Duane ist dafür verantwortlich, unsere Diversity-, Equity und Inklusionsstrategie weiterzuentwickeln und zu fördern. Für uns als HR-Unternehmen stehen Menschen an der ersten Stelle. Eine Führungsperson, die die Vielfalt im gesamten Unternehmen fördert und ausbaut, ist dafür für uns der richtige Schritt. Duane Le Bom wird wichtige Kommunikationswege eröffnen und Diversity-Initiativen leiten. Damit wird Cornerstone seinen Beitrag zum Wandel unserer Gesellschaft tragen können. Darüber hinaus tragen bei uns alle Führungskräfte in ihren Abteilungen die Verantwortung für die Umsetzung von DEI. Welche Schritte ist Cornerstone gegangen, um inklusiver arbeiten zu können? Und wie konnte Cornerstone als Wegbereiter für andere Unternehmen agieren? Bei Cornerstone bieten wir eine breite Palette an Initiativen, die dazu beitragen DEI international im gesamten Unternehmen zu fördern. Diese Initiativen reichen von einfachen Konzepten wie dem Anbieten von E-Mail-Signaturen mit Pride-Flagge bis hin zu elaborierten Schemata wie Mitarbeiterfokusgruppen. Letztere werden in den meisten Fällen von Minderheiten geführt, damit unsere Mitarbeiter*innen ihr Bewusstsein für die Diversityprobleme im Unternehmen stärken können. Dabei geht es darum, offene Gespräche zu führen und sich der Realität anderer bewusst werden zu können. Hierbei ziehen wir den Schlussstrich nicht an den Türen unseres Unternehmens: Wir möchten auch unsere Kund*innen und die Gesellschaft als Ganzes dazu ermutigen, für ein inklusives vielfältiges Arbeitsumfeld einzutreten. Gleichzeitig können wir unsere Technologien dazu nutzen, Subjektivität und unbewusste Vorurteile abzumildern. Ein Beispiel hierfür ist unsere Initiative Cornerstone Cares, die wir inmitten der Corona-Pandemie im vergangenen Jahr ins Leben gerufen haben. Hier bieten wir kostenlose Schulungen an, die unter anderem dabei helfen, unbewussten Vorurteilen den Kampf anzusagen. Tatsächlich gehörten „Wie der unbewusste Bias Ihre Arbeit beeinflusst, ob Sie es merken oder nicht“ und „Warum jeder einen unbewussten Bias hat“ zu den Top-Kursen, die von den meisten Nutzer*innen auf unserer Cornerstone Cares-Plattform belegt wurden. Ein weiteres Beispiel hierfür ist Cornerstone Recruitinglösung TalentLink: Hiermit verbesserten wir das Recruitingsystem der Atlas Hotels. Dank des neuen Systems kann nun eine bessere Entscheidungsgrundlage geliefert werden, da TalentLink die Bewerbenden nach ihren Skills klassifizieren kann. Damit wurde ein großer Teil des Bewerbungsverfahrens automatisiert, wodurch wiederrum weniger Platz für unbewusste Vorurteile oder Bias blieb. Was letztendlich dazu führt, dass die Atlas Hotels von einer vielfältigeren Belegschaft profitieren können. Was würden Sie kleineren Unternehmen in weniger diversen Branchen (wie der IT) raten, wenn sie sich damit schwertun, ihre Diversity-Ziele zu erreichen? Diversity ist ein sich ständig weiterentwickelndes Konzept ohne Ziellinie. Sie lässt sich nicht „vervollständigen“, da es durchgängig Platz für weitere Verbesserungen gibt. Das wiederrum ist unabhängig davon, um was für ein Unternehmen es sich handelt. Egal ob Start-Up oder Traditionsunternehmen – Diversity-Initiativen, unabhängig ihrer Größe, haben immer positive Auswirkungen. Darüber hinaus darf die Autorität des Führungspersonals nicht vergessen werden. Ihre Handlungen und Einstellungen haben direkte Auswirkungen auf die Belegschaft. Daher müssen sie allem Neuen immer aufgeschlossen gegenüberstehen, Vielfalt fördern und ebendiesen Spirit bei ihren Teams lancieren. Welche einfachen Maßnahmen müssen im Recruiting umgesetzt werden, um inklusiv zu handeln? Eine der einfachsten und doch effektivsten Möglichkeiten Bewerber*innen unterschiedlicher Hintergründe anzusprechen, ist es die Sprache jeglicher Touchpoints zu untersuchen und anzupassen. Es sollte darauf geachtet werden, dass die Sprache der Stellenbeschreibung inklusiv ist. Sie sollte gendergerecht verfasst werden, sodass sich auch Kandidat*innen aus der Trans- oder nicht-binären Community angesprochen fühlen. Darüber hinaus sollte in Stellenausschreibungen darauf verzichtet werden, Berufserfahrung durch Jahre im Job zu beschreiben, da sonst jüngere Bewerber*innen von einer Bewerbung absehen könnten. Aber auch abseits der Bewerbung an weiteren Touchpoints – wie Website, Social Media oder in der Werbung – sollten Unternehmen auf Diversity achten. Hierbei sollte der Fokus auf der Auswahl inklusiver Sprache und Bildern liegen. Das sind Stellschrauben, die kontinuierlich angepasst und kontrolliert werden müssen. Diversity muss als Marathon und nicht als Sprint verstanden werden. Neben physischen Unterschieden wie beispielsweise Alter und Geschlecht, gibt es auch Unterschiede, die nicht sofort erkennbar sind. Dazu zählen beispielsweise die Sexualität oder potentielle Handicaps der Kandidat*innen. Hier können schon kleine Bemerkungen in der Stellenbeschreibung ausreichen unbeabsichtigt Bewerbende ausgrenzen. Viele Organisationen verfolgen mittlerweile eine fortschrittliche Agenda, um auch beim Recruiting inklusiv zu handeln und Diversity ermöglichen zu können. Trotzdem können viele dieser Bemühungen schief gehen, wenn Mitarbeiter*innen feststellen, dass die Führungsetage keine Minderheiten repräsentiert. Kurz gesagt: Ihnen wird der Eindruck vermittelt, dass es für sie in diesem Unternehmen keine wirkliche Karriere- und Beförderungsmöglichkeiten gibt. Was kann dagegen getan werden, dass neues diverses Personal nicht das Gefühl bekommt am falschen Platz zu sein und schnell wieder kündigt? Damit Unternehmen erfolgreich und wirklich inklusiv sein können, muss Diversity ein integraler Bestandteil der Unternehmenskultur sein. Es muss sichergestellt sein, dass jede*r einzelne Mitarbeiter*in auf der Arbeit wirklich so sein kann, wie die Person ist. Ganz unabhängig davon, was sie außerhalb der Arbeit in ihrem Privatleben erleben. Bei Cornerstone sind Diversity-Trainings und LGBTQ+-Allyship-Trainings Teil jedes Onboarding-Prozesses. Wir fördern Diskussionen, Dialoge und Schulungen, damit sich alle Mitarbeiter*innen während ihrer gesamten Zeit bei Cornerstone mit dem Thema Diversity befassen. Und das wiederum führt zu bedeutsamen Gesprächen und Aktionen. Außerdem konzentrieren wir uns sehr genau auf das, was sie beschrieben haben: Wir wollen sicherstellen, dass alle Kolleg*innen – egal welcher Minderheit sie angehören – echte Karrierechancen bei Cornerstone sehen können. Dafür ziehen wir unsere Führungsetage ständig zur Rechenschaft. In den letzten 18 Monate haben wir viel erreicht: Unsere Geschäftsführung fühlt sich für Diversity verantwortlich und fördert offene Diskussionen und Initiativen zu diesem Thema. Organsiert Cornerstone intern Trainings, um den unbewussten Bias zu minimieren? Wie stehen Sie dazu? Trainings, die sich mit dem unbewussten Bias auseinandersetzen, sind ein integraler Bestandteil unserer Fortbildungsprogramme. Wir ermutigen alle Manager*innen und Mitarbeiter*innen, regelmäßig an diesen Trainings teilzunehmen. Wir sind uns bei Cornerstone aber auch einig, dass das nicht der einzige Weg ist, Diversity zu erreichen. Vielmehr muss es darum gehen die Grundlagen dafür zu legen, dass das Bewusstsein für dieses Problem geschärft werden kann. Mit einem Aktionsplan hinterfragen wir dann, wie KI dann im Recruiting eingesetzt werden kann, um den Auswahlprozess freier von unbewussten Vorurteilen gestaltet zu können. Wenn Sie mehr von Alexandra Anders rund um das Thema Diversity erfahren möchten, empfehlen wir Ihnen den Blog „Weltfrauentag: Wie Unternehmen mehr Gleichberechtigung schaffen können“. Aber auch in unserem Podcast „HR Labs“ können Sie spannendes zu diesem Thema erfahren. Darüber hinaus legen wir Ihnen Alexandra Anders Blog „Fünf Tipps für Ihre Diversity Strategie“ ans Herz.

Erwischt! Wenn Mitarbeiter stehlen …

Es ist ein unangenehmes Tabuthema, welches jedoch angesprochen werden muss: Mitarbeiter, die am Arbeitsplatz klauen oder gar den Chef bestehlen – laut Studien entsteht durch die unmoralische Einstellung krimineller Mitarbeiter den Unternehmen ein größerer Schaden als durch externe Diebstähle wie Einbrecher. Aber wie umgehen mit dem Langfinger im eigenen Büro? Im Employer Branding sprechen wir immer von der Wichtigkeit, die Belegschaft loyal ans Unternehmen zu binden. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die sich jedoch nicht mit der Firma identifizieren können, neigen nicht nur dazu weniger effektiv zu sein, sondern auch gegen die Interessen ihres Arbeitgebers zu handeln. Im schlimmsten Fall kann es passieren, dass der Kollege oder die Kollegin anfängt, hier und da etwas mitgehen zu lassen: Hier mal eine Druckerpatrone, dort mal ein neuer Ordner. Alles kein Kavaliersdelikt, sondern schlicht Diebstahl. Leider passiert dies häufiger als man denkt. Dabei sei gesagt, dass es natürlich eine gewisse Grauzone gibt: Jeder nimmt aus Versehen mal einen Kugelschreiber mit. Und zählt das Aufladen des eigenen Handys als Diebstahl, weil man für private Zwecke den Strom des Arbeitgebers anzapft? Doch es gibt einige Zahlen, die auf klare Gesetzesverstöße hinweisen und einen Schaden in Millionenhöhe mit sich bringen. 2018 wurden beispielsweise weltweit 279.000 Mitarbeiter entlassen, weil sie insgesamt mehr als 103 Millionen Euro entwendet haben – und diese Zahlen beziehen sich noch auf den Einzelhandel. Häufig herrscht hier ein Bild vor, welches den kleinen Mann zeigt, der mal einen 50-Euro-Schein aus Kasse in seine eigene Tasche huschen lässt. Die richtig großen Schäden entstehen jedoch nicht durch die ausführenden Jobs an der Front oder im Lagerhaus, sondern durch das Management. Interne Diebe haben den Vorteil, dass sie häufig das Vertrauen des Chefs genießen und die Lücken und Schwachstellen im Unternehmensablauf kennen. Laut einer Auswertung des Gesamtverbandes der Deutschen Versicherungswirtschaft ist der typische Täter demnach männlich, älter als 40 Jahre und überdurchschnittlich gebildet. Häufig sind diese sogenannten Innentäter bereits seit längerem Teil des Unternehmens und bekleiden sogar eine verantwortliche Position. Wie kann man den Langfingern Einhalt gebieten? Leider wird über die Selbstbedienung am Unternehmen aus den höheren Etagen nur selten berichtet, weil Firmen oft aus Imagegründen von einer Anzeige absehen. Wie sieht es denn auch aus, wenn führende Manager einer Bank sich die Kundenersparnisse von 112 Millionen Euro in die eigene Tasche stecken? Richtig, nicht sonderlich vertrauenswürdig, selbst wenn die Diebe auffliegen und fristlos entlassen werden. Dieser Fall ereignete sich aber erst letztes Jahr genau so in Südafrika. Unternehmen wollen verständlicherweise nicht negativ in den Schlagzeilen stehen und versuchen, rasch Gras über die Angelegenheit wachsen zu lassen. Es scheint, dass das Thema Diebstahl am Arbeitsplatz wie Rassismus oder Mobbing behandelt wird: „So etwas gibt es nur bei den anderen. Aber hier doch nicht!?“ Wenn der Arbeitgeber natürlich Grundwerte wie Zuverlässigkeit oder Loyalität selbst nicht mehr vorlebt, dann wirkt sich dies verständlicherweise auch auf das Team aus. Natürlich wird es immer Menschen geben, die ganz bewusst klauen. Manche tun es aus der Not, manche aus Gefälligkeit, für andere ist es wiederum nur der Reiz des Verbotenen. Doch Unternehmen können diebischem Verhalten vorbeugen. Nach den Erfahrungen der Finanzkrise haben beispielsweise viele Banken ihren Code of Conduct weiter geschärft. So werden hier Mitarbeiter ermutigt, Unregelmäßigkeiten beim Geldtransfer oder Verdachtsfälle zu melden statt darüber hinwegzusehen. Interessant ist, dass aus der Logik der Sache aber ausgerechnet Manager nicht aus Geldnot stehlen (es sei denn, sie haben durch eine Sucht hohe Schulden angesammelt), sondern aus persönlichen Motiven. Beispielsweise wollen sie sich einen noch höheren Lebensstil gönnen oder fühlen sich im Unternehmen nicht richtig wertgeschätzt. In ganz seltenen Fällen verlieren sie auch einfach den Bezug zur Lebensrealität und halten sich für unantastbar – entwickeln letztendlich ein Gefühl, dass ihnen der Geldsegen einfach zusteht. Doch in allen Fällen gibt es eine Konstante, die Unternehmen hilft: Die meisten internen Diebe handeln nach einem bestimmten Muster. Die Voraussetzungen zum Diebstahl im Büro definieren sich häufig über unübersichtliche Unternehmensstrukturen (z.B. bei einer Übernahme oder Fusion entstanden), aber auch Sparen am Personal und Auszehrung der Entscheider-Ebene. Je höher die Geldsumme umso weniger wahrscheinlich ist es, dass der Raub spontan erfolgt. Dies wird dadurch unterstrichen, dass immer Diebstähle weniger durch klassischem Handraub als vielmehr via Computer entstehen, um beispielsweise Geldbeträge auf ein anderes Konto fließen zu lassen. Besonders gewiefte Betrüger nutzen auch die Buchhaltung, um dies zu verschleiern. Aber all diese Diebe handeln nach der Maxime, dass sie kurzfristig nicht geschnappt werden. Getreu dem Motto „Gier frisst Hirn“ denken nur die wenigsten über Langzeitfolgen nach. Dies verführt die Diebe nach dem ersten geglückten Coup nochmal zuzuschlagen. Ob nun die Sekretärin, die ein zweites Mal in die Firmenkasse greift oder der Bilanzbuchalter, der abermals ungenannte Beträge per Zauberhand verschwinden lässt – wer es einmal getan hat, wird es wieder tun. Und früher oder später wird man dabei erwischt. Schließlich werden die Diebe immer schamloser und mit der Zeit auch unvorsichtiger. Auf der anderen Seite fallen die zunehmend fehlenden Finanzen auf und jemand fängt an, ein wachsames Auge auf die Nischen im Unternehmen zu werfen. Die beste Prävention besteht darin, ein gutes Betriebsklima zu schaffen und für gerechte Entlohnung zu sorgen. Wer sich nämlich stark mit der Firma identifiziert und seine Kollegen auch als Freunde betrachtet, wird weitaus höhere Hemmungen empfinden, diese zu beklauen. Auch muss die persönliche Entwicklung des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin ins Auge gefasst werden, da neben der Bezahlung die Selbstentfaltung zu den wichtigsten Bedürfnissen der Belegschaft zählt. Eröffnet man dem Team keine Perspektiven in Form von Weiterbildung, Aufstiegschancen oder neuen spannenden Aufgaben, kann auch dies zu einer Entfremdung mit der Firma führen – was wiederum dazu verleitet, sich an deren Bestand zu bedienen. Strategische Personalführung ist der Schlüssel, der Problematik leise und effizient Herr zu werden.

HR-Controlling im Recruiting (Teil I): Prozessorientierte KPIs auf dem Prüfstand

Statistiken und KPIs mögen nicht jedermanns Sache sein. Doch gerade im Recruiting spielen Kennzahlen eine wichtige Rolle. Sie helfen, den Recruiting-Mix zu optimieren und die Personalbeschaffungsstrategie exakt auf die Zielgruppe auszurichten. Doch welche Kennzahlen sind zum Anfang wichtig. Und lässt sich auch der Erfolg eines Mitarbeiters nach Unterzeichnung des Arbeitsvertrags tatsächlich sinnvoll messen? In einem älteren Blogbeitrag haben wir uns mit KPIs im Recruiting bereits auseinandergesetzt. Aus mehreren Studien stach dabei hervor, dass nicht einmal jedes zweite Unternehmen sein Recruiting gezielt oder effizient kontrolliert. Erklärt wurde dies einerseits mit der einhergehenden Transparenz – Recruiter hegen verständlicherweise eine Antipathie dagegen, ihre Erfolge und Misserfolge klar offenzulegen – andererseits wird auch ein hohes Maß an Unwissenheit und Skepsis gegenüber der Statistik und der IT ins Feld geführt. Natürlich geht es im Recruiting zu allererst um die Menschen. Doch ohne Kennzahlen wird es nur sehr schwer funktionieren, exakt die Bewerberzielgruppe zu erreichen, die ein Unternehmen erreichen will. Daher ist Controlling im Recruiting heutzutage eigentlich unverzichtbar. Doch welche KPIs sind als Basis besonders wichtig, um den Recruitingprozess messbar zu machen und zu analysieren? Hier muss man vor allem zwischen zwei Arten von KPIs entscheiden. Einmal die Klassischen KPIs, welche eine empirische Analyse des Prozesses generieren. Die bekannteste Kennzahl hierzu stellen die Costs-per-Hire dar. Sie geben die Gesamtkosten an, die je nach Stellenbesetzung für die Firma im Schnitt anfallen und können je nach Spezifizierung auch in weitere Kategorien klassifiziert werden. Mit diesen wollen wir uns im vorliegenden Blogbeitrag beschäftigen. Auf der anderen Seite gibt es die sogenannten Impact-KPIs, welche weniger die Kosten und Quantität des Recruiting, sondern weitaus mehr die Qualität im Fokus haben. Diese KPIs gehen über den klassischen Bewerbungsprozess hinaus, denn sobald der Recruiting-Prozess mit allen Stakeholdern aufgesetzt ist, können die Parameter gemessen werden – ist das Recruiting mit einem Talent Management-System verbunden oder gar integriert, ergeben sich viele strategische Werte, die den Einfluss des Recruitings auf den Unternehmenserfolg darstellen. Die bekannteste Kennzahl in diesem Fall stellt die Quality-of-Hire dar. Sie beschreibt beispielsweise eine Performance-Evaluation der Neueinstellungen nach einem festgelegten Zeitraum und kann auch ideal mit der Aufschlüsselung nach Beschaffungskanal bzw. nach verantwortlichem Recruiter kombiniert werden. Diese Parameter werden in einem separaten Blogbeitrag weiter beleuchtet. Doch zunächst zurück zu den klassischen KPIs – es folgt hier eine Auswahl weiterer bekannter Kennzahlen, die jedes Unternehmen eigentlich schon als Starter-Kit immer auf Abruf haben sollte: Time-to-Application: Wie lange dauert es für einen Kandidaten von der Stellenaussschreibung bis zum Absenden der Bewerbung? Wieviele Barrieren werden Bewerbern in den Weg gelegt, die die Absprungquote erhöhen? Sind „Apply With“-Funktionen eingesetzt? Time-to-Fill: Beschreibt die Zeit, die von der Personalbedarfsmeldung bis zur Besetzung einer Stelle, benötigt wird (im Idealfall auch bis zum Arbeitsantritt des neuen Mitarbeiters). Cost-of-Vacancy: Definiert die Kosten einer spezifischen, unbesetzten Stelle pro Tag und ermöglicht es, die Besetzungsprioritäten objektiv zwischen Jobprofilen abzuwägen. Auf diese Weise können auch die Gesamtkosten aller nicht-besetzten Positionen ins Verhältnis zum jährlichen Personalmarketing-Etat gebracht werden. Service-Rate: Gemeint ist der Prozentsatz unbesetzter Stellen nach X Tagen. Definiert ein Unternehmen z.B. für sich, dass es strategisch wichtig ist, 50 Prozent aller offenen Stellen binnen maximal 30 Tagen nach Bedarfsmeldung zu besetzen, so ist dieser Grenzwert elementar. Beschaffungskanal-Effektivität: Die Kosten-Nutzen-Betrachtung je Personalbeschaffungskanal gibt an, wie viel Prozent der Einstellungen je nach Kanal im Verhältnis zu den über diesen Kanal generierten Bewerbungen vorgenommen wurden. Offer-Rate: Anzahl angenommene vs. ausgesprochene Jobangebote (nach geführten Interviews). Besetzungsquelle: Verhältnis zwischen (neuen und/oder alten) externen Bewerbern durch interne Bewerber. Natürlich sind viele dieser KPIs eng miteinander verknüpft. Die Costs-per-Hire haben beispielsweise Einfluss auf die Time-to-Hire, je nachdem wie viel Zeit und Geld man in den Prozess investieren will. Indem man die Effizienz der Beschaffungswege für das Personal stärkt, die für die Vakanzen am erfolgversprechendsten sind, reduziert man beispielsweise die Time-to-Hire. Doch um die Effizienz der Recruiting-Prozesse zu steigern, ist die Auswertung der durchgeführten Maßnahmen zur Personalrekrutierung von enormer Wichtigkeit. Die klassischen KPIs sollten dabei wenn möglich nach Rekrutierungskanälen, Zielgruppen und Qualifikationsgruppen berechnet werden. Die Erfolgsmessung kann es auf diese Weise ermöglichen, Beschaffungswege, die nur kaum oder nur wenige gute Bewerber hervorbringen, aus dem Medien-Portfolio und Verteiler des Unternehmens zu streichen und so das freigewordene Budget unter anderem für erfolgreichere Plattformen oder andere Lösungen zu investieren. Natürlich hängt der Erfolg der verschiedenen Rekrutierungswege auch stark von den jeweiligen Stellenanforderungen und Jobprofilen ab. Doch die Erkenntnisse kann man nutzen, um individueller auf einzelne Anomalien zu reagieren, um letztendlich den maximalen Erfolg für jede Personalbeschaffungskampagne zu erzielen. Soweit so gut, doch mit diesen Parametern kann man lediglich die reinen Kosten reflektieren. Wie aber misst man schwammige und schwer greifbare Eigenschaften? Wie kann beispielsweise gemessen werden, inwieweit die 20 Neueinstellungen – die vom Management gefordert wurden – auch wirklich ein Erfolg sind? Sind die 20 neuen Mitarbeiter am Ende wirklich ein Gewinn für die Firma oder verlassen viele nach der Probezeit schon wieder das Unternehmen? Diese und viele weiteren Sachverhalte lassen sich mit den Impact-KPIs erheben, die wir in unserem nächsten Blogbeitrag abhandeln werden. Für eine persönliche Einführung zu dem Thema können Sie sich auch hier ein Webinar anschauen, welches bereits einen guten Ausblick gibt.

Lernmotivation in der Generation 50+: Was müssen Personaler beachten?

Der demografische Wandel machte auch in der Corona-Pandemie keinen Halt. HR-Abteilungen stehen schon lange vor dem Problem, dass die Generation der Babyboomer bald in Rente geht und viele Stellen hochqualifizierter Mitarbeiter neu besetzt werden müssen. Ein Ansatz, der immer häufiger diskutiert wird, ist die Möglichkeit, die Generation 50+ durch Fort- und Weiterbildungsangebote länger im Unternehmen zu halten und so dem Problem ein paar Jahre aus dem Weg zu gehen. So intensivierten sich die Anstrengungen neue Learningplattformen zu etablieren in den letzten Jahren. Allerdings stoßen die HR-Abteilungen dabei häufiger an die Grenzen des Möglichen: Denn es bleibt häufig das Problem der Lernmotivation, gerade in älteren Generationen. Dabei stoßen sie auf Lernbarrieren, die zum Beispiel bei jüngeren Generationen nicht zu finden sind. Eine der bekanntesten Barrieren sollte für Personalverantwortliche dann wohl die Aussage „Muss ich das wirklich in meinem Alter noch Lernen?“ sein. Anerkennen der Lernbarrieren Eine Beobachtung, die auch die schon 2003 durchgeführte Eurobarometer-Untersuchung teilt: Der wahrgenommene Bedarf an Lernangeboten nimmt ab dem 55. Lebensjahr rapide ab. Das scheint mit dem (absehbaren) Ende der Erwerbstätigkeit zusammenzuhängen. Die Hälfte der Befragten über 65 gibt sogar an, dass sie unter keinen Umständen mehr an Lernangeboten teilnehmen würden. Zu einem ähnlichen Ergebnis kam auch die EdAge-Studie: Knapp zwei Drittel der älteren Befragten gaben an, dass sie der Meinung seien, Lernangebote lohnen sich aus Altersgründen nicht mehr. Gleichzeitig schätzen ältere Mitarbeiter ihre eigene Erfahrung und Expertise als so hoch und wertvoll ein, dass sie die Sinnhaftigkeit angebotener Lernsysteme hinterfragen. So fand die EdAge-Studie heraus, dass 79% der älteren Mitarbeiter einfach kein Interesse mehr an Learningangeboten haben. Darüber hinaus haben viele Mitarbeiter der Generation 50+ ein geringeres technisches Interesse und Verständnis. Dabei ist es ihnen oft äußerst peinlich, wenn sie mit der aktuellen Software oder dem System nicht mehr umgehen können. Sie verdrängen ihre Defizite aus Angst, im Arbeitsalltag nicht mehr Schritt halten zu können. Das kostet nicht nur Motivation, sondern auch wertvolle personelle Ressourcen. Das kann dazu führen, dass ältere Mitarbeiter nach kreativen Wegen suchen, ihr Unwissen zu vertuschen. Gerade mit diesem Hintergrund wird die Nutzung eines modernen E-Learningsystems für viele Mitarbeiter zu einer weiteren Barriere an Fort- und Weiterbildungen teilzunehmen. Oft ist hieran auch ein besonderer Abstand zu früheren Bildungsangeboten gekoppelt. Sie verbinden Weiterbildung und Lernangebote mit negativen Bildungserfahrungen der Vergangenheit. Gerade im Alter steigt die Angst, sich zu exponieren, was wiederrum die Lernmotivation negativ beeinflusst. Dazu passt, dass jeder Dritte Befragte der EdAge-Studie angab Angst vor Prüfungen zu haben und befürchtet die Anforderungen nicht erfüllen zu können. Wie können HR-Abteilungen gegensteuern? Was müssen Personalverantwortliche also anstoßen, um diese Barrieren für die Generation 50+ aus dem Weg zu räumen? Gerade bei neuen E-Learningangeboten sollten HR-Abteilungen darauf achten, die Probleme der älteren Mitarbeiter ernst zu nehmen und diese aus der Welt zu schaffen. Ältere Generationen greifen auf einen reichen Erfahrungsschatz aus ihrem bisherigen Berufsleben zurück. Sie versuchen beim Erlernen neuer Inhalte, diese automatisch an die vorhandenen Kenntnisse anzuknüpfen. Daher ist es unabdingbar diesen Mitarbeitern individuell zu erläutern, warum die Weiterbildungsinhalte für gerade für sie wichtig sind. HR-Abteilungen sollten individuell auf die Bedürfnisse der älteren Generation eingehen und persönlich ermitteln, welche Inhalte für die Mitarbeiter zielführend sind. Dabei sollten auch die Inhalte nicht außer Acht gelassen werden. Ältere Generationen sollten jedoch auch bei den Inhalten gesondert angesprochen werden. Während jüngere Mitarbeiter gerne auf Lernvideos zurückgreifen, erarbeiten sich ältere Mitarbeiter neue Inhalte lieber selbst. Außerdem sollten die Inhalte auf die Erfahrung der Angestellten setzen. Durch ihre langjährige Berufspraxis haben sie wenig Interesse an Kursen, die bei null starten. Um die E-Learnings auch für ältere Angestellte besser nutzbar zu machen, sollten Personaler über zusätzliche Schulungen im Bereich der Medienkompetenz setzen. Dies lässt sich auch in LMS durch Einführungsvideos oder Einführungsdokumente erreichen, in denen die Oberfläche und Nutzung der Learningplattform erklärt wird. Damit lässt sich die Angst der Mitarbeiter, das System nicht zu verstehen, relativ leicht umgehen. Auch Versagensängste lassen sich vermeiden, wenn beispielsweise Lernkontrollen spielerisch umgesetzt werden und so die Prüfungssituation umgangen wird. Für Unternehmen ist die Erfahrung und Expertise dieser Angestellten Gold wert. Moderne LMS bieten daher auch schon heute die Möglichkeit des Peer-to-Peer-Learnings, bei dem erfahrene Mitarbeiter Kurse für ihre Kollegen bereitstellen können. Die Generation 50+, als die Mentorengeneration anzusehen, könnte hier auch der Weg sein ebendiese Mitarbeiter dazu zu motovieren, sich wieder mehr mit Lerninhalten auseinanderzusetzen. Schlussendlich bedeutet die Motivation älterer Mitarbeiter aber nichts anderes, als sich mit den Bedürfnissen und Lernbarrieren dieser Angestellten auseinanderzusetzen. Personaler müssen sich Zeit nehmen, um die individuelle Sinnhaftigkeit der Lernangebote für Mitarbeiter zu erläutern. Fragen wie „Was bringt Sie weiter?“, „Was interessiert Sie?“, „Was wollen, brauchen Sie?“, sind hier der Schlüssel zum Erfolg. Aber auch an Stellschrauben wie der Medienkompetenz oder der Aufbereitung der Inhalte muss gedreht werden, damit Unternehmen die Kompetenz älterer Mitarbeiter auch langfristig sichern können. Wenn Sie noch mehr über die verschiedene Ansprache unterschiedlicher Generationen erfahren möchten, empfehle ich Ihnen meinen Blog „Zwischen Boomern und Gen Z – Generation Recruiting als Königsweg?“. Außerdem möchte ich Ihnen gerne den Blog „Lernen 5.0: Wie sich Lernen besser gestalten lässt“ ans Herz legen.

Selbstoptimierung: Auch selbstgemachter Druck kann krank machen

Viele verwechseln in Zeiten der Coronakrise Quarantäne und Home Office mit Quality-Time – schließlich habe man ja nun „etwas Zeit“. Doch die freigewordenen Kapazitäten sollte man lieber anderweitig nutzen als sich ausgerechnet jetzt unnötigen Stress auszusetzen. Wie können Unternehmen hierbei helfen? Work-Life-Balance, Achtsamkeit und Selbstoptimierung – der Office-Worker von heute sieht seine Arbeitskraft häufig als eine Art „Ware“, die es möglichst gut zu pflegen und zu optimieren gilt. Doch was aus Sicht des Arbeitgebers sicherlich ein erfreulicher Trend ist, wird in der Praxis schnell zum Stressfaktor. Ein Beleg dafür sind die permanent steigenden Krankenzahlen trotz dieser hehren Ansätze. Die Corona-Pandemie und ihre sozialen Einschränkungen tragen leider nicht positiv dazu bei, um es nett auszudrücken. Schließlich falle durch das Home Office oder die Quarantäne doch der Arbeitsweg weg, was bei den ganzen Pendlern schon mal so zwei bis drei Stunden am Tag ausmachen kann. Dazu kommt, dass alle Events abgesagt wurden, auch Bars und öffentliche Einrichtung haben auf unabsehbare Zeit geschlossen oder öffnen nur unter strengen Auflagen. Freunde kann man ebenso nur eingeschränkt treffen. Warum also nicht die Zeit nehmen, sich mit sich selbst zu beschäftigen? Gegen Corona mag es bald einen Impfstoff geben – gegen die psychologischen Folgen jedoch nicht Erste Forscher warnen bereits davor, dass der sogenannte Lagerkoller und Mangel an sozialem Austausch psychische Folgen in der Bevölkerung haben kann – die wirtschaftlichen Folgen wie Existenzängste verschlimmern diese Depression zusätzlich. Folglich wird vielleicht ein großer Teil der Bevölkerung ebenfalls krank werden, obwohl sie nicht vom Corona-Virus infiziert wurden. Natürlich kann man die freigewordene Zeit erstmal dazu nutzen, die eigenen vier Wände zu entrümpeln oder eine neue Diät auszuprobieren. Wenn dies zur Ablenkung dient, sind solche Aktivitäten natürlich gut gesetzt, aber viele bemerken nicht, dass sie sich schnell unter Druck setzen. Denn durch die Ausgangsbeschränkungen tummeln sich mehr Menschen als sonst in den Sozialen Medien und zelebrieren dort ihre persönlichen Erfolge. Vor allem Influencer, die zuvor immer von ihren exotischen Reisen berichteten, stiegen nun auf Fitnessvideos „at home“ um oder stellten Listen zusammen, die man nun in seiner Freizeit abarbeiten konnte. Die harte Wahrheit ist aber, dass selbst Heimarbeitern oft gar nicht mehr Zeit als sonst zur Verfügung steht – besonders, wenn sie Kinder haben, die nun zuhause beschäftigt werden wollen. Plötzlich tun sich woanders ungeahnte Aufgaben auf, schließlich ist nicht jeder für das Home Office geschaffen. Die vorherrschende Ausnahmesituation kann zwar Chancen bieten, aber auch Herausforderungen und Probleme heraufbeschwören, die wir jetzt noch gar nicht wahrnehmen. Das beste Beispiel dieser Art für unnötige Stressfaktoren sind momentan die Kinder. Denn die Schulen stehen vor dem Problem, das Wissen aus der Ferne zu vermitteln: folglich wird der Lernstoff digital zur Verfügung gestellt. Was zunächst durchaus gut und nachvollziehbar klingt, erweist sich mit Blick aufs Detail als Damoklesschwert. Denn etliche Schüler ächzen mittlerweile unter der Last, die die Schule ihnen aufbürdet. Faktisch müssen die Kinder nun überproportional mehr Aufgaben bearbeiten als in der Penne selbst – inklusive Hausaufgaben. In Nebenfächern, wo vorher nicht ernsthaft „rangekloppt“ wurde, werden die Schüler nun überhäuft mit Arbeitsblättern und Pflichtstoff aus Musik, Religion oder Geographie. Auch die Hauptfächer heben ihr Pensum deutlich an. Das Unglaubliche: Viele Kinder wollten nun wieder in die reguläre Schule, weil sie dort weniger Arbeit haben und den Stress nicht mit nach Hause nehmen. Es gab nicht einen einzigen Experten, der diese Entwicklung hat kommen sehen. Dem Reflex der Selbstoptimierung nicht nachgeben Dies lässt sich auch auf die Werktätigen übertragen. Schon einen normalen Arbeitsalltag über die Runden zu bringen, kann zur Belastungsprobe werden. Daher dürfen viele Arbeitnehmer den Standby-Modus jetzt nicht unterschätzen und sich selbst unter Druck setzen. Sie laufen Gefahr, sich im Laufe der Zeit auszubrennen, wenn sie nun irgendwie versuchen, für gutes Wetter zu sorgen und an sich selbst zu arbeiten. Was kursiert schließlich nicht gerade alles im Internet: Listen von Podcasts oder Filmen, die man streamen sollte – ebenso wie neue Rezepte zur veganen Ernährung. Zunächst wurde ein Klima suggeriert, als wäre Home Office und die Gesamtsituation eine Art Sabbatical. Arbeitnehmer dürfen aber nicht den Fehler machen und glauben, dass sie die vermeintliche Freizeit nun möglichst optimiert nutzen müssen. Denn auch wer es nicht merkt oder zugeben will: Die Coronakrise raubt Energie in jedem von uns. Das kann schon damit anfangen, dass man im Home Office auf jede Mail fast schon hektisch reagiert, um nicht Verdacht aufkommen zu lassen, man entspanne sich womöglich daheim. Im Büro hätte man früher auf die Mail erst geantwortet, nachdem man sich einen neuen Kaffee geholt hat. Dies mögen freilich Kleinigkeiten sein, aber sie summieren sich im momentanen Dauerstress zu einer erschöpfenden Dosis. Unternehmen und HR-Abteilungen sind daher nun mehr denn je darauf angewiesen, ihrer Belegschaft ein Gefühl von Sicherheit zu geben – besonders, was die Arbeitsatmosphäre betrifft. Sie dürfen jetzt nicht der Verführung nachgeben und besondere Erwartungen und Anforderungen an die Mitarbeiter stellen. Auf diese Weise werden die eigenen Unsicherheiten nur abgewälzt, was den psychischen Druck zusätzlich erhöht. Es kann daher nicht das Ziel von Unternehmen und Organisationen sein, den gegenwärtigen Reflex der Selbstoptimierung zusätzlich anzuheizen, sondern es müssen nun Routinen und neue Abläufe etabliert werden. Die Welt dreht sich weiter und auch die Krise wird überwunden werden; erste Anzeichen existieren schon – obgleich gewarnt werden muss, nicht zu früh wieder in den alten Trott zu fallen. Bis dahin sollte in Zeiten der sozialen Einschränkungen besonders das Soziale bei den Firmen und Organisationen betont werden. Eine bessere Chance, die Belegschaft für die eigene Marke zu gewinnen, wird sich so schnell nicht bieten.

Slim-Recruiting: Recruiting ohne Anschreiben?

Keine Bewerbung ohne Lebenslauf und Anschreiben. Letzteres verliert allerdings zunehmend an Bedeutung, denn immer mehr Personalverantwortliche lesen das Motivationsschreiben gar nicht mehr. Einige große Unternehmen sind daher bereits dazu übergegangen, komplett auf die erste Seite zu verzichten. Läuft die Bewerbung der Zukunft nur noch über Lebenslauf und Schulnoten, bevor man zum Einstellungsgespräch eingeladen wird? Zumindest der Trend geht in die Richtung, denn die Zeiten zwischen Anzeige und Einstellung werden immer kürzer: Ein Lebenslauf ist schnell verfasst und verschickt, denn die chronologisch angeordneten Lebensabschnitte bedürfen in der Regel keiner ausführlichen Erklärung. Möchte der Arbeitgeber dennoch zusätzlich noch ein Motivationsschreiben in den Bewerbungsunterlagen sehen, wirkt sich das in einigen Fällen entschleunigend oder gar negativ auf den weiteren Verlauf des Bewerbungsprozesses aus. Den Kandidaten fehlt nämlich oft die Motivation oder schlichtweg die Erfahrung, ein Anschreiben zu verfassen. Davon besonders betroffen sind Erstbewerber wie Schüler und Studenten, die sich zwar über ihre Präferenzen im Klaren sind, aber noch keinen Zusammenhang zu dem unbekanntem Berufsfeld schaffen können. In ihrer Not bleibt dann nur noch die Flucht in die Suchmaschinen des Internets, aus denen dann häufig zunächst Standardformulierungen kopiert und anschließend ein neuer, passender Text entworfen wird. Dieser Ablauf ist nicht nur für die Bewerber mit viel Frust und Zeitaufwand verbunden, auch die Personaler haben sich an den Floskeln satt gelesen und steuern dieser Entwicklung mit neuen Ideen aktiv entgegen – schließlich beklagen viele Arbeitgeber inzwischen, dass sich die Anschreiben mehr oder weniger ähneln, weil alle dieselben Ratgeber lesen. So hat beispielsweise die Deutsche Bahn seit letztem Jahr angefangen, auf ein Anschreiben bei Bewerbungen von Berufseinsteigern wie etwa angehende Azubis zu verzichten. Für die Bahn ist diese Entscheidung bereits heute eine kleine Erfolgsstory, denn neben dem positiven Effekt auf die Bewerberanzahl, freuen sich die Recruiter auch über die Gelegenheit, mehr Bewerber persönlich kennenzulernen. So sind seit dem Start des sogenannten Slim Recruiting zehn Prozent mehr Bewerbungen eingegangen. Hat der Begleitbrief damit nun ausgedient? In einer Sache sind sich die Recruiter der Deutschen Bahn zumindest einig: Das Motivationsschreiben in der Art und Weise, wie wir es kennen, bildet für Sie kein ausschlaggebendes Kriterium mehr und sagt generell nichts über die Fähigkeiten des Bewerbers aus .Wer dem künftigen Arbeitgeber schmeichelt, beweist damit nicht, dass er später ein überragender Lokführer, Gleisarbeiter oder sonstiger Mitarbeiter wird. Für die richtige Einschätzung sind es aus Sicht so mancher Recruiter in erster Linie die Noten, Erfahrungen und allem voran persönliche Gespräche mit den Bewerbern, die zum Schluss zu einer Entscheidungsfindung führen. Aber ist das An- bzw. Motivationsschreiben damit bald komplett aus der Welt zu denken? Wir haben die Vor- und Nachteile mal gegeneinander aufgewogen. Contra: Das Anschreiben ist nicht mehr zeitgemäß Anstatt der üblichen Floskeln wie „Hiermit bewerbe ich mich auf die ausgeschriebene Stelle …“ sollen in Zukunft eher knackig-kurze Motivationsfragen am Beginn der Bewerbung stehen wie etwa „Warum Sie?“ oder „Warum wollen Sie diesen Job haben?“ So komme man gezielter auf das Wesentliche zu sprechen. Herkömmliche Anschreiben erfüllen diesen Zweck nicht mehr und können sogar das Gegenteil bewirken. Ein langes Anschreiben könnte dem Kandidaten künftig sogar Negativpunkte einbringen, da er sich nicht innovativ, sondern traditionell vermarktet, anstatt sich auch mit kurzen Worten darzustellen. Schließlich geht es auch darum, sich gut zu verkaufen. Oft hindern die formalen Kriterien einen Bewerber aber auch daran, im ersten Anlauf gut bei den Recruitern zu punkten. Gleichzeitig frustriere dieses Vorgehen auch die Kandidaten, gibt es doch heute schon Apps wie truffls, wo man sich per Klick auf den Screen auf eine offene Stelle bewerben kann. Sowohl Bewerber als auch Recruiter sparen Zeit. Ein Anschreiben ist daher nicht nur für die Bewerber mühsam, sondern für viele Unternehmen auch schlicht nicht mehr aussagekräftig. Selbst wenn das Motivationsschreiben voll überzeugt, woher soll der Recruiter wissen, ob das Anschreiben vom Kandidaten stammt oder von seinem Vater getippt wurde – oder eben Google ein wenig nachgeholfen hat? Auch die meisten Bewerber – so die bisherige Einschätzung – werten einen Wegfall des Anschreibens als positiv. Besonders junge Kandidaten, die gerade frisch von der Schule kommen, empfinden es als schwierig, ein Motivationsschreiben zu verfassen. Und da Arbeitgeber wie die Deutsche Bahn massive Probleme mit der Nachwuchsförderung haben, finden sie so einen Weg junge Leute für eine Bewerbung zu begeistern und sparen ohnehin noch Zeit und Ressourcen. Pro: Das Anschreiben verleiht der Bewerbung erst die persönliche Note Es hat nichts mit Tradition zu schaffen, wenn man weiterhin auf ein Anschreiben auf der ersten Seite einer Bewerbung besteht. Schließlich gibt es wichtige Meta-Informationen über den Kandidaten preis, wie zum Beispiel den persönlichen Schreibstil oder Referenzen. Im Grunde funktioniert es wie eine Visitenkarte und vermittelt einen ersten Eindruck vom Bewerber. Tatsächlich kann man auch in der höflichen Formsprache einen persönlichen Schreibstil einfließen lassen und sich dem Personaler schmackhaft machen. Der Vorwurf, dass die meisten Anschreiben aus den üblichen Phrasen zusammengepuzzelt sind, kann man gerade als seinen persönlichen Vorteil ausspielen. Ziel sollte eine zielgerichtete und konkrete Ansprache der Recruiter und des Unternehmens sein. Aus dem Anschreiben sollte hervorgehen, dass der Bewerber sich individuell an diese Firma richtet und es sich nicht nur um einen vorgefertigten Blocktext handelt, der an dutzende Unternehmen verschickt wird. Zudem verlangt es den Bewerbern ab, sich vorab mit dem potenziellen Arbeitgeber auseinanderzusetzen. Fällt das Anschreiben weg, müssen Kandidaten auch keine Recherchen mehr vornehmen. Wer nur Lebenslauf und Zeugnisse online zuschickt, braucht nicht einmal die Anschrift der Firma. Dies könnte sich am Ende rächen. Denn die Abschaffung des Anschreibens soll bewirken, dass das Recruiting flexibler wird. Doch mit einem entsprechend (schlechten und oberflächigen) Motivationsschreiben kann bereits im Vorfeld aussortiert werden. Beim Slim Recruiting müssen sich die Recruiter durch viele Bewerbungsgespräche mühen, nur um erst hier festzustellen, dass der Kandidat gar nichts über das Unternehmen weiß. Gleichzeitig darf nicht übersehen werden, dass Lebenslauf und besonders Zeugnisse mit Schulnoten alleine nicht aussagekräftig genug sind, um zu entscheiden, ob jemand zum Vorstellungsgespräch eingeladen werden kann oder nicht. In dem Wort Bewerbung steckt auch nicht zufällig, dass Wort „Werbung“ drin. Zieht man den Vergleich zur richtigen Werbung aus Print und TV, so würde ein Verzicht auf das Motivationsschreiben ungefähr so aussehen, dass unsere Reklame in Zukunft nicht mehr kreativ ist, sondern bloß eine statische Auflistung von Produktdetails. Recruiting muss auf jeden Fall agiler werden – aber um welchen Preis? Neben der deutschen Bahn verzichten mittlerweile auch der Konsumgüterhersteller Henkel, die Drogeriekette Rossmann und der Versandprofi Otto auf das Anschreiben im Bewerbungsprozess. Bei Otto stehen die Bewerber zunächst vor der Entscheidung, ein Anschreiben einzureichen oder vorab eine Motivationsfrage zu beantworten. Die zweite Option spart den Personalern bei der Sichtung aufgrund der Massen an Bewerbungen viel Zeit. Auf die Beschleunigung des Bewerbungsprozesses ist man auch bei Henkel aus. Passende Bewerber werden möglichst schnell gefiltert und zu einem Telefoninterview eingeladen. In diesen Vorabtelefonaten werden dann die Fragen gestellt, die in der Bewerbung nicht beantwortet wurden. Höchstwahrscheinlich finden sich an dieser Stelle Fragestellungen wieder wie „Warum haben Sie sich gerade bei uns beworben?“ oder „Wo sehen Sie Ihre Stärken und Schwächen?“. Die Antworten auf diese Frage fanden sich bisher auch in einem überzeugenden Anschreiben wieder. An dieser Stelle wird jedoch klar, dass die gedankliche Arbeit, die die Bewerber bei der Ausarbeitung eines Anschreibens leisten müssen, sich mit der Abschaffung nicht in Luft auflöst, sondern einfach auf einen späteren Zeitpunkt verlagern wird. Unabhängig davon, ob ein Unternehmen das Anschreiben anfordert, müssen sich Bewerber mit dem Unternehmen aktiv auseinandersetzen. Wenn international aufgestellte Konzerne also bekannt geben, dass sie ihre Bewerbungsabläufe schlanker gestalten möchten, bedeutet das in der Umsetzung nichts anderes, als dass Absagen deutlich schneller erfolgen sollen als bisher. Denn trotz Fachkräftemangel leiden gerade Großkonzerne eher an einem Überhang an Bewerbungen als an einer mangelnden Nachfrage. Dabei gilt es, die hohe Anzahl an unqualifizierten Bewerbern möglichst schnell zu identifizieren. Nur so können sich Recruiter effektiv Zeit für potentielle Kandidaten freischaufeln und in kurzer Zeit zu einem erfolgreichen Abschluss kommen. Neben dem Faktor Zeit herrscht für bestimmte Berufsgruppen wie den Auszubildenden mittlerweile regelrecht ein Wettbewerb auf dem Markt.

Tag eins der Convergence: Die neue Normalität verspricht künftige Chancen

Am 16. September startete die erste komplette virtuelle Cornerstone Convergence und es gibt so viel über den Event zu sagen! Unter dem Konferenzthema „Denken ohne Limits“ haben Cornerstone-Kunden, -Partner und -Mitarbeiter aus der ganzen Welt an Sessions, Networking-Chats und Q&As teilgenommen, um zu untersuchen, wie Organisationen – und ihre Mitarbeiter – das Denken von gestern hinter sich lassen und durch neue Perspektiven für eine neue Arbeitswelt ersetzen können. Im Namen aller Mitarbeiter von Cornerstone möchten wir unseren tollen Kunden ein besonderes Dankeschön dafür aussprechen, dass sie uns verraten haben, wie sie unsere Technologie einsetzen, um die Ergebnisse der Talententwicklung in ihren Organisationen voranzutreiben. Werfen wir einen Blick auf die Highlights von Tag eins! Navigieren im Now of Work – Eröffnungsrede von Phil Saunders, CEO von Cornerstone „Haben Sie so etwas erwartet?“ Gleich zu Beginn der Convergence 2020 stellte Phil Saunders, CEO von Cornerstone, eine Frage, auf die über 17.000 Teilnehmer wahrscheinlich die gleiche Antwort hatten: definitiv nicht. Keiner von uns hätte vorhersagen können, dass wir von unserem Home Office (oder der Couch oder dem Küchentisch) aus an der Convergence teilnehmen würden. Wir erleben gerade die Zukunft der Arbeit und diese neue Realität fordert Menschen und Organisationen auf, anders zu denken und zu handeln. Phil ging auf die Veränderungen ein, die sich für Cornerstone abzeichnen und die es den Menschen ermöglichen werden, über sich hinauszuwachsen und Innovationstreiber zu sein. Die neue Mission und Vision des Unternehmens ist kundenorientiert, konzentriert sich auf Investitionen in Innovation und ein kontinuierliches Engagement für die Arbeit der Cornerstone OnDemand-Stiftung. Phil stellte außerdem drei wichtige Grundsätze vor, die die Vision und Mission von Cornerstone leiten: Menschen zu helfen, verstanden zu werden, geführt zu werden und dazuzugehören. Phil schloss seinen Vortrag mit einem Dankeschön für die Gelegenheit, Verbindungen und Gespräche mit Kunden, Partnern und Mitarbeitern von Convergence zu pflegen. Mit über 50 Sitzungen in fünf Themenkanälen bot die Convergence 2020 eine sehr gute Gelegenheit, von einer erstaunlichen Gruppe von Talentführern und Innovatoren zu lernen, wie man Veränderungen steuert, Mitarbeiter unterstützt, innovative Technologien einsetzt - und vieles mehr. Navigieren im ständigen Wandel - im Jahr 2020 und darüber hinaus Die Notwendigkeit, sich in diesem ständigen Wandel zurechtzufinden, wurde in fast allen Sitzungen am ersten Tag wiederaufgenommen – unabhängig vom Thema. In der Podiumsdiskussion „Identifying the right skills and content strategies to navigate unprecedented change“ moderierte Summer Salomonsen von Cornerstone die Diskussion mit Mark Lamswood und Liggy Webb, der preisgekrönten Autorin und Vordenkerin für menschliche Widerstandsfähigkeit, zum Thema Anpassungsfähigkeit. Sie diskutierten, wie Neugier und die Offenheit, sich selbst herauszufordern, der Schlüssel zum Umgang mit beispiellosen Transformationen sind. Das Lernen von Inhalten kann auch dazu beitragen, Veränderungen am Arbeitsplatz voranzutreiben. So können Unternehmen von einem Ort der Angst zu einem der Handlung werden und in wenigen Wochen das erreichen, was Jahre gedauert haben könnte. Eine weitere wichtige Rolle von Lerninhalten ist die Fähigkeit, Initiativen zur Förderung von Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion in Unternehmen voranzutreiben. Mehrere Sitzungen an diesem Tag haben uns daran erinnert, dass die Bekämpfung des Rassismus ohne Verfallsdatum ist. Die Förderung eines vielfältigeren, integrativeren und gerechteren Arbeitsplatzes ist mehr als eine Personalstrategie. Die Unterstützung von Führungskräften bei der Entwicklung integrativer Führungsqualitäten ist nur der Anfang. Begeben Sie sich auf eine personalisierte, abwechslungsreiche Reise ihrer Mitarbeiter Die drei zentralen Säulen der Führung (verstanden werden, geführt werden und dazugehören), die Phil Saunders in seiner Keynote erläuterte, wurden in vielen der Sitzungen mit Leben gefüllt, in denen es darum ging, die Mitarbeiter an die erste Stelle zu setzen. Die Onboarding-Erfahrung ist ein entscheidender Schritt, um neue Mitarbeiter zu ermutigen, sich willkommen zu fühlen und eine klare Vorstellung von ihrer Rolle zu haben. Pamela Greenwood, IT-Beauftragte, und Makarand Kulkarni, Senior Business Solutions Officer der Weltbankgruppe, erläuterten in „Building a world-class onboarding approach“, wie sie Cornerstone Onboarding eingesetzt haben, um 940 Neueinstellungen in einem Jahr erfolgreich zu integrieren! John Niedzielski und Lynda Cribari von der Davenport University erläuterten in „LEADing the way: Innovating an award winning leadership development strategy“ gemeinsam mit Cornerstone die Entwicklung einer Reihe von Führungsangeboten, um das Engagement der Mitarbeiter zu steigern. Innovation mit disruptiver Technologie vorantreiben Sobald Mitarbeiter mit Veränderungen zurechtkommen und sich in ihrem Wachstumspfad unterstützt fühlen, können sie Innovationen mit neuen Technologien vorantreiben. Bewerber, Mitarbeiter, Personalchefs und die Personalabteilung spüren die Auswirkungen, wenn Recruitingteams eine Phase einzigartiger Veränderungen durchlaufen. In „Assemble the best people for today and tomorrow“, teilten die TalentLink-Experten den Schlüssel zu einer besseren Kommunikation – Vertrauen, Transparenz und Authentizität – und die in TalentLink verfügbaren Funktionen, um dies zu ermöglichen. In einer weiteren Session wurden die enormen Chancen von Blockchain aufgezeigt, Talente und Karrieremöglichkeiten anhand einer zentralisierten und autorisierten Datenquelle des Mitarbeiters zu fördern. Facebook wie auch Nestlé befinden sich in unterschiedlichen Phasen ihrer Reise, um VR als Lernmethode zu implementieren – beide Unternehmen sehen klar das Potenzial. "Es bietet einen sicheren Raum für Lernende", kommentierte Rossouw. „Als wir anfingen, das Format zu verwenden, in das eine Person ein VR-Headset einbindet, stellten wir fest, dass sich die Einstellungen ändern“, fügte Houri hinzu. Außerdem machte Cornerstone auf der #CSODCONF20 verschiedene Ankündigungen in eigener Sache Während die Sitzungen am ersten Tag der Konferenz ihren Lauf nahmen, machte Cornerstone einige wichtige Ankündigungen in Bezug auf die neue Vision, Strategie und Innovationsverpflichtungen. Schauen wir sie an dieser Stelle noch einmal an. Cornerstone begrüßt Ajay Awatramani als Chief Product Officer! Ajay wird die Produktstrategie, das Management und das Design leiten, da das Unternehmen seine Vision, Innovationen zu beschleunigen und seine führenden Lösungen für die Personalentwicklung weiter zu stärken, verdoppelt. Einführung des Cornerstone Skills Graph, einer KI-gestützten Skills-Engine, die in das Produktportfolio des Unternehmens integriert wurde. Die Technologie ermöglicht es Unternehmen und ihren Mitarbeitern, „strategische Qualifikationen“ zu implementieren – die Praxis, Fähigkeiten an Personen anzupassen, Inhalte zu lernen und Rollen zu übernehmen –, um Veränderungen im Geschäft vorherzusagen, sich darauf vorzubereiten und schnell darauf zu reagieren. Der Cornerstone Skills Report (Studie zur Kompetenzentwicklung) zeigt eine erhebliche Vertrauenslücke zwischen Unternehmen und ihren Mitarbeitern. Die globale Studie zeigt die größten Herausforderungen, denen Unternehmen gegenüberstehen, wenn es darum geht, ihren Mitarbeitern bei der Entwicklung neuer Fähigkeiten zu helfen, und bietet praktische Ratschläge, um Vertrauenslücken im Zusammenhang mit der Entwicklung von Skills zu schließen. Lesen Sie ein Gespräch über die Ergebnisse zwischen Heidi Spirgi und Mike Bollinger in Cornerstones ReWork oder klicken Sie hier, um auf den vollständigen Bericht „A License to Skill: Die Reskillingrevolution annehmen“ zuzugreifen. Erweiterte Zusammenarbeit zwischen der Cornerstone OnDemand Foundation und Project HOPE, einer gemeinnützigen globalen Organisation für Gesundheit und Humanitäres. In diesem neuen Online-Lehrplan lernen Mitarbeiter des Gesundheitswesens an vorderster Front, wie COVID-19-Patienten in abgelegenen Regionen sicher gescreent, untersucht und behandelt werden können. Ab heute werden die im Rahmen von Project HOPE angebotenen Kurse in mehr Sprachen, einschließlich Englisch und Spanisch, sowie in neuen Regionen, einschließlich Afrika, verfügbar sein. Bis heute haben mehr als 2.800 Lernende in 139 Ländern ungefähr 5.000 Stunden Training absolviert, und die Nachfrage nach dem Online-Lernprogramm wächst weiter. Fantastisch! Oscar-Preisträgerin, Produzentin und Philanthropin Viola Davis über "Sich selbst treu bleiben" Tag 1 der Konvergenz endete mit einer inspirierenden Abschlussrede mit der wirklich großartigen Viola Davis und Cornerstones Chief Learning Officer und VP of Organizational Effectiveness Jeff Miller. Ihr Gespräch drehte sich darum, warum wir unsere Lebensgeschichte annehmen und besitzen müssen. Aus der Sicht Violas ist jeder Person die Verschmelzung von allem, was vor ihr existierte. Der Mensch muss nicht nur seine Lebensgeschichte akzeptieren und besitzen, sondern diese auch teilen. Denn wenn wir unsere Geschichten teilen, beginnen wir, uns selbst und andere besser zu verstehen und fördern so die Empathie zwischen den Menschen. Violas letzte Kernaussage konzentrierte sich auf die Entwicklung einer großzügigen Denkweise. Erkennen Sie, dass jede ihrer Entscheidung eine Krume hinterlässt, ein Vermächtnis für die zukünftige Generation. Akzeptiere deine Vergangenheit, um deinen Segen freizugeben, und gib dann von dir selbst - egal wie klein, um etwas Besseres aufzubauen. Spaß, Networking & Essen! Ja, Essen! Trotz allem: Es wäre keine wirkliche Convergence ohne großartige Gespräche, Spaß und Essen! Chefkoch Curtis Stone aus Los Angeles kam zur Convergence und zeigte uns, wie man ein köstliches Nudelgericht kocht: Ricotta Cavatelli mit salbeibrauner Butter und Parmesan. Lecker! Und für die Küchenchefs, die es wirklich noch besser machen wollten, brachte Chefkoch Curtis den Teilnehmern bei, wie man hausgemachten Ricotta macht. Der Chat war voller hungriger Teilnehmer - und wenn Sie live zugesehen haben, wissen Sie, dass die automatische Pfeffermühle wirklich der Knüller war! Schauen Sie sich einige der Momente des ersten Tages an, die von den Teilnehmern festgehalten und geteilt wurden! Das war die Zusammenfassung des ersten Tages der Convergence! Nochmals vielen Dank an alle Teilnehmer und die vielen aufschlussreichen Redner und Sitzungen – am zweiten Tag folgten noch weitere! Unter www.cornerstoneconvergence.com können Sie sehen, welche Sessions Sie an Tag eins verpasst haben und welche Tagesordnung für Tag zwei geplant war. Und führen Sie die Unterhaltung weiter! Folgen Sie Cornerstone Convergence 2020 auf Social Media-Kanälen: Twitter @CSODConvergence, Instagram @CornerstoneOnDemand und Facebook @Cornerstoneconvergence. Sie können sich mit #CSODConf20 am Dialog beteiligen.

Übersicht über Cornerstone Recruiting

Wir zeigen Ihnen in einem kurzen Demo Video, was wir Ihnen im Bereich Recruiting bieten können.

Urteil ist nicht gleich Feedback ist nicht gleich Lob

Nachdem sich nun herumgesprochen hat, dass das jährliche Mitarbeitergespräch einschließlich seiner individuellen, jährlichen top-down Beurteilung oft mehr Schaden als Nutzen anrichtet, halten viele Unternehmen an einer Sache verzweifelt fest: Feedback. Dabei ist man sich meist darüber einig, dass Feedback wichtig ist, um zu lernen und besser zu werden. Feedback sollte wertschätzend, zeitnah und konstruktiv gegeben werden. Wir kennen sie, die bekannten Feedbackregeln. Zugleich beobachten wir in diesem Zusammenhang eine enorme begriffliche und konzeptionelle Diffusion. Wie definieren Sie eigentlich Feedback? Wann ist Feedback wirklich Feedback und wann ist es nur ein Lob? Wann wird aus Feedback ein formales Urteil? Feedback, Lob bzw. Tadel und formales Urteil sind drei gänzlich unterschiedliche Dinge. Wenn man deren Unterschiede nicht erkennt, wird man in der Konzeption so genannter Feedback-Prozesse und -Systeme höchst wahrscheinlich das Falsche tun. Es wird Zeit, die Sache etwas aufzudröseln. Aber der Reihe nach. Was ist der Unterschied zwischen sozialem Feedback und einem formalen Urteil? Soziales Feedback gehört immer dem Feedbackempfänger. Er entscheidet intrinsisch, was er damit anfängt. Wir sprechen von intrinsischen Konsequenzen. Ein formales Urteil hingegen führt meist zu extrinsischen Konsequenzen. Es wird über eine Person entschieden, sei es in Bezug auf die Karriere, die Beförderung, das variable Gehalt oder die Gehaltserhöhung. Etwas kann nie Feedback und Urteil zugleich sein. Sobald extrinsische Konsequenzen ins Spiel kommen wird aus einem Feedback ein Urteil. Die Offenheit sinkt und Verhandlungen nehmen ihren Lauf. Also sehen Sie bitte davon ab, Feedback, dass sich Mitarbeiter untereinander etwa über eine App geben, zu einem späteren Zeitpunkt für die jährliche Leistungsbeurteilung zu nutzen. Das geht immer nach hinten los. Was ist der Unterschied zwischen formalem Urteil und Lob? Formale Urteile beispielsweise im Rahmen der jährlichen Leistungs- oder Potenzialbeurteilung folgen immer klaren Regeln. Sie sind geplant und angekündigt. Genau dies sollte bei Lob oder Tadel niemals der Fall sein. Lob sollte unangekündigt und informell erfolgen. Sonst wirkt es nicht. Bitte kommen Sie niemals auf die Idee ein formales Lob-Gespräch zur Pflicht zu machen. Auch das ginge nach hinten los. Was ist der Unterschied zwischen Lob und sozialem Feedback? Soziales Feedback sollte sich immer auf das Verhalten des Feedbackempfängers beziehen, nie auf die Person. Es dient zur Verbesserung des Verhaltens. Das unterstreichen schon die altbekannten Feedbackregeln. Lob hingegen soll bestenfalls verstärkend wirken. Es hat zwischenmenschlichen und emotionalen Charakter. Ein einfaches „Gut gemacht!“, ein Like, ein vergebenes Sternchen oder was auch immer sind daher kein Feedback im reinen Sinne. Sie helfen eben nicht, bestimmtes Verhalten zu optimieren. Zusammenfassend kann man sagen, dass soziales Feedback kompetenzbasiert ist. Formale Urteile sind hingegen autoritätsbasiert. Während Lob vertrauensbasiert ist. Wenn wir also nun alle losmarschieren und das jährliche Mitarbeitergespräch durch Feedback-Apps ersetzen, regelmäßigen Check-Ins oder andere New-Work-artige Ansätze, dann täten wir gut daran, eine gewisse konzeptionelle und begriffliche Klarheit zu wahren. Die Themen sind von Natur aus wage genug. Das eine zu wollen aber das andere zu meinen kann praktisch zu Konfusion führen und nicht selten gar zu toxischen Effekten.

Warum bald kein Chef mehr an Home-Office vorbeikommt

Im November 2016 stellte Bundesarbeitsministerin Andrea Nahles mit dem Weißbuch „Arbeiten 4.0“ konkrete Regierungsvorschläge für die Arbeitswelt von morgen vor. Neben der Digitalisierung sind vor allem flexiblere Arbeitsmodelle vorgesehen, darunter vor allem Home-Office. Doch deutsche Unternehmen zieren sich noch davor, ihre Mitarbeiter so weit von der Leine zu lassen. Ist die Angst berechtigt? Eingeläutet wurde die Entwicklung durch eine Presseerklärung von Andrea Nahles und die Veröffentlichung des dazugehörigen Weißbuches. Die Stabsstellen im Arbeitsministerium beschäftigten sich darin konkret mit der Digitalisierung bis hin zu deren Auswirkungen auf die Demographie. Die Kernaussage: Noch hätten Deutschlands Unternehmen aufgrund der Exporte und des effizienten Wirtschaftens einen Wettbewerbsvorteil, doch dieser könnte schnell dahinschmelzen, denn die deutsche Unternehmenswelt sei einfach noch zu patriarchisch aufgestellt. Neue Ideen entwickeln sich nur langsam und werden oft geknebelt durch Bürokratie und konservative Wertvorstellungen. Auch die jüngst erschienene IDC-Studie „Future People“ diagnostizierte trotz gegenwärtig guter Lage für den Standort Deutschland eine Verknöcherung bei den Arbeitspraktiken und der digitalen Transformation. U.a. gaben nur 70 Prozent der deutschen Manager an, dass sie Remote Working fördern. In der Praxis umgesetzt wird es sogar noch seltener. Home-Office ist also einer jener Punkte, bei denen die konservative Vorstellung der deutschen Manager nicht mit der Wirklichkeit des 21. Jahrhunderts zusammenpasst. Dabei ist die Thematik um flexiblere Arbeitszeitmodelle und Home-Office eines der zentralen Themen des Weißbuches. Vereinbarkeit von Beruf und Familie als wichtigstes Kriterium Vor allem in Zeiten des demographischen Wandels und der höheren Nachfrage nach qualifizierten Fachkräften müsse endlich ein Ruck durch die deutsche Unternehmenslandschaft gehen (wie es der ehemalige Bundespräsident Roman Herzog ausdrücken würde), damit die Arbeitgeber in diesem Punkt ihre Einstellung verändern. Diese Herausforderung ist auch mit einer anderen Problematik verbunden, die sich aber durch ein Umdenken gemeinsam lösen ließe: Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Doch viele Arbeitgeber sträuben sich vor allem noch deshalb, weil sie fürchten, ihre Mitarbeiter nicht kontrollieren zu können. Immerhin ist nicht klar ersichtlich, ob der Mitarbeiter wirklich die abgesprochenen Stunden arbeitet. Hier gilt das Vertrauen; ein Prinzip, das vielen Managern fremd ist. Paradoxerweise regiert hier in den Chefetagen häufig die alte kommunistische Doktrin Lenins: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“ Richtig eingesetzt ist Home-Office aber ein Tool, um sowohl die Interessen von Arbeitnehmern und Unternehmen besser aufeinander abzustimmen. Denn über das Home-Office können viele Mitarbeiter sich das Arbeitsfenster in vielen Fällen selbst einteilen, um das Optimum aus sich rauszuholen. Die Kollegen wären nicht mehr von den Bürozeiten abhängig und können ganz nach ihrem eigenen Rhythmus arbeiten. So manche „Nachteulen“ sind spät am Abend schließlich besonders produktiv, während sogenannte „Early Birds“ lieber die frühen Morgenstunden nutzen möchten. Wer nicht mehr dem sozialen Jetlag der vorgeschriebenen Arbeitszeit unterliegt, arbeitet auf diese Weise effizienter und liefert bessere Ergebnisse. Am Ende steht eine höhere Produktivität und Zufriedenheit. Und zufriedene Mitarbeiter bleiben Ihrem Arbeitgeber in der Regel auch länger treu. In den Niederlanden gibt es immerhin schon einen Rechtsanspruch auf Home-Office – verständlicherweise nur in Jobsparten, wo dies auch durchsetzbar ist. Eine Reinigungskraft kann das Büro hingegen schlecht von ihrem Wohnzimmersofa aus putzen. Aber auch über ein Gesetz hinaus, gibt es in Deutschland bisher kein grundlegendes Modell, an welchem sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer orientieren könnten. Jede Form des Remote Working muss individuell und separat mit dem Chef ausgehandelt werden. Gibt der Chef seinen Segen zum Home-Office, sollten alle wichtigen Fragen entweder im Arbeitsvertrag oder in einer speziellen Home-Office-Vereinbarung geregelt werden. Sicherheit VS Gemütlichkeit Bei solch einer Vereinbarung wird etwa festgehalten, welche Aufgaben der Mitarbeiter zu Hause erledigt, in welchem Stundenumfang er dies tut und wann er etwa für Meetings in der Firma anwesend sein muss. Außerdem wird festgelegt, ob und in welchem Umfang sich der Arbeitgeber an den Kosten für das heimische Büro beteiligt. Wie das heimische Büro aussieht, darf der Arbeitgeber nicht kontrollieren, denn er darf die Wohnung seines Mitarbeiters nicht ohne Weiteres betreten. Das bedeutet allerdings auch, dass der Arbeitgeber nicht über den Gesundheitsschutz des Arbeitnehmers wachen kann. Der Mitarbeiter ist somit dafür verantwortlich, dass sein Desktop z.B. genau so steht, dass ihm nicht die Sonne in die Augen strahlt. Zu der häufig gestellten Frage, ob der Weg zur Kaffeemaschine als Arbeitsweg gilt, gibt es immer wieder gegensätzliche Rechtsurteile. Klar geregelt ist der Weg vom Schlafzimmer ins Arbeitszimmer, der als Dienstweg gilt. Wer allerdings neben der Arbeit ein paar private Touren unternimmt, zum Beispiel noch schnell etwas einkaufen geht und draußen von einem Fahrrad angefahren wird, kann dies auf keinen Fall als Arbeitsunfall deklarieren. Also aufpassen und gut informieren, was als Arbeitsweg gilt und was nicht. Und diese Arbeitswege (den Umständen entsprechend) absichern, sodass man bei einem möglichen Unfall daheim nachweisen kann, dass man alles getan habe, um die Sicherheit am Arbeitsplatz zuhause zu gewährleisten. Dabei zeigen bereits etablierte Arbeitsmodelle, dass nicht jeder Home-Office in Anspruch nehmen will, schließlich kann einem zuhause auch die Decke auf den Kopf fallen, wenn man ständig sein Privatleben um sich hat oder aus Mangel an Konversation mit den Türen spricht – da sind auch virtuelle Meetings nur ein kleiner Trost. So gibt es ähnlich wie bei Rechtsprechungen auch hier diverse Studien mit unterschiedlichen Aussagen. Eine Erhebung der Stanford University gab zum Beispiel an, dass Mitarbeiter im Home-Office im Schnitt neun Prozent produktiver sind als im Büro. Eine Studie der Vereinten Nationen hingegen fand dagegen nicht unwesentlich später heraus, dass Home-Office mehr erschöpfe als Büroarbeit. Zwar wird auch dem Home-Office zugebilligt, dass es für bessere Konzentration sorgt, aber genau dies powere die Mitarbeiter aus. Zudem würden sie unbewusst Überstunden machen, da Arbeit und Privates nicht mehr so leicht zu trennen sind. Home-Office und Digitalisierung gehören zusammen Einen befürchteten Run auf das Arbeitsmodell müssen Manager also nicht befürchten. Jedoch können im Zeitalter der Globalisierung und Digitalisierung Arbeitgeber es sich nicht mehr lange erlauben, von den Arbeitnehmern Flexibilität zu verlangen, aber die Arbeitsumgebungen des Unternehmens so dynamisch aufzustellen, wie der Felsen von Gibraltar. Dennoch können Unternehmen, die sich vor Home-Office zieren, den Mitarbeitern zumindest in den eigenen vier Firmenwänden mit modernen Büros wie den Co-Working-Spaces etwas entgegenkommen. Dennoch ist keine Methode so günstig wie das Home-Office, da man hier den Angestellten kein Raum – nicht einmal ein Großraum-Büro – zur Verfügung stellen muss. Selbst die einmaligen Kosten für die Unterstützung und Einrichtung des heimischen Büros liegen weit unterhalb einer jeglichen Miete. Das Gefühl des Loslassens von Seiten des Arbeitgebers ist ähnlich einzustufen, wie die mangelnde Digitalisierung. Beides erfordert Neuerungen und noch neueres Denken, aber beide Inhalte stellen zwei Seiten sind Teil von ein und derselben Herausforderung. Die Überschrift müsste also eigentlich lauten: „Warum an der Digitalisierung bald kein Chef mehr vorbeikommt“. Dabei müssen Manager gerade im Kampf um die besten Fachkräfte in Zeiten des demographischen Wandels die Zeichen der Zeit erkennen. Denn der angebliche Fachkräftemangel ist eher ein Transformationsprozess – ausgelöst auch durch die Urbanisierung. High-Performer lassen sich via Home-Office auch in der entlegensten Region Deutschlands anheuern. Die Manager müssen einfach nur loslassen können. Und für den Anfang würden sich Home-Office-Lösungen auch erstmal in Teilzeit anbieten – man muss ja nicht direkt auf volle 100 Prozent gehen. Zu oft wird die Heimarbeit zwar in Verbindung gebracht, dass die Mitarbeiter nie mehr wieder ins Büro einkehren werden, doch häufig ist das Home-Office nur ein Ausdruck des flexiblen Arbeitens. Natürlich können die Kollegen weiterhin fünf Tage die Woche in die Firma kommen, aber wenn es das Wetter mit Glatteis auf der Straße oder ein krankes Kind im Bett nicht erlaubt, das Haus zu verlassen, wäre jeder Chef dankbar, wenn er vorher solche eine Vereinbarung für Heimarbeit getroffen hätte. Wenn die Mitarbeiter nämlich aus solchen oder ähnlichen Gründen dann nicht in die Firma eintrudeln, fallen sie für den Tag ganz aus. Das flexible, unabhängige Arbeiten könnte auf diese Weise sogar Werktätigen zu Gute kommen, deren Beruf eigentlich überhaupt kein Home-Office zulässt. Mitarbeiter im Retail oder Manufacturing-Sektor zum Beispiel. Es bleibt die Frage, ob in ferner Zukunft die Arbeitsprozesse bereits so entschlackt und modernisiert werden, dass selbst eine Kassiererin irgendwann Managerin ihrer eigenen Arbeitszeiten wird – oder ob am Ende immer noch die Firmenorganisation alles regeln will. Ob es nach der bevorstehenden Bundestagswahl überhaupt ein Gesetz wie in den Niederlanden geben wird, welches auf dem Weißbuch basiert, ist fraglich. Es steht in den Sternen geschrieben, ob Frau Nahles ihre Vision wird umsetzen können oder ob sich das Weißbuch letztendlich als zahnloser Papiertiger herausstellt.

Webinar_Future Business - Wie Sie Ihr Unternehmen mit Talenten in die Zukunft führen

Find out about: Importance of HR in the Age of Digital Transformation Opportunities and Challenges around Workforce Planning HR and Business Interaction and Alignment Supporting an agile and flexible Workforce Comparison between Switzerland and Rest-of-Europe

Webinar - Datenschutz - Stolperstein oder Wanderstock für Recruiting 2.0?

Sie sollen die besten Talente finden, Kandidaten begeistern und die richtigen Bewerber für Ihr Unternehmen gewinnen. Der neue Weg verlangt neue Werkzeuge, doch welche Maßnahmen sind riskant, vielleicht sogar verboten und welche hingegen erlaubt? Folgen Sie den Cornerstone Guides auf einer Datenschutz-Tour durchs Recruiting.

Werden Sie zum Recruiting-Star! Gewinnen Sie die besten Talente für Ihr Unternehmen

Fallstudie Raiffeisen Bank: Talente – Eine sichere Investition für die Zukunft

Zum Glück gezwungen: Vom Wasserfall-Prinzip zum agilen Ansatz in der HR-Projektarbeit

Das Leben ist eine Reise. Nimm nicht zu viel Gepäck mit. (Billy Idol) Hier erwartet Dich kein Diavortrag mit atemberaubenden Bildern, aber es wird spannend: COVID-19 hat unsere Führungskräfte-Entwicklung in ein sehr kaltes Schwimmbecken geworfen. Warum das eigentlich unser Glück war und wo die nächste Reise hingehen soll, erzählen wir Euch mit einem Blick durch das HR-Schlüsselloch bei dem Automobilzulieferer KOSTAL. Ihr erfahrt mehr über unsere spannende Reise: Von einem Aufbruch zum Mount Everest, Über den Schneesturm während des Aufstiegs, Bis hin zu einem Freiflug nach Hawaii.

7 Learninghacks : Wie Manager Ihre Mitarbeiter zum lernen motivieren!

Die Corona-Pandemie hat nicht nur die Digitalisierungslücken vieler Unternehmen aufgezeigt, sondern auch verdeutlicht, wie wichtig betriebliche Learningangebote sind. Eine Erkenntnis, die nicht nur Personalverantwortliche teilen, sondern auch die Angestellten selbst. Von Cornerstone OnDemand durchgeführte Analysen zeigen, dass die Deutschen im Verlauf der Pandemie sechsmal häufiger Learningangebote wahrnehmen als davor. Und diese Entwicklung scheint eine dauerhafte zu sein: Immer noch verzeichnen wir dreifach so hohe Lernaktivität wie vor der Pandemie. Kein Wunder also, dass immer mehr Unternehmen ihren Mitarbeitern moderne Online-LMS zur Verfügung stellen. Doch häufig stehen Personaler vor dem gleichen Problem: eine State-of-the-Art Learninglösung ist angeschafft worden, aber die Mitarbeiter bleiben passiv und nutzen das Angebot nicht. Was fehlt ist die Motivation. Doch wie schaffen es Manager ihre Mitarbeiter zu motivieren die Learningangebote auch zu nutzen? Im Folgenden habe ich einige Tipps und Tricks für Sie zusammengestellt: Konkrete Planung erstellen Es ist sinnvoll, den Mitarbeitern einen Plan mit auf den Weg zu geben und ganz klar darzustellen, was von Ihnen erwartet wird. Dabei sollten die Erwartungen allerdings weder zu hoch noch zu niedrig gesteckt werde. Realistische Pläne helfen dabei, Ziele aufzustellen, auf die die Mitarbeiter auch wirklich hinarbeiten können. Gleichzeitig sollten Lernziele grundsätzlich im Kontext der Unternehmensziele gesehen werden, garantieren doch die passend geschulten Mitarbeiter langfristig den Unternehmenserfolg. Hierbei ist es gerade für den Mittelstand unabdingbar auch aktuelle Entwicklungen zu berücksichtigen und die im Unternehmen vorhandenen Skills und Kompetenzen mit dem abzugleichen, was für die Zukunft benötigt wird. Lernzeiten einräumen Oft fällt das hinten über, was am wenigsten wichtig erscheint. Im Berufsalltag ist das leider sehr häufig das Learning. Daher sollten Personalverantwortliche ihren Mitarbeitern unbedingt Lernzeiten einräumen. Ob dies eine Stunde in der Woche ist oder monatlich in „Development Days“ geschieht, ist im Prinzip egal. Wichtig ist nur, dass die Mitarbeiter ebendiese Zeit eingeräumt bekommen, um sich wirklich mit Ihrer Weiterentwicklung auseinandersetzen zu können. Sinnvoll ist es auch, die eingeräumte Zeit mit kleinen Zwischenzielen zu kombinieren, um so weitere Impulse zum Lernen zu liefern. Im Austausch bleiben Learning und persönliche Weiterentwicklung brauchen in jedem Fall persönliche Beratung. Personaler sollten regelmäßig in kurzen Check-ins mit ihren Angestellten über den Fortschritt des Learnings und evtl. Fragen und Anregungen reden. Hierbei kann auch festgestellt werden, was die Wünsche der Angestellten sind und beispielsweise Entwicklungspläne besprechen. Innerhalb dieser Entwicklungspläne kann beispielsweise festgehalten sein, welche Skills Angestellte für eine bestimmte Position benötigen. Durch die klaren Vorgaben können die Mitarbeiter dann genau auf Ziele hinarbeiten. Die Verschiedenen Lerntypen berücksichtigen Jeder Mensch ist anders, also lernt auch jede Person anders und priorisiert unterschiedliche Lernarten. Lernende lassen sich so in verschiedene Lerntypen einteilen, die alle verschiedene Anforderungen an ihre Lernlösung haben. Während die einen besser mit kurzen Erklärvideos in Sprints lernen, profitieren die anderen eher davon, sich mit Hilfe von Texten Themen selbst anzueignen. Genau das sollten Personaler berücksichtigen und so verschiedene Lerninhalte zur Verfügung stellen. Learning personalisieren Um Mitarbeiter dazu zu motivieren, sich weiter mit Lerninhalten über Pflichtschulungen hinaus zu befassen, kann angedacht werden, Empfehlungen neben den eigentlichen Inhalten zu platzieren. Dabei bieten moderne LMS verschiedene Möglichkeiten, diese Empfehlungen zu personalisieren. Sie können beispielsweise auf Basis des bisher erlernten Themas, der Bewertungen oder des Verhaltens des Lernenden getroffen werden. Passende personalisierte Empfehlungen können – ähnlich Streamingplattformen wie YouTube und Netflix – dazu führen, dass die Mitarbeiter sich immer mehr mit den Inhalten auseinandersetzen. Social Learning Angebote einräumen Gemeinsam lernt man besser. Zu diesem Schluss ist wohl jeder schon einmal gekommen. Daher können Social Learning Angebote sehr geeignet sein, um bei den Mitarbeitern mehr Begeisterung zu schaffen, sich mit den Inhalten auseinander zu setzen. So kann ein Angestellter bei einem Learning Lunch beispielsweise seinen Kollegen Lerninhalte näherbringen. An dieser Stelle sollte auch das Thema Coaching und Mentoring nicht vernachlässigt werden. Learning besteht nicht nur aus E-Learnings und LMS, auch der persönliche menschliche Kontakt spielt eine wichtige Rolle. Ein persönlicher Ansprechpartner kann eventuell herüberbringen, was in einem LMS nie zur Sprache gekommen wäre. Das funktioniert auch in digitaler Form über Kollaborationstools wie Teams oder Zoom. Keine Angst vor Softwareunterstützung Heutzutage gibt es eine breite Auswahl an HR-Software, die Personaler bei der Arbeit unterstützen und so mehr Zeit für die Betreuung und Beratung der Mitarbeiter lassen. Von der Skillanalyse bis hin zum Talentmanagement lassen sich Arbeitsschritte von moderner Software realisieren und schaffen Personalern so Zeit für das was wirklich zählt: die Mitarbeiter.

Personalarbeit leicht gemacht

Personalarbeit kann in Unternehmen zu einer wahren Hürde werden, sowohl für die HR-Abteilung als auch für die Mitarbeiter. Gerade wenn Prozesse nicht aufeinander abgestimmt sind, sind Probleme oft vorprogrammiert. Dabei verfolgen Personalabteilungen und Mitarbeiter häufig ähnliche Ziele, welche durch einen smarten Ansatz kombiniert werden können und so den Prozess für alle angenehmer gestaltet. Doch was verlangen die beiden Zielgruppen eigentlich von der Personalarbeit? Auf der Seite der Personalabteilungen lassen sich die Bedürfnisse in die Änderung der Arbeitsweise und die Anforderungen an die begleitende Software unterteilen. Dabei freuen sich HR-Abteilungen am meisten über die Reduktion und Optimierung von (administrativen) Tätigkeiten. Sie möchten sich mehr als bisher mit dem beschäftigen, was strategisch für die Zukunftsplanung wichtig ist, und nicht stur das Tagesgeschäft abarbeiten. Gleichzeitig wünschen sie sich, effektiver arbeiten zu können und zeitintensive administrative Arbeiten durch den Einsatz von Prozess-Standardisierungen und Software zu erleichtern. Außerdem fordern HR-Abteilungen heute weitaus lauter die Möglichkeit zum „Self-Service“, also der Möglichkeit zur Mitarbeit von Angestellten und Managern. Ein durchaus sinnvoller Wunsch, denn Mitarbeiter und Manager haben einen viel tiefergreifenderen Einblick in die Geschehnisse innerhalb der unterschiedlichen Abteilungen und können so administrative Teil-Aufgaben übernehmen, welche sonst viel Bandbreite der HR-Abteilungen in Anspruch nehmen. Neben den Änderungen in der Art und Weise der Personalarbeit benötigen HR-Abteilungen schlussendlich auch eine passende Software, die den Anforderungen der Mitarbeiter gerecht wird und ein Organisations- und Abteilungsübergreifendes Arbeiten möglich macht. Dabei muss diese Software auf den Anwendungsfall spezialisiert sein, allerdings so benutzerfreundlich wie möglich ausgelegt sein, sodass alle wichtigen Funktionen mit so wenigen Klicks wie möglich für den Nutzer erreichbar sind. Prozesse sollten dabei nicht starr von der Software vorgegeben sein, sondern von der HR- und / oder der IT-Abteilung in eigener Regie einfach anpassbar sein. Das wiederrum ermöglicht auch einen langfristigen Einsatz der Software, sodass Abläufe schnell an neue Gegebenheiten angepasst werden können, ohne eine neue Software installieren zu müssen. Diese Anforderung hat besonders durch die aktuelle Lage an Bedeutung gewonnen. Damit die Belange der HR-Abteilung in die Entscheidungsfindung zur HR-Softwareauswahl miteinbezogen werden, müssen sie jedoch Teil des Auswahlprozesses sein und dabei eine Software gewählt werden, die die Mitbestimmung der HRler erlaubt und gleichzeitig Funktionswünsche in der Tiefe abdeckt. Doch was verlangen die Mitarbeiter von einer solchen Software? Die Wünsche und Anforderungen der Mitarbeiter lassen sich in zwei Hauptkategorien aufteilen: Auf der einen Seite steht die Erfahrung (Experience) auf der anderen der Inhalt (Funktion & Transparenz) sowie die Anerkennung der Nutzung (Recognition) solcher Tools seitens des Arbeitgebers. Auf Seite der Experience verlangen Mitarbeiter heute nach einem besonders hohen Grad der Digitalisierung und Vernetzung: Sie wollen die Software bspw. auch mobil von ihrem Smartphone oder Tablet aus nutzen können und nicht allein auf ihren Arbeitsrechner beschränkt sein. Zugleich besteht die Anforderung, dass möglichst viele interne Systeme vernetzt sind, sodass alle Prozesse aufeinander abgestimmt und für den Mitarbeiter transparent ablaufen können. Doch damit nicht genug: Angestellte haben auch ein besonderes Bedürfnis nach einfach bedienbarer Software. Komplizierte Spezialanwendungen können hier nicht der Weg zum Ziel sein, vielmehr müssen solche Anwendungen so einfach zu bedienen sein wie die Software, die die Mitarbeiter aus dem privaten Umfeld kennen. Darüber hinaus sollte der persönliche Kontakt und die Mitbestimmung der Angestellten im Vordergrund stehen. HRler könnten dabei beachten, dass sie die Mitarbeiter nicht mit Funktionen überlasten und ihnen mit zu vielen Auswahlmöglichkeiten den Fokus nehmen. Die Usability der Anwendung sollte hier in jedem Fall im Vordergrund stehen. Darüber hinaus wünschen sich Mitarbeiter häufig auch die Möglichkeit, Software, die sie nutzen, zu personalisieren. Im Zweifelsfall sollte auch der jeweilige Kenntnisstand über die jeweilige Software abgefragt werden, und womöglich durch, ein dem Kenntnisstand des Nutzers angepasstes Tutorial erklärt werden. Bei den Inhalten als auch der Recognition einer solchen Software ist es wichtig, die Transparenz vorauszustellen. Mitarbeiter wünschen sich gerade durch Corona noch stärker als je zuvor klare Transparenz und das nicht nur über die reinen Zuständigkeiten, sondern auch über Ergebnisse, die Unternehmenskultur und nicht zuletzt die klare Übersicht über die jeweiligen Skills und Prozesse. Allerdings ist das noch nicht genug: Mitarbeiter wünschen sich Anerkennung für ihren Einsatz. Diese sollte jedoch nicht innerhalb der Jobtätigkeit enden. Auch Anerkennung und Lob zu etwaigen Ehrenämtern und absolvierten Lernangeboten sollten Personaler geben. Gerade für die Lernkultur ist es besonders gut, wenn sich innerhalb des Unternehmens eine beständige „Belohnungs-Kultur“ etabliert. Um all diese Anforderungen sinnvoll erreichen zu können, ist eine digitale Plattform nötig, welche ein volles Maß an Transparenz ermöglichen kann. Fazit Die Ansprüche der Mitarbeiter nach intuitivem Design und einer flexiblen Umgebung müssen sowohl Softwareseitig als auch auf Unternehmensseite erfüllt werden. Dabei sollten HRler grundsätzlich beachten, dass die Gestaltungshoheit bei modernen Softwarelösungen nicht mehr in den Händen des Softwareherstellers liegt, sondern in den Händen des Unternehmens. Dadurch müssen Unternehmen viel stärker als bisher auf eine transparente Kommunikation setzen. Dieser Blog ist Teil einer dreiteiligen Serie: Lesen Sie zwei Wochen an dieser Stelle meinen nächsten Blog „Ideen in die Realität umsetzten: Welche Stolpersteine müssen bei IT-Projekten bewältigt werden?“. Wenn Sie die Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz in der HR interessieren, empfehle ich Ihnen den Blog „#AIForHR: Vier Wege wie AI HR beeinflussen wird“ meines Kollegen Cyril Le Mat. Außerdem möchte ich Ihnen den Blog „7 Learninghacks : Wie Manager Ihre Mitarbeiter zum lernen motivieren!“ ans Herz legen.

#AIForHR: Vier Wege wie AI HR beeinflussen wird

Als Director of Data Science bei Cornerstone werden mir viele Fragen rund um die Künstliche Intelligenz und deren Auswirkungen auf unsere Arbeitswelt gestellt. Hierbei unterbreiten mir HR-Profis am häufigsten die Sorge, dass ihr Job mit der Zeit zunehmend an Menschlichkeit verliert. Haben doch HR-Abteilungen in den letzten Jahren viel Zeit und Geld dafür aufgewendet, ihre Wahrnehmung zu verändern, um das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen und zugänglicher und verlässlicher für sie da zu sein. „Human-centric“ ist hier eines der Buzzwords, welches Führungsetagen und Personaler auf Trab hielt. Teil entsprechender Initiativen waren beispielsweise Human Capital Management Systeme, die es Mitarbeitern ermöglichen, ihr volles Potenzial möglichst auszuschöpfen. Neue Technologien werden in der Regel bekanntlich eher als etwas gesehen, was Menschlichkeit stark minimiert. Wenn man ehrlich ist, ist das Risiko, als zu prozessgetrieben, automatisiert und zu maschinell wahrgenommen zu werden gerade in unserer Branche allgegenwertig. Allerdings bin ich als Data Scientist davon überzeugt, dass KI die HR in vielerlei Hinsicht persönlicher, menschlicher und auch passgenauer für unsere Mitarbeiter machen wird. 1. KI kann menschliche Sprache verstehen Ohne zu sehr auf die technischen Details einzugehen: KI erlaubt es Nutzern heute, sich in seiner eigenen Sprache auszudrücken. Einstudierte Befehle und das Einhalten starrer Regeln gehören der Vergangenheit an. Ein KI-basiertes Human Resources Informationssystem (HRIS) gibt Mitarbeitern den Freiraum für die Präsentation ihrer Wünsche und Vorstellungen in ihren eigenen Worten – ohne einen allzu starren Rahmen, der diese Evaluation einschränken würde. Das hat vielfältige Vorteile: So erspart es den Mitarbeitern Zeit, hilft Ihnen dabei ihre Wünsche besser ausdrücken zu können und ermöglicht ein personalisiertes Angebot im HRIS zu realisieren. 2. KI in HR kann Empfehlungen geben, aber keine Entscheidungen treffen Selbst strenge Naturwissenschaftler, die sich leidenschaftlich mit den Möglichkeiten der Datenauswertung beschäftigen, akzeptieren die Komplexität der menschlichen Psyche und den daraus folgenden Tatbestand, dass Personalentscheidungen nicht allein von einer Künstlichen Intelligenz getroffen werden können. Was kann denn dann die KI in der HR ausrichten? Künstliche Intelligenz ermöglicht zunächst einmal den Zugang zu Informationen, die vorher im Verborgenen geblieben wären. Und ja, KI kann auch Empfehlungen abgeben, die endgültige Entscheidung liegt allerdings immer bei einem Menschen. Wenn sich KI dann um die administrativen Aufgaben kümmert und mit intelligenten Vorschlägen hilft, Prozesse zu optimieren, dann haben Personaler mehr Zeit, sich auf die Menschen zu konzentrieren und können empathischer reagieren. 3. Eine persönlichere Beziehung zu den Mitarbeitern In der heutigen Arbeitswelt kommt es einem oft so vor, als habe der Tag nicht genügend Stunden – dasselbe Problem plagt viele HR-Abteilungen. Vielen Personalern fehlt die Zeit, ihre Mitarbeiter so zu unterstützen, wie sie es eigentlich möchten. Doch KI stellt die Tools bereit, die Mitarbeitern maßgeschneiderte Lösungen liefern. Auf diese Weise werden die Angestellten dabei unterstützt, ihre Karriere selbstständig in die Hand zu nehmen und ihre Zukunft zu planen. KI kann so dafür sorgen, dass zum einen die Mitarbeiter transparenter über ihren aktuellen Status informiert sind und HR-Teams mehr Zeit haben, die sie dann in die Beratung ihrer Angestellten investieren können. Hieraus ergibt sich eine deutlich gestärkte bessere Beziehung zwischen Mitarbeitern und Personalern. 4. Abbau von Vorurteilen & Stereotypen Diversity, Equity & Inclusion sind längst zu Prioritäten innerhalb der Unternehmensstrategie vieler Organisationen geworden. Das zeigt auch die Tatsache, dass bei unseren Kunden Trainings zum Unconscious Bias, besonders gefragt waren. Und genau hier setzt KI an: Wir stellen sicher, dass unser Algorithmus Daten wie Geschlecht, Herkunft, Bildungsweg und Alter ignoriert und sich so auf die relevanten Daten wie Skills, Erfahrungen und Karriereziele konzentriert. Etwas, das Menschen deutlich schwerer fällt. Im Ergebnis vereinfachen diese neuen Technologien nicht nur unsere Arbeitswelt, sondern sie ermöglichen einer viel größeren diverseren Gruppe den Zugang zu Karrieremöglichkeiten.

Eine umfassende Lernerfahrung für alle

In einem zunehmend von Veränderungen geprägten Geschäftsumfeld müssen Unternehmen anpassungsfähig sein, ihre Produktivität vorantreiben sowie ihre Resilienz und ihr Wachstum regelmäßig auf den Prüfstand stellen. Um die Agilität zu erreichen, die heute erforderlich ist, müssen Organisationen ihre strategischen Zielsetzungen und die Ziele ihrer Mitarbeiter miteinander verknüpfen und synchronisieren. Mit Cornerstone Learning können Sie Ihren Mitarbeitern eine Fülle an modernen Lernmöglichkeiten bieten. Verknüpfen Sie Ihre Daten, Inhalte, Systeme und Mitarbeiter miteinander, um die kontinuierliche Weiterentwicklung Ihrer Talente zu optimieren.

Bessere Personaldaten. Bessere Entscheidungen.

Durch Zentralisierung Ihrer HR-Datensätze ist es leichter, Ihre Mitarbeiter:innen zu unterstützen, zu schulen, zu honorieren und zu motivieren. Ein erfolgreiches Human-Capital-ManagementProjekt erfordert hochwertige Mitarbeiter- und Unternehmensdaten. Mit Cornerstone HR können Ihre Mitarbeiter:innen und Manager:innen ihre Daten direkt anzeigen und bearbeiten. Sie profitieren von aktuellen Informationen für eine bessere strategische Planung. Ihre Personalabteilung kann ganz unkompliziert wichtige HR-Prozesse und Ereignisse initiieren, wie zum Beispiel die Entwicklung von Verbesserungsplänen sowie die Verwaltung von Onboarding und Offboarding. Außerdem lässt sich die Probezeit besser nachverfolgen.

Überdenken Sie die Art und Weise, wie Sie Kunden und Partner einbinden

In einer Arbeitswelt, die von ständigen Veränderungen geprägt ist, müssen Sie dynamisch und anpassungsfähig sein. Mehr denn je kommt es jetzt auf die Art und Weise an, wie Sie wichtige Stakeholder an den strategischen Zielsetzungen Ihres Unternehmens teilhaben lassen. Cornerstone Extended Enterprise ist flexibel und lässt sich individuell anpassen. Sie können damit Ihr Unternehmen skalieren und sicherstellen, dass Ihre externen Zielgruppen informiert sind und Ihre neuesten Angebote annehmen.

Ideen in die Realität umsetzten: Welche Stolpersteine müssen bei IT-Projekten bewältigt werden?

Auf dem Weg hin zur erfolgreichen Umsetzung eines HR-Projektes müssen nicht selten Stolpersteine ausgeräumt werden. Dies ist besonders der Fall, wenn es sich bei dem angesprochenen Projekt um die Einführung einer neuen HR-Software handelt. Dabei nimmt schon die Auswahl der richtigen Software einen besonderen Stellenwert ein. Doch der Erfolg dieser Software hängt maßgeblich von der (gelungenen) Einführung ebendieser ab. Schon vor der Auswahl der passenden Software sollten sich HRler Gedanken über die Marschroute des Projekts machen. Es gilt Klarheit über Digitalisierungs- und Veränderungsziele herzustellen, bevor man mit den Roadshows der Anbieter beginnt. Es muss vorab festgehalten werden, wo in bestehenden Systemen Mängel bestehen und welche Optimierungsideen verfolgt werden können. Dabei zeigt die Erfahrung, dass es unumgänglich ist, Transformation zur Chef-Sache zu erklären und mit einem konkreten Auftrag in das Projekt zu gehen. Bereits zu Beginn sollte sich das Unternehmen einen klaren zeitlichen Rahmen setzen. Legen Sie fest, wann die Transformation beendet sein soll! Hilfreich sind außerdem auch klar definierte Etappenziele auf dem Weg der Transformation. Wie gelingt die Anbieterauswahl? Halten Sie sich zunächst vor Augen: Ein System bietet Anwendern den Rahmen bzw. die Leitplanken für Prozesse und Arbeitsschritte. Die exakte Ausgestaltung liegt jedoch immer beim Kunden selbst.Verschaffen Sie sich zunächst einen Überblick über die relevanten Player und Lösungsanbieter. Definieren sie dann eine Grundidee der eigenen Transformationsziele. Lassen Sie anschließend Anbieter ihre Systemstandards präsentieren! Basierend darauf lässt sich eine erste Beurteilung vornehmen. Gehen Sie dabei ein auf Kriterien wie: a) initiale Passgenauigkeit der Lösungen b) die eigene Änderungsbereitschaft c) den Systempflegeaufwand der verschiedenen Tools Prüfen Sie nach den ersten Eindrücken die zugänglichen Referenzen, Nutzer-Foren aber auch direkte Kontakte. Erfragen Sie Rat und Erfahrungen in puncto: Supporterfahrung, Folgekosten und der Möglichkeit von Anpassungen im laufenden Betrieb. Entscheidend ist, Transparenz für den Ersteinsatz und die Folgeaufwände herzustellen: Feedback zur Implementierung und zur Usability erlangt man idealerweise durch konkrete Sessions mit den wirklichen umsetzenden Firmen! Erfolgreiche Systemnutzung, operatives Arbeiten und kontinuierliche Systementwicklung Ein System ist niemals der heilige Gral. Im Vordergrund steht Ihre persönliche Art und Weise damit zu arbeiten, es ist entscheidend, Lösungen auf individuelle Anforderungen passgenau anzupassen: Dies bestimmt letztlich den Erfolg des Einsatzes jeglicher digitalen Helfer. Wichtig ist auch in der Implementierungsplanung der Blick nach vorne: Regelmäßig aktualisiert und gepflegt zieht man den größten Nutzen aus den digitalen Systemen. Doch dies erfordert Planung – hier müssen auch die Mitarbeiter eingebunden werden. Fachkenntnisse müssen ausgebildet und weitergegeben werden. Regelmäßige Schulungen unterstützen den Erfolg der Transformationsprojekte. Zudem muss es das klare Bekenntnis zur nachhaltigen Systempflege in Form von Headcount und Budget geben. Entscheidend ist ferner, Projekt-Teams für Folgearbeiten nach dem Umbau der IT zu definieren. Das Projekt ist mit der Einführung nicht beendet. Es muss sinnvoll in den laufenden Betrieb integriert werden und kann zusammen mit dem Hersteller oder auch durch Berater weiter optimiert werden. Sammeln Sie hierzu regelmäßig Ideen, Denkanstöße oder auch Problembeschreibungen. Abschließend ist zu sagen, dass neben Know-how auch noch drei weitere Kriterien deutlich zum Erfolg eines IT-Projektes beitragen: Dazu gehören die Agilität des Unternehmens, die zur Verfügungstellung der benötigten (auch finanziellen) Ressourcen als auch der Wille der Verantwortlichen das Projekt voranzutreiben. Dieser Blog ist Teil einer dreiteiligen Serie: Hier können Sie den ersten Teil „Personalarbeit leicht gemacht“ lesen. In zwei Wochen finden Sie dann an dieser Stelle meinen nächsten Blog „Transparenz vor und nach der Transformation“. Wenn Sie die Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz in der HR interessieren, empfehle ich Ihnen den Blog „#AIForHR: Vier Wege wie AI HR beeinflussen wird“ meines Kollegen Cyril Le Mat. Außerdem möchte ich Ihnen den Blog „7 Learninghacks : Wie Manager Ihre Mitarbeiter zum lernen motivieren!“ ans Herz legen.

Beständiges, personalisiertes Lernen für alle

Schulungen, Kompetenzen, Mobilität und Nachfolgeplanung sind wichtig für den Erfolg Ihrer Mitarbeitenden und Ihres Unternehmens. Mit Saba Cloud Learning geben Sie Ihren Mitarbeitern die Gelegenheit, selbst über ihre Entwicklung zu entscheiden und Lernmöglichkeiten mit den Zielen und Strategien Ihres Unternehmens abzustimmen. Auf diese Weise können Sie die Performance, die Wettbewerbsfähigkeit und das Mitarbeiterengagement steigern

Hoch-qualifizierte Mitarbeitende einstellen und binden

In einem hart umkämpften Arbeitsmarkt ist es für Unternehmen weltweit eine echte Herausforderung, Spitzentalente zu finden und zu binden. Doch mit der richtigen Talent-Management-Software kann Ihr Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit steigern und noch viel mehr: Sie können für jede Position die perfekten Mitarbeiter:innen finden und sie mithilfe eines personalisierten Onboarding-Prozesses erfolgreich einarbeiten. Cornerstone Recruiting gibt Ihnen die nötigen Tools an die Hand, um passende Kandidaten zu gewinnen, verborgene Talente zu identifizieren sowie Zeit und Aufwand zu sparen.

Cartoon Coffee Break: WFH Reflections

Editor's Note:This post is part of our "Cartoon Coffee Break" series. While we take talent management seriously, we also know it's important to have a good laugh. Check back every two weeks for a new ReWork cartoon. There’s been a rise in remote work over the past few years, and for good reason. Attracted to the flexibility that comes with working from home, many employees now do their jobs from the comfort of their living room, a coworking space or even a coffee shop. But the remote work lifestyle can be difficult to adjust to for employees and employers alike. How can you empower your remote workforce to be productive and feel connected to their colleagues despite the physical distance? Read up on how your HR department can give employees the support they need to succeed. Header photo: Creative Commons

Creativity in the Workplace: Working Towards Mindfitness

Creativity requires the courage to let go of certainty - Erich Fromm Marie Curie was the first woman to win a Nobel Prize and she was also the first person and the only woman to win the Nobel Prize twice in two scientific fields. One great bit of advice she wisely shared was to be less curious about people and more curious about ideas. This makes a great deal of sense especially as we now live in an Idea Economy where organizations operate in a highly competitive global environment. A big part of business success is about taking great ideas and turning them into reality faster than the competition. Fresh thinking, creativity and innovation fuel business success and deliver the all-important competitive advantage. So, what is creativity in the workplace? Creativity is about unleashing the potential of your mind to conceive new ideas. It is characterized by your ability to perceive the world in a different way and to make connections between seemingly unrelated phenomena so that you can generate better outcomes. Creativity is a useful tool for solving problems or exploring new and innovative ways of doing things. It is about seeking out new opportunities, to produce original ideas, and apply imagination and inventiveness. One of the key benefits of creativity in the workplace is that it fuels innovation, which is essential against the backdrop of globalization, migration, technological advancements and climate change issues. We now have the added impact of a global pandemic that is wreaking unprecedented disruption and chaos.The need to constantly review how we do things is essential. Explore new opportunities Innovation is an imperative to maintain our quality of life in these changing circumstances. Always doing things in the same way will only produce the same outcomes, which may not be relevant or useful. We are living in an age where fostering creativity and innovation will help us to overcome the challenges we currently face and, in turn, support our ability to not only survive but to thrive. Great leaders understand the power of creativity as a tool to unleash fresh thinking and explore new opportunities and solutions to complex problems. How to increase creativity Great leaders of the future will know how to creatively build an open culture for the exchange of ideas and collaboration. In my work with teams across industries and culture, I have found that empowered leaders have the ability to really set the tone for creative explorations. This leads to innovation, fresh thinking and even some unexpected solutions. These are my top three tips for fostering creativity in the workplace: 1. Build creative networks Encouraging collaboration in the creative process through building a creative network is so important. Working in isolation can stifle creativity and having a network each individual can reach out to and bounce ideas off is really stimulating, especially with remote working becoming more the norm. Build a network of empowered creative minds and your team will break through the status quo and drive innovation with enthusiasm. 2. Identify barriers to creativity To ensure that your team has the time and space to be creative, you will need to remove any barrier. If the barrier is time, mark off time in everyone’s calendar to collaborate on something fresh. If space is a barrier, open a new shared folder for ideas or start a chat chain where people can share ideas. Engage with your team to identify any barriers from their perspective and ask them to explore and suggest solutions. You don’t always need to have all the answers. 3. Support employee wellbeing The best neurochemical cocktail for most creative work is a high level of both serotonin and dopamine. This combination of neurotransmitters will help your team feel calm, creative and energized. It is important to reduce stress as it produces the hormone cortisol, which can counteract the creativity-boosting effects of serotonin. Encourage and support this wellbeing within your team with a combination of stress management, healthy eating, drinking water, sleeping well and exercising. Failing is part of the creative process Something else that is really important to remember is that failure is part of the creative process and provides one of the most powerful ways for your team to learn and grow. As Thomas Edison once said, “I failed my way to success”. If you punish honest mistakes within your team, then you will most certainty inhibit future creative potential. Set an example by viewing mistakes as learning opportunities and see them as stepping stones, not stumbling blocks. Cultivate a team narrative that says, “We don’t fail, we learn and that is all part of the creative process”. This is how great leaders can best support their teams to be truly empowered, creative and innovative. If you want creative workers, give them enough time to play - John Cleese For more Mindfit resources, check out free sample courses from Cornerstone’s Original Learning Series, Empowering Minds with Liggy Webb. Read about Liggy Webb's "Mindfit" model, or take a closer look at the first three elements in the model, a Resilient Mind, a Curious Mind and a Flexible Mind. Finally, keep an eye out for the next element of Liggy Webb's Mindfit model: A Kind Mind!

A Day in the Life of a Diversity Manager

The need for more diversity in Silicon Valley is no secret — recent demographic reports from large companies like Google, Facebook and Twitter show large gaps in both gender and ethnicity. Fortunately, companies are beginning to recognize the benefits of a diverse workforce, hiring HR managers, program leads and recruiters with the specific task of increasing inclusion initiatives. “A wealth of research shows that diverse teams perform better than non-diverse teams," says Carissa Romero, a partner at Paradigm, a startup that helps companies implement diversity initiatives. "They make better decisions and solve problems more effectively. Focusing on creating a diverse and inclusive workplace isn't just the right thing to do; it's also a smart business decision." To learn more about the rise of diversity-focused roles, we spoke with three individuals who have committed their careers to inclusion. Here they discuss their everyday challenges, current initiatives and best advice for other companies dedicated to increasing diversity. Carissa Romero Title: Partner at Paradigm, a startup that helps companies implement diversity initiatives How did you get involved with diversity and inclusion? I was attracted to Paradigm because they were drawing on a wealth of research in social psychology to help companies design diversity and inclusion strategies. I believe that I can make an impact on an issue that's both personal to me — I am a Puerto Rican woman — and that I'm deeply passionate about. What's the most challenging part about your job? One big challenge that we see many companies face is their reliance on referral hiring. Because companies' workforces are often homogeneous, if they don't find other ways to source candidates, it's going to be hard for companies to create more diverse teams. What current diversity initiative or past project are you most excited about? Inclusion Labs is a partnership with Paradigm and Pinterest that will allow us to conduct workforce research to identify and better understand barriers to diversity, test new strategies for addressing these barriers, and share publicly as much information as we can about what we're learning. What qualities make for a successful diversity initiative? A successful diversity and inclusion initiative is one that is data-driven, draws on what we know from social science research and is context-specific. Tina Sandford Title: Managing Director of International Field Delivery at Silicon Valley Bank (SVB) How did you get involved with diversity and inclusion? Last June, we ran an inclusion and diversity survey, held focus groups and did a series of interviews. I've had the wonderful opportunity to lead this initiative. What's the most challenging part about your job? Balancing the demand and drive of those who want to get things done quickly versus those who are more conservative. We want to go slow in order to go fast; to do this, we have to be thoughtful and recognize that everyone has a different point of view. What qualities make for a successful diversity initiative? In a general sense, ask: What are you trying to achieve and how does that relate to your organization and employee base? It's not one-size-fits-all. What is your best piece of advice for companies trying to improve diversity? Keep an open mind and realize that everyone has a different perspective and values that drive where they come from. Melanie Goldstein Title: Diversity and Inclusion Product Manager at Kanjoya, a start-up specializing in emotion-based intuitive analytics What's the most challenging part about your job? Through our technology, I am constantly faced with the reality that unconscious bias is not a myth; rather, it exists everywhere, is culturally ingrained and can impact people's careers. What current diversity initiative or past project are you most excited about? We help clients understand precisely where and how bias is manifesting in their organizations. Armed with metrics for unconscious bias, our clients can convince even the most ardent skeptics that there is a problem, take data-driven action and make diversity an organization-wide commitment. What qualities make for a successful diversity initiative? Successful diversity initiatives have to be data-driven and led by a commitment to transparency. The ability to track and measure progress over time is also crucial. What is your best piece of advice for companies trying to improve diversity? It's imperative to address the entire employee lifecycle. To make lasting diversity improvements requires a continuous process of iteration and experimentation. Photo: Creative Commons

A Day in the Life of an Employee Experience Manager and Specialist

The war for talent has companies of all sizes focused on creating compelling employee experiences that will not only help them attract top talent, but also prevent current star performers from exploring outside opportunities. As the idea of "employee experience" design has evolved, it's become focused on much more than access to great perks and a fun work environment. A recent study on workplace happiness by staffing firm Robert Half found that job satisfaction is most influenced by having a sense of empowerment, feeling appreciated and being able to do meaningful and interesting work. Many employers are hiring dedicated "employee experience" managers to ensure they can meet these expectations. We recently interviewed three such specialists to learn more about this emerging and challenging profession. Here's what they had to say: Kayla Rena, Culture and Employee Experience Manager at ParTech, Inc. (PAR) How did you get involved with employee experience management? I started at PAR about five years ago as a technical writer. I fell into my current role not long after I became the chair of PAR's employee-run culture committee. Our vice president of HR noticed that other companies had dedicated resources to improving culture and the employee experience and thought it was time for PAR to do this, too. I said I'd love to have that role and listed all the reasons I thought I'd be good at it. And here I am today! What is the most challenging part of your job? Initially, it was defining the kind of culture we wanted. The trick now is to "walk the talk" and to live the core values we have defined every day—otherwise, they're just words. Another major challenge is creating a consistent employee experience for our people, at all levels of the company and in locations across the globe, centered on having respectful and trusting relationships with team members and management. That is probably one of the most challenging things I've ever had to do in my career. What's your best piece of advice for other companies trying to improve their work environment? Top leadership must be totally bought into changing the culture for the better. Without that alignment at the top, it's very hard to make long-lasting, meaningful change. Change is hard, and it doesn't happen overnight. I recommend starting with small changes or focusing on areas where you know you can move the needle a bit and then build on that. Josh Blumenfeld, Employee Experience Expert at Espresa, Inc. How did you get involved with employee experience? I have a customer service and relationship management background, so I've always been very people-focused in my career. One reason I wanted to join Espresa is its mission, which is empowering companies to do more for their people. My role is primarily external-facing. I work with employee experience specialists, HR leaders, administrative staff and others to help them develop programs for building a better culture and employee experience at their companies. What current experience, initiative or project are you most excited about? Our company developed a platform that helps employers manage their on-site programs, events, team-building exercises and more to ensure those efforts are having the desired impact. One new initiative I'm excited about is a rewards and recognition program that helps companies acknowledge employee milestones, like work anniversaries or workplace achievements. Employees can choose rewards that are meaningful to them. What is the most challenging part of your job? Educating other employee experience specialists about the value of using technology to help them build and manage their programs. Employee experience is an emerging space, and many organizations have only recently started using tools like HR analytics. Another challenge—which I think most employee experience professionals face—is helping financial decision-makers understand the business benefits of investing in these types of programs and tools. Rebecca Webb, Employee Experience Specialist at Specialty's Café and Bakery What current experience initiative or project are you most excited about? Our company was recently acquired, and the new owners and leaders are motivated to build a culture that is not only customer-focused but also employee-focused. My manager and I recently finished analyzing our first company-wide employee feedback survey. I'm now creating a report to communicate the survey results, and explain what initiatives our department is working on and when. It's exciting because showing employees that you are listening to them. Making changes based on their feedback is crucial for significantly improving employee experience and engagement. I plan to share feedback reports consistently as we implement changes. What is the most challenging part of your job? My job is exhilarating, incredibly rewarding and always interesting. But it can be challenging not to take on too many things at once. When you first start in this position, you need to learn quickly what to prioritize based on the needs of multiple company stakeholders. Having patience, objectivity and the ability to build relationships, and consensus, with people throughout the company are useful qualities for this position. What's your best piece of advice for other companies trying to improve their work environment? Your team members are your most valuable assets. Ask for their feedback regularly and let them know how you intend to apply their feedback. Also, encourage and empower employees to lead and reward their efforts. If they fail, challenge them to try again. And when implementing any initiative or program, be sure to consider the potential impact of those changes on the company and its customers. Photo: Creative Commons

A Day in the Life of a Health Care Industry Compliance Manager

Karen Shell watched intently when the Senate Judiciary Committee held confirmation hearings in January for the next U.S. attorney general, a decision that could dramatically impact her day-to-day work. As the director of compliance for National Seating and Mobility (NSM), her interest in these hearings might not be clear at first, but Shell says a shakeup in the Department of Justice's philosophy and focus could seriously affect business. Monitoring changes in legislation and regulation is just one aspect of her complex role at NSM, a Tennessee-based company that designs one-of-a-kind mobility solutions like manual and power wheelchairs for disabled individuals and their families.“It's impossible to follow the rules if you don't know what they are and how they change," says Shell. “Plus, being unaware of a requirement isn't an acceptable defense." With plenty of important eyes watching, including the Office of the Inspector General at the Department of Health and Human Services (HHS-OIG), Shell sees herself and her counterparts in compliance as revenue protectors. At NSM, the compliance team has its own space on the company' organizational chart, a wholly separate department from legal and human resources with direct, unfiltered access to the board of directors. According to Shell, it's important that the compliance officer maintain independence, so decisions can be made without competing agendas and influences. A typical workday for Shell involves creating policies, procedures and compliance training, identifying risks and auditing performance as well as serving as a confidential contact for all employees and leadership. We caught up with Shell to take a closer look at her unique experience as a compliance officer. Health care is a particularly difficult industry from a compliance perspective. What challenges have you experienced while building your career in this field over the past two decades? The major challenge has been keeping up with a constantly changing legislative and regulatory environment, along with changing technology and patient expectations. An additional challenge is presenting compliance as something more than just a necessary cost or a check box. My goal is to ensure that senior leadership knows we're here to support our greater corporate mission, not to hinder it. You mentioned changing technology. How does tech contribute to your daily efforts in compliance? Technology is an increasingly important part of our compliance program because we maintain client records and file claims electronically and we communicate with our clients and their medical professionals electronically as well. We have to be careful to keep that information secure, while meeting HIPAA and HITECH regulations. The benefit of electronic records is that we can use technology to put checks in place to help prevent false claims or more easily audit claims to identify non-compliance and improvement opportunities. We also use technology to train and inform employees. We can keep our compliance messaging fresh and make sure that compliance resources, like the compliance manual, are always current and easily available online. There's not an area of our business that isn't affected by technology, so we have to be sure we maintain compliance on that front, too. Why should business executives focus on cultivating a strong compliance program that doesn't feel like an afterthought for legal or HR teams? All companies, and definitely those in health care, operate in a complicated regulatory environment. A strong, proactive compliance program is needed to mitigate risks and to make certain the company stays within the guardrails while innovating and moving the mission forward. While a compliance department doesn't generate revenue, it's important that management understands that we're here to protect the business. The cost of operating a compliance program is far less than the extensive fines and penalties that companies might incur for violating laws and regulations. It's also important to recognize the value in having a certified professional lead the program. For example, I maintain my Health Care Compliance certification through the Health Care Compliance Association, which was established in 1996 to help navigate and translate the complex regulatory requirements. Can you share some examples of particular compliance challenges that you frequently face? How do you overcome those hurdles? Our Assistive Technology Professionals (ATPs) work directly with clients with disabilities. They provide mobility with very restricted reimbursement processes from insurance companies, Medicare and other payers. Because not every item we provide is a covered item, it's sometimes difficult for ATPs to understand why we can't just give our clients things for free when they're clearly in need. As much as we'd love to help, the wheelchair industry has an unfortunate history of fraud and abuse, so we have to be especially careful about maintaining compliance with the False Claims Act, beneficiary inducement and anti-kickback statutes. This can be frustrating, so it's important that I communicate not just what we can and can't do, but also why we have to do it a certain way. I explain that my job isn't to help them get around something, but to do whatever I can to help them through it. The ability to communicate how and why regulations apply to how we do business is important at every level. Everyone from the field employees to the board of directors should understand it. Is that why you created a training manual, a code of conduct and compliance manual for each layer of staff at NSM? Yes. It's important to provide employees at every level with an explanation of the laws and regulations that apply to what they do every day. Our training program helps them understand what they need to do to minimize the risk of non-compliance so that we can continue to provide great care for our clients for many years to come. Our Compliance Manual is a detailed tool to use for guidance, while the Code of Conduct outlines the behaviors we expect and the consequences for not meeting those expectations. Establishing very clear guidelines with open lines of communication for employees at every level is crucial. It's also the part of my job that I find especially rewarding. I enjoy being able to communicate with everyone, from the executives to part-time employees, and developing a level of trust so that anyone feels comfortable coming to me with questions or concerns. For more on healthcare compliance management, visit https://hr.cornerstoneondemand.com/compliance-healthcare-li Photo: Creative Commons

Dear ReWorker: What Belongs In the Employee Handbook?

Dear ReWorker: Handling Sexual Harassment in the Workplace?

Dear ReWorker: I Haven't Had a Raise in Five Years

Dear ReWorker, My husband has been working for the same company for over 25 years. None of the employees, including my husband, have received a raise in the last five years. The owner of the company keeps telling the workers the company isn't making any money; however, the employees have watched this same owner drive up in a brand new pickup truck, towing a brand new boat that he boasted about paying for with cash. This is the same owner who continually questions the morale of the company. What can my husband do in this situation? And, what type of advice would you have for this employer? Sincerely, Getting Impatient __________________________________________________________________________________________ Dear Getting Impatient, Your husband should brush up his resume, find a new job and quit. In that order. An owner that hasn't offered a raise in five years, complains about a lack of money while showing off his expensive purchases and can't see that his actions are causing low morale isn't likely to change. Now, of course, I should ask if your husband has asked for a raise in the past five years. If he hasn't, he should ask. The exception to this is if your husband is at the top of the pay scale for his profession and wouldn't be able to make more money anywhere else. Salaries should be based on market rates, and if you're already at the top of the market, you aren't going anywhere. The owner of this business sees himself as doing a favor to the employees—isn't it great that I gave you a job out of the goodness of my heart? Now, I'm all for small business owners, and I understand that they take risks, but they aren't doing it out of "goodness." They do it because it's the best way to be profitable. Your husband's boss wouldn't have his new truck and new boat without his employees. Yes, he provides them with jobs, but they help his company prosper. It might be scary to go out and look for a new job—after all, he's been there 25 years, and the devil you know is often better than the devil you don't. But, most companies are happy to have good workers and want to reward them. Looking won't cost him anything and if he doesn't find anything better, he should stay. As for advice for the owner—he's not writing me, but I'm always happy to give advice. I'd tell the owner to make sure to give his employees raises—there's little doubt that salaries should have been bumped up at least for cost of living over the past five years. The second thing I'd tell him to do is have his finances evaluated by a professional. Now, maybe he has a wife who paid for the new truck and boat and the business is struggling, but if he is paying for that with money the business earns, he needs an expert to take a look at his books. Why? By not investing in his employees, he's not investing in his business. Your husband probably isn't the only person considering leaving after being treated like that. Turnover is incredibly expensive—probably more expensive than his fancy new boat. It's not going to be so cheap to replace someone with 25 years of experience. Overall, he's making bad decisions based on short-term pleasure, and that's going to come back to bite him. Your ReWorker, Suzanne Lucas, Evil HR Lady Photo: Creative Commons

Dear ReWorker: The New General Manager Is Cleaning House

Dear ReWorker, I am a manager in a retail business and have been there for over six years. Recently, a new general manager took over, and she seems to be cleaning house and hiring her own team. I have found out that a supervisor (we'll call him John) that reports directly to me is being asked to step down and he does not want to. The GM targeted him because he said he wanted to leave retail and was looking elsewhere. His replacement is coming from within our district, and she is a "favorite" of my district manager. I feel this is just an ill attempt to promote her and find an easy spot for her. John has had no performance documentation or any write ups for performance. He is actually very good at his job and isn't disengaged. Can my managers and company do this? It's also important to note that I don't believe that my corporate HR knows the real actions behind this internal promotion and that someone is being pushed out to make it happen. Sincerely, Concerned Manager __________________________________________________________________________________________ Dear Concerned Manager, Short answer: Yes. They can do this. The only way it would be "no" in this case is if the new general manager targeted John because he was male and she prefers women. The question you didn't ask, but the one I will answer anyway, is should the general manager do this? The answer to that is more complicated. It is extremely common for new managers to bring in their own people. They've worked with them before, they know this person will bring good results, there's no time lost building relationships, and it's just more fun. But, it may or may not be good. If the previous general manager had a completely different personality and built up the staff around her personality or leadership style, it can be difficult to get people to change. If the new general manager got her job precisely because her boss wanted big changes, this can be the fastest way to do so. However, I think you should wait and see in most situations. Find out who will work well with you and who won't, then make decisions. Lots of companies don't allow a wholesale changing of leadership when a new big boss comes to town. In the specific case of John, though, he told people he wanted to leave. He told them he was actively job hunting. If you're the new general manager, and you have a supervisor who doesn't want to be there, no matter how effective he is at his job, and you have an employee you know to be great who earned a promotion and just needs a spot to open up, it makes a lot of sense to promote the person who wants to be there and let go of the person who doesn't want to be there . Lesson is this: Don't tell people you don't like your job and are looking to move on unless you're 100 percent sure they'll support you until you do leave. Your ReWorker, Suzanne Lucas, Evil HR Lady Photo: Creative Commons

Digital Leadership: engaging employees, communication, & the long-term lessons to take with you

We are facing unprecedented times. Between an economic downturn, massive furloughs, and fear for the health and safety of our communities, employees are feeling more uncertain than ever. Times of crisis and rapid change requires strong and effective leaders who are critical for setting direction, driving continuity, and motivating the broader organization. But, what does effective digital leadership look like? Join Jim Batz, Cornerstones Senior Manager of Learning and Development to learn: -The importance of instilling a strong digital company culture -The essential soft skills you need to be an effective leader -What Cornerstone is doing to effectively manage and engage a remote workforce Regardless of when things get back to “normal”, we know it will be a new normal. The digital transformation that takes place now will reap benefits today and long into the future.

Don't Be Afraid to Say, 'You're Fired'

When people get promoted into a management role, the going phrase is that you now have "hire and fire" power. Almost everyone enjoys using his or her hire power — it's great to build your own team and see each individual employee grow. But fire power? Unless you're a cold-hearted person, you generally don't enjoy using your fire power — ever. But should you? If you think the answer is "no," consider the hiring and firing operations of the federal government for a moment — you're more likely to die than to be fired in a government job. Then, think about the level of service provided by most government organizations: Do you want to run your business with the efficiency of a DMV? Then don't fire anyone. But if you want to be better than that, you need to be willing to let people go when it's warranted. When "Fired" Is the Right Choice This doesn't mean you should just start firing people whenever you feel like it. So, when should you let someone go? Here are three of the most common reasons to warrant a fire: 1) The employee is a toxic person: A toxic employee may be a skilled high-performer, but is also someone who causes problems right and left. This person makes the whole office miserable. Your best employees don't want to work with a bully and will move on. Do you want to replace your good (and kind) employees when they quit? In addition to the bully, you may have a gossiper, a harasser or a generalized jerk. You don't need these people in your office if they impact company culture and workplace relationships, no matter how good they are at the technical side of the job. 2) The employee is a poor performer: Everyone needs training time. But, if that time has long since passed and your employee still performs below his peers, firing should be considered. How much time and money are you losing because your employee can't do his job properly? How much time are your other employees spending fixing his mistakes? Perfection isn't a standard that any boss should require and mistakes will aways be made — no matter how great you are at your job — but, if you have someone who consistently under performs after considerable coaching and mentoring, it's time to let that person go. 3) The employee lacks the skill set you need: If someone lacks the skills to do the job and the skills are not something that you can provide through training — or you've given ample training and the employee simply can't grasp the topic — it's time to let her go. This is often the most difficult fire for a manager to make, especially if the employee is a great teammate. If you're in this situation, you should let the person go, but it shouldn't be a standard "firing." It should be classified as a layoff, which means you're eliminating the position that she was doing and replacing it with a different job description. Offer help in the job hunt, give a great reference and a fair severance package. The Right Way to Fire People When you decide that you need to let someone go, make sure that you do it properly. The most important thing you need is documentation. For instance, if you want to fire someone for poor performance, but you've never documented anything about the person's need to improve, you shouldn't fire him or her. Likewise, you can't fire someone for being a bully if you've never documented a problem. Most importantly, if you do fire someone, communicate the reason to your remaining staff as honestly as you can. Some managers are afraid that if they fire someone, the rest of the staff will be fearful that they're next. This is only the case if you're not clear about why the employee was let go. Firing someone is never an easy thing to do (and rightfully so), but the best managers understand that it's an important skill set to have if you want to maintain a positive and productive workplace. You will have the opportunity to hire new people with the right attitude, performance and skills for your department, and the end result will be better performance all around. Photo: Shutterstock

Employee Handbooks: Out With the Old, In With ... What Exactly?

The employee handbook: every company has one, yet most employees never lay eyes on it after they get out of new-hire orientation. And who could blame them? "Today's employee handbook feels so antiquated," says Michael Molina, chief human resources officer at San Diego-based Vistage International, a membership organization that provides executive coaching to CEOs of small and mid-size companies around the world. "Let's face it," Molina says. "An employee handbook, you pick it up on day one and you put it down unless you have a question." Small wonder, then, why innovation-focused companies such as Netflix and Zappos have experimented with more compelling handbook alternatives -- such as colorful, engaging slide presentations that showcase the company’s values, vibe and culture and downplay rules and policies, reference them in other documents or leave them out altogether. San Francisco-based Zaarly, a startup that supports a network of local merchants in selling their crafts (think Etsy for service and merchandise) has taken the concept a step further: Listed in the "Rules for Work" section of its of new employee "handbook" is a provocative mandate: "We do not have these." Most companies may not go to the extreme that Zaarly has, but the traditional employee handbook that lays out employees rules and regulations certainly deserves a makeover. In an effort to recruit fresh-faced talent and create an engaged work environment, businesses are hoping that focusing on the good stuff (core values, perks, cool culture) will make the not-so-fun stuff (regulations, rules, fine-print) obsolete.  As Molina explains, "In general they are far less detailed and serve as an advertisement for new employees." But is that enough? Is there a happy medium to strike for companies that want to impress new hires with humor and personality, but also recognize the value of clear policy information on issues ranging from "WFH" (working from home -- a hot topic again) to social media policy to discrimination and fraud?  The "no rules" concept may not be for every company, or even most companies, but it doesn't mean existing policies can't be rethought. As Molina explains, some companies are adopting a two-pronged strategy: pairing a more compliance-heavy handbook with another focused on company culture. "You can have a great work culture and still have an employee handbook about ethical standards and computer usage standards, with great responses from employees," Molina says. So what does a successful two-pronged approach look like? Here are a few helpful rules of thumb: Describe the Real Culture of the Company -- Not One You Imagine "The handbook needs to be representative of the daily experience," Molina says. "You don't want to walk into a culture where everyone looks like a drone. When future hires walk in the door, they immediately get a sense of who you are as a company. You can tell them whatever you want in the handbook, but an employee smells the actual experience out very quickly. You have to be able to articulate that within a week or a month of what that environment is going to be like." He's right: According to data collected by The Wynhurst Group, 22 percent of staff turnover occurs in the first 45 days of employment. If new hires feel lost, they need more than a presentation or a pithy page to understand their new work environment. The culture of the place comes out if you'd like it to or not, just by being there. Don't Sweep the Important Stuff Under the Rug A truly no-rule environment can't exist in today’s workplace. Policy and procedure help protect both the employer and the employee -- and they shouldn't be ignored. There is room for people to be hurt and also skirt responsibility if rules are not set in place. No matter how old or experienced your employees are, lack of clear-cut rules can backfire. In fact, most ethical problems arise when employees have an out or an excuse, says Chris MacDonald, professor of ethical leadership at Ryerson College in Canada. With no rules, the "I didn't know" excuse can run rampant. "I think it's a gimmick to say you don't have a handbook," Molina says. "You can't operate without practices and policies and laws. So if a company wants to position itself properly, it has to set two things in place: something that tackles the culture and something that highlights the management practices followed. There are rules that you have to have in a company and they should be available to the employee. That being said, you must insure that the rules are representative of the daily experience in the workplace." Stick to Substance -- Not Slapstick It's important to attract and retain talent -- but even more important to stay genuine. Employees can see through the diatribe of a slick but substance-lacking handbook like Zaarly's. After all, the substance is what will hold the entire endeavor together. Yes, Zaarly throws around some fun and shocking phrases -- "You may speak to, call, email or have a meeting with anyone. Even if it's your first day. Even if you don't know their name. Even if they have a mustache," the handbook reads. But the piece also contradicts itself: calling for face-to-face communication as a tantamount practice while also encouraging employees to work from home or blast Skrillex if it makes them more productive. Furthermore it offers some tasteless jabs as other companies: "If you want to coast, we recommend you apply for a job at Craigslist." "I don't think a handbook replaces what you do day in and day out," Molina says. "I want new hires to feel as though they're coming to a place that is engaging and where the culture fits the company's values through the spirit of the right leadership and right energy. If whatever tool we use reflects that, then I think we've been successful."

Employers, It's Time to Let Go of the Unemployment Stigma

Those of us in HR don't like to admit it, but companies don't afford the same level of consideration to unemployed candidates or candidates with employment gaps as they do to working applicants. Sometimes, companies even prefer to recruit passive candidates that haven't applied for a job in the hope of attracting them. I guess we just love the thrill of the chase. Shame on us. What's more, even if we do show unemployed candidates' resumes to hiring managers, how many of us actually try to justify why great candidates find themselves out of a job? Do we argue with decision makers who claim that if the candidate was any good, she or he would already be employed? That stereotype holds no merit at a time when mergers and acquisitions are driving excellent workers to the unemployment line. In 2010, as part of the American Jobs Act, the federal government exempted employers from paying the 6.2 percent social security tax on wages paid to previously unemployed workers that they hired, and offered a $1,000 tax credit for every employee that they retained for a minimum of one year. While employers were eligible for this deal, I did the reverse of what employers traditionally do—I actively searched for unemployed candidates. And guess what? None of them were less competent than workers that left their other jobs to come on board. In fact, evidence for this is more than anecdotal. In its 2014 advocacy guide for employers, Deloitte cited a study that found “virtually no difference between the performance of those who had not held a job within the past five years, and those who had." The Benefits of Hiring Qualified Unemployed Candidates Now that the tax break has expired, there are still a number of advantages to hiring qualified unemployed candidates. For one, hiring managers have noted that this cohort had higher rates of retention than those who hadn't experienced the hardship of being out of a job, and Deloitte's guide confirms this. Companies who hire unemployed candidates “experience a more reliable and loyal workforce, as well as higher retention rates," it states. Lower recruitment costs are another benefit, because employers can source qualified candidates without paying premium recruiter fees when hiring someone who is unemployed. According to Deloitte's guide, hiring unemployed individuals also reduces hiring time by 50 to 70 percent since they're available immediately. And, because these workers are often experienced, there's a 50 to 70 percent reduction in time spent getting them up to speed as well. But a bias as deeply engrained as the one against unemployed job candidates is difficult to overcome. For example, LinkedIn experts have long advised candidates against stating that they're “actively seeking new opportunities" in their profile headlines because it signals their unemployed status. Nevertheless, a movement directed at overcoming the anti-unemployment bias is gaining traction. Together with two colleagues, we invented a hashtag, ONO (Open to New Opportunities), to make it easier for recruiters and hiring managers to source, qualify and hire unemployed candidates whose value proposition might be exactly what your company needs. Look out for it, and take a closer look at unemployed candidates! Photo: Twenty20

An Employee's Guide to Successful 1:1 Meetings with Your Manager

This will sound incredibly obvious but one-on-one meetings involve two people. This means that organizations need to spend equal time coaching both meeting participants. Now, it only makes sense to talk about how employees can make the most of the meeting. The one-on-one meeting isn't the same as a performance review meeting. Yes, the discussion will include performance, but the meeting is really about feedback. Employees want regular feedback - both positive and negative. It's not a millennial thing or a Generation Z thing. Everyone likes knowing they're doing the right things. And if an employee isn't doing something well, they want to know before it becomes a disciplinary issue or affects their performance review. Regardless of how often your company does performance reviews, no one wants to be surprised during their performance review. That said, one-on-one meetings are only as good as the conversation. That's why organizations need to provide employees with some training and guidance on their role during one-on-one meetings. Having a meeting where a manager just tells an employee stuff isn't productive. Employees need to come to the conversation prepared. Employees share responsibility in one-on-one meetings Organizations that encourage one-on-one meetings shouldn't put all the responsibility on managers to make them happen. Employees share the responsibility. It's true that when it comes to scheduling, employees are sometimes at a disadvantage because a manager will typically schedule the meeting. But there are a couple of things that employees can do to make sure the one-on-one is a top priority. Work with your manager to establish a schedule for your 1:1 meeting (e.g. every second Tuesday at 2 p.m.). If your manager is reluctant to do that... Bring your calendar to each meeting. At the end of a meeting, always suggest scheduling the next meeting. If that doesn't work... Wait a couple of weeks and ask for the meeting. An employee can pop into their manager's office and say, "Hey isn't it time for our 1:1? I wanted to make sure I didn't forget to put it on my calendar." Once the meeting is scheduled, employees need to dedicate time to preparing for the meeting. At a minimum, employees should spend some time thinking about their performance. Here are two questions to consider: What have you done well? Hold yourself accountable and answer this question first. It can be tempting to think about the negative. Don't sell yourself short. There are plenty of positive things to recall. What could you have done differently? Please note: This question didn't say wrong. There's a reason for that. There are plenty of times when we accomplish something, but it could have been done in a better way. Employees should be prepared to have specific responses and examples to both questions. It shows you spent time thinking about it. And it's possible that an employee will remember something their manager either wasn't aware of or had forgotten about. Preparation also means thinking about questions to ask during the meeting. These questions typically involve what's happening inside the organization or company goals. If the manager doesn't bring up company projects, it's okay to ask them if there any new projects you should know about. Employees might also want to provide their manager with an update on goals. Which goals are on track? Which goals might need revisiting? If a goal is off track, come prepared to discuss why, what it will take to get it on track, and whether the goal needs to be changed or scrapped. If your recommendation is to eliminate a goal, come to the meeting prepared to present another goal. It's possible you won't need it but come prepared anyway. Employees should give the company feedback So far, the focus of the one-on-one meeting has been on the employee's performance, goals, etc. The focus of the meeting will continue to be on the employee, but the conversation is going to shift. Employees should be prepared to offer valuable feedback to the company. Make suggestions on actions the company can take to improve. Tell your manager what support you need from them to accomplish your goals. Just like employees, managers want to hear feedback about their performance. Employees should consider using some of their meeting time to tell their manager what they do well. In addition, think about telling your manager the things that the company does well. All feedback isn't negative and sharing positive feedback with a manager tells them which behaviors to continue. Before ending the meeting, both the manager and employee should recap what they plan to do before their next meeting. Discuss where any notes from the meeting will be located - so both individuals have access to the information. A technology solution is the perfect place for this! One-on-one meetings are a shared responsibility Many organizations already train and coach managers on how to conduct a one-on-one meeting. Organizations should make the investment and do the same for employees. After all, they're one-half of the 1:1 meeting and need to take responsibility for their side of the conversation. Employee performance will improve when they're able to properly prepare and participate in the meeting. Â

Flat-Structure Organizations: Realistic or Impossible?

What's one surefire way to get an innovative and exciting new project sidelined? In one word: bureaucracy. Too much managerial overhead can slow down productivity and discourage creativity. To combat this, companies like tech company GitHub, gaming software developer Valve and W.L. Gore, the company that created Gore-Tex, have adopted a "flat" organizational structure that has very few (if any) middle managers or formal job titles. Rather than relying on a hierarchy of managers, these companies aim to give employees the ability to organize themselves around projects that need to get done. However, writes Klint Finley, contributor to Wired Enterprise, while a good idea in theory, "Critics say flat organizations can conceal power structures and shield individuals from accountability." In 1972, Jo Freeman, feminist scholar, speaker and author, wrote in her essay, The Tyranny of Structurelessness, “There is no such thing as a structureless group. Any group of people of whatever nature that comes together for any length of time for any purpose will inevitably structure itself in some fashion.” And recently, GitHub has been under fire from a former employee for these very issues, begging the question: is a flat structure a realistic option for businesses or do they just sound nice in theory? According to Dr. Richard Ronay, a professor at Columbia Business School and author of The Path to Glory Is Paved With Hierarchy, a company must choose the management style that best fits its goals and the personalities of its leaders. Here are a few things to keep in mind when considering a flat organizational structure. Invisible Power Structures One of the issues with flat non-hierarchical groups that Freeman points out is that most of the time there are power structures at work, they are just invisible, and therefore aren't held accountable for their actions. Writes Finley, "Companies like GitHub and Valve are not necessarily 'structureless.' They have a top layer of management responsible for the big decisions." However, as former Valve employee Jeri Ellswort  told the Grey Area podcast, "Valve was a lot like high school." Said Ellswort , “There are popular kids that have acquired power in the company. Then there’s the trouble makers, and everyone in between.” The Right Fit A common way that flat structured organizations ensure that work always gets done without direct supervision is through hiring people who “fit the culture,” writes Finley. While company culture is important, regardless of the organizational structure, it can sometimes deter diversity in hiring. It's important to balance culture fit with bringing in people who have a fresh perspective.  Food for Thought While Finley points out that good and bad management can be found at any company, whether the organizational structure is hierarchical or flat, the recent comments from former employees of companies like GitHub and Valve show that company structures are extremely complex. H/T Wired Enterprise Â

At The Heart Of An Adaptable Organization Is Employee Well-Being

This article was originally published on Forbes.com, under Jeff Miller’s Forbes Human Resources Council column. Employee burnout hit an all-time high in 2020. I know I felt it. Toward the end of last year, I felt like that meme of the cat hanging onto a branch. It wasn’t unusual for me to work weekends and long weekdays. I’ve never been this worn-out — and I’ve been what you might call a workaholic for much of my career. This year, we need to be better about fighting burnout, even as many of the same things that made last year so challenging persist. And it needs to start at the manager level. As we're working to build more adaptable, flexible organizations, much of that work comes back to ensuring managers are not just managing tasks, but managing people — and fostering their learning, growth and success. After a year as tiresome and demanding as 2020, the importance of managers in supporting employees’ engagement and well-being has only increased. The challenge is that managers themselves have been just as burned out as their employees, making it harder for them to coach and support their teams. Doing better starts with this awareness: My exhaustion doesn’t just affect me and my health; it affects my team as well. From there, managers can focus their energy on making work better for employees by eliminating work friction, identifying and reducing the frequency of unproductive meetings and making the most out of individual check-ins. Implementing these three changes will have a ripple effect. Because employees will be less burned out, they will have more time and energy to focus on more meaningful, strategic work that will advance their personal growth — and the goals of the organizations. 1. Reduce Work Friction As managers, our job is to make it easy for employees to do their job and ensure they have the time, resources and capabilities to perform well. Otherwise, they confront work friction. Misaligned project goals, overwhelmed teams and rigid or outdated work processes are common causes of work friction. And according to a recent Gartner report, the amount of time employees spend trying to get around work friction generates about 3.1 million wasted hours annually. I realized this problem in my team recently, after asking for feedback. Overwhelmingly, their responses told me that I wasn’t doing enough to control the work coming in from other departments or leaders. I hadn’t been filtering these requests or adjusting their workloads accordingly. To reduce work friction, work with employees to outline their roles, answering questions like, “What are the deliverables, and who is owning them?” or “What is the timeline here, and is it realistic?” Don’t assume that employees have answers to these questions or that they have the time necessary to complete these projects. And always make sure to leave employees room to ask questions. Urge them to give you feedback as well. In my experience, the best managers ask their employees for feedback as often as they deliver it to their employees. 2. Be More Intentional About Meetings Since the pandemic, the number of meetings has increased, meaning there’s even less time to tackle projects. In one small 2020 survey, about 78% of employees said their meeting schedule is always or sometimes out of control and that upper management or their direct manager is responsible for creating crazy meeting schedules. In 2021, think about reframing meetings and their purpose for your team. Meetings should be used to brainstorm ideas, gather other team members’ perspectives to help make decisions or reflect on completed projects to learn how they can be improved in the future. If not used for one of these three purposes, a meeting could be replaced with an email. 3. Do More With Employees Check-Ins One meeting that managers should always keep on their calendars is check-ins with their teams. But here, the same rules apply: If you and the individual are simply using the meeting to deliver status updates on ongoing projects, that can be handled in an email. Instead, use this time to check in with your employees about higher-level issues and questions, like their feelings on ongoing projects and personal well-being. The uncertainty and stress of the past 10 months have put many employees in survival mode — a depletive mental state that makes it harder to think logically. In this headspace, employees will complete tasks just to check them off their to-do lists without considering why they are doing them, how they could be done better or even what they like about the work. But by asking them to answer these questions in one-on-one meetings, managers can help coax employees out of survival mode. Use these meetings to check in on employees’ mental and emotional health as well. I have a technique for this called “check up from the neck up” that I developed when teaching middle school. It involves asking my employees (or then, students) questions like “Where’s your head?” or “Are you OK?” This will bring employees’ attention back to these needs and provide managers with the information necessary to optimize their management style around any current struggles. A 2021 With Less Burnout Although 2020 is behind us, 2021 will likely contain many of the same challenges — meaning that, for many people, it will at times be overwhelming and stressful. If employees aren’t taking time to reset, that can negatively affect their focus, productivity and job performance. It’s a tragic, recurring spiral. In 2021, we need to break this habit, and managers hold the key to unlocking a new way of working. They need to help employees find a better balance between work and life and develop ways to manage their workload. Then, by reducing burnout, managers can ensure employees have more time and energy for more meaningful projects that contribute to their personal growth as well as the organization’s, such as improving individuals’ responsiveness to change so they can become better at managing disruption and help build a more adaptable, flexible organization. Want to learn more from Cornerstone CLO Jeff Miller? Read his thoughts on what companies stand to gain from infusing more positivity into their workplaces in the year ahead.Â

Helping Employees Find a Productive State of Mind

Self-control drives workers to file that report, make a sales call or finish the meeting agenda, yet managers largely fail to consider its impact on worker productivity. They fret about meeting performance goals or building a product, but they ignore the motivating factors that individual employees need to deliver results. “In our own lives self-control is a big problem — yet it is largely absent from high-level discussions about worker productivity,” Sendhil Mullainathan, a professor of economics at Harvard, writes in the New York Times. In a recent study, Mullainathan and his colleagues set out to understand workers’ self-control on the job. They studied data entry workers in India. These employees were already well motivated in their jobs: they received 2 rupees for every 100 fields of data they entered. The researchers gave the workers the option to set a target for their work. If they entered 5,000 data fields, they would maintain the same pay rate, but if they failed to meet the goal, their pay rate would be halved to 1 rupee per 100 fields. Surprisingly many employees chose the target, saying it helped them stay productive. The option didn’t offer a better pay rate — in fact it made it possible for them to earn less, if they didn’t meet the target — but it helped them work harder, thus earning more. Mullainathan suggests that these workers craved a self-control mechanism to keep them productive. They’re looking at productivity as a state of mind, he says. A Call for New Measurement While data entry is a relatively easy task to measure, productivity in the knowledge economy generally lacks concrete metrics. For example, does extra time on a customer service call mean that an employee is being less productive? Or is she adding value by building stronger relationships with customers? A worker who responds to hundreds of emails all day long might feel productive, but the value of that work likely is less impactful than actually doing research or writing a report, for instance. “In general, organizations have not truly come to grips with how to think about productivity in a knowledge economy, let alone how best to manage it,” Jordan Cohen, a productivity expert with PA Consulting Group, tells Knowledge at Wharton. Managers don’t think twice about interrupting employees for an urgent request or to call an impromptu meeting, yet we know the growing amount of workplace disruptions adversely affects workplace productivity. In a study published in the Journal of Stress Management, employees who experienced frequent interruptions reported 9 percent higher rates of exhaustion; and it takes more than 25 minutes, on average, to resume a task after being interrupted, the Wall Street Journal reports. If managers think deeply about what individual productivity means, and how their actions play a role in it, they'll likely make decisions that won't set employees back. “How a company defines productivity will determine what infrastructure they build to measure and manage it,” Cohen says. “If they don’t really question the traditional assumptions around productivity, they end up with an industrial-era notion — simply that ‘more output with less input’ is better.” In other words, managers today need more subjective criteria for determining productivity. For lawyers, that might mean tracking how often others cite their briefs. For engineers, it’s not how many lines of code they produce, but the quality of the solution that the code creates. Once managers understand establish a semblance of measurement behind productivity, they’ll be better equipped to help those employees feel a sense of self-control.  h/t: New York Times

Hiring for Ethics and Integrity: 4 Tactics That Work

Every company’s got at least one: that overly competitive, sour, power-hungry -- you fill in the blank -- employee that walks around with a rain cloud over his head, infecting every conversation he joins and inciting feelings of isolation, discouragement or doubt among his coworkers. It only takes a few such toxic personalities to infect company morale and, ultimately, the bottom line. Recruiters and HR managers face a daunting task when wading through the pile of resumes lying on their desks, in search of terrific talent and great character. So how do you spot these telltale signs of toxicity in the short span of a job interview and zero-in on important intangibles like character, honesty, ethics and integrity? We asked Anna Maravelas, author of “How to Reduce Workplace Conflict and Stress” and a motivational speaker recognized for her ability to transform negative cultures into climates of respect and pride. From prisons to the financial sector, every industry has its share of jerks. And Maravelas should know -- she’s worked with many of them. But it isn’t all doom and gloom, as she found many of her favorite hiring tactics in the companies she encountered. Here are four that top her list. Surprise them with an ethical scenario Every job candidate has practiced the tried-and-true interview questions aimed at drawing out weaknesses or negative qualities. Today’s job candidates know how to turn a negative into a positive: “I’m just too hard working, too motivated, too detail-oriented…” they may say. But what about throwing in a question from left field that catches the interviewee off guard entirely? The CEO of a predominant design and building company Maravelas had worked with stuck out in her mind for a unique interviewing tactic. The CEO would interview candidates directly, starting off with warm, getting-to-know-you conversation. A bit into the interview, the CEO would then ask, “If we ever got into a bind with a client, would you be willing to tell a little white lie to help us out?” “If the candidate said yes,” Maravelas explains, “the offer evaporated. You really have to have a lot of integrity to say no.” Listen to how they praise - or blame - themselves and others Companies built on a culture of collaboration rely on team players to achieve their goals, so working effectively as a team and bringing a fraternal attitude to the table is essential. Thus, an effective way to tell if a prospective employee fits the team profile is to see where they give credit and place blame. “Ask candidates to talk about a time when they achieved something they were really proud of,” Maravelas says. “How much credit did they give others?” Is the candidate constantly saying “I, I, I” or referring to collective achievements she accomplished as part of a team? Does she refer to a great mentor or a close relationship with her boss as a contributor to her success, or is she constantly patting herself on the back? An alternative way to gauge this quality, Maravelas suggests, is to ask candidates about a time when they really tried their hardest, yet failed, and listen to how they assess their own responsibility in that failure. Tap into referrals from your best employees Current employees can be great resource in the hiring process, and their opinions should factor significantly into a hiring decision. After all, they’ll be the ones working with the new employee. One of Maravelas’ favorite companies relies heavily on the referrals of current employees who have been with the company for several years, tapping solid veterans to actively recruit prospects from their circle of friends and professional contacts. “If they have integrity and are known for their kindness and compassion, their friends probably are, too,” Maravelas says. “They probably don’t hang out with fakes." Trust your gut We’re often so focused on the person we’re interviewing, we may not be tuned into our own physiological reaction to them. Sitting back and asking ourselves how another person is affecting us is a valuable tactic for interviewers. If a candidate makes you feel uncomfortable or ill-at-ease, he’ll probably make his co-workers feel that same way. We may not consciously identify negative qualities right away, but we often subconsciously pinpoint an off-feeling that comes in the form of an awkward moment or the feeling of being manipulated. When hiring for integrity and character, the best bet is to go with your instinct. We gravitate towards those who make us feel good, and that quality will likely be reflected in the larger work environment. Adds Maravelas: “Really pay attention to how you feel when you’re interviewing someone else.” For useful resources on building talent pipelines and developing your 21st-century recruiting strategy, check our our recruiting lookbook.

How 2020 Accelerated Bringing Humanity to Business Leadership

“I, like most people on this planet, have found [2020] to be an extremely taxing year,” Cornerstone’s Chief Strategy & Marketing Officer Heidi Spirgi shared with HR thought leader Laurie Ruettimann on a recent episode of the Punk Rock HR podcast. Spirgi and Ruettimann connected over video chat (so 2020) for Ruettimann’s popular HR industry-focused podcast to discuss how a year of intense change continues to put pressure on HR and on people leaders to rethink everything. The two shared some tips, including: Leaders Need to Be Authentic and Vulnerable Spirgi pointed out that while the inherent stress and uncertainty surrounding the global pandemic is virtually universal, it’s also extremely individualized. Every person who has been impacted by COVID-19 has their own unique experience with the virus—and everyone’s life has been in some way altered because of it. And that includes changes to work life. According to Spirgi, leaders must be among the first to acknowledge that lines between employees’ personal and professional lives are blurring, things are tough for everyone and everything is different than it was even months ago. Constant change of 2020 has accelerated the need for adaptive leadership, which requires leaders to cultivate self-awareness, express vulnerability and empathy and to listen and respond to the needs of their people. “Leaders need to tell the entire organization and their teams that they, too, are suffering—that they, too, are struggling,” said Spirgi. “It’s important for them to share that their world is incredibly messy; just like their employees.” Ruettimann agreed and noted that leaders are among the people still getting used to remote working and connecting with direct reports, clients, customers and other colleagues in new, or potentially exhausting ways. Don’t Let Zoom Fatigue Rule Your Work Life Spirgi shared with Ruettimann that even though she’s worked remotely for the last 15 years, 2020 proved (over and over, again) that Zoom fatigue is real. The constant pressure to jump on a video chat can impact employee engagement and productivity. Ruettimann added that things are different signing on to Zoom (or the video conferencing platform of your choice) in the physical sense, too—with some logging on from a couch or kitchen table instead of a boardroom or office nook. In order to combat employee fatigue and burnout, Spirgi recommends leadership teams encourage alternatives to video, including: going for walks during non-video calls, turning cameras off when not presenting and generally feeling comfortable declining a coworker meeting invitation—unless it's crucial to the outcome of a project or task. Blocking your calendar for life outside of work is important. And that goes for leaders, too. “Pre-Covid, pre-remote working, we did make [turning your camera on] mandatory during Zoom meetings because those meetings were fewer and farther between,” said Spirgi. “Being able to see people you work with is an important way to engage remotely—but the rate at which we hop on Zoom these days requires new rules.” Keep Making Everyday Work Life More Human Over the course of 2020, millions of people were also challenged with how to balance work life and home life: whether that meant typing with one hand while holding a toddler, conducting two Zoom meetings at once without crashing the WiFi and finding new ways to break up a day with activities like walks or meditation. In the process, Spirgi and Ruettimann noted, employees introduced coworkers (intentionally or not) to their personal lives. And as a result, people normalized incorporating very human elements into the work day, from exercising to cooking to walking the dog or putting a child down for a nap. This integration of humanity into business leadership is a positive development forged during a turbulent year. But, according to Spirgi, there’s plenty more work to be done among HR and business leaders in order to thoughtfully reverse engineer the best elements of remote work and bring them back to offices if/or when they reopen. While there’s no one-size-fits-all approach to leadership or talent management heading into 2021, Spirgi said it’s clear “people just need to trust and connect and understand each other—and have visibility into the human side of us; not just the work side.” To learn more about Heidi and Laurie’s conversation on how leaders can help make the work experience more human, check out the full podcast conversation on PunkRock HR. Looking for leadership development resources? Inspire new ways of working with TED courses As a longtime Cornerstone partner and popular provider among learning teams, TED has taken its bold, innovative ideas and made them more actionable than ever before for work. Learn more and access sample courses on business-critical skills and topics by visiting the Cornerstone + TED Collections page.

How to Create Job Titles That Entice Modern Workers

There are few things more deflating for employees than getting a perplexed look from their parent after they tell them about their cool new job. In the digital era, many professionals face the uphill challenge of helping their parents—or really any member of an older generation—understand the nature of their work. Of course, it doesn't help that many modern workers, especially those employed at tech firms and startups, have rather unusual job titles. But giving workers creative job titles (or letting them choose their own) isn't a just a fun new trend—it's a strategic recruitment approach. In a recent survey by Pearl Meyer, a compensation consulting firm, 40 percent of companies said they use titles to attract prospective employees, up from 31 percent in 2009. Rebecca Toman, vice president of the firm's survey business unit, told The Wall Street Journal that titles offer employers a way to show workers how they “can have an impact or make a difference." And in today's dynamic and innovative workplaces, nobody wants to be assigned a bland and dimensionless title that doesn't describe what they really do or that limits their potential. Below, we've compiled a list of a few unusual job titles, what they mean and why they are so attractive to candidates. Not only do the titles fit under LinkedIn's list of 20 top emerging jobs, but they also have these three things in common: These jobs are critical to the business; they can be challenging, but also rewarding; and perhaps most importantly, they require highly talented professionals to execute them. Let these inspire the next job description you write: Office Happiness Advocate Translation: I help my company build positive and lasting relationships with its employees by coming up with creative ways to engage them online and offline. The appeal: Who doesn't want to be known for making people happy? But this feel-good title has a real business purpose, too: No company can thrive if its employees aren't happy. "Workplace happiness isn't about behavior change, though that can be part of it. More pivotal are the leaders of happy companies, who we've found are better at infusing positive energy into their work and teams," says Dede Henley, founder of Henley Leadership Group. Data Wrangler Translation: I use complex software programs to make data more useful for my company to analyze and use in business decision-making. The appeal: Working with data is tough. Making it understandable to non-data people? Even more so. This title makes the person who wrestles and tames data sound legendary. "Companies like to play 'dress up,'" Ladders CEO Marc Cenedella told Business Insider. "By wearing the clothes, adopting the lingo, and mimicking the behavior of companies they want to be like, they hope to have some of the magic rub off on them." Developer Evangelist Translation: I work with technical and nontechnical people inside and outside of my organization to create new software products and bring them to market successfully. The appeal: An evangelist's role is to help people see the light. And convincing diverse stakeholders to buy into ambitious software projects takes a special person. "Evangelism creates a human connection to technology way beyond typical content marketing means because there's a face and a name relaying the story, expressing the opinion, and ultimately influencing a decision," enterprise technology evangelist Theo Priestly explains. Growth Hacker Translation: I develop and test new ideas for using technology in marketing, sales, product development, and other areas of the business to help my company reach more customers and generate revenue. The appeal: Originally coined by Sean Ellis back in 2010 when he was tasked with hiring new kinds of marketers at Dropbox, this title evokes a vision of a vast field of fertile, untilled soil. "I didn't want to get résumés from traditional marketing people," he explained back in 2015. "By calling it something else, you could say 'these are the important things.'" People Partner Translation: I make sure that our company has the right programs and processes to help all of our employees be happy and effective at work, and to make the best use of our talent. The appeal: Companies need help retaining their talent. And workers need to know their employer is invested in their success. Enter the people partner, who ensures that people are always a business priority. "Unique titles help create a positive environment for employees, but [leaders] should be true to their company culture when crafting new names for positions or departments," advises Michael Heinrich, founder of Oh My Green, an office food supplier. Pro Tip: Focus on Tasks—Not Title Next time you're looking to fill an open position, consider this before sharing a job title and description: The translations above focus on each role's purpose and responsibilities, not its title. Keeping things simple, and avoiding acronyms and jargon, can also help you get candidates excited. And when it comes to making sure your employees' parents understand what they do, invite them to bring their parents to work. Encourage employees to demonstrate firsthand what they do, give parents an office tour, introduce them to colleagues and take them to lunch. Whether you wrangle data or hack for growth, they'll want to see the impact you're having on your company and your teams. Photo: Creative Commons

How to Develop and Hire Leaders That People Want to Follow

Some people are born leaders—naturally charismatic and able to attract and motivate followers to high achievement—seemingly without effort. But most are made. Such is the case with Scott Miller, who I recently interviewed for the Disrupt Yourself podcast. Miller oversees a thought leadership practice at consulting firm FranklinCovey and is the author of Management Mess to Leadership Success, an insider’s guide to the hard effort required to become a leader that people admire. He offers many insights into that journey, often gleaned from his own experience, that can help HR professionals make better-informed decisions when hiring, promoting and training leaders and improving leadership within their companies. Here are a few of them: You Don’t Always Need an Expert Miller started his career with the Disney Development Company; after four years, he was “invited to leave”—in essence, told he wasn’t a great fit. At that point, he realized that career disruptions were going to be inevitable, so he figured: Why not proactively explore new responsibilities and positions? He moved onto FranklinCovey, where he has since spent more than two decades, regularly changing roles every few years. In that time, he’s come to realize that there are jobs that require a specialist and others where a generalist is ideal. Leadership capacity is fostered in wide-ranging situations and experiences, and differs from domain expertise, he says. So when hiring or promoting a leader, don’t default to the top individual performer, he advises. Be open to considering those individuals with unconventional career paths and the generalists that demonstrate breadth rather than depth. They may bring skills and insights to the table that you never considered. Top Performers Aren’t Necessarily Good Leaders Miller was promoted to sales leader because he was the top salesperson. The team he led was made up of his former peers, many of whom had more experience than he did. But he quickly found that the bravado and competitive zeal that made him a great salesperson did not translate well to leadership. “I still liked the limelight. I wanted to win. I wanted to save the day,” he says. “And that’s fundamental learning: When you become a leader of people, you have to metaphorically turn that spotlight off of you and onto them.” This focus on group success requires humility, which is one of the most important qualities to look for in a leader, he says. That’s not to say you can’t still be confident—in fact, humility comes from confidence. But those who are arrogant and stuck on their individual strengths (and likely trying to mold everyone into their own image) will have a hard time succeeding. Instead, leaders need to figure out how to work with each individual to get them to perform to the best of their abilities. Everyone Needs to Learn How to Lead In fact, Miller says, many of his strongest natural qualities—like his bravado—needed to be jettisoned right away, while other skills—including maturity and selflessness—needed to be instantly put in play when he took over the sales team. But it didn’t and doesn’t work that way. Though an individual may have been an exceptional sole contributor for some time, when moving into a leadership role, they need training, mentoring and oversight if the transition is to be a smooth one. “Too often, people are lured into leadership roles, not led,” he says. Fortunately, today’s companies have greater access to management-focused training courses and systems and would be wise to provide those leadership resources to employees (most of whom want to grow professionally). Soft Skills Should Top Your List of Leadership Must-Haves Great leaders aren’t just great talkers—they’re also talented listeners. Frankly, they know when to shut up, Miller explains. In connection with humility, sincerely interested listening and empathy for others are people skills that HR professionals should seek to identify in employees under consideration for leadership advancement or during the vetting process for outside hires. Qualities like being a fantastic question-asker enable leaders to get to the root of a problem more quickly. True Leaders Are Happy to Let Others Shine Beloved leaders are not intimidated by smart, capable people. “I thought my job was to be the most educated, the most creative, the wisest, the decision maker, the know-it-all,” he says. ”[But] my job was to be the genius maker in the room.“ Genuine leaders are not afraid of being eclipsed by somebody else’s talent and are happy to allow subordinates to move beyond them. They Also View Failures as Learning Opportunities Finally, Miller summarized the qualities of his own best bosses. They “believed in me more than I believed in myself,” he says. They were patient, supportive, made a long-term investment in him and didn’t hesitate to have conversations that required courage and boldness. These leaders gave him permission to be himself and make mistakes. There is this adage that people are every company’s most valuable asset. But that’s not true. It’s actually the relationships between people, he explains. People don’t quit leaders who care about them. An HR organization that fosters the development of good leadership—leaders who leverage these interpersonal skills he describes to build meaningful relationships—creates a culture that not only attracts but retains great talent.   Â

How to Develop Leaders in Real-Time

With a growing appreciation for the ‘70’ part of the 70/20/10 model, many organizations are promoting experience-based activities for leadership development. As a result, leaders at all levels are benefitting from special projects, greater visibility and stretch assignments to support their growth. Yet many organizations are only now beginning to realize that on-the-job learning doesn’t have to consist solely of specially orchestrated undertakings. Real work – the mundane activities and responsibilities that leaders routinely take on – has the potential to deliver developmental results as well. Not just learning by doing It’s not as easy as delegating an assignment and expecting that growth will follow. Effective talent development professionals understand that simply doing does not necessarily translate to learning. Mindless, rote, mechanical activity is just that: activity. It likely accomplishes something… just not learning. However, add attention to the mix, and suddenly that same activity can inspire powerful personal insights, a visceral appreciation of a best practice and significant behavior change. Better yet, the attention that can inspire this kind of learning comes in many forms. Attention to intention For everything you do, even routine tasks, ask yourself: what’s my goal? What’s the outcome I’m hoping for? What message am I sending with my actions? Is that the right one? When you pay close attention to your intentions, tasks become insightful and educational. Here’s an example: Delia is a call center director who is struggling to help Arman, a supervisor who reports to her, develop better team building skills. She’s sent him to EQ (emotional intelligence) training and has asked him to read a few books; but his employees continue to report a punitive and fear-based culture within the group. So, Delia took a different approach. She met with Arman and asked him to identify a few upcoming interactions he planned to have with his team. They discussed the importance of his responses. He determined the emotional or affective outcomes he wanted to achieve and set some intentions for his own behavior and actions that could contribute to those outcomes. With an action plan in place (and the right amount of motivation), he was able to approach his employees more purposefully and with greater intentionality… and learn in real-time from the different reactions and results he generated. TIP: pay attention to your intentions; let routine tasks be your teacher. Don’t overlook the lessons to be learned behind your actions and the results they brought about.  Attention to feedback Actively seek out feedback and pay attention when you get it. Talk to your colleagues and ask them direct questions about your skills and knowledge. Let those around you offer comments or suggestions. After all, they’re the ones you work with day in and day out. Consider this: Tanya is a manager for a small healthcare organization. There’s little formal leadership development available to her; but she’s not going to let that get in the way of becoming a better manager. So, she identified two specific opportunities for her professional improvement - communication and recognition of others - and actively sought out informal feedback during interactions with others. After making an assignment or sharing an organizational change with employees, she’d ask: How clear is that? What could I do to share information more effectively with you? During one-on-one meetings with her staff, she would ask: How appreciated do you feel for the contributions you make? What are you proud of that I’ve not recognized? With each response, she was able to adjust or enhance her approach and continuously improve her leadership capacity in real time. TIP: Seek out feedback. Pay attention to what those around you tell you, think about what they said to build on your skills and learning.  Attention to reflection When you invest the time and effort to reflect on your day’s tasks, you’ll find there’s actually a lot to learn. With reflection, you might realize there’s a better way to manage your time, or speak with one of your reports or report on your numbers. Think about this example: Manny is a senior vice president in a financial services firm with many director-level direct reports. Given his large span of control, Manny has found that he can make the most of his limited time with others by instilling a reflection/learning discipline. He asks the directors to spend a minimum of one hour each week extracting leadership lessons from their experiences. They can be significant or small; the key is to dedicate time thinking about it – because the lessons can’t sink in without the benefit of time and reflection. Some of Manny’s direct reports engage in private journaling. Others have started blogs that they share within the organization. Others create short videos. This way, each person leverages their day-in and day-out experiences for real-time leadership learning. TIP: Try journaling, blogging or setting aside time to reflect on your experiences. Talk it out to uncover lessons learned that improve you as a leader. In each example, the calculus of leadership development is Consistent Activity (daily actions and responsibilities that naturally play out in a leader’s life) + Attention (being aware of such things as intentions, feedback and reflection) = Real-Time Learning. So, no budget for leadership development? No sophisticated training programs? No time? No problem! Growth is available right within any leader’s job – if we give it a little attention. As corporate ladders fade into the past, career agility becomes the new secret to success! Use this quiz to determine your career agility quotient and get practical next steps for developing a growth mindset.

HR Analytics Is About Asking the Right Questions

In Douglas Adams' The Hitchhiker's Guide to the Galaxy, the world's greatest computer was asked for an answer to the ultimate question of “Life, the universe and everything." After millions of years of number crunching, the computer majestically proclaimed the answer to be… 42. It was not the edifying conclusion the audience had been waiting millennia for, but, as the great computer pointed out, that was because they had asked the wrong question: “Life, the Universe and Everything" just wasn't specific enough. It's a fitting lesson for HR people beginning their workforce analytics journey: ask the right questions. The accuracy of the data, the quality of the analytics, the figures you come up with — everything is irrelevant if you're not asking the right questions. Think About the Bigger Picture One of the problems with the type of questions HR professionals typically ask is the narrow focus — the question will address an HR concern, without considering how it impacts the business as a whole. So, while it may be useful to keep an eye on absence, diversity or engagement metrics, this transactional information will likely not get your CEO's pulse racing. What executives want to know is how these metrics affect productivity or profitability; they want to know whether there are particular areas of the business where these rates are higher, and why. Above all, they want information and insight into what changes they need to make to change future outcomes, not data about what happened in the past. But Get Specific While you need the put your questions in the context of larger business goals, you also need to be detailed about the question itself. If your analytics questions are as vague as “Life, the universe and everything," then the answers will be vague too. It will simply be a fishing trip – you might be lucky and catch something tasty or you might come up with nothing. So what is the right question? Clearly, that will vary between companies, but the key is for the question to be plugged directly into the matrix of the business. HR can't work in a vacuum, it needs to understand where the business pain points are, to appreciate both the outside market pressures and the inside forces impacting its line managers and leaders. HR is not short on data — though some areas may fall short on quality — so, you should be able to dig up some interesting revelations with this sweeping approach. Make a Group Effort HR doesn't need to work alone on developing the right questions. By working directly with other business leaders, you can work out the answers together in order to make a real difference in business performance. For example, if you have an issue with high staff turnover, then look beyond the figures to find out why people are leaving. Is there a particular division or location where churn rates are higher? Can you talk to those managers? Or perhaps churn rates are higher among women than men? Look through the exit interview data, and take stock of the gender ratio in management. Is there a high churn rate in an area of business that requires highly prized, in-depth knowledge of the business? It's possible that the people in this department don't understand how much they are valued at the company. Asking the right question is a great start on the quest for business insight. But whatever the outcome of the analysis, it's also vital that HR maintains and presents the information in a business-friendly and business-relevant manner. Photo: Creative Commons

ICYMI: Here’s What Workers Need Most From Their Leaders Right Now

The COVID-19 pandemic is an unprecedented situation and, as with any company crisis, employees are looking to their leaders for support, compassion and reassurance. One major roadblock: there isn’t a clear road ahead. To help executives navigate these turbulent times and comfort their workforce, Accenture recently shared a study exploring what workers need most from leaders right now. Below are some of its key findings:  Build Trust With Your Employees Employee needs fall into three basic categories: physical, mental and relational. By addressing these in the following order, executives will be better positioned to earn their trust: First, fulfill employees’ physical needs by delivering transparent company updates that provide operational guidance and empowering staff to do what’s necessary to protect their health and well-being. Then, address their mental requirements, allowing them to adapt their work schedules to fit personal ones in this new reality. Lastly, meet their relational ones by making sure employees feel connected to each other and to their workplace. Reiterate Your Company’s Purpose and Values In this era of quarantines and social distancing, everyone is longing for connection. Reminding your workforce of what a company stands for can help to give them a sense of belonging. Get Organized and Stay Informed In any crisis, it’s important to immediately develop a company-wide solution and plan of action (in this case, it will likely require multiple meetings to address new developments). When carrying out these plans, assign different roles to every member of your leadership team so every aspect of your business is covered. Throughout the plan’s implementation, gather employee feedback from all areas of the organization. Use the information gathered from across the organization to inform management decisions and workforce engagement. Bring Compassionate and Caring Leaders to the Forefront Workforces will remember executives who took an active role in responding to a crisis. Be sure leaders that step up have what it takes to be empathetic and team-oriented. This way, when the emergency subsides, they’ll have an even greater appreciation for—and loyalty to—those who fought for them throughout the period of intense disruption. Invest in Remote Work Capabilities Before the COVID-19 pandemic, Accenture workforce research showed that less than one-third of all workers were able to make full use of their technology to effectively do their job. This crisis revealed who had already invested in these initiatives, and who did not. If your organization falls into the latter group, now is the time to act. Since we’re still not sure how long this crisis will last, it’s imperative to accelerate your company’s digital initiatives now. Communicate a Story, Not Data Points During times of confusion and uncertainty, people generally don’t take comfort in data. Instead, impart meaning—and relief—with stories and analogies that hit close to home. Aim to help employees better understand executive decisions and workforce circumstances. Don’t Let Your Future Growth Strategies Stagnate It may sound difficult, or like you’re ignoring what’s urgent, but try to make time to focus on getting your organization ready for the future. Even dedicating two hours every day will keep your organization healthy and your workforce hopeful for what lies ahead. Â

Introducing HR Labs, a Podcast From Cornerstone OnDemand

Cornerstone is proud to introduce HR Labs, a brand new podcast that tells the stories of leaders who have seen the importance of employee development firsthand. Hosted by our very own Chief Marketing and Strategy Officer Heidi Spirgi, HR Labs will be a four-part series featuring executives who have mastered the art and science of development, despite challenging odds. Find it on Apple Podcasts and everywhere else you listen to podcasts. On the very first episode of HR Labs, we’re telling Melissa Forte’s story. Melissa is currently the manager of talent and organizational development at SiteOne Landscape Supply. She joined the company about a year after it had broken away from its parent company, John Deere, and spun out on its own, going public in June 2016. Before SiteOne, Melissa spent 13 years at Rubbermaid, where she led talent development. Coming to SiteOne when she did was an exciting challenge—without a legacy brand to build off of, Melissa helped the growing company create a unified culture by leaning heavily on development. With no learning and development foundation to inherit from John Deere and a growth model based primarily on acquisition, SiteOne faced a major talent challenge. Not only did it have to define and establish a cohesive culture, it also had to find ways to retain the employees that came on board from various organizations. For Melissa, the answer to SiteOne’s challenges came in the form of gamified development. Enjoy this episode of HR Labs below. https://podcasts.apple.com/us/podcast/hr-labs/id1482283780

Looking for Talent? You Can Find it in the Blue Ocean

Brace yourself. The talent war didn’t go away due to the pandemic. It heated it up. COVID-19 didn’t ease the skills shortage. It exacerbated it. As Warren Buffet once said, “only when the tide goes out do you discover who’s been swimming naked.” Well, the pandemic tide rolled out, and based on conversations with hundreds of business owners the last few months, a lot of organizations are standing naked. One small business owner shared that, in 2019, he felt lucky if his company received 50 applicants from Indeed and 1 or 2 of them were qualified. This May, he posted a job and had 1300 applicants in less than 24 hours. He pulled the listing. His company simply wasn’t equipped to handle recruitment and screening in a high unemployment market. So, what does that mean for HR and recruiting teams? It might be time to rethink your hiring strategy—and reflect on whether the challenges you’re facing today are a result of COVID-19, or more foundational problems that have been there all along. “New Normal,” Same Challenges I first thought the small business owner’s story was an outlier but, surprisingly, I keep hearing it over and over. “We have 500 job openings and can’t get enough qualified applicants to fill a fraction of them.” Yes, you heard me right: record high unemployment and jobs remaining unfilled. In the case of the small business owner, the position was a sales job. It pays well and doesn’t require superpowers to do the work. What’s the problem? Employment brand really matters. Following a quick search of company reviews, I discovered this company consistently is rated in the low to mid 2s (out of 10). The pandemic didn’t fix bad management and bad culture.  COVID-19 also didn’t miraculously give workers new skills. In fact, the sudden need for work-from-home skills made the need for effective upskilling and reskilling programs all the more plain. Managing the family calendar was a walk in the park compared with juggling the boss, teams, clients and kids without ever leaving the house. Many workers used to have IT on speed dial. Now each remote worker is an amateur IT professional. Reserving a meeting room down the hall for your client appointment required little, if any, skill. Today, it’s an enormous challenge to lead, present, sell and participate in video meetings. Taking a New Tact: Blue Ocean Strategy All this labor market disruption creates a lot of noise and chaos. Reimagining and reinventing require a fresh approach. Fortunately, you don’t need to recreate the wheel to succeed. You can simply apply the principles of Red and Blue Ocean Strategy, created by W. Chan Kim & Renée Mauborgne. Red oceans in HR refer to the conventional approach to recruiting labor. Fishing for talent in the red ocean views the labor pool as highly specialized and defined by years of experience and education. It relies on compensation and benefits to bait candidates. The competition is consequently fierce based on a limited resource mindset, which turns the ocean red. Hence, the term ‘red ocean.’ Alternatively, the ‘blue ocean’ encourages you to leave the competition behind and pursue an uncontested market. In other words, employers looking for talent don’t fish in the same pond as everyone else. Here are some opportunities available to business and HR leaders using blue ocean strategy: 1. NIMBY Recruitment. “Going to work” will certainly return (in some fashion), but working remotely is here to stay. That means that the labor pool for many jobs and industries is expanding from local to global. Commuting distance, public transportation, and relocation hurdles are disappearing. Economic recovery efforts are destined to be unequally distributed. What the shift means for HR and talent recruitment: A lot of very talented people live outside your red ocean. Accordingly, “fish” wherever the talent you need already is. Some very talented people can’t or don’t want to relocate. The blue ocean opens access to other remote communities too—disabled, minorities, and disadvantaged—who might not otherwise have access or the means to commute. Remote work makes it easier for employees to pick up extra hours and attract people who need part-time work but don’t live in your backyard. 2. Attract Candidates with Blue Ocean Perks. A May working paper by Erik Brynjolfsson reports that half of the people employed before the pandemic are now working remotely. Pre-COVID-19, the figure was about 15%. (In 2018, a U.S. Census Bureau survey found it was only 5.3%!) With all these employees working from home, perks like ping-pong tables, employee lounges, cafeterias, free coffee and snacks aren’t so attractive. So, what “blue ocean” perks might attract top talent? Consider helping employees work from home effectively and efficiently. Many remote employees still don’t have working computers, webcams, headsets, printers or fast internet connections. Figure out what kind of equipment and internet access they need—and get it to them. Help them replace their stand-up ironing board “desk” with an allowance for a functional desk and comfortable chair. Fraying these costs will help attract remote talent. 3. Think Experience, Not Technology. Historically, HR purchased technology to automate existing systems and processes—often at the expense of candidate and employee experience. And that technology, in turn, codified consistency and perpetuated red ocean hiring. In many cases, HR technology became a barrier, closing off opportunity and vision, separating HR from job seekers. Friction-filled, technology-dependent processes were used to test the resilience of job seekers to jump the barrier, using a playbook more aligned with competing for an appearance on “Survivor” than applying for a job. Blue ocean HR leaders will make the technology “disappear” by focusing on value creation instead of the technology itself. At one time, offering an online application was a competitive advantage. Today, the process is all FCDD-up (filled with frustration, confusion, disappointment, and distraction.) Fix it! Use technology that allows you to identify qualified candidates quickly—and without them submitting pages of non-essential information. Use chatbots, video, text, or automated responses to engage quickly and often. The same is true for using technology to new skill your existing workforce: use tools that deliver learning in the flow of work (say, as an employee is preparing for that daunting presentation?) to help recruit from within—as well as externally. It’s time to start fishing for talent in the blue ocean. Blue oceans introduce unbound opportunity, unexplored and untainted by competition.Â

Organizational Change is Constant: Here's How to Get Good At It

This article was originally published under Jeff Miller's column “The Science of Workplace Motivation" on Inc.com. The pace of change in business today is accelerating—fueled in large part by the disruption that new technologies bring. And research from McKinsey shows that companies are struggling to keep up. For leaders, that means taking a closer look at the way you manage change from start to finish. Whether the change comes in the form of a new software system, a merger or acquisition, or even just a small shift in process, how can you ensure your approach will lead to business success? In my experience, the challenge is often that leadership doesn't see the change process all the way through. I've written recently about Ann Salerno's six stages of change, and how effectively leading your team through the first four stages (loss, anger, doubt, discovery) will help everyone become productive again. But stopping there is a mistake. Stages five and six, "understanding" and "integration," require leadership to reflect on the change process. By spending time to track outcomes and debrief, the entire organization will be better equipped to transition smoothly when change happens again (and again). Start by Tracking the Impact At Cornerstone, we recently launched a new worldwide manager training program. Where before the training had been more individualized, this new format emphasized group discussion among new managers. We organized trainees together into online cohorts (kind of like chatrooms), creating communities for them to share insights, ask questions and respond to topics provided by a facilitator. Once we had successfully implemented the new program, we entered stage five of the change process: understanding. In stage five, you can be pragmatic about change and start to understand its impact. That means gathering as a leadership team to discuss the short term and long term features of the change. For our team, one short term feature was using our product differently. In the long term, we were facilitating cross-cultural discussions around management. Make sure this discussion about features happens out loud—verbalization allows you to avoid assumptions--as an individual or even by the group as a whole. And use specific terms: "Did this new manager system accomplish our goals?" is too open-ended. Instead, asking, "Did we implement a system that will connect managers across offices?" helped ensure we were all having the same conversation. Celebrate Your Team This part is simple: Recognize the individuals involved in the change process for what they accomplished. Change is tough for most people; getting to stage five successfully is a major feat. It doesn't have to be a party, just an acknowledgment that their hard work didn't go unnoticed. It's an easy step that will mean a lot to your employees. Hold a Thoughtful Debrief Stage six of the change process is an opportunity to look back and debrief. It's best not to debrief with the entire company because voices will get lost. Instead, identify the people who might represent those voices and invite them to participate. For our debrief meeting, we gathered the team that implemented the cohort system. From there, review the goals you set at the beginning of the process and ask: Did we get the outcomes we wanted? What can we do better next time? What were the unanticipated outcomes? For example, we hadn't anticipated how quickly managers would make themselves vulnerable in these cohort discussions—and achieve some honest, positive communication as a result. Finally, encourage people to be introspective, too: What did I learn about myself through this change? What did I learn about others and how they handle change? The person on our team who led this change had never done anything like it before. In the debrief, he talked about how the experience had showed him it's okay to ask for help—and he'd get help if he asked for it. His confidence rose as a result of that debrief process. The next time he faces a change, he might be more open to it. Psychologists call this resilience: a person's ability to adapt well to difficult events that change their lives. By seeing these final stages of the change process through, you'll start to build resilience not only in individuals, but make it part of your company's DNA—and over time, you'll avoid the paralysis and upheaval change can often bring about in favor of efficiency and productivity. Photo: Creative Commons

Peer Feedback: 6 Tips for Successful Crowdsourcing

As companies replace corporate hierarchies with flatter reporting structures, they're also decentralizing power in the performance review process by gathering feedback from colleagues and not just top executives. Crowdsourcing feedback and providing it on a continual basis, rather than in one lump package at the end of the year, allows employees to improve their work and receive recognition throughout the year. Better yet, employees favor reviews with feedback from their peers. Four in five employees think an accurate review requires a combination of input from managers as well as colleagues, according to the Globoforce Workforce Mood Tracker study. “The arrival of the crowdsourced performance review is a welcome paradigm shift in the human resources industry,” says Eric Mosley, CEO of Globoforce. “An innovative, more complete system for providing team members with accurate, consistent feedback creates happier employees and more productive work environments.” Why Peer Feedback Is Successful Whether peer feedback stands on its own or as part of a 360-degree review, including employees in the recognition and feedback process creates a positive workplace environment. When all employees are asked to contribute praise and constructive criticism about their colleagues, it builds a culture of open feedback and supports collaboration, notes Karen Caruso. Crowdsourced evaluations also create a community of accountability where employees can make sure that employees are working on areas they need to improve, adds Caruso. "The first time I ever had a peer review I got the most valuable feedback I've ever received in an evaluation process," says Tim Sackett, president of staffing firm HRU Technical Resources and blogger at The Tim Sackett Project. "It was a punch to the stomach, but it made me focus and change more than anything I ever had in a corporate setting." A manager often doesn't see how an employee works on all of his projects and how he interacts with different teams, so having employees fill in the gaps, especially around an employee's collaborative and interpersonal skills, gives a complete picture of employee performance. Ninety percent of HR professionals say peer feedback is more accurate than manager feedback, according to the Employee Recognition Survey by Globoforce and SHRM. While the annual performance review still exists, companies are gradually incorporating colleague feedback into employee evaluations. According to the Employee Recognition Survey by Globoforce and SHRM, 85 percent of companies are currently using or would consider using peer social recognition, and 78 percent say crowdsourced recognition would be helpful to integrate into formal performance reviews. Advice from Experts: 6 Tips for Crowdsourcing Reviews Integrating employee feedback into performance reviews isn’t as easy as sending out an email saying, “We want to hear from you.” It requires a detailed strategy with the ability to respond effectively to employee feedback on the process itself. Here are some tips from experts about how to do it right. Outline the process. Joe Shaheen, managing principal of Human Alliance, a Washington, DC human resources consulting firm, suggests addressing these questions: "Who will be reviewing who?" and, "What type of feedback will employees be asked to give?" Clarity from the outset should be the priority. Identify characteristics of top performers. Is it more important for employees to hone their technical skills, be quick learners, excel under pressure or have collaborative spirit? Based on the priorities, encourage employees to frame feedback around what’s important, suggests Shaheen. Give continuous feedback. End-of-the-year reviews are helpful to show the progress of an employee and to provide a holistic picture, but it’s best to reward successes and address areas of improvement when it’s timely and relevant. Continuous feedback can come in many different forms, whether informal recognition/badging or as part of a more formal performance management process. Provide flexibility. Having structure and defining the purpose of peer-to-peer feedback is a must, but it won’t be successful without giving employees some freedom to provide feedback in a way that suits them, adds Shaheen. Make it a routine. Panay suggests building peer feedback into team meetings. For example, at the beginning of meetings LinkedIn CEO Jeff Weiner asks employees to share one personal victory and one professional achievement from the previous week. Starting meetings on a positive note and talking about the little things highlights the power of small wins, notes Panay. Keep managerial reviews. Crowdsourcing feedback is great for the many reasons already discussed, but it shouldn’t be the only source of performance evaluation. Think of peer-to-peer reviews as a supplement rather than a replacement, Mosley tells Inc. Employees want to provide feedback to their colleagues and their colleagues want to hear it. When the workplace revolves around the employee experience, integrating crowdsourced feedback into performance reviews can produce meaningful ways to motivate and engage employees in the long term.

PROFILE OF THE MONTH: Andrea Sennett

It is becoming a great tradition to tell the stories of some of our amazing team members in the blogs under the umbrella “Profile of the month”. We kicked off with Sarah Spence, sharing with you all her incredible successes within the business. After that we had Gary Evans who spoke up about gender balance and how he manages modern challenges as a team manager. And now, I am delighted to introduce you to Andrea Sennett, Senior Content Partner Manager, EMEA, who has been part of the Cornerstone family since 2013. Hope you enjoy this conversation between Andrea and myself. I’m responsible for… acquiring new partners in the content ecosystem and ongoing management of our Content ecosystem in EMEA. I got here… thanks to Gary Evans! He used to be my client in the olden days when I was at Thomson NETg and he was at Direct Line (20 years ago!). He pinged me an email on LinkedIn pretty much 7 years ago and you know the rest! My typical day… it’s so diverse. I can be talking to potential new partners, handling pricing negotiations with our partner network, speaking to internal teams about what we offer, working with Content Operations’ to get partners ready for sale or presenting to clients! Not one day is the same as the next and that’s what I love about it! My most memorable moment… shaking Princess Diana’s hand as she opened a hospice when I was 11 years old and went to see her with school. Closely followed by sitting less than 5 meters way from Bill Clinton at a charitable dinner. The worst and best part of the job… honestly, I adore my role here. As naff as it sounds… I am going to say the worst part is having to use Salesforce! Clearly the best part to me are the people. Pretty much everyone I work with internally and externally are simply awesome. My funniest/worst and best trait… my dislike of bad manners 😊 and I am not afraid to tell someone when they have been rude! My best trait is tenacity and willing to have a voice. Watching Adam Grant I realised why I am so very often underestimated… I am a ‘Disagreeable Giver’ and proud to be one! How come you’re so good at giving presentations? I know what I don’t want to listen to, and I try not to put others through it!! People buy from people and even though I am not in direct sales that fact has always stuck in my mind. I work to understand my audience and aspire to never read a deck, only have it as a background filler! I like to tell a story. Why do you think W@C is an important network? I was told early in my career: “You need to realise life isn’t fair”… My response, “It doesn’t mean I can’t aspire for fairness!”. At the time, that moment taught me that speaking out like that was actually a career limiting move for me! Fairness in my mind comes from the heart of everything in life, not just being female. To have a network like W@C that I can be part of to channel that voice and progression towards fairness gives us a collective voice and helps us to be heard. If you want to join the Cornerstone family, check out our careers page and apply for your dream job today!

The ReWork Bookshelf: 8 Must-Reads from Author Carol Anderson

Editor's Note: What are our writers and experts reading? In this series, ReWork contributors share their“must-read" recommendations for HR professionals and business leaders. I read lots of business books, but anyone who has followed my writing knows I'm not terribly fond of popular business books; they simplify things too much. When organizations try to follow these books' recipes, they fail because they don't understand the underlying human concepts of organizational behavior. So, my reading list contains books that discuss original research into organizational behavior, specifically dealing with concepts most important to HR leaders: consulting, leadership and teams. Check out the first half of the list to find books that are easy to read and digest, and provide good information that is immediately useful and a little outside the norm for HR practitioners. Skip down to number five if you are looking for the most powerful—but more complex—books I have ever read. 1) Flawless Consulting by Peter Block Everyone is a consultant at some point, HR even more so. Block's chapter on dealing with resistance is powerful both in recognizing what resistance looks like, and then offering a simple method to diffuse it. 2) Teaming: How Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Economy by Amy Edmundson I started following Dr. Edmundson, a professor at Harvard Business School, when I was studying the concept of psychological safety and why smart people don't speak up even in a crisis. This single concept—psychological safety—gives HR practitioners a practical background in team behavior, and in turning problems into learning opportunities. 3) The Silo Effect: The Peril of Expertise and the Promise of Breaking Down Barriers by Gillian Tett Gillian Tett is an anthropologist turned business journalist who uses her study of culture to help organizations bust silos and improve performance. HR can and should be a connector. This book provides research-based arguments for why silos are counter-productive. 4) Repurposing HR: From a Cost Center to a Business Accelerator by Carol Anderson Full disclosure, this is my own book. I got tired of books about HR competencies that didn't provide practical “how to" advice for becoming strategic, so I wrote one. This book is helpful to HR teams that want to break down barriers, think collectively and add significant value to their organizations. As I mentioned earlier, the second half of this list contains the most powerful books I have read. They aren't necessarily easy to read and digest, but they are so worth the time. These books help put into perspective the challenges and hopes of human resource development. 5) Organizational Culture and Leadership by Edgar Schein MIT professor Schein is the father of organizational culture. Culture is a hot topic today, and this provides outstanding insight, grounded in research. 6) Organization Change by Warner Burke One of the most comprehensive and common sense models of organizational change. As an HR practitioner, I was frustrated by the number of external vendors that sell "change processes"—from Six Sigma to technology implementation to quality improvement. Their processes were good, but often not aligned with existing HR processes such as performance management. If you want to compete with the various “change agents" that tell organizations how to “change" (and you should) you have to understand change at its deepest level. 7) Leadership and the New Science by Meg Wheatley Wheatley describes how complex systems like organizations must be allowed to develop, rather than be controlled. The book offers solid ideas about how effective leaders can and should let go. I hope you find these helpful. I would love to hear stories about what you read and how it helped you. You can reach me at carol@andersonperformancepartners.com. Header photo: Twenty20

So What Does Hiring Look Like Now?

Despite the staggering increase in layoffs over the past couple of months, some companies are still hiring. Amazon, for example, has hired more than 100,000 employees in four weeks and has plans to hire 75,000 more. In addition to increased demand for essential workers, like warehouse employees, pharmacy and grocery store workers and healthcare providers, there are several other industries adding to their ranks, from video conferencing and cybersecurity companies to video streaming and online gaming providers. But how, exactly, are businesses going about hiring when people can’t come in for interviews? Even those who aren’t currently hiring—but hope to a few weeks or months from now—will need to rethink the process. Here are the steps several companies are taking, as well as a few important reminders to consider. 1) Prioritizing Video for Interviews We conduct face-to-face interviews because that’s how we’ve always done it, but today’s technology gives us options. For many, working from home has become the new normal—even late-night talk show hosts are broadcasting from their living rooms (albeit with professionals pulling everything together). So trust in your ability to successfully conduct a remote interview via Zoom or other video conferencing platform. Don’t make the mistake that the Alignable CEO is making: refusing to hire until he can meet candidates in-person because of worries around cultural fit. You can assess cultural fit by asking insightful questions about past experiences as well as hypothetical workplace situations. It’s also helpful to explain how your office or site operates and how this role adds to the team or mission—then see if candidates respond with thoughtful follow-up questions. You should also be sure to have them meet the team virtually so that everyone gains a sense of who they’d be working with. Remember that a good cultural fit does not mean you’ll be best friends with this person. It means they will thrive in your work environment. Obviously, making an offer without meeting in real life isn’t ideal, but you won’t lose out on a top candidate because you chose to wait things out indefinitely.   2) Hiring Quickly If you’re offering essential services, you may need to hire quickly. Traditional methods, with multiple rounds of interviews and drawn-out processes, might simply take too long under the current circumstances. As a result, it’s worth reviewing your applicant path and removing any unnecessary layers for the time-being. Some companies are also turning to apps that allow candidates to record answers to interview questions so that managers can evaluate people more quickly. Those who genuinely need to expedite the process may want to explore implementing a more radical method: hiring on a first-applied, first-hired basis. This probably won’t be the right fit for many companies (as it tends to be limited to fairly entry-level employment), but The Body Shop reduced monthly turnover by 60 percent after it introduced the concept. So it’s worth looking into, especially if you’re having trouble hiring. If you need tech talent, you likely can’t afford to wait until governors give the green light for businesses to resume normal operations. (Not with Netflix, Facebook, Apple and Google hiring aggressively, anyway.) Luckily, as I mentioned before, you can source, screen and interview remotely. In fact, many of these jobs may end up being permanently remote positions. Challenging as it may be, you shouldn’t wait for the dust to settle—especially if you’re competing against the big players. 3) Embracing Virtual Onboarding It’s not just getting an offer letter out there. It’s having a plan in place to get people up and running (likely from home) on Day One. The good news is that you can conduct all parts of the onboarding process—even reviewing documents—through video conferencing. (To make this possible, the government has temporarily suspended the requirement for in-person I9 verification.) But remember, it still may be awkward. The first few days of any new job are challenging and can be a bit strange. Now, imagine starting from your living room. Not to mention potentially having kids as coworkers (while trying to make a good impression with your real ones). Make sure your new hires know you’ll be there to support them throughout the process. If you normally take new employees out to lunch on their first day, send them a gift card for takeout at a local restaurant. It’s the best you can do for now—and it’s a small gesture that shows you care. 4) Setting Proper Expectations You’ll need to set two levels of expectation for new hires: “crazy” time and “normal” time. During “crazy” time (which, yep, this is), you should clearly answer questions like: Is it perfectly acceptable to hold a baby while on a video conference call? Do employees need to work from 8:30 to 5 or is it okay to work around family/personal schedules? In other words, give new hires an idea of the sort of flexibility they can expect when they start—and how policies in place now might shift once employees start returning to the workplace. You probably won’t have an exact idea of what that looks like (none of us do!), but were there certain expectations in the “before times” that will likely resume down the road? Do your best to let your new hires know now so they’re not caught off-guard later. It may take a long time for things to return to “normal,” whatever that is. Don’t put off hiring if you need to increase headcount. It can be done—even during a pandemic.

Talent Management Strategies for Agencies in Turbulent Times

As agencies face unprecedented hurdles in todays world, employee needs are the top priority for HR and L&D leaders. With the right resources in place, government agencies can continue to provide consistent and transparent communication and uninterrupted employee development and onboarding—further strengthening the agency. Join us for a conversation with representatives from Collier County, FL Human Resources, and the Massachusetts Department of Transportation. We will discuss how they have overcome obstacles in their employee onboarding and development to deliver highly effective talent management strategies during turbulent times. Youll learn how two distinct agencies have overcome obstacles such as: -Training different compositions of their workforce with varying degrees of technological capabilities; -Labor and employee relations concerns; -Rate of required change; and, -Positioning technology as an enabler and not a barrier. During this conversation, we will highlight lessons learned that you may be able to apply in your agency to help cover these or similar obstacles you face.

TED Talk Tuesday: 3 Lessons on Leadership Development

This post is part of our monthly TED Talk Tuesday series, spotlighting can't-miss TED Talks and their key takeaways. You can learn more about our partnership with TED here. Stanley McChrystal is a four-star general and former commander of the U.S. and International forces in Afghanistan. His leadership over the Joint Special Operations Command (JSOC) is credited with the capture of Saddam Hussein. After 9/11, McChrystal faced entirely new challenges as a leader. He spent six years serving in Afghanistan, but the forces he oversaw were deployed in multiple locations. He had to find new ways of building trust with his teams without the ability to "put a hand on a shoulder." In his TED Talk, McChrystal discusses some of the lessons he learned about being an effective leader from the military. Watch the video below and read on for three key takeaways from his talk: "Leaders can let you fail and not let you be a failure." McChrystal explains that one day the company he commanded failed terribly at a simulated "dawn attack" drill. When he and his company had finished with the evaluation, he headed towards his battalion commander to apologize for the performance. Instead, his commander commended him on a job well done. "In one sentence he lifted me and put me back on my feet," McChrystal says. The moment taught him that good leaders give their teams the encouragement they need to continue forward after adversity and disappointment. Building a culture where failure is accepted allows everyone to learn from their mistakes and improve performance the next time around. "[As a leader], you're building a sense of shared purpose." In his post-9/11 service in Afghanistan, McChrystal saw a shift in the diversity of the teams he was leading. The age difference was the most striking to him. McChrystal was reminded that these differences in experiences, while valuable, made it even more crucial for his teams to operate under a "shared purpose and shared consciousness." "How does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people they're leading are doing?" Along with new faces, the technology and tools McChrystal used in the field had changed by the time he was a commander. "Suddenly, the things we grew up doing weren't what the force was doing anymore," he says. It created what McChrystal calls an "inversion of expertise." This is a common challenge that leaders face. The people they lead know more about the work and systems they're using than the managers themselves. These changes forced McChrystal to be transparent and listen to his teams. He allowed himself to be reverse mentored from those who ranked below him to evolve as the most efficient leader possible. Photo: TED

TED Talk Tuesday: Anyone Can Be a Leader

This is part of our monthly TED Talk Tuesday series, spotlighting can't-miss TED Talks and their key takeaways. You can learn more about our partnership with TED here. Everyone is a leader in someone's eyes, says leadership expert and educator Drew Dudley. Although leaders are often made out to be extraordinary figures with unique skills that inspire and guide others to greatness, Dudley believes that moments of true leadership can happen in seemingly mundane situations. Dudley calls these pivotal times “lollipop moments," named after an interaction he had in college with a new student. While she nervously waited in line for new student materials during orientation, Dudley, who was promoting an on-campus organization, handed a stranger a lollipop to give her. Dudley forgot this ever happened, until the woman approached him years later and told him that he changed her life. Not only did his small gesture make her feel at ease in a new environment, but she also began dating the stranger Dudley commandeered to give her candy, and eventually went on to marry him. These types of exchanges happen every day in the workplace as well, Dudley says. In his TED Talk, he explains why instead of looking for perfect opportunities to make a difference, leaders should embrace small moments that can create big changes. Watch the video below and read on for three key takeaways from his talk. “We have made leadership about something that is beyond us." It's natural to idolize prominent leaders and strive to emulate them, but anyone can lead, Dudley says. Employees see their managers and supervisors as leaders, and while they're certainly in positions to offer guidance, employees can inspire each other as well, regardless of their roles at the company. Leadership isn't exclusive to certain individuals—all employees should strive to be leaders not only during pivotal moments, but during everyday interactions with their colleagues, Dudley says. You never know when a pep talk from a fellow worker can give someone the courage to ask for a raise or learn a crucial new skill. “We take moments where we truly are a leader and we don't let ourselves take credit for it." Often, great leaders lead and inspire without knowing it, Dudley says. On the rare occasion that leaders get to hear about the impact they've had on someone, they should accept the credit. It's important to understand that ordinary individuals have the capacity to influence others—this is something to value, not fear, according to Dudley. For employees, the notion of giving and receiving credit and gratitude ties back to the importance of feedback. Humans crave feedback and thrive on it—that's why Dudley says it's important to tell people when something they did or said made a difference, and it's equally important to internalize that feedback, especially in the workplace. “We need to redefine leadership as being about lollipop moments." Life is full of little moments that add up to meaningful life changes, Dudley points out. To him, giving a fellow student a lollipop was forgettable, but to the recipient, it was a turning point. This goes to show, he explains, that leadership is all about perspective. Perhaps not everyone is a leader in the traditional sense—not everyone becomes a CEO of a company, for example. But, that doesn't mean that an entry-level employee doesn't have the potential to inspire her team during a tough time. Anyone can lead at any given moment, Dudley says, sometimes without even realizing it. Photo: TED

TED Talk Tuesday: Happiness Is the Secret to Success

This post is part of our monthly TED Talk Tuesday series, spotlighting can't-miss TED Talks and their key takeaways. You can learn more about our partnership with TED here. Shawn Achor, CEO of consulting firm Good Think and best-selling author, is one of the world's leading experts on happiness and success. In his TED talk, Achor reveals our backward understanding of how to achieve happiness, based on his research in the field of positive psychology. (Hint: Success doesn't lead to happiness — it's the other way around.) As we prepare for Thanksgiving, a holiday defined by gratitude, Achor's lessons on positivity and practicing appreciation for the present will serve business leaders and employees well at both the office and home. Watch the video below and read on for three key takeaways from his talk. "If we study what is merely average, we will remain merely average." Achor shares that one of the principles of academic research — whether it's economics, education, medicine, business or psychology — is to eliminate the outliers (in a statistically valid way, of course). In most research, the goal is to focus on the "average": How fast does the average child learn to read? How many Advil pills should the average person take? Positive psychology, on the other hand, proposes that if we study what is merely average, we will remain merely average. Instead of eliminating the outliers, Achor is interesting in studying the outliers to discover why certain people exist outside of the curve — intellectually, athletically, musically, emotionally, etc. By studying the outliers, Achor believes we can glean information about how to improve the average. "We need to reverse the formula for happiness and success." What has Achor discovered by studying the outliers? It's not reality that shapes us, but our perception that shapes our reality. Studies show that the external factors of your life can only predict 10 percent of your long-term happiness; whereas how you perceive the world can predict 90 percent. Why is this? Every time we get a good grade, job or award, our brain changes our definition of success to better grades, a better job or a better award. Success is elusive, as Achor explains, which makes achieving happiness from our successes elusive, too: "If happiness is on the opposite side of success, your brain never gets there." The key to happiness is not changing external factors, but changing the way we process external factors. "You can train your brain to be able to become more positive." According to Achor, if we can find a way to become more positive in the present, our brains will experience a "happiness advantage." A positive brain is 31 percent more productive than a negative, neutral or stressed brain, and our energy, intelligence and creativity levels all rise when we're in a positive mindset. In other words, happiness actually leads to greater success. But can you actually increase your positivity? Yes, Achor says, adding that in just a two-minute span of time over 21 days in a row, you can rewire your brain to work more optimistically and successfully. For example, by writing three new things you are grateful for every day for 21 days, your brain will begin to retain a pattern of scanning the world for the positive instead of the negative. Other tactics Achor has studied include journaling about positive experiences, meditation and writing thank-you notes. By reversing the formula for happiness and success, Achor says, we can not only increase individual happiness, but also create ripples of positivity and productivity throughout organizations. Photo: Creative Commons

TED Talk Tuesday: What Makes Us Feel Good About Our Work?

This is part of our monthly TED Talk Tuesday series, spotlighting can't-miss TED Talks and their key takeaways. You can learn more about our partnership with TED here. Dan Ariely, professor of psychology and behavioral economics at Duke University, uses unusual experiments to understand what motivates humans to act in certain, seemingly irrational, ways. For example, at work, are individuals more motivated by recognition than they are by money? And at what point does a lack of recognition make even the promise of financial reward no longer worth it? These are just a few of the questions that Ariely works to answer. In his TED talk, Ariely highlights how his experiments on performance recognition help demonstrate that as humans beings, we want to be valued, not just paid. Watch the video below and read on for three key takeaways from his talk. "When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze—that all people care about is money." If people are truly motivated by money, "Why does anyone climb mountains?" asks Ariely. It requires time, hard work and it's downright dangerous. This suggests people get satisfaction and meaning from the challenge of completing a task successfully, especially when it's a difficult one. It's easy to get caught up trying to make employees 'happy' by providing monetary rewards. Instead, take some time to find out what truly motivates them—whether it's completing a challenging assignment, engaging with coworkers and clients or being recognized for their work. By incorporating these things into their day-to-day work, you will not only make them happy but inspire them to do their best work. "Eliminating motivation seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it." In one of Ariely's experiments, participants were asked to keep repeating a worksheet that was either acknowledged, ignored or shredded for increasingly smaller monetary rewards, until they no longer wanted to participate. Unsurprisingly, those people whose work was being ignored or shredded stopped participating much earlier than those who got a simple look of affirmation from the supervisor. Ariely's conclusion? Even a little recognition can be motivational, but its absence can be paralyzing. This couldn't be truer in a work environment—employees thrive on feedback and acknowledgement, no matter how small it may seem. "When we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it—creation, challenges, ownership, identity and pride." There is no longer a clear separation between work and life. This lack of boundaries makes it more important than ever for people to find meaning in what they do. That's why money isn't enough to motivate individuals anymore. While adequate pay is important, it doesn't replace the feeling of being challenged, rewarded and proud. How can you incorporate these components, Ariely asks, to create meaning in your workplace — and for your employees? Photo: TED

TED Talk Tuesday: Robots Will Take Our Jobs, Then What?

This part is part of our monthly "TED Talk Tuesday" series, spotlighting can't-miss TED Talks and their key takeaways. You can learn more about our partnership with TED here. Andrew McAfee studies how technology affects business and society — more specifically, how computerization will impact our workforce and economy. In his TED Talk, the principal research scientist at MIT Sloan's Center for Digital Business explains how robots will take our jobs, why that's not necessarily a bad thing and what we can do to prepare our society for "technological unemployment." While radical to some, McAfee's arguments are important consideration for any workforce participant — especially HR leaders, whose work is closely tied to the future of the jobs economy. Watch the video below and read more for three key takeaways from his talk. "There is going to be more and more technology and fewer and fewer jobs." According to McAfee, the world of technological unemployment is at hand. Our cars will soon drive themselves, which means fewer truck drivers. We'll hook Siri up to supercomputer IBM Watson, eliminating most of the work done by customer service reps. And we're already developing machines to replace human warehouse pickers. So, what to do next? "[We have] the chance to imagine an entirely different kind of society." The answer is not to run and hide — it's to celebrate. McAfee says that technological unemployment is the best economic news on the planet for two reasons. First, the progression of technology is creating "abundance": more products at higher volume and quality, but lower prices. And second, it frees humanity to stop working and to start innovating, creating and thinking. "We're going. . . to chart a good course into the challenging, abundant economy that we're creating." McAfee acknowledges that this flourishing, creative and enlightened society does not come without its challenges. Not everyone has access to the resources of the world's elite philosophers, artists, businesspeople or diplomats — and without work, the lower and middle classes will struggle. However, McAfee points to the promise of education and the fact that the challenges of a "technological" society are increasingly public. He ends his talk on a promising note: If we pay attention to the plain facts before us, we can thrive in the future world of work. Photo: TED Talks

Ted Talk Tuesday | Why You Should Dare to Disagree

This post is part of our monthly TED Talk Tuesday series, spotlighting can't-miss TED Talks and their key takeaways. You can learn more about our partnership with TED here. According to Margaret Heffernan, it's only human to want to avoid disagreement and conflict. But the blogger, former CEO and television producer encourages you to do just the opposite in her two books. Heffernan challenges readers to push against their comfort zones for the sake of sparking important conversations and inciting positive change. In her TED Talk, Heffernan discusses why inviting objection into our work can be a game changer. While we are biologically drawn to people who think like us, Heffernan questions the value of surrounding ourselves with liked-minded peers. Watch the video below and read on for three key takeaways from her talk. "It's a fantastic model of collaboration — thinking partners who aren't echo chambers." Collaborators who challenge us and find the flaws in our methodology are crucial to doing good work. These are the working relationships that allow us and our work to grow and strengthen, but all too often we seek out people who we know will agree with us. Organizations are even worse culprits of "group think" than individuals. When is the last time you were recruiting for a role, and actively sought out candidates who might not "fit the mold" of the job they were applying for? Bringing diversity of thought into an organization is the first step to creating a company culture where people are comfortable speaking up when they have a new different idea or see a flaw in an existing system or product. "We have to be prepared to change our minds." Part of seeking out opposition is being open to accepting it. Growth stems from listening to conflicting viewpoints and the flaws that they may highlight in our own arguments. The biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden, Heffernan explains. In situations that go horribly wrong, we often have already been told the information we needed to to stop the problem, but we remained what she calls "willfully blind" to it all because we don't want to create conflict. "Open information is fantastic, open networks are essential." Our common fear of conflict also impacts speaking up in the workplace when something is wrong. "In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledge that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise," Heffernan cites. People who have worked to find the best talent for their organizations will have difficulty engaging or retaining them if they don't question suspicious issues. Creating an open network of communication that welcomes opposition makes for a functional and efficient work environment. Heffernan explains that this all takes practice to develop these skills—access to information alone isn't enough, it needs to be shared, accepted and discussed. Photo: TED

Trouble With the Curve: 4 Alternatives to Forced Rankings

Marissa Mayer has caused another stir with her latest HR stunt. Last month the Yahoo! CEO implemented a forced rankings performance review process at the company, meaning managers rank their employees on a bell curve and fire those at the low end. Forced—or “stacked”—rankings have fallen out of favor with some companies. Microsoft recently dumped its controversial forced ranking system in favor of more frequent and qualitative reviews, according to Business Week. But performance review processes that work for one company won't always fit another. “If this topic were simple there would not be over 25,000 books listed on Amazon’s U.S. book site for the query ‘performance review,’” Steven Stinofsky writes on Business Insider. Here are some alternatives—or additions—to forced rankings that companies are using to bolster their performance review schemes. Calibration Calibration is a face-to-face process, in which managers who oversee similar groups review one another’s employee-performance ratings. In these "rater reliability" sessions, supervisors discuss each of their employee’s performance rankings and their reasons behind the evaluation. "A calibration session catches the 'easy graders' and 'tough graders' and helps them rate their employees more realistically," Joanne Lloyd writes on JobDig.com. 360-Degree Feedback Instead of relying on one supervisor to evaluate an individual’s performance, some companies ask everyone with whom the employee interacts to weigh in. That’s the idea behind 360-degree feedback, a technique that collects performance data from a number of stakeholders like team members, customers and direct reports. “When it’s done well, 360 programs allow all your team members to improve in key areas that might be limiting their upward career path or actually causing major conflict within a team,” Eric Jackson writes on Forbes. Management by Objective First outlined by management whiz Peter Drucker, management by objective occurs when supervisors work with employees to outline goals and desired outcomes. Managers evaluate staff members based on their ability to achieve results. The advantage of the MBO process is that it allows employees to actively participate in goal setting, according to the Society for Human Resource Management. Peer Review As the term implies, peer reviews require co-workers to comment about each others’ performance. “Coworkers often know more about their peers' strengths and weaknesses than supervisors do, and letting employees review one another is a great way for management to share in that knowledge,” Stephanie Gruner writes on Inc. Companies have used these evaluation methods for ages, but they’re continually experimenting with new feedback iterations that combine input from employees and their peers. There has been some heated discussion on LinkedIn recently around forced rankings. One contributor reminds us, “It really doesn't matter what form is used; what matters is how it is used and what the results really mean.” It’s hard to judge one company’s forced rankings system without understanding other programs that might support or counter balance it.  Photo: Can Stock

This Week on HR Labs: The Employee’s Experience In An Employee-First Business

What HR Can Learn from Community Managers at Coworking Spaces

When a worker sees an email from human resources, their stomach clenches. And if the employee sees an HR rep walk straight toward their desk, their heart skips a beat. It's easy to assume the worst: Did they say something offensive to a coworker without realizing it? Is their department downsizing? Understandably, HR managers want to shed this stern stereotype. Instead of being seen as the admonishers, they want to be seen as trusted confidants. And, as it turns out, community managers at coworking spaces may be the inspiration HR needs. Similar to HR managers, community managers' main goal is to create an environment where people can do their best work: They connect coworkers who could be beneficial to one another. They cheer on successes and provide solace during setbacks. They listen to what coworkers want—and efficiently address the problems. According to recent studies, community managers are doing quite well: People in coworking spaces rate their level of thriving at a six on a seven-point scale, according to the Harvard Business Review, and members say that they benefit most from interacting with people in those spaces and trading know how (all of which community managers facilitate). HR, on the other hand? A 2012 study found that fewer than 7 percent of employees believe HR is looking out for them. Here, a few well-connected community managers share advice for HR on how to cultivate more positive, beneficial relationships with employees. Show a Vested Interest HR professionals most commonly approach workers at the beginning and end of their tenure, for onboarding and offboarding. But what if they were to approach their workers more regularly, and on less serious terms? According to Annelie Chavez, who has worked in HR and now handles community and partnerships at coworking space Camp David, it all comes down to relationships. “Make sure you touch base with employees every so often. People aren't going to come to you," advises Chavez. "Have a quarterly or monthly [check-in] to make sure things are getting done—it's important to keep a pulse on the staff." Diana McLaren, who worked as a community lead at Hub Australia in Sydney, offers similar advice. In McLaren's opinion, HR workers would do well to get to know their employees as people—she suggests asking about how employees' kids are doing, or checking in on their upcoming vacation plans. “There's nothing that will make people feel more cherished than remembering something they said in passing last week," she says. “You're showing a vested interest in them." Move Around the Office Another way of forming better relationships with employees? Try moving around the office. Chavez sat in the front of her office as a secretary before being promoted to HR, and saw first-hand how her relationships with workers were more intimate and comfortable than some of her HR peers who hadn't come up from the trenches. “It really has to do with how open HR people make themselves," Chavez says. “If you're an HR person sitting in the corner of an office, no one is going to come to you [at the onset of a problem]. They're only going to come at the breaking point." Take Action In addition to genuinely listening to your employees—including paying attention to their successes and struggles—it's important to take action to address their concerns. “One thing that community managers do really well is come up with creative solutions that fix multiple problems at the same time," McLaren says. “Communities end up growing that way and people feel cherished and important. You're actually hearing them and getting rid of the problem for them. And that's a lot more reassuring than if the HR worker just tries to follow protocol and listen." Make Connections Among Coworkers One simple way HR can become a friendly resource? Adopt the proactive mindset of community managers when it comes to introducing employees to coworkers as mentors or peers with similar interests—in other words, focus on creating a literal "community." “People are not that complicated," says McLaren. "They want to feel a part of something, like their work matters." Jamie Russo, executive director of the Global Workspace Association, suggests putting systems in place to facilitate skill swapping. “[You] have to go after it," Russo says. “I would advise HR people to spend time in a coworking space to see how it works." Overall, if building relationships and networking are a valued part of company culture, people will generally be more engaged at work—and more trusting of the HR team that facilitated those relationships. Photo: Twenty20

What Performance Management Trends are You Noticing in the New Normal?

The prevalence of remote work in 2021 and beyond requires leaders to adapt how they work with their people. The question, of course, is how you can make that happen? Let’s explore some of today’s biggest challenges and discuss how they’re impacting performance management and HR. The New Remote Landscape Though telework has been around for years, it was generally limited to short periods and a limited number of remote employees. However, spring and summer of 2020 presented a complete shift in how we work—company offices became vacant, travel was halted and many workers transitioned to working remotely on a full-time basis.  This new remote culture has changed how employees interact with colleagues and managers. Water cooler talk is no longer a thing. It’s a lot harder for managers to track sentiment and behavior when communications are email-only. Annual reviews are a lot more challenging, too, because you haven’t seen an employee in months. Naturally, fully remote work has presented a different look at performance management. With less direct communication and conversation between co-workers, superiors, and direct reports, it’s a lot harder to track some of a performance review’s underlying components. Pair this with the ongoing dissatisfaction with traditional performance management and companies are facing an inflection point.  The Biggest Challenges of Remote Work For many organizations, the traditional performance management approach was convenient—with an appraisal of each employee once or twice a year. As a manager, you document what you would like to change or improve, use this information to create an annual review rating, and designate a day to speak with the reviewee. Then you use all of that information to determine compensation, employment status, development plans, and organizational talent analyses.  It’s convenient, it’s cost-effective, and it’s heavily embedded into your company. It helps you establish company goals, standardize expectations and identify room for improvement.  The traditional performance management process is also found to be demotivating by management and employees and is considered ineffective by HR managers. It ignores what’s on the horizon and focuses on backward-looking performance, making it challenging to build a holistic and accurate review. This ultimately creates a stressful environment for all those involved. Criticism of annual performance reviews is not a new phenomenon—it’s taken a new normal to bring this methodology’s weaknesses into the spotlight. With fewer in-person interactions, it’s a lot harder to track engagement, solicit feedback or understand whether your people are aligned.  The Rise of Ongoing and Informal Reviews To address this, many companies have decided to look beyond the traditional (and highly criticized) annual review. Instead, organizations are using the current landscape to increase the frequency of reviews to stay connected with employees. Ongoing, informal reviews are becoming more popular as part of a larger continuous engagement initiative. Not only do they provide recognition at a time when employees are worried about the future but also they rely on up-to-date and future-looking information. At a time when HR managers are making tough decisions and management teams are seeking increased productivity, shorter review timeframes can provide companies with a clearer picture of their business. How Companies Benefit from Check-ins and Continuous Feedback Though there are many reasons to embrace the quarterly review model or replace formal reviews with more frequent check-ins or 1:1 performance meetings, the following reasons stand out: Reduce Employee Angst – Maybe you’ve heard the phrase “scared chickens don’t lay eggs.” As employees read about recessions, businesses being shut down and more, they need you to lead. Your team wants to know things are moving smoothly and that the business is going to be around. Provide Recognition – 69 percent of employees say they would work harder if they felt their efforts were better recognized. Recognition is the number one way to inspire great work. How long does this feeling of recognition last? Not long—certainly not a whole year. A shift from annual reviews to more frequent ones can deliver this recognition and increase engagement. Increase Accountability – It’s a lot harder to keep track of your employees when they’re not around the office. Accountability and engagement are intertwined here. But it’s a lot easier for a disengaged employee to deliver just enough when there are limited person-to-person discussions. This is doubly so when said employee knows that they won’t have to answer this until review season. With shorter timeframes and less formality, you can develop a clearer picture of accountability and engagement. New Tools Deliver Efficiency, Transparency, and Accuracy For better or worse, the early stages of the pandemic changed the way employees worked and communicated. Although you may have read about or even experienced “Zoom burnout,” many have found that the new communications tools used to manage the move to work from home provided a wide range of benefits: More Efficient and Effective Communications – Rather than taking time out of your day to meet or discuss projects, a well-built message board or corporate social media platform allows employees to communicate more quickly and effectively.  More Transparent Communications – The home is now the office. The virtual water cooler conversation leaves room for more discussion areas and at least one friendship has formed over mutual interests discovered by a Zoom background. Simply put, it’s easier to broaden the conversation and understand how employees are doing because you’re both in a more personal setting. More Informed Employees – The implementation of new communications tools has presented companies with another benefit—it’s easier to share information. Now, rather than a disconnected process of pushing down information, internal communications have become timelier and more transparent.  Though 2020 has introduced you to new platforms, companies have provided more communication channels to employees for years. The only difference is that instead of simply looking at or using the tools, your employees rely on them. As these platforms become more deeply embedded, this new normal will provide your staff with more fluid and accurate communications. Rising Focus on Engagement Provides Outstanding Results 2020 has presented a lot of unprecedented challenges for companies and their employees, and it might have been the shock to the system that leaders needed. With new tools in place and a new focus on connection with employees, many businesses have found opportunities for improvement that were previously overlooked.  From communications to performance management, HR is creating new programs built to facilitate conversations, encourage connection, and build engagement—often seeing outstanding results. According to Best Place to Work data meta-analysis, 2020 has seen employee engagement skyrocket, up 11 percent over the high water mark set in 2019.   In fact, the survey from Josh Bersin notes that 83 percent of employees feel better supported by management, 77 percent feel their organization is providing up-to-date and transparent communications and has found that engagement programs are working.  More Work to Do: Engagement Programs Need Continued Improvement There’s still a lot of work on the horizon. Getting from adjusting to the new normal to advancing your business into it will require a mentality that shifts and accommodates change. Now is the time to focus on engagement program results and implement new methods focused on morale.  The Role of Continuous Feedback in Performance Management, Employee Engagement, and Morale With communication taking place more efficiently, information being shared more transparently and check-ins becoming more frequent, a focus on continuous engagement can deliver results. Feedback and recognition connect employees and managers, establishes a common goal and connects processes, helping your organization: Solidify and reinforce connections between managers and employees. When feedback and recognition are provided by indirect managers or across departments, previously unknown insights emerge, helping your employees feel valued and motivated (especially if they are working between different departments or clinical facilities). Take noticeable steps toward a workplace culture where others are not only recognized but heard. Increase engagement with the talent platform(s) you’re already invested in. Gauge how your employees are doing by implementing employee pulse surveys. These surveys can help employees share where they are professionally and personally. The companies can also use them to find ways to recognize employee dedication and hard work when the lines are blurred between work and home.   Cornerstone and Educe: Learning, Thriving and Performing  Performance Management has always been a challenge. But with recent events, many have risen to this challenge.  Much like the transition to work in the new normal, the operating landscape will require the right tools, tactics and processes to get where you want to be. If you’re looking to put your business in a position for long-term success, Cornerstone and the Educe Group can help. By relying on a leading service provider to implement one of the world’s most powerful talent management platforms, you can empower your users and make the most of your Cornerstone investment. As a Cornerstone partner for over five years, Educe helps organizations at every level better understand and fully leverage Cornerstone’s powerful talent management capabilities. To keep learning more about emerging performance management trends, watch this video of Stacie Grasberger, associate at The Educe Group, and Hendrik Thomas, senior product manager at Cornerstone, discussing what you can do to be prepared for these trends and how to handle their challenges. Contact us to learn more about how Educe can help you make the most of your Cornerstone investment.Â

Why Women Are Still Struggling to Climb the Corporate Ladder

International Women’s Day is Sunday, March 8, and there’s a lot that female professionals ought to be proud of. For one, there are more women starting their own businesses—and succeeding. From 2007 to 2018, the number of women-owned businesses increased by 58%. They’re also highly profitable: A recent Boston Consulting Group Report reported that if men and women were treated equally as entrepreneurs, global GDP would rise by 3% and boost the global economy by $2.5 trillion. In fact, women consistently score higher than their male counterparts in most leadership skills. And when it comes to getting a seat at the table, women are seeing a higher level of representation than ever before. According to research from Grant Thorton, 29% of senior management roles were held by women last year—the highest number ever on record. But despite this progress, they continue to lag behind when compared to their male counterparts. Women make up 44% of the overall S&P 500 labor force and 36% of first- or mid-level officials and managers at those organizations. Yet they make up only 25% of executive- and senior-level management. What’s more, women hold only 20% of board seats and account for just 6% of CEOs. This imbalance isn’t new. For years, women have lacked representation at the highest levels. That’s especially true for women of color, who make up only 3.5% of board rooms for the S&P 1500. So why do these inequalities persist? More often than not, the challenges that women face can be linked to the “broken rung,” a term that refers to companies’ failure to empower women in entry-level roles to grow into management positions. Fixing it is a necessary step toward achieving equality. According to a report from Lean In and McKinsey & Company, if women are promoted to first-time managers at the same rate as men, there will be one million more women in corporate management positions over the next five years. Luckily, organizations are already equipped with the tools they need to turn this goal into a reality. Communicate D&I Goals and Get Internal Stakeholders On Board When you’re hiring for any position—and especially entry- and mid-level ones—it’s important to set clear goals for diversity and inclusion. Employees who hold more junior positions will eventually be qualified to move into managerial roles—and they’ll be looking for opportunities to do just that. LinkedIn reports that 94% of individuals would stay at a company longer if the organization invested in their careers. As a result, ensuring your candidate pool contains more women from the get-go is crucial if you want to see more of them land in leadership spots. Once you develop a diverse hiring strategy, communicate it internally to members of the HR team and to C-suite decision-makers. Make the case for recruiting more women at all levels so you can receive buy-in from all internal stakeholders and gain access to resources that will enable you to recruit most effectively. After you hire and onboard employees, pay close attention to how they’re adjusting to their roles. Meet with associates early on and talk to them about their career goals, ensuring they have access to the same opportunities as their colleagues from the moment they begin working. Many career growth opportunities stem from internal networking activities. And while some employees will make connections at work naturally, others may be a bit more reluctant to build bonds with colleagues. It’s also a gendered issue: Men often benefit more from networking activities at work, and sometimes these activities are centered around a “bro” culture that doesn’t always welcome women. Luckily, there are other ways to foster mentorship. For example, an employee-mentor program can empower female associates and early managers to build relationships with their senior colleagues. These programs not only provide women an opportunity to make meaningful professional connections within your organization, they also give them the opportunity to ask questions and gain new skills. Establish Clear and Consistent Evaluation Criteria At many companies, the promotion process can seem rather opaque. This lack of transparency is often frustrating for employees—especially those working hard to get to the next level. To ensure all workers have an equal opportunity to move up, focus on establishing evaluation criteria for managers to follow when making promotion decisions. This approach not only helps managers, it also offers employees greater visibility into the process and gives workers the tools they need to reach their potential—regardless of gender. Require Managers to Participate in Unconscious Bias Trainings Offering managers guidance around how to evaluate employees certainly contributes to a more just promotion structure, but fixing the systematic problem of the “broken rung” will require your HR department to challenge managers on how they hire, fire and promote employees. That starts with evaluating their own inherent biases—and taking steps to ensure those preferences don’t impact their employees’ growth and development. Managing unconscious bias is easier said than done. That’s because all humans have preconceived notions—even if they don’t necessarily act upon those judgments. The scientific explanation for unconscious bias is simple: The brain can consciously process 40 pieces of content per second, while it can unconsciously process 11 million pieces of content. We do a lot of thinking that we’re not aware of, meaning we often come to certain conclusions without realizing it. One of the most common examples of unconscious bias is gender bias. When women are strong and assertive, they are often perceived as “aggressive” while men with the same qualities are seen as confident. As a result, a female employee who demonstrates these attributes might be passed up for a promotion because of their gender, due to a manager’s unconscious bias. Knowing how to spot these fixed assumptions is critical to building and maintaining a more diverse workforce and fixing the “broken rung.” Start by incorporating unconscious bias training into your L&D efforts and educating managers on how to minimize their own judgments. Helping women move up the corporate ladder will likely require planning, communication and, in some cases, changes in policy and structure. If you’re an HR manager working to bridge the gender gap at your organization, you certainly have your work cut out for you. But with the right strategy and resources, you can empower more women to reach their full professional potential.

Why You Need Infrastructure for Managers to Succeed

Can we all agree that the leadership of an organization is the single most important element driving success? Yes, I know that's an odd question—but think about it. Isn't it the case that the behavior of leaders shapes the behavior of employees, through effective coaching, correction and development? In last month's article, I talked about leadership development and how the day-to-day work of an organization actually serves as the best learning curriculum; by solving real problems and reflecting on why something worked or didn't work, leaders grow in knowledge and experience. But is that enough? Hire incredibly smart people and let them learn by doing? In my experience, there is still a piece missing and, unless it is addressed, it can create chaos. The missing piece? Infrastructure. The Importance of Infrastructure You've likely heard the old saying, "Culture eats strategy for breakfast." Or perhaps "If you pit a good performer against a bad system, the system will win almost every time." But what do these pithy sayings really mean? They mean that the infrastructure—the systems, processes, policies and programs that those in the organization execute every day—have to facilitate and enable behaviors that drive organizational performance. You can teach, communicate, motivate and inspire people to do the right work with appropriate behaviors, but if the infrastructure is teaching or communicating a different message, your performance and productivity are seriously impacted. It's like an orchestra with everyone playing their favorite piece. Unless they agree, it's chaos. It's like a racing pit crew where everyone runs to fix something, and they run to the same tire, so one tire gets all the attention, and the rest run flat. Infrastructure provides the parameters by which leaders lead and employees work. Values Support Infrastructure, But Don't Define It What is the purpose of those “values and principles" tacked up on the wall that talk about things like customer service, integrity and communication? They're referring to the ideal infrastructure, telling leaders and employees, “This is what is important; this is how we expect our team to behave." But it's not enough to simply say, “Act with integrity," or “Communicate effectively," because those are open to individual interpretation. The solution? Programs designed to put values to action, measure employee culture fit, and identify engagement gaps. So, Who Builds Infrastructure? There are a number of methods modern organizations have adopted to ensure organizational values are translated into action. Today, we create employee handbooks that prescribe appropriate behaviors, and define reprimands for bad ones. We offer intense manager trainings. We design pay and benefits structures that reward high performance and good behavior. We implement processes to set goals and measure performance to ensure that the work the organization is doing is aligned with the business strategy. We evaluate leaders' and employees' skills and competencies, and create plans for continuous development. We practice behavioral interviewing to try to source and hire new employees who can perform and thrive in our culture. But hang on—these are all HR programs, right? They are, but all too often, these programs fail to address their core purpose of building an infrastructure based on values. Instead, managers begrudgingly complete their tasks as HR cajoles and polices the programs, focused on compliance over strategy and completion over improvement. HR programs—which are inherently about building your organization's infrastructure—should instead be continuously evaluated and tweaked to align with the needs of the organization. The “words on the wall" may tell employees that they are the organization's most valued asset, but do the managers' behaviors reinforce the message? Do your words match your actions? Does the infrastructure that you created work, or is it shouting mixed messages? I cannot give you the answer; only you can take time to reflect on your organization's infrastructure and answer these questions. Executives, your HR team probably has a pretty good sense of the answers to these questions. If you're looking to improve your leadership culture, ask them where there might be opportunity to improve the infrastructure. I bet they have some good ideas. Photo: Twenty20

Why Your Job Descriptions Should Tell a Story

Just as branding — both personal and professional — is essential to marketing or sales, it's increasingly crucial for HR. Job candidates have understood the power of personal branding for quite some time — the key to landing a dream job is to craft a concise, first-person narrative about who you are and the value you represent to potential employers. For recruiters and hiring managers, tired beyond belief of bland, hackneyed descriptions of “results-driven, self-motivated team players," it's a welcome relief to read about actual people, not automatons. Now, flip the equation. With relatively low unemployment rates at 5 percent, employers also need to craft a compelling brand in order to attract the most qualified candidates. What more obvious place to craft your employer narrative than through your job descriptions? How to Tell a Brand Story to Candidates A job posting should focus on convincing a talented candidate that he or she belongs at your company. Just as a great resume speaks directly to the hiring manager's needs and shares a unique story, a great job posting should speak to the needs of the candidate's ideal employer and offer a narrative for his or her "character." How do you tell a unique story with a job description? Let's walk through a recent job posting from First Round Review, the online magazine of venture capital firm First Round Capital. 1) Lead with a non-stock photo image The image at the top of the post — a woman on an indoor swing in an art studio — lets interested candidates understand that this is not a buttoned-up, corporate type of job; the company obviously wants to attract creative, daring people. 2) State the company's mission Candidates immediately get a sense of the employer brand through the image, and a succinct, strong description of the employer confirms the bold brand: "We launched First Round Review to offer a better brand of advice to the startup ecosystem." A link back to the employer's site invites candidates to explore how the Review's mission aligns with the broader vision of First Round Capital and its clients. 3) Invite the candidate to join the adventure Immediately following the Review's mission, the post states, “That's where you come in." That's right — the posting speaks directly to the candidate, just as candidates should speak directly to the hiring manager through a resume or cover letter. 4) Craft a character Instead of writing up a laundry list of skills, the Review's posting focuses on character traits: Phrases like "You call yourself a writer first;" "You're curious about people;" and "Tech fascinates you" indicate certain skill sets, but put them in an individual, relatable context. By focusing on such character traits, First Round Review attracts potential hires that may not have every specific skill desired, but certainly have the right interests, approach and personality. 5) Start a conversation, not an application First Round does have a senior HR executive, one whose strategy seems to empower managers to determine whom they want to interview. Nowhere does the posting instruct candidates to “upload your resume and cover letter." Instead, a link to the manager's email encourages applicants to “talk" to her directly. Terrific! A company that eschews ATS software in favor of an actual human who can identify candidates based not only on their resume, but also on what she intuits. The New Standard for Job Descriptions HR professionals have developed a comfort zone with old-style job descriptions that are completely out of sync with the contemporary world of work. Continue posting jobs this way, and I predict that the quality of your candidates will quickly match your behind-the-times recruitment strategy. I can hear the protests already from companies that require highly specific skills and consider the example I've provided above too "warm and fuzzy" for their culture. But the point is not to copy the exact language above; it's to clearly communicate your company brand and tell a story about the person you're hoping to find. Think about it this way: When buyers shop for a house, realtors encourage them to envision themselves living there. The specs on square footage, number of bedrooms and bathrooms matter, of course, but the buyer also needs to believe the specs that make up that house could be a home. The same thing applies to your company's potential talent pool — your job description should invite the candidate to not only imagine working at your company, but belonging there. Photo: Creative Commons

Working Towards Mindfitness: The Flexible Mind

Wisdom requires a flexible mind. - Dan Carlin If I could turn the clocks back and do a few things differently, there is certainly one thing that I would have embraced much earlier on in my life, and that is yoga. Without wanting to sound evangelistic, it is something that has literally changed my life not only physically, but it has also had a very positive impact on my emotional wellbeing. Countless studies demonstrate the effect that practicing yoga can have on reducing stress levels, and one of the other great benefits is how much it improves your range of motion and ultimately your physical flexibility. In many ways it is a truly liberating experience because over time it helps to build core strength and nimbleness. So, in a world where the pace of change requires us all to be more and more adaptable, it is reassuring to know that as we are able to exercise our bodies to improve our physical flexibility, we can indeed do the same with our minds. Thankfully, we have now entered an age where flexibility and innovation matter much more than antiquated experiences or decades-old qualifications. Staying relevant in the fourth industrial revolution is about staying current, adopting a growth mindset and embracing fresh thinking. We are, after all, perpetual students in the university of life and continuous learning is the key to thriving. One of my favorite books was written in 1970 by Alvin Toffler who is regarded as one of the world's most outstanding futurists. The book is called Future Shock and there is a very powerful quote that says: The illiterate of the 21st century won’t be those who can’t read or write it will be those who have the inability to learn, unlearn and relearn. It is wise to appreciate that what is relevant today may not be relevant for the future and the willingness and ability to ‘unlearn’ is as important as our ability to learn. This of course requires an open and flexible mind. Our ability to disengage from one task and respond to another or to think about multiple concepts at the same time is fundamental to thriving in most modern workplaces. Someone who is flexible will learn quicker, as well as being able to adapt and respond to new situations more easily and in a much smarter and appropriate way. What is flexibility? Behavioral flexibility and cognitive flexibility are terms that are used in the field of experimental psychology to identify a form of cognition that enables humans to adapt their behaviour according to changing environmental situations. The etymology of the word flexibility is the capacity to bend without breaking and in a world that is in a constant state of flux this is a powerful skill. In many ways, a flexible mind allows us to expand our thinking and explore and discover a broader range of options that are potentially available to us. Being able to think on our feet and adjust accordingly will help us to be responsive and agile. So how do leaders empower flexibility? As a flexible leader you will need to adapt well to changes and be willing to revise your plans to incorporate new innovations and overcome challenges, while still achieving your goals. You will also need to possess the ability to think about situations and consider as many different elements as possible in the time you have available. The antiquated “one-size-fits-all” approach to leadership simply does not work anymore. In a truly inclusive workplace, flexible leaders recognize that different people and situations require different leadership styles and approaches. Leading through uncertainty and ambiguity is the new normal, especially in these unprecedented times. Flexible leaders embrace change, demonstrate a growth mindset and embrace working with a wide spectrum of people. What I love about flexibility is how tangibly useful it is in a crisis and I would like to share with you three key approaches that are fundamental to empowering flexibility within your team: 1. Constantly review and refresh your perspective The pace of change right now is relentless, and it is important to factor in time to stop and reflect and refresh your understanding of both internal and external factors that may well be impacting on your organization's effectiveness. This will help you to be constantly on top of what approaches are most likely to work best and how to prioritize and balance the need for urgency and diligence. 2. Flex your leadership style Having knowledge and a good understanding of the different styles of leadership can be very helpful in terms of improving your ability to be more flexible. As we have previously established, in a world of rich diversity one style of leadership doesn’t get the best results from everyone. The ability to flex your approach to suit the needs of each individual and each situation is key to achieving the best outcomes. 3. Lead by example It isn’t enough to know and show people the way, you also need to go the way. Modelling the behaviors that are required to be flexible is one of the most important tasks for any leader and especially in times of constant flux and uncertainty. Leading by example is one of the most powerful ways you will instil trust and confidence in a high performing team. These are just a few examples of how great leaders can best support their teams to be truly empowered and flexible. The art of life lies in a constant readjustment to our surroundings. - Kakuzo Okakura For more Mindfit resources, check out free sample courses from Cornerstone’s Original Learning Series, Empowering Minds with Liggy Webb. Read about Liggy Webb's "Mindfit" model, or take a closer look at the next element in the model, a Creative Mind.

Working Towards Mindfitness: The Resilient Mind

When we learn how to become resilient, we learn how to embrace the beautifully broad spectrum of the human experience - Jaeda DeWalt I discovered one of my favourite descriptions of resilience whilst doing some research. It’s an inspiring account of resilience written by a critical care nurse called Sonja M. Schwartzbach: "And then resilience enters the room, the most elegant of emotional beings; glowing; refined; a reminder that even a flicker of light glows amid the darkness. And we can save our tiny ship of troubles from life’s stormy seas once again." Resilience, in many ways, is an elegant, rich and inspiring topic. It is also an essential skill to cultivate, and our ability to be resilient to stress, setbacks, adversity and relentless change depends so much on our inner resources and strength. So, what is resilience? The word resilience derives from the Latin verb resilire, meaning to jump back or to recoil. In physics, resilience is the ability of an elastic material to absorb energy and release that energy as it springs back to its original shape. The recovery that occurs in this phenomenon is akin to a human being’s ability to bounce back after one of life’s various and inevitable challenges. Resilience is essentially the process of adapting and recovering well from adversity, trauma, tragedy or threats. Some people describe resilience as the ability to bend instead of breaking when experiencing pressure or the ability to persevere and adapt when faced with challenges. The same abilities also help us to be more open and willing to take on new opportunities It is also essential to understand that resilience is not about ‘toughing it out’ to the detriment of our own overall wellbeing. We need to acknowledge that as human beings we will of course have our own unique fragilities and vulnerabilities. Focusing on self-care and building a toolkit of positive and healthy coping mechanisms is one of the best ways to cultivate resilience. Something else that I have learned about resilience is that the curve balls and challenges that life will inevitably throw at us, perversely, are often the most valuable lessons when it comes to learning about and building our ability to be resilient. As Theodore Roosevelt once remarked, “For those who have had to fight for it, life has truly a flavor the protected shall never know.” So how do leaders empower resilience? I love a good parable, and this one is so powerful: This is the story of a man who finds a butterfly cocoon and, as he has never witnessed the metamorphosis before, he is fascinated to see what happens. This, however, was in the days before the internet and all he has is a large magnifying glass. As he examines the process, all he can see is the butterfly struggling to push through a tiny hole in the cocoon and it appears to be in discomfort. Seeing this he decides to help it out and gets hold of a pair of scissors and very carefully cuts into the side of the hole to make it bigger. The butterfly then emerges really easily with very little effort and then to the man’s dismay he watches as the butterfly withers away unable to take flight. You see, with all the good will in the world, what the man did not realize was that the butterfly's struggle to get through the small opening of the cocoon is nature's way of forcing fluid from the body of the butterfly into its wings so that it would be ready for flight. Just like the sapling which grows strong from being buffeted by the wind, in life we all need to struggle sometimes to make us stronger. So, as a leader, you may well be tempted to solve every problem in your team’s path to save time or energy or avoid frustration. However, I would urge you to not get in the way of your team’s journey as they build up a sense of personal responsibility and self-efficacy. Allowing them to learn their own lessons and self-actualize is the key to empowerment. When you allow people to take responsibility for their own actions, they learn to demonstrate accountability. By being accountable they will ultimately feel more empowered, confident and in control when dealing with setbacks and adversity. It is also liberating to allow your team to acknowledge and understand that they can ultimately create options and choose their responses to every situation. So instead of jumping in and trying to solve all of your team’s challenges for them, work out how they are feeling about the challenges and focus on building up their confidence. Focus on supporting them to build their own unique resilience toolkit. This is how great leaders can best support their teams to be truly empowered and resilient. On the other side of a storm is the strength that comes from having navigated through it. Raise your sail and begin -Gregory S. Williams For more Mindfit resources, check out free sample courses from Cornerstone’s Original Learning Series, Empowering Minds with Liggy Webb. Read about Liggy Webb's "Mindfit" model, or take a closer look at the next element in the model a Curious Mind.

3 Ways to Address Brain Drain in Government Agencies

In the age of constantly evolving technology, it's easy for any company to fall behind. But state and local government agencies face a particular set of challenges: budget cuts, an older generation of employees, a lack of resources and a strict hierarchy that can stand in the way of moving forward. This hinders opportunities to enlist young, fresh talent and retain them within the agency. A recent survey from the Center for State and Local Government Excellence found more than 90 percent of state and local government human resource managers rank recruiting and retaining qualified personnel as the most important issue they face. While government agencies can't often compete with the salary, perks, and brand of young tech startups or large organizations, they can find budget-conscious ways to create a compelling work environment and career opportunities. In addition to the civic impact and fulfilling work government agencies offer, it's important to provide talent with ways to learn and grow on their own terms. Here are three ways government agencies can bring in and hold on to top talent. 1) Be Flexible It's important to provide employees with flexible scheduling and work environments. By offering mobile training or an online onboarding experience, employees can work from anywhere, 24 hours a day, seven days a week. According to the Center for State and Government Excellence study, only 22 percent of agencies offer regular telecommuting for eligible positions and 28 percent of workplaces didn't offer any flex work practices. By providing a flexible workplace, agencies can improve employee engagement, as well as increase dedication to the company. According to the Best Places to Work data, work life balance has proven to be a key differentiator when people are considering where to work. Additionally, the public sector lags behind the private industry in offering these flexibilities. 2) Provide a Modern Learning Experience As HR ushers in a younger, new talent pool along with the latest technology, it's important to remember the older workforce. Training is ongoing, says Steve Dobberowsky in a recent webinar on how to attract and retain the incoming generation, senior principal of thought leadership and advisory services at Cornerstone OnDemand. So to help different generations succeed at the same place, provide everyone with video content to learn new skills and keep the user experience simple. Also, start automating the application, screening, and onboarding processes to utilize your employees' time. As Dobberowsky says, people no longer go start at one organization with the mindset that they are going to stay there for their entire career. Therefore, it's important to give young employees the resources to learn new concepts. By thinking about what's next in technology—such as artificial intelligence and smart workflows—instead of staying set in old ways, you will start to attract the type of workforce that will bring in fresh ideas to build the future of your agency. 3) Focus on Your Employer Brand According to the same study by the Center for State and Government Excellence, 84 percent of recruitment for state and local government agencies is done through online job advertising. It's important to amp up your online presence, Dobberowsky says, because 84 percent of workers would consider leaving their job for another company with a strong reputation. Agencies should be vigilant about maintaining their online presence and take active steps to maintain that identity. In today’s technological world, people look to what others are saying about things before making up their minds on issues such as ‘where do I want to work?’ Most people do their research online. Take a look at your Glassdoor account to see how your ratings are doing and respond to employee comments. Adopt a consumer-style strategy for marketing and engaging potential employees. Use social media to your advantage and update LinkedIn, Facebook and Twitter with useful information about your agency, as well as marketable content that shows off a mobile and diverse workforce. By taking control of your agency's online presence, you can start to draw in the ideal candidate for your agency—and take action to make the employee want to stay long term. For more information, check out our latest webinar, "How to Attract and Retain the Incoming Generation of Government Employees." Photo: Creative Commons

A manager's guide to confronting performance issues

One of the most daunting tasks managers face is dealing with an underperforming employee. Traditional approaches to performance management often leave managers unequipped to deliver constructive performance feedback. As a result, employees feel demoralized and defensive rather than motivated to succeed. It doesn't have to be this way. View this webinar and you’ll gain insights into: Why traditional performance management makes correcting underperformance so challenging How a modern approach to performance management impacts employee engagement and productivity How to adopt a five-step process for diagnosing employee performance issues How to address underperformance in a way that feels good to the employee

In Healthcare, a Happy Staff Makes for Healthy Patients

Healthcare professionals know a slew of factors go into keeping patients healthy, safe and satisfied with the care they’re receiving. But while adopting state-of-the-art technology, recruiting top specialists and creating preventative health programs tend to get the spotlight, there’s an often-overlooked variable with wide-reaching consequences: employee engagement. Employee Happiness Matters Strong employee engagement has been linked with significant improvements in patient care and satisfaction. For instance, higher nurse engagement scores lead to lower patient mortality and complications, according to a recent Gallup study. Higher nurse satisfaction resulted in an 87 percent decrease in infection rate over two years, according to data from the National Database of Nursing Quality Indicators (NDNQI). What’s more, Gallup also found that hospitals employing the least engaged nurses spend $1.1 million more per year in malpractice claims than those with the most engaged nurses. Just like employees at any company, healthcare providers will do better work — and provide better care — if they are happier and invested in their jobs. The State of Engagement Today If employee engagement is so crucial to providing high-quality patient care, what are healthcare providers actually doing about it? According to a 2014 Cornerstone OnDemand study that surveyed HR professionals at healthcare organizations, nearly half of respondents said their organizations do measure whether or not employees are engaged — and to what extent. But nearly half of respondents also indicated that their employees were not fully engaged, and a quarter of respondents said they don't measure engagement at all.  The low engagement levels, survey respondents said, were primarily due to industry changes (such as the burden of transitioning from paper to electronic medical records), high rates of employee turnover and mandates to manage hospital surveys and adopt ICD-10, a new coding system for diagnosing various diseases. While healthcare organizations are aware of the problem and (some) even believe they’re prepared to address the downsides of low engagement, there is still a long way to go to achieve higher engagement rates that translate into better patient care. Only a third of organizations surveyed had an HR plan in place to drive engagement, but these initiatives become sidetracked by everyday concerns like patient emergencies and transitioning to new systems and software. 6 Ways to Boost Employee Engagement It’s clear that healthcare organizations need to address employee satisfaction and its consequences. But where to start? These six strategies can help: 1. Use succession planning to create career paths. Succession planning is not only important for the long-term success of an organization, but it also improves overall job satisfaction. This is especially true in healthcare, where the exodus of Baby Boomers and an acute nursing shortage has underscored the need for strong employee retention. Having a comprehensive strategy for building a strong leadership pipeline is directly tied to improved employee satisfaction, engagement and commitment, according to a 2012 study from Walden University. For example, a New Jersey healthcare system that implemented a succession plan for employees boosted engagement and retention, and eventually earned HR Solutions International's top rank for engagement, patient care and overall job satisfaction. 2. Recognize your strongest players. In healthcare, it’s crucial for nurses and other on-the-floor care providers to feel acknowledged and appreciated. So be sure to recognize nurses and other staff for good work. One caveat: a culture of recognition does require better performance management processes, so make sure feedback sessions and reviews happen more than once a year. 3. Prioritize learning and development. Employees who have access to “meaningful learning and development opportunities” are typically very engaged, according to the American Society for Healthcare Human Resources Administration. Additionally, research has found that solid development opportunities can lower employee turnover and bring in up to twice the revenue per worker. 4. Deliver feedback that integrates learning opportunities early and often. Building a highly engaged workforce means delivering more frequent, actionable feedback that's tied to actionable learning opportunities. It's also important to deliver feedback early in an employee's tenure. Connecting performance management and learning opportunities keeps employees prepared with the latest skills needed to provide the best care to patients. 5. Start engagement activities early. An employee’s first day is likely to be his or her most engaged day on the job, according to Katherine Jones, vice president of HCM Technology Research at Bersin by Deloitte. Have your new hires hit the ground running by networking early with coworkers to drive home your organization's high expectations for ongoing engagement. It's also important to make new hires feel welcome in their new community. A Washington, D.C. hospital saw a significant drop in attrition when it sent new nurses a welcome card introducing them to the team before their first day. 6. Align employee goals with organizational goals. Healthcare workers generally enter the field because they have a strong passion for helping others. Communicate your organization's mission clearly and consistently so employees have a strong reference from which to set personal goals. Set your employees up for achieving these goals by providing the necessary resources, whether it's a mentorship program or training sessions for specific skills. Connecting employees' personal passion for their work with the organization’s goals leads to stronger employee loyalty and better performance. Photo: Shutterstock

Onboarding in Healthcare: To Socialize or Not - Is That a Question?

I'm sure you remember. It was your first job. You wondered whether or not they would like you. You thought to yourself, "Will I be able to do the job?" Peer pressure seeped in when you walked into the hospital the first time. However, it's not about your skills. It was whether or not the culture would accept you. Would people embrace you and give you the understanding of the "ins and outs" of this particular hospital? Leadership told you that you would be onboarded, that murky process when the hiring manager pulls you aside and has you fill out all the employment forms as well as to confirm you are up-to-date with your compliance training. Perhaps you get to meet your boss, some coworkers and go out to lunch. How would you be received? Where is Onboarding? The fact remains that onboarding, as a discipline, is often neglected not only in the healthcare industry but also by other industries as well. Little has been said about the onboarding process since usually confined to employment forms and compliance training. The reality is that onboarding is an integral part of the employee lifecycle and can make a difference to whether or not you can stave off the challenges of attrition for years to come. In the market, the healthcare industry has suffered an average of 28% turnover year-over-year (Note 1). As baby boomers continue to retire, reports show us that two-thirds of nurses over the age of 54 will be considering retirement in the next three years (Note 2). If these predictions continue, it appears that we will be 1.2 million nurses short by the year 2022 (Note 3). The challenge is real and current. The need to address onboarding is an immediate one. Let's take Different Perspective Human Resource scholars from Portland State University, Talya Bauer and Berrin Erdogan, decided that they would assume the challenge to define better and address the lost art (and science) of onboarding. Bauer and Erdogan define organizational socialization (read "onboarding") as "a process through which new employees move from being organizational outsiders to becoming organizational insiders" (Note 4). Their conclusions suggested that it is more important to take the time to socialize new employees into the institution early on in their employment history to ensure greater levels of employee satisfaction and organizational commitment, while at the macro level, reducing turnover and increasing personnel performance. They offer a set of steps that organizations can take to help in the socializing process. These measures consist of socialization tactics, formal orientation, recruitment and realistic previews as well as, providing organizational insiders as preceptors. Socialization Tactics In essence, this step suggests that the organization could intentionally connect new employees into the social structure of the institution. Some socialization tactics utilized, unconsciously, may be described as a "sink or swim" approach in which the employee is made the struggle to figure out the associated organizational norms and how they are to fit in. Though a tactic such as this has been effective to highlight self-directed employees, it is not very predictable in its outcome (Note 4). An example a socialization tactic that is more useful and predictable is that of providing an activity that brings together current and new employees. Often, the perception of team building is as an activity without an outcome, however, in this case, the journey is far more beneficial than the destination. Having the opportunity to intentionally interact, at a social level, with new colleagues, makes the onboarding experience, not only more useful but also pleasant. An example of a good onboarding socialization tactic is present at UCLA Health, where new residents are invited to participate in a day long ropes course activity to assist in establishing clear communications and building trust. These activities also help in the future when teamwork and critical problem–solving skills are required. Formal Orientation This particular step is fairly traditional and has a place in the onboarding process. Not only can formal orientations help new employees feel welcome and provide them with the appropriate information for success, but it also shows the employee that the organization is rigorous and well-structured, that it has the best intentions for their success in their new job. Research does indicate that orientation programs can be effective when discussing the goals and the history of the particular institution. Evidence also shows that face-to-face orientation has greater levels of benefit over computer-based orientation when it comes to understanding the job (Note 4). One hospital in the East utilizes the Wizard of Oz as the primary vehicle to present strong leadership skills. Each new staff member is required to watch the Wizard of Oz movie before their formal orientation so that they can discuss leadership principals in the movie and at the hospital. This approach is efficient and memorable when they are in the midst of the hustle on the hospital floor. Recruitment and Realistic Previews We have already recognized that social events are essential in the onboarding process, but it should not stop there. Bauer and Erdogan also suggest that a good onboarding process continues to recruit the employee even after the candidate becomes a formal employee. The recruitment process, during onboarding, is not like the recruiting process when discussing a job with the candidate, but more so in providing a realistic view of the job to be performed. A realistic preview encompasses showing the new employee the company culture, in action, and giving them as much accurate information about what is required (Note 4). Often, onboarding processes provide a glossy and unrealistic view of the organization and the associated job, therefore, eroding a proper understanding.  A better approach to this situation is to conduct ongoing job fairs and other cross functional activities so the new employee can continue to embed themselves in the institution and have a more realistic view of what is required. An example of recruitment and realistic preview come from a national senior living healthcare provider. Every year, they conduct an operational meeting where many of their 20,000 employees converge at headquarters to hear from senior leadership and take corporate training. During their stay for the week, there is also a department "fair."  Picture a large convention hall with many tables set out representing the various departments and major projects currently at the organization. This strategy allows new employees as well as veterans to see what is happening across the groups and potentially provide a vision to serve in different capacities within the company. Organizational Insider One of the more significant discoveries of organizational socialization research is the use of a mentor, or preceptor, assigned to the new employee. Having a one-on-one relationship between mentor and new employee allows for specific questions to be answered as well as job instruction, offering social support during the socialization process. Continued research has found that new hires are more likely to internalize key values of the organization, and its associated culture if they attend social events and spend time with an organizational mentor (Note 4). Meet Steve and Katrina Greer. Some time ago, Steve contracted Leukemia and admitted to the Penn State Hershey Medical Center (Note 5). Katrina, Steve's daughter, spent many a day and night at the hospital with her father as he underwent treatment. Katrina, concerned about her father, observed the nurses take care of him. Katrina had plans to become an orthodontist, however, after seeing the critical role that nurses play in our healthcare system, she deiced to become a nurse herself. "Nurses saved my father," Katrina states. She especially connected with one of Steve's nurses, Angie. It was Angie's actions that convinced Katrina to take up nursing. Mentorship is a powerful force. Though there are many influences in the onboarding of clinical staff in a healthcare institute, organizations must begin to tackle the onboarding process in a more proactive way. As the job market continues to be challenging for healthcare institutions to satisfy their need, these same institutions must take heed to current lackadaisical onboarding processes and take advantage of an intentional approach. By examining these four areas with relation to your current onboarding processes, you may be able to be in a better position to provide greater levels of organizational socialization thus achieving better odds in increasing retention, improving performance and overall employee satisfaction. Onboarding alone is not the answer. There are many factors that contribute to attrition and productivity. It is for that reason that Cornerstone is conducting a four-part series focused on healthcare talent issues. We would love to have you attend the next session on on October 19th where we will be focusing in on engagement.  Interested? Here is the link to register and we look forward to seeing you there. Notes: 1 https://www.healthecareers.com/article/healthcare-news/staff-turnover 2 http://www.theatlantic.com/health/archive/2016/02/nursing-shortage/459741/ 3 http://www.beckershospitalreview.com/human-capital-and-risk/how-5-health-systems-are-recruiting-retaining-nurses-during-an-rn-shortage.html 4 Bauer, T. N., & Erdogan, B. (2010). Organizational socialization: The effective onboarding of new employees. In S. Zedeck, H. Aguinis, W. Cascio, M. Gelfand, K. Leung, S. Parker, & J. Zhou (Eds.). APA Handbook of I/O Psychology, Volume III, pp. 51-64. Washington, DC: APA Press 5 Cornerstone Client Story: Penn State Hershey Medical Center. (2015). Retrieved September 21, 2016, from https://www.youtube.com/watch?v=c1HsVpXoP4Y   Â

What State Governments Can Learn from the Cornhusker State

For state governments, striving to operate as “one employer” comes with a variety of challenges. To start, state agencies range in size, geographic spread and mission, and they tend to operate in isolation from one another. When it comes to managing, engaging and training state workers, frequently there are as many methods used as there are state agencies. With 17,000 employees across 80 divergent agencies, this story rings true for the State of Nebraska—and in 2010, the State set out to unify its workforce management efforts, turning to Cornerstone OnDemand’s integrated talent management solution to support its initiatives. We recently sat down with the team at the State to discuss their progress and explore the benefits realized since undertaking their transformation. When speaking to state governments across the country, I am regularly asked what states like Nebraska did to make their talent management efforts successful. What best practices should they take away from these successes when changing or reviving their own talent management projects? Several factors make Nebraska’s initiatives successful. Understand your talent The State of Nebraska’s talent team thought beyond individual agencies to understand the skills and abilities of its entire workforce – both what skills employees possessed, and where training was needed. Looking at the entire talent pool across 80 agencies helped the State to align and consolidate training, development and succession planning efforts statewide. As a result, the State was able to create consistent methods of employee evaluation, measurement and training – something that transcends agencies, administrations and changing elected leadership. Engage the workforce The State of Nebraska didn’t settle for the commonly held perception that state government jobs rarely provide exciting, upwardly mobile and career-building opportunities. Taking matters into their own hands, the talent management team challenged this assumption and demonstrated to employees that the state is committed to providing the tools and training to let employees grow and develop their skills, obtain increasing levels of responsibility, and pursue leadership positions. Involving employees in discussions around their development led to a more productive and engaged workforce committed to growing their careers with the State. Develop careers – beyond the agency Nebraska’s agencies were siloed and operated independent of other departments within the State, and as a result, their employees—especially in the smaller agencies—often embraced a limited perspective on their job opportunities, focusing only on the narrow career progression path within the confines of their current team. With its increased focus on the whole talent picture, Nebraska is leveraging its talent management programs to help its workforce embrace a different kind of path – one where employees can move across agencies as they build their careers, learn new skills and take on increasing leadership responsibilities. This approach helps motivate employees, improves retention and a commitment to a government career, and provides a vehicle for ensuring the right people with the right skills are in the right roles. Federal, state and local governments are well aware that they need to improve how they recruit, engage and retain employees. Like the State of Nebraska, governments that embrace creative ways to approach their workforce and talent management activities will see a transformation among employees that lets them not only meet the requirements of today, but also prepare to address the emerging needs for tomorrow.

What you have to know before choosing an LMS

What you have to know before choosing an LMS. Presented by Craig Weiss, CEO and Lead Analyst, Craig Weiss Group and FindAnLMS.

5 skills all leaders need in times of transition

How to improve learning impact in your organization

In the summer of 2020, we surveyed HR and Learning professionals in businesses in small and medium businesses across the US and Canada about the current state of learning within their organization and the results are in! Cornerstone’s Brett Wilson examines the survey results and explores what we can learn from the answers, and the steps to take moving forward. Watch this webinar and you’ll learn: Current trends in learning strategy for small and medium businesses Critical factors influencing learning effectiveness The 4-stage learning maturity model Actionable recommendations to improve learning impact in your organization

There's No Such Thing as a Natural Born Leader

There’s a common misconception that being in a leadership role within an organization automatically makes someone an effective leader. Unfortunately, that’s just not true. That being said, there are some people in this world who, based on their natural charisma and infectious go-getter attitudes, can play the role of “leader” and exude influence in ways that many people could only dream of doing on their own. But there’s a good chance that those skills, even as effortless as they may seem on the surface, took a little time to master as well. That’s why I’m a firm believer that there’s no such thing as a natural born leader. Sure, leadership may come easier to some people than others, but even those people need to fine tune their skills every now and then. In this way, you could say that leadership is not a “one-and-done” acquired skill; it’s something that people need to learn and constantly work on. So, when you’re faced with the important decision of either hiring or promoting into leadership roles within your company, what criteria do you use to make the right choice? There’s always room for growth Let’s take a look at another common misconception worth busting: just because someone has held leadership positions in the past makes them the best candidate for future leadership positions. Again, this couldn’t be any further from the truth. There are actually a lot of people who have landed in leadership positions haphazardly and, without the proper training and coaching, have had to navigate those waters on their own. This leaves a lot up to chance; some are successful at embracing the new challenge with open arms while others crack under pressure and eventually crash and burn. Some people just aren’t cracked out to be leaders—and that’s ok. They can bring a tremendous amount of value in a lot of other ways, so instead of bogging them down with leadership responsibilities, give them a runway to do what they do best. Not only will they be happier doing that work, but giving those people the right focus will also benefit your organization in the long run. It’s a win-win. Similarly, there are a lot of people who have incredible potential to be amazing leaders but just haven’t yet had the opportunity to flex their leadership muscles. These are the people you really need to focus on. With the right training and support—along with a genuine desire to lead teams and companies to success—these people can be worth their weight in gold. Not to mention, these are also likely the people who won’t shy away from learning new skills and then actually apply those skills in their day-to-day. Spotting these diamonds in the rough isn’t always easy. However, once you’ve found them, here are a few things to keep in mind to ensure they succeed in their newfound leadership role: 1. Be open to unconventional career paths This may sound like heresy, but a job description is merely a job description. Very rarely will you find a candidate that ticks all the boxes—and even if you do, they may not be the right cultural fit for your team or organization. In a similar way, experience is just experience. When assessing candidates for leadership roles, spend less time focusing on what’s on paper and take the time to learn more about the “impact” that those candidates made in those roles. Because roles and responsibilities can vary significantly from one company to another, a big VP-level title in a resume may be nothing more than the result of a long-tenured employee receiving a series of promotions, without ever getting a change in responsibilities or even a team to oversee. That’s why, when pinpointing future leaders within your organization, it’s important to consider new hires—or even current employees—who may not necessarily fit the bill on paper but, rather, bring broad experience, unique insights, and an eagerness to grow to the table. 2. Leadership skills and role-based skills are two entirely different things It’s important to remember that leadership skills are learned just like any other skills. Just because someone has been a top performer in their current role doesn’t necessarily mean they are ready for the challenges of being a leader. Succeeding at the role-based level is just that: mastering the skills to do a specific job well. Although they are certainly role-based skills involved with leadership positions, there’s an entire layer of human-, interpersonal-, and communication-based skills that rarely see the light of day in a job description. In other words, just because your top salesperson keeps beating goals every quarter doesn’t mean that the same person is ready to lead a team. How this person succeeds at the individual contributor level is vastly different from the challenges they will face as a leader. Try not to confuse the two. 3. Leadership is a continuous learning process Even if someone has a tremendous amount of potential, just throwing them into a leadership role without any guidance is a recipe for disaster. You can’t expect anyone, even those people who have held leadership positions in the past, to rise to the occasion when faced with new teams, new responsibilities, and new challenges. That’s why it’s important to build learning and development into every leader’s growth plan, especially knowing that leadership is more nurture and less nature. So, if you’re in charge of developing the leaders within your organization, as an HR professional, take the time to create a leadership development skills “playlist” and make continuous learning mandatory for anyone hired or promoted into your company’s leadership ranks. 4. Don’t forget about soft skills Because leadership is interpersonal in nature, it’s important to help your leaders develop skills beyond their day-to-day roles and responsibilities alone. Qualities like empathy, adaptability, communication, crisis management, ability to inspire, and more are skills that can set apart a successful leader from one who makes little impact. Although many people at this level may feel that learning soft skills may be “overkill” or unnecessary at this stage in their career, it’s important to reinforce that these skills, like leadership in general, are not “one and done.” They must be practiced, refined, and perfected over time. And when they take the time to do this, they’ll see that their more “human” side of leadership will start to shine through. Remember, leadership is learned Unless you missed the point along the way, let’s reiterate here again out of good measure: leadership is not something you’re born with, it’s something you learn. A big part of this requires companies to proactively implement learning and development programs to ensure that leaders not only succeed in the role-based tasks but also continue to build the necessary skills to ensure that they constantly motivate, inspire, and encourage their teams to be as successful as they can be. And since being a dynamic leader isn’t a skill most of us are naturally born with, it’s important for HR teams to implement comprehensive learning and development programs to ensure that any people hired or promoted into leadership roles can thrive at all times. Platforms like Cornerstone Learning can help you take the guesswork out of developing your company’s next generation of leaders. And as always, if you don’t know where to start, the team at Cornerstone is ready to help you take your learning and development program to the next level. 

The 3 Risks of Crowdsourcing — And How to Avoid Them

The beauty of crowdsourcing is that you can now have access to thousands of talented individuals who can do work faster and at a lower cost. It's a new form of employing talent that has created unprecedented opportunities for both businesses and individuals. With these benefits, of course, come a few risks. As a new and non-traditional way of "employment", it's important to understand the challenges of crowdsourcing before jumping at the opportunity to integrate into your workforce. Here, I explore three typical risks with crowdsourcing, and how your leadership team can ensure that your company and the crowd both benefit from working together. Risk #1: Receiving Low-quality Work Whether you use crowdsourcing for development, design, content creation or some other type of work, you are putting your faith in people that you don't know, with unfamiliar backgrounds and skills. Unlike when you're hiring full-time candidates, you don't have the time or resources to screen all of the crowd's qualifications — even if you wanted to. So, how do you ensure quality work? Find a high-reputation partner in the crowdsourcing industry who manages the individuals in their crowd and their quality of work. When selecting a crowdsourcing partner, the most important thing is to ensure they have a strong relationship with their crowd members and a process for measuring quality. At Appirio, for example, the people in our crowd are incentivized to create the best (winning) outcome for your business since projects are competition-based. The best result wins — and since you only pay for the result, quality is a given. Risk #2: Turbulence in Your Business According to research by Dr. Michael Gebert, Founding Member of the Crowd Mentor Network, one of the biggest risks that companies face when using crowdsourcing is "turbulence risk" — a concept he describes as "the risk of engaging in the unknown in an environment where risk-taking is not necessarily encouraged." In other words, your full-time team might have some big questions — and hesitations — about the idea. If individuals and leaders in your organization aren't fully committed to crowdsourcing, it's hard to implement successfully. To discover if your organization is ready for crowdsourcing, consider the 3 C's: capability, capacity and calendar. Determine which parts of the project your internal teams are capable of tackling, and which parts they aren't. For the internal folks that are capable of working on things, make sure they have the capacity to do it. (You don't want to pull them away from critical work that they're already doing.) And finally, take a look at the calendar to outline your timeline for the project and decide if it makes sense to expedite some (or all) of the project with crowdsourcing. And, of course, make sure to communicate the benefit of crowdsourcing to your team — it should be a welcome help, not a threat, to their work. Risk #3: Intellectual Property Right Infringement When using crowdsourcing, individuals from outside your company will have a certain level of access to things like software source code, web content and other intellectual property, which can be cause for concern in organizations that like to keep such property close to their corporate chests. With new technologies and ways of doing business being created much faster than new laws, it's understandable that organizations may be unclear about how to best protect themselves. In order to ensure your data and work are safe, make sure the crowdsourcing partner you choose doesn't provide their members with access to real data sets. The data used should be obfuscated or the domain information should be stripped away, leaving only the information necessary for the crowd members to complete their portion of the work. And remember, a disgruntled employee is just as likely (probably more so) to steal your intellectual property as an outsourced partner. The most important thing is to have a plan of action to monitor improper use and act when necessary. While there are risks with crowdsourcing, they are certainly avoidable — and the potential benefits are worth the preparation and research you need to do. If you find the right partner, communicate with full-time employees and take the property security precautions, crowdsourcing can vastly improve the quality, scalability and creativity of your organization's work. Interested in more crowdsourcing content? Look out for upcoming posts from our partners at Appirio. Photo: Creative Commons

How to Meet the Needs of HR Customers (All 6 Types of Them)

Here's a telling question: Do you believe HR is more than just a cost center? In order to transform HR into a strategic arm of an organization, executives and HR leaders alike need to see talent management as part of the business strategy, not just an overhead department. And like most businesses, we in HR need to understand how to serve our customers in order to thrive — which means putting the customers' needs before compliance. But whom do I mean by HR's "customers"? At first thought, employees and company leaders likely come to mind. However, if you take a hard look at the organizational universe, I think you’ll find that our list of customers is much bigger. This is important, because in order to focus on meeting our customers' needs, we need to be clear about what defines a customer and what his or her needs are, exactly. This may all sound like semantics, but bear with me — after carefully exploring our broad customer base, I think you'll understand why each type of customer is important and the value that HR can provide to them. 1) The Organization If you take a 30,000-foot view of employees and leaders, the organization's needs are not necessarily the sum of its parts. The organization looks to HR to ensure a highly skilled and productive workforce. This means that every organization-wide program we sponsor should aim to achieve that goal. Programs or processes that are simply risk avoidance and create busy-work rather than drive performance are not valuable to the organization. 2) The Executive Leadership The executive leadership team sets the vision for the organization — a moral compass that guides decision-making, the process of accountability and, overall, the culture of the organization. Culture cannot exist separately of the larger employee base, and HR is the only unit in an organization, besides the CEO, that has a broad and deep view of the people — what they do, how they feel and how they perform. In order to align culture and business systems, HR should provide information about the workforce to the executive team and collaborate with them as a trusted advisor. 3) The Managers I use the term "manager" somewhat differently than "leader." Anyone can lead; people don't need a formal role to do so. A manager, however, is someone entrusted by the organization to develop talent and drive performance through a productive workforce. It is a role that carries a heavy burden, with overwhelming tasks to accomplish and a demanding schedule. Most of time, managers will see HR programs as just more busy-work. Myriad "programs" like performance management, engagement surveys, succession planning and salary reviews that each have different criteria and processes are too cumbersome to be helpful for managers. The most important thing for HR is that leaders have meaningful conversations with their employees. So, in order to serve this type of customer, HR should focus on providing tools and resources to ensure that everything the managers are assigned helps drives performance. If you can find a way to make managers' jobs easier by streamlining or consolidating their work, I suspect that would be like Nirvana for most of them. 4) The Organization's Customers Don't forget about your business' actual customers — yes, they count as your customers, too. Every organization is designed to ultimately serve a customer, so it makes sense that those customers benefit from a workforce that is skilled, efficient and trustworthy. 5) The Shareholders Like customers, the shareholders benefit from the work of the people; the more productive the workforce, the better the return for investors. 6) The Community In our connected and global society, organizations are a major part of a thriving economy and community. HR has the chance to give back to the community by developing a skilled workforce that can learn and grow. For example, an up-and-coming leader can learn so much by volunteering for a local non-profit board. Why not make such opportunities part of your talent development program — a benefit to the individuals, the organization and the community? Keeping Customers Front of Mind Nice big list of customers, isn't it? In order to bring value to each group, HR leaders must understand each customer's needs and how to address them. Of course, that doesn't mean giving them everything they want, but it does mean considering what will make their jobs easier and more productive. To start, ask yourself how many managers in your organization today would say your performance management program drives performance and productivity for business results? Why would any dissent? The answer to those two questions could very well be the first step to changing the reputation of your team and bringing strategic value to HR. Photo: Creative Commons

Why Your Job Descriptions Should Tell a Story

Just as branding — both personal and professional — is essential to marketing or sales, it's increasingly crucial for HR. Job candidates have understood the power of personal branding for quite some time — the key to landing a dream job is to craft a concise, first-person narrative about who you are and the value you represent to potential employers. For recruiters and hiring managers, tired beyond belief of bland, hackneyed descriptions of "results-driven, self-motivated team players," it's a welcome relief to read about actual people, not automatons. Now, flip the equation. With relatively low unemployment rates at 5 percent, employers also need to craft a compelling brand in order to attract the most qualified candidates. What more obvious place to craft your employer narrative than through your job descriptions? How to Tell a Brand Story to Candidates A job posting should focus on convincing a talented candidate that he or she belongs at your company. Just as a great resume speaks directly to the hiring manager's needs and shares a unique story, a great job posting should speak to the needs of the candidate's ideal employer and offer a narrative for his or her "character." How do you tell a unique story with a job description? Let's walk through a recent job posting from First Round Review, the online magazine of venture capital firm First Round Capital. 1) Lead with a non-stock photo image The image at the top of the post — a woman on an indoor swing in an art studio — lets interested candidates understand that this is not a buttoned-up, corporate type of job; the company obviously wants to attract creative, daring people. 2) State the company's mission Candidates immediately get a sense of the employer brand through the image, and a succinct, strong description of the employer confirms the bold brand: "We launched First Round Review to offer a better brand of advice to the startup ecosystem." A link back to the employer's site invites candidates to explore how the Review's mission aligns with the broader vision of First Round Capital and its clients. 3) Invite the candidate to join the adventure Immediately following the Review's mission, the post states, "That's where you come in." That's right — the posting speaks directly to the candidate, just as candidates should speak directly to the hiring manager through a resume or cover letter. 4) Craft a character Instead of writing up a laundry list of skills, the Review's posting focuses on character traits: Phrases like "You call yourself a writer first;" "You're curious about people;" and "Tech fascinates you" indicate certain skill sets, but put them in an individual, relatable context. By focusing on such character traits, First Round Review attracts potential hires that may not have every specific skill desired, but certainly have the right interests, approach and personality. 5) Start a conversation, not an application First Round does have a senior HR executive, one whose strategy seems to empower managers to determine whom they want to interview. Nowhere does the posting instruct candidates to "upload your resume and cover letter." Instead, a link to the manager's email encourages applicants to "talk" to her directly. Terrific! A company that eschews ATS software in favor of an actual human who can identify candidates based not only on their resume, but also on what she intuits. The New Standard for Job Descriptions HR professionals have developed a comfort zone with old-style job descriptions that are completely out of sync with the contemporary world of work. Continue posting jobs this way, and I predict that the quality of your candidates will quickly match your behind-the-times recruitment strategy. I can hear the protests already from companies that require highly specific skills and consider the example I've provided above too "warm and fuzzy" for their culture. But the point is not to copy the exact language above; it's to clearly communicate your company brand and tell a story about the person you're hoping to find. Think about it this way: When buyers shop for a house, realtors encourage them to envision themselves living there. The specs on square footage, number of bedrooms and bathrooms matter, of course, but the buyer also needs to believe the specs that make up that house could be a home. The same thing applies to your company's potential talent pool — your job description should invite the candidate to not only imagine working at your company, but belonging there. Photo: Creative Commons

Why Rotating Employees Through Your Company Is a Win-Win

The days of employees spending decades at a company -- and receiving a gold watch in gratitude -- are long gone. Workers today are constantly on the move, a fact of life that will only accelerate as job growth picks up. But the turnover poses particular challenges for companies looking to hold onto their best and brightest. In response, innovative companies are embracing a promising new retention strategy: employee rotation. Instead of locking workers into a single job category with a specific career trajectory, companies are moving workers through a variety of positions within departments or teams. Job rotation is seen as a way to motivate key employees, broaden their skill sets and, most important, hold onto them. It also gives employers the comfort of knowing there's someone who can quickly fill an ailing or departing coworker's shoes. "I can't think of a single industry that wouldn't benefit from job rotation," says Susan Heathfield, a human resources consultant who's been in the business for 30 years. "It helps employees spread their wings and extend their boundaries" and, she says, it helps employers engage and motivate their staff. The Payoff for You and Your Staff So where to start? First, recognize that employee rotation programs should be implemented with careful consideration. Every company should establish clear guidelines with each internal team so employees know what the rotation will entail and managers have a set of of best practices. Otherwise, the rotation will fall apart as employees wander from job to job without clear guidance or oversight. Have a purpose, have a plan and have a way to measure if the rotation is successful, Heathfield said. The programs can often be costly in terms of time spent training workers for their new jobs, she says, but the benefits can far outweigh the expense. Take, for instance, human resources. In a large company, an employee who typically handles employee health insurance can be shifted into a position that tends to job referrals. "So many employees come to human resources for a multitude of reasons and it makes more sense if their questions can all be answered by their first point of contact," explained Heathfield. "I want everyone in HR cross-trained so that you can serve employees immediately." The same logic applies to sales teams. Since sales hinge on relationships, it's crucial for everyone on the team to be familiar with one another's clients. "Normally people have dedicated customers, but having someone else available if the (primary point of contact) is out to serve your customers is key," Heathfield said. Sales folks are always reticent to share their clients, but will if given the right incentives. A Motivated Worker Is a Happy Worker It happens -- a lot. You have a valued employee whose skills have grown beyond her current duties and, yet, a promotion isn't an option. In any organization -- flat or hierarchical -- the opportunities to move up the ladder get smaller the higher up you go, notes Heathfield. Then, too, the employee may not want a promotion to the next rung. She'd rather stay an individual contributor than move into management. For these folks, job rotation can be a key retention strategy to keep them within your company. Whether an employee wants to be promoted or not, job rotation improves their skills and gives them a broader understanding of the inner workings of a company. Sometimes, a valued employee's career path isn't the right one for her. But that doesn't mean she needs to pack up and leave. Quite the opposite. Too often we follow the old adage "If it ain't broke, don't fix it" and are happy to have employees do what they've shown they can do best. But a lot of workers might be happier facing different challenges and learning new skills. The Society of Human Resources Management reports that self-growth and career development are among the top five most important considerations for workers. If employees don't feel like they're growing, they'll head for the exits, warns Heathfield. So if you've got a great employee who has expressed interest in trying out new roles within your company, work with them to create a job rotation plan or test phase -- it could be the difference between losing a stellar employee and helping them find a new passion that, in the end, bolsters your bottom line. It’s important for companies to make sure that employees are always motivated, engaged in their work, and progressing in their careers. Click here to learn more about how business and HR leaders can do this remotely, according to HR expert Suzanne Lucas. Photo credit: Can Stock

Mastering the Art of the Self-Assessment

If you need to do a performance review, chances are you also need to write a self-assessment. While it might be tempting to brush it off – after all, that’s precious time you could spend on your actual work – here’s a couple of pretty compelling reasons why you should make the effort: Your boss might not have all the facts It’s unlikely your managers are keeping a list of all your accomplishments throughout the year. Even worse, they may only remember that one project that went horribly wrong, but not how you managed to save it. Ultimately, the person with the most knowledge of what you do at work is you. Self-assessments give you the chance to leverage that first-hand knowledge when it really counts. You and your boss might not be on the same page In a perfect world, your goals and objectives will be crystal clear, signed off well ahead of time, and regularly discussed with your manager. In the real world, it’s a good idea to record what you thought you were supposed to do and what you actually accomplished. This will help keep your review on track, and provide that all-important context for your conversation. It's all in the approach Don’t be modest, vague or overly inventive. If you accomplish something great, make sure you mention it, and make sure you can back yourself up (hard facts and figures are really hard to dispute). Acknowledge any failures. People have a really good memory for things that go wrong, so if you screwed something up, acknowledge it. Then explain what you did/or plan to do to fix it and what you will do to make sure it doesn’t happen again. Everyone has to deal with a failure at some point in their career, but it’s how you handle and learn from those failures that demonstrates professional growth to your manager and peers. Look to the future and suggest development opportunities. This demonstrates your desire to grow and is an opportunity for you to develop your skills in the areas of your choosing. This is an opportunity, take advantage of it. If your manager doesn’t take the time to do a thorough review, at least your perspective will be part of the permanent record. And this is a really good time to remind your manager of all the good things you’ve done throughout the year. Let your peers to the talking. If you can, take advantage of peer feedback. Every time someone sends you an email thanking you for your exceptional work and contribution, save it and include it with your self-assessment. Peer confirmation of your achievements is a powerful tool – it’d be a shame not to use it...

Why Talent Management Makes Sense for Healthcare Organizations

The healthcare industry is certainly no stranger to changing compliance and competency requirements, but the latest shifts are changing the game as we know it for healthcare organizations concerned with providing top patient care. New regulations under the Patient Protection and Affordable Care Act give patients more opportunity to decide the fate of a healthcare organization’s financial wellbeing. Now, high scores in the Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems (HCAHPS) patient surveys result in higher government reimbursements to healthcare organizations, giving patients a significant ability to affect a provider’s profitability. Given that most healthcare firms are experiencing talent shortages in areas such as nursing and IT, it’s essential for these organizations to provide ongoing training and development to their staff to ensure they are able to drive retention and provide a positive, compliant experience for their patients. Why Talent Management? Key to helping healthcare organizations keep pace and still provide a top-notch patient experience is an agile, focused and aligned employee experience that meets generational expectations. With an agile talent management infrastructure in place, healthcare organizations can respond more quickly and cost-effectively to shifts in compliance and validation standards, talent loss or shortage, and overall, gain better insights around how to best develop staff to drive quality patient care and employee retention. Creating an Aligned Employee Experience Several of our healthcare clients, such as Mount Sinai Hospital, New York Presbyterian Hospital, Sanford Health and WellSpan Health, are bringing talent initiatives to the forefront of their strategy in order to remain competitive amid rapid industry shifts. Other success stories include: · Carilion Clinic is a nonprofit healthcare organization that serves nearly 1 million patients. A client since 2008, Carilion uses Cornerstone’s integrated system to assess performance, and identify and address training gaps for 11,000 employees with role-specific content. In addition to cost savings, increased efficiencies, and improved compliance and talent enablement, Carilion also worked directly with our product team to help develop Observation Checklist, a unique solution within the Cornerstone suite that allows users to assess and record and employee’s skills and competencies while directly observing specific activities in the field. Read more about their story here. · Cadence Health, a unified health system that serves Chicago’s western suburbs and the surrounding region, strives to the region’s most innovative health system and provide an exceptional career experience for its employees. The organization implemented the Cornerstone Performance Cloud in 2012 in an effort to address staffing and leadership challenges. Using the system, Cadence is helping its employees develop careers and opportunities that align their professional goals with the goal of the health system, which is to provide exceptional patient experiences. Since implementing the system, Cadence Health administrators are now 99 percent compliant with their 6,700 performance assessments, and over 18,000 FY13 goals (both team and individual) have been created in the system. Read more about their story here. · BJC HealthCare is another great example of a firm using talent management to drive business impact and cost savings. As one of the largest nonprofit healthcare organizations in the United States, BJC uses Cornerstone to identify and assign training to more than 26,000 employees, ensuring superior patient care, safety and compliance. Creating a centralized learning resource for BJC’s employees helps the organization save $800,000 annually as well as drive consistent patient experiences during nursing staff changes and migrations across locations. Read more about their story here. We also recently started working with UMass Memorial Health Care, the largest healthcare system in Central and Western Massachusetts and a clinical partner of the University of Massachusetts Medical School. The organization is implementing Cornerstone’s Learning Cloud and Performance Cloud in an effort to streamline its performance and development processes and enable its more than 13,500 employees to focus on providing best-in-class patient care. To read more about how Cornerstone is helping healthcare organizations drive top-notch patient care, visit www.cornerstoneondemand.com/global-business/industries/commercial/healthcare. Want to find out what your healthcare organization needs most when it comes to talent management? Take our 2-minute quiz and discover your talent management prescription.

Why You Need an Alternative to the Management Career Path

This article was originally published under Jeff Miller’s column "The Science of Workplace Motivation" on Inc.com. During one of my first corporate learning roles, a senior executive at our company approached me about the most talented developer in the organization. The employee in question was in line for a promotion that required managing a large team, and the executive asked if I could put together a management training to help him get to the next level. Easy enough, I thought -- until we sat down for our first meeting. As I asked the developer questions about his role, aspirations and concerns, I started to sense some hesitation. And that's when I asked a simple question that I've realized all too often gets ignored. "Do you want to be manager?" He hesitated, and then said, "Not really." He was one of the top employees at the company, and since our conversation, I've spent a lot of time thinking about the role management should play in the modern workplace. Because the truth is, if you want to cultivate a culture of great management at your organization, then you also need to make it optional. Questioning the Ladder to Management A couple years ago, New York Times columnist Arthur C. Brooks observed a similar phenomenon to my encounter with our company's top developer. "People generally have a 'bliss zone,' a window of creative work and responsibility to match their skills and passions," he writes. "But then the problems start. Those who love being part of teams and creative processes are promoted to management." Writers become editors. Players become coaches. Professors become deans. And then they all spend a lot of time reminiscing about when they were able to write, play or teach. As Brooks writes, "Why don't people stop rising when they're happy?... We incorrectly infer that promotions will equal greater satisfaction." I'll take his question one step further. Why do we limit "rising" to mean rising to management? The developer at my company wasn't alone. In fact, most American workers don't want to manage people. A CareerBuilder survey found that a mere 34 percent of workers aspire to leadership positions. Why? The majority (52 percent) are simply satisfied in their current positions. What's more, many people who are already in management positions would rather be doing something else. In Managing for People Who Hate Managing , publisher Berrett-Koehler found that only 43 percent of managers are comfortable in their jobs, and less than one in three (32 percent) enjoy managing. Offer Option B You've probably heard the saying, "People leave managers, not companies." And it's no surprise. If a large portion of managers are disengaged, their employees will be disengaged, too. A Gallup study revealed that one in two people have left their jobs to get away from a manager at some point in their careers. If we were more discerning about who we promoted to management, and how we structured team hierarchies, I imagine this statistic would go down significantly. And this doesn't mean you can't promote talented people. There are many ways people can remain influential individual contributors at an organization and continue to hone their expertise. For example, they can act as one-on-one mentors, they can offer training to new employees, they can lead internal committees or they can become "fellows" at your company dedicated to researching their respective fields. If you consider management as its own unique set of skills outside of the general role description, you'll not only increase engagement but you'll also directly impact the bottom line. Gallup found companies that hire managers based on talent realize a 30 percent increase in employee engagement score, a 48 percent increase in profitability, a 22 percent increase in productivity and a 19 percent decrease in turnover. Ask Why First If an employee is thriving in their current role, how do you know if they would make a great manager, too? In my mind, strong managers share one foundational quality: They inherently put people first. A great manager is humble -- they're willing to take the blame and pass the credit. They're able to set clear goals, and create an environment where people hold themselves accountable (instead of one where the manager has to hold them accountable). They're resilient when projects get derailed and turn to problem-solving, not complaining. They build cultures of trust where communication, open dialogue and transparency reign. And last but not least, they motivate people to achieve their full potential. But most importantly, they want to be managers. So before you go down a rabbit hole analyzing your top performers' management skills, ask them a simple question -- "Why do you want to be a manager?" -- and hope for a simple answer: "I want to make the people on my team better every day." Photo: Creative Commons

5 Reasons HR Needs a Seat in the C-Suite

As Richard Branson, CEO of the Virgin Group, said, "a company's employees are its greatest asset." Branson is one of a growing cohort of leaders who understand that a company is no greater than the talent it employs. And who owns responsibility for managing the needs of corporate talent? Human resources, of course — a department that rarely has influence in the C-Suite. Corporate culture is transmitted from the top down, so a culture that values its people first needs HR in the C-Suite. Here, five reasons a CHRO is invaluable when it comes managing a company's greatest asset — its people — and their contribution to its success. Forging Career Paths from Within Succession planning — a strategic move that's often overlooked by senior management until a crisis arises — is one of the most important reasons to hire a CHRO. In order to attract and retain top talent, companies should foster a culture of growth, demonstrating through its actions that open positions are first sourced internally. In order to do that, a company needs a CHRO to not only develop a succession plan, but also monitor its progress by identifying promotable talent and cross-training opportunities. Restructuring Stale Performance Models Performance assessment is another contentious issue, particularly because of its close tie to compensation. A CHRO who understands the unique culture and requirements of the company can develop a balanced performance and compensation dynamic. Of course, this may involve shaking things up and ruffling a few feathers. When I worked at a SaaS company, its HR policies were as outdated as its technology product was innovative. I designed an interactive performance assessment to replace the "old economy" prescriptive one. In the new version, employees provided feedback on how well their managers helped them achieve goals just as their managers provided feedback on employee performance. Senior management initially derided the idea, but when I convinced them to try it for one year, the level of employee engagement rose and satisfaction increased. Engaging Your Greatest Asset Employee engagement is critical to your employer brand, and your employer brand is critical for hiring the best talent. Employee engagement, in fact, may be the most important talent strategy for companies to adopt — nearly every HR initiative can trace back to increasing engagement. CHROs are instrumental in promoting engagement, which provides the added benefit of profiling your company's talent pool and creating a more sustainable enterprise. When employees are fully engaged, two great things happen: their contributions are more readily recognized by senior management, and they become invested in the company's success as well as their own personal achievements. According to a 2011 study, raising low engagement by 10 percent in a company of just 10,000 employees can create a $24 million impact on the bottom line. Increasing Bottom-Line Results HR is rarely valued for its thought leadership — instead, most companies hire a senior HR professional to report to the COO or the CFO, trivializing the profession into a function rather than an overarching discipline integral to incubating corporate success. But big data supports the business case for the importance of having a CHRO. A 2011 study revealed that when companies include strategic HR within their other operations, they experience nearly 40 percent lower turnover, 38 percent higher employee engagement and more than twice the revenue per employee than companies who view HR as a primarily transactional function. Making the C-Suite a Cohesive Unit Throughout my career, I've worked for CEOs who initially viewed HR as a necessary, but non-revenue producing function limited to personnel management — in other words, not particularly valuable. Some soon came to recognize the need for a CHRO to provide strategic direction alongside the CFO, COO and CMO. One CEO, however, memorably invited me to the C-Suite only once — and that was to discuss the annual holiday party. CHROs belong in the C-Suite not only to manage a company's critical asset, but also to make the C-Suite team more effective. They help focus the team as a cohesive unit and by doing so, support the CEO's mission. I predict the most forward-thinking CEOs will soon start planning to bring a CHRO onboard, if they haven't already. To learn more about the role that HR should play in the C-Suite, read Cornerstone's ebook, How HR can Help Executives Get the Big Picture: Becoming a Strategic Partner to the C-Suite. Photo: Shutterstock

Forget HR Best Practices—You Need Customer Feedback

Any good business needs customer feedback. HR is a business, and the leaders and employees are our customers—but as I've highlighted in previous posts, we usually don't think of them as such. As a result, HR rarely gets the feedback we need to thrive. Leaders and employees are users of our products and services, and they're the ones who can tell us whether products are easy to use and whether services are adding value. Their feedback is how we know whether the cost of products and services measure up to the buyer's satisfaction. Facing the Lack of Feedback in HR But as HR practitioners, we get complacent about understanding our customers' needs. We hide behind the litigious regulatory environment with a false sense of security that we can and should mandate work to our organizations to avoid putting the organization at risk. We assign tasks: "Hold meaningful conversations with your employees," "Measure employee performance to make sure they're accountable," and "Develop their skills for growth." While our customers generally can't fire us, they can grown and complain—and do a mediocre job with tasks that, in reality, are critically important to the success of the business. No organization can afford to simply pay lip service to such important work. We have to think of the employees and leaders of our organization as our customers if we want them to take this important work seriously. Alleviating the "Busy-Work" of Leadership There is another reason to focus on our customers: Today's leaders could easily begin to buckle under the weight of all of the work required of anyone in a management position. When a leader is too busy to lead, we have lost our ability to be competitive as an organization. Anything a leader does should have a clear and defined positive business impact, or else it will seem like busy-work (and fall to the bottom of their to-do list). Let me give you an example. Because we're HR leaders, we know the organization needs a performance management program, so we source a vendor to build a program that is both cutting edge and affordable. We design it, train it, wrestle with leaders who don't want to do it and then spend our time chasing down completed evaluations. Let's switch it up. Start with the business premise: Improved performance will improve the bottom line. We engage leadership in a dialogue about what improvements in performance could/would have the biggest impact on the bottom line. We then agree on 2-3 outcomes, and design a simple process to meet that specific need. We help leaders decide the consequences they would impose for not completing the simple process, and we partner with the Finance department to measure results. At the end of the first phase, we ask for customer feedback, and share quantitative results and qualitative ideas about how well the jointly designed process worked, and make adjustments based on the results. Stepping Up to the Proverbial Table This approach takes courage; it is not for the faint hearted. It means stepping up and saying "HR can make a difference, but this is what we need from you." It means letting go of "best practice," in favor of mutually designing something that works. Your leaders may not want to participate, but remind them that it's an opportunity to discuss the time and resources they are willing to commit to improve human performance in the organization. If we, in HR, shift our thinking to act like a business selling services that needs customer feedback, our business processes will dramatically improve. We will: Have clearly defined products and services, and know the cost of each to produce; Work hard to understand the customers' stated needs, but also listen for needs that might not be easily expressed; Develop a sales and marketing proposal to educate the customer on how our product/service could impact their business results; Listen carefully to the customer feedback and adjust accordingly and; Build trusting relationships based on mutual benefits. Take a step in this direction. Ask some trusted operational leaders about your HR processes and programs. If they LOVE 'em, great. If they don't, you now have a tremendous opportunity to step in, step up and really make a difference. Photo: Shutterstock

Management Is About Emotional Connections—Not Rules

Once upon a time, the threat of job loss or a pay cut from upper management was all it took to influence employees and keep them on the straight-and-narrow. Today, however, the employee-manager relationship depends more on collaboration than it does on top-down ruling. Person-to-person, emotional connections are essential for engaging and inspiring employees in today’s workplace, says workplace coach Jay Forte. Some see this new management tactic as a fancy way to describe "handholding," but Forte argues to the contrary. "Actually building a personal connection with employees is one of the most significant ways managers can activate performance and inspire loyalty," he writes on Human Capitalist. How should managers add a higher level of emotional intelligence to their employee relationships? Make the effort to understand each employee and share information that will help improve performance. He offers a sample letter for managers to send to their employees, asking them to keep improving not only in their day-to-day tasks, but also as people. The letter encourages them to improve: their work, their contact with customers, their workplace culture, their communities, the planet and finally, themselves. "Do more than just manage your talent: Engage and inspire it," Forte says. Want to connect with your employees and raise their personal standards? Read the full letter on Human Capitalist.

Organizational Change is Constant: Here's How to Get Good At It

This article was originally published under Jeff Miller's column "The Science of Workplace Motivation" on Inc.com. The pace of change in business today is accelerating—fueled in large part by the disruption that new technologies bring. And research from McKinsey shows that companies are struggling to keep up. For leaders, that means taking a closer look at the way you manage change from start to finish. Whether the change comes in the form of a new software system, a merger or acquisition, or even just a small shift in process, how can you ensure your approach will lead to business success? In my experience, the challenge is often that leadership doesn't see the change process all the way through. I've written recently about Ann Salerno's six stages of change, and how effectively leading your team through the first four stages (loss, anger, doubt, discovery) will help everyone become productive again. But stopping there is a mistake. Stages five and six, "understanding" and "integration," require leadership to reflect on the change process. By spending time to track outcomes and debrief, the entire organization will be better equipped to transition smoothly when change happens again (and again). Start by Tracking the Impact At Cornerstone, we recently launched a new worldwide manager training program. Where before the training had been more individualized, this new format emphasized group discussion among new managers. We organized trainees together into online cohorts (kind of like chatrooms), creating communities for them to share insights, ask questions and respond to topics provided by a facilitator. Once we had successfully implemented the new program, we entered stage five of the change process: understanding. In stage five, you can be pragmatic about change and start to understand its impact. That means gathering as a leadership team to discuss the short term and long term features of the change. For our team, one short term feature was using our product differently. In the long term, we were facilitating cross-cultural discussions around management. Make sure this discussion about features happens out loud—verbalization allows you to avoid assumptions--as an individual or even by the group as a whole. And use specific terms: "Did this new manager system accomplish our goals?" is too open-ended. Instead, asking, "Did we implement a system that will connect managers across offices?" helped ensure we were all having the same conversation. Celebrate Your Team This part is simple: Recognize the individuals involved in the change process for what they accomplished. Change is tough for most people; getting to stage five successfully is a major feat. It doesn't have to be a party, just an acknowledgment that their hard work didn't go unnoticed. It's an easy step that will mean a lot to your employees. Hold a Thoughtful Debrief Stage six of the change process is an opportunity to look back and debrief. It's best not to debrief with the entire company because voices will get lost. Instead, identify the people who might represent those voices and invite them to participate. For our debrief meeting, we gathered the team that implemented the cohort system. From there, review the goals you set at the beginning of the process and ask: Did we get the outcomes we wanted? What can we do better next time? What were the unanticipated outcomes? For example, we hadn't anticipated how quickly managers would make themselves vulnerable in these cohort discussions—and achieve some honest, positive communication as a result. Finally, encourage people to be introspective, too: What did I learn about myself through this change? What did I learn about others and how they handle change? The person on our team who led this change had never done anything like it before. In the debrief, he talked about how the experience had showed him it's okay to ask for help—and he'd get help if he asked for it. His confidence rose as a result of that debrief process. The next time he faces a change, he might be more open to it. Psychologists call this resilience: a person's ability to adapt well to difficult events that change their lives. By seeing these final stages of the change process through, you'll start to build resilience not only in individuals, but make it part of your company's DNA—and over time, you'll avoid the paralysis and upheaval change can often bring about in favor of efficiency and productivity. Photo: Creative Commons

3 Ways to Work Effectively with Freelancers

This is the third post in a series about how to thrive amid shifting workplace demographics. The U.S. freelance workforce is currently 53 million strong and growing fast, according to a recent report from the Freelancers Union and Elance-oDesk. In fact, freelancers make up 34 percent of our national workforce. As Sara Horowitz, executive director of the Freelancers Union, writes, "This is an economic shift on par with the industrial revolution." Some managers will groan at the thought of the increasing freelance population. They may think of freelance employees as difficult employees. But in fact, the growth of freelancing opens up just as many new opportunities for employers as it does for workers: The so-called "gig economy" can expand your talent pool, empower a mobile workforce and allow your company to finish projects faster. That's not to say managing freelancers is the same as managing full-time employees. Yet, effective HR teams and managers already have the skills to integrate freelance employees effectively; they just need to understand the common problems that occur when working with freelancers. Then your organization can put helpful protocols in place before things get tricky (and know how to handle the situation if things do go awry). Here, three common challenges companies face when working with freelancers and how to address them effectively. Challenge 1: Communication When it comes to freelancers, you are managing people who could be working at a desk, poolside or on an airplane. Clear and consistent communication between the freelancer and his or her manager is needed for this arrangement to work. If not, both parties will become frustrated and tasks that can be done quickly will end up being delayed. Follow the four tips below to avoid communication mishaps. Set email protocol in advance Schedule all checks-ins in advance Establish a system to recap meetings Track projects in an easy way for both you and your freelancer Challenge 2: Collaboration When bringing a freelancer onto a collaborative project with full-time employees, it's important to identify everyone's role on the team. If no one knows who is in charge, or who is handling the operational aspects, you'll not only have work fall through the cracks, but work being done twice — a waste of everyone's time. In addition, the entire team dynamic will crumble and the project will suffer. One of the most effective ways to ensure positive collaborative environments between freelance and full-time employees is by using a "GRPI" model, an approach to team development created by the Systemic Excellence Group: Goals: Managers need to make sure that all members of the team, whether working in-house or freelance, know the end goal for their work. Roles: All workers need to know the role they play on the team, as well as the role their team members play. Processes: Managers should be open to shifting the plan when needed — an effective process for completing all projects takes time and flexibility. Interactions: Managers should maintain organizational culture when interacting with employees who do not work in-house. We’ll take a closer look at how to do this below. Challenge 3: Culture Organizational culture is dynamic. With a team that is split between the office and elsewhere, culture can easily begin to take its own form, whether you like it or not. As the centerpiece of culture among your organization's workforce, managers and HR can make a tremendous impact. These three tips will help maintain organizational culture with freelance workers: Keep culture in mind during the hiring process. Don't just hire freelancers for their skills or portfolio, but make sure to ask questions that measure their cultural fit as well. Model the desired culture through your own actions, behavior and communication style with freelancers. Integrate freelancers into the organization: virtually pair them with a seasoned employee, add them to company-wide m