Desarrollar habilidades para el futuro del trabajo

El mundo del trabajo ha evolucionado, y la forma en que funciona el desarrollo de las personas también debe hacerlo. Las organizaciones y los empleados necesitan conocer mejor sus habilidades, saber dónde pueden crecer y qué les ayudará a conseguirlo. Cornerstone Xplor proporciona experiencias personalizadas que impulsan el desarrollo de las habilidades y el crecimiento necesarios para que su organización siga siendo competitiva. Descargue esta hoja de datos para obtener más información sobre cómo puede crear conexiones entre su personal, sus recursos y las oportunidades para cada empleado de su organización utilizando la IA de habilidades integrada en Cornerstone Xplor.

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Año nuevo, nuevos retos laborales

Uno de los clásicos de empezar un año nuevo es hacerlo con una lista de nuevos retos y propósitos a conseguir durante el mismo. Si bien es cierto que éstos suelen hacer referencia al ámbito personal, cada vez más se incluyen en esta lista los objetivos que queremos conseguir en el nuevo año en el terreno profesional. Al fin y al cabo, el trabajo ocupa gran parte de nuestra vida cotidiana, por lo que es muy importante sentirse a gusto en nuestra empresa y estar alineado con sus objetivos y retos. El crecimiento profesional nos ayuda a sentirnos más realizados y satisfechos con nosotros mismos y con 2019 recién arrancado seguro que muchos ya han comenzado a escribir sus objetivos para este nuevo año como poder ascender, cambiar de departamento, seguir formándose para poder estar preparado para los retos que nos lleguen o adaptarse de la mejor manera a la conciliación laboral, entre otros. Antes de ponernos a escribir debemos tener en cuenta algunas normas básicas que nos ayuden a conseguir los propósitos que nos marcamos: Que sean realistas: es la primera norma a tener en cuenta cuando hacemos estas listas en la que nos exigimos a nosotros mismos lograr resultados. Debemos saber si verdadera y objetivamente son factibles de conseguir, ya que de lo contrario solo encontraremos dificultades y frustración al intentarlos. Establecer prioridades: si los retos que acumulamos empiezan a conformar una lista demasiado larga organízalos en función de su importancia o del nivel de necesidad o ganas de conseguirlo que tengas. De esta manera no tendrás muchos “frentes abiertos” como suele decirse y podrás prestar toda la atención y el foco a los más importantes y, una vez conseguidos estos, seguir con el resto de la lista. Comprometerse: es uno de los más complicados, ya que implica esfuerzo, perseverancia y paciencia. El año es muy largo y puede que los objetivos se vayan complicando, pero si nos mantenemos firmes en nuestro propósito de lograrlos y somos positivos, seguro que terminaremos por conseguirlo. No obstante, también es importante ser firme y constante pero teniendo en cuenta la viabilidad de nuestro reto, como hemos comentado previamente. Saber cambiar la hoja de ruta: los 12 nuevos meses que se presentan ante nosotros pueden llevarnos por caminos inesperados, por lo que es importante saber cambiar los planes y adaptar los retos a esas variaciones. Por ejemplo, si nuestro mayor objetivo es cambiar de departamento en la empresa, pero no surgen vacantes disponibles, debemos saber reorientar ese objetivo. Podemos seguir formándonos por si surge más adelante una oportunidad o intentar crecer en nuestro departamento. Sin embargo, las listas de propósitos no se reducen solo a los empleados. También las empresas han de establecer sus propias listas de para el año nuevo, más allá de las ventas y la cartera de clientes. Centrarse en los empleados, sin duda, es una apuesta segura, ya que contar con unos propósitos innovadores y disruptivos ayudará a que los colaboradores de las mismas vean reflejados sus objetivos en los de la empresa, mejorando su compromiso con la misma y aumentando sus ganas de unirse al reto común, ya que creen en ellos y quieren conseguir lo mejor para ellos y su compañía. Por ejemplo, si sus empleados tienen como reto crecer profesionalmente apostando por su formación y su propia empresa tiene como propósito mejorar los planes de aprendizaje para poder crear una plantilla preparada para el futuro, reforzarán la satisfacción de los colaboradores con la empresa y su sentimiento de pertenencia a la misma. Al fin y al cabo, ¿no son los colaboradores el corazón de la empresa? Así lo creemos firmemente en Cornerstone OnDemand, por lo que reforzar e impulsar su formación siempre es un buen reto a conseguir. Es muy importante escuchar las necesidades laborales de los empleados para poder valorar y adecuar soluciones a las mismas, como crear o actualizar las políticas de conciliación de las empresas, facilitando métodos para el teletrabajo como poner a disposición de la plantilla herramientas de colaboración que les permitan trabajar desde cualquier sitio y con cualquier dispositivo. Otro reto a tener en cuenta es hacerles sentir importantes y parte de la empresa. Para ello, pueden ponerse en marcha planes de incentivos que vayan más allá del salario, como horarios flexibles, días libres, regalarles la matrícula en un gimnasio o entradas para alguna de las últimas obras de teatro de la ciudad. ¿Preparados para empezar a crear la lista de propósitos?

Caso de éxito HipoGes: Empoderando a los empleados a través de la transformación digital

Ángel Javier Vicente Pérez, Director RRHH y SS.GG., en Cofares, nos cuenta como Cornerstone está ayudando a adaptar a sus equipos a la digitalización y al mundo volátil y cambiante. En particular, Ángel Javier explica que han visto un incremento en el rendimiento gracias a un mejor diálogo y comunicación en sus equipos.

Cómo afectan las redes sociales en el trabajo?

Actualmente, las redes sociales se han convertido en un escaparate de nuestra vida. Muy pocas son las personas que todavía se resisten a tener cuentas en, al menos, una red social. Hablamos de escaparate porque las redes se utilizan para mostrar solo lo que queremos que realmente se vea. Normalmente suele ser el lado más desenfadado y personal de cada persona, sus momentos felices o sus triunfos. Pero, también existen redes profesionales, orientadas a convertirse en el nuevo formato de CV, como explicaba el líder de pensamiento Peter Gold en un artículo en Cinco Días. Es decir, dejar de lado el típico papel en el que plasmamos nuestra experiencia profesional y educación para dar paso a un formato mucho más interactivo, que permita solicitar puestos de trabajo de manera más rápida y crear una relación bidireccional con las empresas. Por ello, LinkedIn merece una mención aparte, ya que esta red social nace precisamente con el objetivo de dar la oportunidad a los candidatos de crearse un perfil multimedia profesional orientado a mejorar sus opciones de encontrar trabajo. De ahí que los reclutadores acudan al resto de redes para intentar ver un lado más personal de los candidatos. Según un estudio de Infojobs y Esade, el 51% de las empresas consulta las RRSS de los candidatos durante un proceso de selección. Y van más allá asegurando en este informe que el 22% de las compañías asegura haber descartado a alguno de ellos por las opiniones vertidas en sus canales sociales. De esta forma, se puede ampliar más la información de manera más cómoda para el candidato y más llamativa para el reclutador, ya que puede incluir imágenes y/o vídeos. Sin embargo, la tendencia actual a hiperconectar todo a nuestro alrededor hace inevitable que los reclutadores también accedan a las cuentas de Twitter o Facebook de los candidatos, para intentar conocerles mejor durante el proceso de selección. Por ello es importante cuidar el contenido de nuestras redes sociales para alinearlo con nuestra marca personal, sin dejar de ser nosotros mismos. Las principales redes sociales que revisan los reclutadores al publicitar una vacante son: Facebook, Twitter e Instagram. ¿Cómo afectan las redes sociales en los procesos de selección? Positivamente Las redes sociales son una gran herramienta para crear una marca personal y transmitir una imagen profesional de nosotros mismos. Los reclutadores pueden conocer un poco más a los candidatos a través de las fotos que publicamos. Las soft skills se pueden derivar de nuestros gustos y/o aficiones. Negativamente Publicar las opiniones en temas controvertidos como política o religión que puedan ir en contra de los valores o compromisos de la compañía. Las fotos o vídeos que se publiquen o se compartan no han de reflejar ambientes demasiado festivos o despreocupados. Comentarios de terceros que dejen a los candidatos en mal lugar. Los candidatos han de tener en cuenta estas recomendaciones para crear un perfil en redes sociales más acorde a su personalidad y profesionalidad. No obstante, las empresas no deben dejar de lado que las necesidades de la sociedad de disponer de contenido multimedia y digital que consultar desde cualquier dispositivo, han llevado a las propias empresas a crear sus perfiles en redes sociales, por lo que desde las mismas también han de cuidar su perfil para mostrar la compañía como un lugar atractivo para trabajar. Y es que, hoy en día, los empleados también realizan su propio proceso de selección antes de solicitar una vacante disponible en una empresa determinada. Revisan sus redes sociales, los comentarios de empleados y ex empleados, además de las páginas web corporativas.

Cómo atraer el talento utilizando Instagram?

Reclutar a través de las redes sociales se está convirtiendo en una tendencia en los últimos años. Además de plataformas creadas y desarrolladas para uso profesional como LinkedIn, otras redes como Instagram pueden ser igual de importantes para encontrar un candidato adecuado y cubrir una determinada vacante. Las compañías están aumentando sus esfuerzos para localizar a los candidatos más cualificados y plataformas como LinkedIn les permiten ponerse en contacto con ellos de manera más sencilla (estén buscando o no trabajo en ese momento), dando lugar así a una guerra entre compañías por conseguir el mejor talento. Esta nueva forma de atraer a los candidatos potenciales hace que los anuncios de vacantes tradicionales sean ahora menos efectivos y dificulta a las empresas la posibilidad de encontrar nuevos talentos cualificados de forma eficiente. Hoy en día, para asegurar que las empresas están buscando sus nuevos talentos entre todos los posibles han de considerarse todos los canales de comunicación a su disposición. Es decir, buscar más allá de LinkedIn. Instagram es considerada una de las redes sociales más utilizadas y tiene un enorme potencial como herramienta de reclutamiento. Fijándonos en los números, Instagram tiene más de 700 millones de usuarios en todo el mundo y la mayoría de ellos tienen 35 años o menos. Asimismo, más del 80 por ciento de los usuarios siguen al menos a una compañía, por lo que puede ser la red social perfecta para buscar talentos jóvenes e innovadores. Desde el punto de vista de la compañía, tener una cuenta en Instagram, incluso si es solo orientada a fines de marketing, puede ayudar a impulsarla como una buena empresa en la que trabajar, siempre que publique el contenido adecuado. Para conseguir una cuenta que ayude a atraer el talento, tenemos algunos consejos a seguir: Asegurar un contenido variado. Alternar en las publicaciones imágenes y vídeos que llamen la atención visualmente, así como utilizar las Historias de Instagram, para reflejar que es una compañía creativa. En la medida de lo posible, hay que unificar el estilo de los posts y asegurarse de que los colores que se usan son los corporativos. Esto garantizará que los usuarios puedan reconocer directamente la compañía fuera de un ambiente corporativo, y reforzará la imagen de marca. Desarrollar una forma propia de comunicar y algunas bases de contenido. Por ejemplo, “reclutamiento: el consejo del día” o “la frase del día de nuestros empleados”. De esta forma, se dota a la cuenta de un toque más humano y cercano. Comunica tus valores corporativos. Independientemente de que sea con una imagen o con texto, hacer públicos tus valores a través de Instagram puede ayudar a los candidatos a decidir si su perfil encaja con el que la compañía está buscando. Responder siempre a los comentarios. A las generaciones más jóvenes no les gusta estar esperando, por lo que el responsable de la cuenta debe asegurarse de que los comentarios se responden rápida y adecuadamente. Utilizar las redes sociales para reclutar no encaja en todos los sectores y puede que no sea suficiente para cubrir todas las vacantes. A menudo, este tipo de reclutamiento funciona bien para las sectores de comunicación y/o a los más creativos, ya que son más activos en sus redes y tienen una audiencia que puede hacerse más eco de los contenidos. Pero no hay nada de malo en intentarlo. Nunca se sabe dónde o cuándo podría llegar el candidato perfecto.

Cómo convertir experiencias negativas en positivas

Muchas veces nos encontramos un obstáculo en el camino que nos frena y nos complica avanzar. Incluso, cuando nos sucede algo inesperado que nos afecta negativamente, nos cambia la actitud y automáticamente catalogamos el día entero como un mal día. De ahí, la importancia de saber revertir estos momentos y que las situaciones y/o hechos que nos afecten negativamente, no vayan más allá de ese momento determinado. Transformar lo negativo en positivo no se consigue en un día, sino que es un ejercicio diario que debemos poner en práctica para favorecer nuestro bienestar. Realizando determinados ejercicios, el cuerpo se acostumbra a promover respuestas positivas y multiplicarlas, logrando así generar un amortiguador natural contra el estrés. Si todos los días intentamos tener una actitud positiva, nos ayudará a asumir mejor los retos a los que nos enfrentemos, a ser más abiertos de mente, a valorar mejor las soluciones a los problemas y adaptarnos mejor a los cambios. Os dejo aquí algunas pautas para fomentar este cambio de mentalidad: Relativiza tus pensamientos: No todo lo que pensamos es una verdad absoluta. Nuestros pensamientos condicionan nuestras acciones haciendo que, a veces, le demos una importancia exagerada a los problemas y no distinguimos lo realmente urgente de lo que no lo es. Solemos llamar problema a cualquier circunstancia que tengamos que resolver, pero no tiene por qué ser así. Haz una lista de prioridades y párate a pensar cuánto te afecta esa situación y así no malgastes energía en pensar en cosas que no tengan importancia. Dale la vuelta a tu día: Arrancar con una actitud positiva el día, nos ayuda a afrontar mejor las complicaciones o situaciones inesperadas que puedan surgir. Debes procurar poner todo de tu parte para creértelo y lograrlo. Intenta crear un mantra y repítelo en tu cabeza tantas veces como sea necesario. El objetivo es conseguir ser consciente de que es mucho mejor proponerse estar bien y aprovechar el día, que pasarlo entre quejas y pesimismos. Nuestra mente tiene más fuerza de la que pensamos y nos puede ayudar a cambiar la forma de ver y experimentar las cosas. Ante lo negativo, ten siempre una mentalidad positiva: Muchas veces queremos abarcar todo y siempre nos acabamos quejando de la falta de tiempo. Por eso, es muy importante que seamos conscientes de que no podemos controlar todo lo que sucede a nuestro alrededor y que estar constantemente quejándonos, no va a ser la mejor solución. Caer en el victimismo e ir alimentando la negatividad constantemente hará que veamos las cosas de un punto de vista condicionado erróneamente. Por eso para superar las adversidades es muy importante que tengamos respuestas positivas. Por ejemplo, ante un despido laboral, debemos quedarnos con que ahora podemos buscar un nuevo empleo donde continuar creciendo y aprendiendo. Práctica el mindfulness: Se considera una filosofía de vida que incluye la práctica de la meditación. Esa meditación que se trata de una actividad intelectual se basa en lograr un estado de atención centralizada en un pensamiento o sentimiento, etc. Este estado se recrea en el momento presente y pretende liberar la mente de pensamientos nocivos. Con estos consejos podemos priorizar nuestras preocupaciones y afrontarlas de manera más efectiva y rápida, para que no nos alteren nuestro día a día. Además, podemos positivar la imagen que tenemos de nosotros mismos, ganar autoestima y confianza. El objetivo es aprender a ver la vida más sencilla y no complicarla con nuestros pensamientos negativos porque nos pueden jugar una mala pasada.

Cómo la transformación digital puede aumentar la satisfacción de los empleados

Las empresas españolas son líderes en innovación en Europa. Además, la satisfacción de sus trabajadores va en aumento. Así lo demuestra el informe “Future Culture 2018: Impulsando la cultura de la innovación en la era de la transformación digital” elaborado por Cornerstone e IDC anual sobre RRHH, negocios y TI en 14 países. El estudio revela que las empresas españolas son las más concienciadas con la transformación digital de toda Europa. Tan solo un 2% de las mismas afirma no haber emprendido proyectos de digitalización durante este año (en 2017 el porcentaje era del 10%). Una buena muestra de lo prioritaria que es la innovación para nuestras empresas. En el mismo periodo de tiempo, el sentimiento de satisfacción de los empleados en España también ha mejorado, pasando del 46% al 51%. Este porcentaje incluye a los trabajadores que responden “completamente de acuerdo” ante las siguientes afirmaciones: ‘estoy orgulloso de trabajar para mi organización’, ‘recomendaría mi empresa actual a otros’ y ‘mi organización es un lugar de trabajo atractivo’. Los datos sugieren que la transformación digital de las empresas favorece el bienestar de los empleados, y, por tanto, su nivel de satisfacción con sus puestos de trabajo. Esto es muy importante, ya que está demostrado que la productividad de los trabajadores aumenta cuando están contentos con su entorno laboral. El entorno económico creciente en España ha favorecido en los últimos tiempos la mejora del ecosistema empresarial, con inversiones para mejorar la fuerza de trabajo y favorecer un entorno laboral que facilite el trabajo flexible y la colaboración remota, elementos propicios para la innovación digital y, al mismo tiempo, generar un ambiente de trabajo positivo. La transformación digital fomenta aspectos como el teletrabajo, la movilidad interna y la movilidad geográfica; factores que repercuten de forma positiva en el estado de ánimo de las plantillas. Por eso, no es de extrañar que, conforme la transformación digital se ha ido extendiendo entre las empresas, también ha ido creciendo el nivel de satisfacción de los empleados. Todas estas medidas posibilitan la optimización del tiempo de trabajo, promoviendo la puesta en práctica de la conciliación familiar y personal. Esto permite a los empleados disfrutar de planes de vida más racionales y sostenibles, lo que favorece una realización personal plena. La digitalización de las empresas favorece así el engagement de los empleados. Las personas que gozan de entornos laborales favorables se comprometen a fondo con su compañía, asumen más responsabilidades y son más proactivos y eficientes. Todo ello afecta de forma positiva en el prestigio de las empresas, como muestra un estudio de 2017 de Watch & Act, partner de Cornerstone. El ecosistema digital es dinámico, se caracteriza por estar en constante evolución. Por eso, como parte de sus planes de innovación, las empresas deben seguir invirtiendo en recursos para la formación de sus trabajadores, tanto en la adquisición de las nuevas capacidades digitales, como en su adaptación a modos de organizarse y relacionarse más flexibles. Afortunadamente, las empresas españolas parecen concienciadas de la importancia de la innovación tecnológica para el crecimiento económico y la competitividad, así como para la confianza y la satisfacción de sus trabajadores. Por ello, la transformación digital ocupa un papel central en su agenda estratégica.

Cornerstone se asocia con Microsoft para incorporar el aprendizaje al flujo de trabajo

Sacar tiempo para la formación durante un día de trabajo ajetreado es todo un reto. Según una encuesta reciente, la mayoría de los empleados señalan que el tiempo es el mayor obstáculo para su desarrollo.  Pero en el transcurso de la pandemia, e incluso en los años anteriores, hemos visto lo rápido que cambian las necesidades de las empresas y, por tanto, las necesidades de competencias de los empleados. La formación es más importante que nunca y debe impartirse de nuevas formas que impulsen la accesibilidad y la retención de la información. Para ayudar a las empresas a seguir siendo verdaderamente adaptables y ágiles, necesitan integrar la formación en el flujo de trabajo. Por eso Cornerstone y Microsoft se han asociado para hacer posible la incorporación de la formación en el flujo de trabajo y apoyar las crecientes necesidades de aprendizaje de los empleados. Ambas plataformas LMS de Cornerstone (Cornerstone Learning y Saba Cloud) se integrarán en Microsoft Viva -la nueva Employee Experience Platform (EXP) de Microsoft- para facilitar que los empleados descubran, compartan y se comprometan con el contenido de aprendizaje sin tener que cambiar de una solución a otra. "Cornerstone está aportando un gran valor a las organizaciones mediante la integración de sus soluciones dentro de Microsoft Teams, justo donde los empleados están trabajando todos los días", dijo Kirk Koenigsbauer, COO, Experiences + Devices en Microsoft Corp. "El nuevo Microsoft Viva empodera a los empleados para que el aprendizaje y el desarrollo sean una parte natural e intuitiva de su trabajo diario." Cómo Cornerstone potencia la formación en el flujo de trabajo en la plataforma Microsoft Employee Experience Impulsado por Microsoft 365 y experimentado a través de Teams, Microsoft Viva ayuda sin problemas a su organización a forjar conexiones humanas, fomentar el crecimiento y el bienestar, e impulsar el máximo rendimiento empresarial. Y ahora esa experiencia abarca la formación, incluyendo la integración con Cornerstone. La incorporación de las oportunidades de formación de las ofertas de LMS de Cornerstone en Microsoft Viva Learning facilita no sólo el acceso al aprendizaje, sino también su integración en el flujo de trabajo. Los empleados que utilizan Teams pueden buscar, compartir y/o asignar contenido de aprendizaje basado en sus necesidades actuales. Por ejemplo, si un empleado tiene problemas con su carga de trabajo, un manager podría entablar una conversación 1:1 en tiempo real y, basándose en esa charla, ofrecer formación sobre gestión del tiempo o habilidades de organización. De esta manera, además de proporcionar entrenamiento y retroalimentación en tiempo real, el manager también es capaz de dar a su empleado recursos de desarrollo de manera oportuna y relevante. En otro caso, un empleado que está familiarizado con el lenguaje HTML pero que no ha utilizado esa habilidad durante un tiempo podría encontrar un curso rápido de actualización, en lugar de gastar tiempo y energía en volver a aprender por ensayo y error. Para saber más sobre el poder de esta asociación, ve este vídeo en el que se anuncia Microsoft Viva Learning Eliminación de las barreras del aprendizaje La unión entre Cornerstone y Microsoft ayudará a eliminar las barreras del aprendizaje y permitirá a las organizaciones y a sus empleados crecer y adaptarse al futuro. Nuestras soluciones de aprendizaje incluyen formación para satisfacer las necesidades de los empleados en materia de aprendizaje a la carta, cumplimiento y desarrollo profesional. A través de esta asociación y de Microsoft, los empleados pronto tendrán la posibilidad de acceder al aprendizaje donde estén, cuando lo necesiten, para potenciar un mayor rendimiento individual y de la empresa. Como líderes y pioneros en el ámbito del aprendizaje, hemos acumulado el mayor conjunto de datos y conocimientos sobre formación del mundo a lo largo de nuestros 20 años de actividad. Estamos encantados de compartir esa experiencia, conocimientos y pasión con Teams y sus usuarios.

¿Cuáles son los factores decisivos para la selección de talento en España?

Cuando hablamos de nuevas contrataciones o de la gestión del capital humano nuestra mirada se redirige directamente al departamento de recursos humanos. Sabemos que ellos son quienes hacen posible las incorporaciones de nuevos talentos a las empresas. A menudo, incluso yo que he sido reclutadora en el pasado, no somos conscientes o se nos olvidan las dificultades que entraña un proceso de selección. En el último estudio realizado junto a IDC, “Future Culture: Impulsando la Cultura de Innovación en la Era de la Transformación Digital“, uno de los puntos fundamentales recae precisamente sobre los requisitos para la selección de personal en España. Es decir, los criterios decisivos que definirán el perfil elegido para un puesto de trabajo. Según los encuestados, el factor más importante a tener en cuenta en la valoración de perfiles es la “cualificación para el puesto”, es decir, la combinación de experiencia, formación y habilidades del candidato al puesto. En España un 53% de los encuestados marcó esta respuesta en primer lugar, cuando en el resto de Europa la cifra asciende al 59%. En cuanto al resto de los criterios decisivos para la contratación de nuevos talentos (ver gráfica completa), el segundo factor más importante para las empresas españolas (45%) frente a la media europea (38%) es la habilidad para resolver un problema. Este es un factor muy importante, ya que un problema inesperado pone de manifiesto la determinación, conocimientos y experiencia de los empleados, así como su creatividad o ingenio para hacer frente a ellos. Un estudio reciente de Cornestone, hace hincapié en la aplicación de la inteligencia artificial al área de formación y desarrollo para poder adaptar el aprendizaje a las necesidades de los trabajadores y potenciar su imaginación y creatividad. Esta es una exigencia que cada día se demanda más dado que los nuevos modelos de negocio se encuentran en constante cambio y supone un beneficio tanto para empresa, que cuenta con empleados perfectamente formados en nuevos ámbitos, como para trabajador, que tiene a su disposición formación totalmente ajustada a sus necesidades. Este cambio supondrá el 30% del beneficio de las empresas para 2020, como indica un estudio reciente de ManpowerGroup. Según el gráfico, solo hay dos criterios cuya importancia es más relevante para las empresas europeas (41%) que para el conjunto de las españolas (32%): la “formación académica” con 41% para Europa y 32% para España y el “pensamiento exponencial” con 22% y 19%, respectivamente. Esta última faceta hace referencia a la capacidad de los empleados para anticiparse ante un reto o problema, es decir, no buscar la solución inmediata y sus efectos, sino valorar y saber afrontar lo que vendrá después. Los datos ofrecidos por las empresas españolas en el estudio nos permiten enmarcarlas en el arquetipo Salsa. Las empresas de este arquetipo, suelen estar más interesadas en reclutar trabajadores con habilidades específicas para los puestos que ofertan. Por ello, se alejan así de los perfiles junior o generalistas y suelen poner a prueba a sus candidatos durante su proceso de selección enfrentándoles a situaciones típicas de lo que sería su día a día en la empresa. Por ejemplo, para el puesto de Content Marketing en una empresa como Cornerstone, una de las pruebas para un candidato podría ser organizar un webinar sobre el funcionamiento de las nuevas funcionalidades de las suite de formación o construir una historia en base al lanzamiento de un nuevo producto y/o solución.  Recordemos que el estudio ubica a las empresas en cuatro arquetipos distintos basados en dos ejes: el primero, velocidad de innovación en productos y servicios y el segundo, operaciones. Estos cuatro arquetipos se identifican con tipos de música en función de la aceptación de la innovación en su estrategia, de menor a mayor: clásica, salsa, rock y electrónica, tal como explicó nuestro compañero Marc Altimiras en El Economista. Actualmente, los perfiles de los candidatos están cambiando, ya que las nuevas generaciones cuentan con nuevos talentos derivados de la era digital en el que nos encontramos inmersos. Delegado de Protección de Datos, relativo al nuevo Reglamento General de Protección de Datos o expertos en Inteligencia Artificial en las empresas dedicadas a la innovación y tecnología, son algunos de los empleos que ha generado la transformación digital. Cualquier empleado puede adquirir nuevas habilidades con programas de formación y suites como las que ofrece Cornerstone. Nos enfrentamos a un cambio cultural. Nuestros empleados quieren aprender constantemente, si no se lo proporcionamos desde el departamento de RRHH sufriremos una fuga de talento. Las nuevas generaciones acuden a YouTube o blogs para aprender nuevas habilidades constantemente. Debemos ofrecer una experiencia sencilla, móvil y similar a la que tenemos acceso hoy en día con playlists en Spotify o recomendaciones en Netflix. Por lo tanto, los departamentos de recursos humanos deben estar al tanto de las necesidades de estos nuevos perfiles profesionales para poder no solo adecuar las ofertas de trabajo, sino para elegir el mejor candidato. Además, esta evolución permite a recursos rumanos, explorar nuevas áreas de formación para que sus empleados sigan aprendiendo y creciendo profesionalmente a la par que su empresa, lo que mantendrá el camino de ambos al éxito.

Delivering a world-wide go-live for Cornerstone Recruiting I Client Spotlight

Diversidad en el lenguaje, da lugar a más diversidad en el lugar de trabajo

El entorno empresarial actual exige nuevas formas de trabajar y liderar. Las empresas necesitan líderes que centren toda su atención en las personas, que sean empáticos y que apuesten por la comunicación, la colaboración y el trabajo en equipo. Estas habilidades han ido adquiriendo mayor importancia en los últimos años, pero la pandemia del COVID-19 no ha hecho más que poner de manifiesto su valor. Es el momento de un nuevo tipo de liderazgo en el que las mujeres tienen mucho que aportar ya que cuentan con las cualidades necesarias para ello. Muchos estudios recientes confirman que las mujeres tienden a ser muy empáticas y poseen una inteligencia emocional muy desarrollada. Suelen ser mejores a la hora de practicar la escucha activa y piden ideas, colaboran, reconocen el mérito de los demás y cambian de rumbo cuando las circunstancias lo requieren. Todo esto contribuye a que haya un buen clima de trabajo que se plasme a la hora de conseguir objetivos. Se ha demostrado de forma reveladora que la inteligencia colectiva de los grupos pequeños aumenta cuando hay más mujeres en ellos. Además, las empresas con equipos directivos en los que existe paridad de género son más innovadoras que sus competidores y registran mejores resultados. Un nuevo modelo de liderazgo El modelo operativo de la mayoría de las organizaciones está evolucionando debido a las disrupciones relacionadas con el talento y la tecnología. Para tener éxito en ese entorno, creemos que las organizaciones necesitarán dos conjuntos fundamentales de habilidades. El primero está compuesto por capacidades digitales (hard skills); muchas organizaciones están contratando activamente desarrolladores de software, científicos y analistas de datos, diseñadores de experiencias de cliente y otros perfiles con conocimientos digitales avanzados. De hecho, en Cornerstone hemos apostado por movilizar el talento ejecutivo interno para acelerar el crecimiento y poder brindar la mejor experiencia para el cliente. Además, recientemente lanzamos el Cornerstone Innovation Lab apostando por la IA que se incorporó a la cartera de productos de la compañía. La IA y sus algoritmos nos ayudarán a automatizar procesos y tareas, pero hay algunas decisiones o habilidades que solo posee el ser humano, como la empatía, la creatividad y el buen criterio que son primordiales para resolver problemas complejos. Las soft skills son tan importantes como las digitales Estas soft skills (habilidades "humanas") son tan importantes como las capacidades digitales para el éxito de cualquier empresa, y aunque algunas como la empatía y el desarrollo de relaciones pueden parecer poco comunes entre los candidatos a puestos de responsabilidad, la mayoría de las empresas las encontrarán en sus propias canteras de empleadas y directivas aún por descubrir. Esta pandemia ha traído consigo la necesidad de nuevas habilidades para dar respuesta a las demandas del mercado. Un estudio reciente de Harvard Business Review reveló que las mujeres que ocupan puestos directivos obtuvieron mejores evaluaciones que sus homólogos masculinos en una serie de competencias clave, como inspirar y motivar a otros, establecer relaciones y trabajar en equipo. Sin esta capacidad, se corre el grave riesgo de hacer las cosas mal y terminar obteniendo resultados que no son los que realmente se buscan. Si la gente tiene una visión, un propósito y una estrategia comunes, es más fácil promover la colaboración para lograr esos objetivos. Además, hay que destacar la importancia de la diversidad en las empresas ya que aquellas organizaciones que no dispongan de una plantilla diversa se están perdiendo una larga serie de ventajas respecto a aquellas que sí la tienen. Para las organizaciones que entienden la necesidad de trabajar y liderar con unos nuevos principios y filosofía de trabajo y que la diversidad es buena para los negocios, el mensaje es claro: las empresas necesitan identificar personas que cuenten con estas capacidades y asignarles puestos de liderazgo. El liderazgo ha evolucionado a lo largo de los años y si bien esto ya era cierto incluso antes del COVID-19, ahora la pandemia ha puesto de relieve la importancia de un liderazgo empático y de colaboración que sea ágil en la toma de decisiones e implementación de las mismas. Las empresas que quieran beneficiarse de estas habilidades deberán redoblar sus esfuerzos para atraer, retener y motivar a las mujeres.

Escape room, ¿un nuevo método para seleccionar el talento?

Un misterio en una casa encantada, extraños sucesos dentro de un bunker militar o un asesinato en un internado. El escape room es un tipo de juego de aventura y suspense que comienza con una ambientación temática y un grupo de personas encerradas en una habitación. El objetivo es trabajar en equipo para poder escapar de la sala buscando pistas y resolviendo los enigmas y acertijos planteados. Tal ha sido el auge de esta actividad que actualmente se calcula que hay más de 350 empresas dedicadas a los juegos de escapismo en nuestro país. De hecho, España se sitúa como el país de Europa con mayor número de aficionados a estos juegos de escape. Lo que comenzó como un plan de ocio con amigos a través de la lógica y el ingenio está cogiendo fuerza como nuevo formato para la selección de nuevos perfiles y actividades de team building en las empresas. Cada vez es más habitual que las empresas recurran a estas nuevas formas de atracción y captación del talento en forma de dinámicas de inmersión que se alejan totalmente de la tradicional entrevista de trabajo. Se trata de dinámicas que colocan al candidato en una situación de incertidumbre, alerta y, en ocasiones, estrés, de forma que debe resolver un problema empleando el ingenio y la creatividad. Además la resolución no puede darse de manera individual, es necesario trabajar en equipo, aunando fuerzas y repartiendo las tareas para poder “escapar” con éxito. Esto fomenta habilidades como la comunicación y el liderazgo, favorece la toma de decisiones bajo presión, así como la gestión eficiente del tiempo y la creatividad para poder aprovechar los escasos recursos disponibles. Los juegos de escape se emplean desde hace tiempo como método de team building, con la misión de reforzar los equipos de trabajo. De hecho, en España ha sido noticia en las pasadas semanas la decisión del nuevo seleccionador de fútbol de llevar a los jugadores a un escape room con este objetivo. Otras empresas han aprovechado el tirón de esta actividad y han creado su propia dinámica para retar a sus clientes utilizando como gancho su última tecnología. Esto es lo que ha hecho Audi al crear su propia e-tron Room, una sala de escape room futurista en la que su reciente innovación es la protagonista y, a su vez, la herramienta clave para conseguir escapar.  Según la consultora internacional sueca Green Hat People, especializada en gamificación para la formación de equipos, el escape room “es una buena forma de poner a prueba habilidades y competencias clave en cualquier equipo, así como una oportunidad para poner en práctica el trabajo en grupo bajo la presión de tiempo. Los participantes deben usar su pensamiento lógico, inteligencia, destreza, capacidad analítica, comunicación, liderazgo, ingenio y creatividad para conseguir su objetivo”. La sociedad está cambiando y evolucionando de manera muy rápida, sobre todo debido a la aplicación de las nuevas tecnologías y la globalización. Con ella, cambia también el modo en el que hacemos las cosas y nos comunicamos, por tanto, ¿por qué no ha de reflejarse este cambio en las políticas de reclutamiento? El sector de los recursos humanos apuesta cada vez más por la gamificación, introduciendo el juego como fórmula para reclutar. 

Guía para fomentar la resiliencia en la selección de personal

How video interviewing is improving recruitment efficiency I Client Spotlight

Igualdad en los permisos de paternidad, ¿una solución para reducir la brecha en la paridad laboral?

La posible implantación de permisos de maternidad y paternidad iguales, intransferibles y retribuidos al 100% abre un nuevo escenario en el mercado laboral español. En la actualidad, el permiso de maternidad es de 16 semanas siendo las seis primeras obligatorias y las diez siguientes voluntarias y transferibles. Por su parte, el de paternidad se sitúa en cinco semanas voluntarias e intransferibles. El acuerdo de presupuestos presentado por el Gobierno incluye el aumento del permiso de paternidad de forma progresiva. Para garantizar su viabilidad financiera, la iniciativa plantea un calendario por el que los permisos subirán a ocho semanas en 2019, a 12 semanas en 2020 y a 16 semanas en 2021. Según las estimaciones del Gobierno, la equiparación total tendrá un impacto de 1.200 millones de euros (300 millones en 2019). No obstante, su puesta en marcha queda supeditada a la aprobación en el Congreso de los Diputados del acuerdo de Presupuestos Generales del Estado de 2019. ¿Qué efectos puede tener la equiparación sobre el trabajo? La iniciativa pretende favorecer la igualdad efectiva entre hombres y mujeres en el ámbito laboral, ya que el embarazo y la posterior baja por maternidad suelen generar reticencias a la hora de contratar a mujeres en algunas compañías. Esta circunstancia limita a menudo sus ascensos en las empresas, condicionando de forma negativa sus posibilidades de desarrollo profesional. En esta línea, la medida puede ayudar a evitar situaciones de discriminación en la contratación de las mujeres por el simple hecho de que se puedan quedar embarazadas y disfrutar de periodos de baja superiores a los de los hombres. La transformación de los permisos en derechos individuales no transferibles busca evitar que, como ha ocurrido hasta ahora, sea la mujer la que asuma la mayor parte del permiso, incluidos los periodos que se pueden intercambiar entre madres y padres. Por otro lado, esta medida puede favorecer la igualdad entre géneros en el ámbito doméstico. Tradicionalmente, han sido las mujeres las que han tenido que afrontar prácticamente la totalidad de la carga del trabajo en el hogar y el cuidado de los hijos. Esta iniciativa también podría contribuir a corresponsabilizar a los hombres en estas tareas, allanando el camino hacia una división más igualitaria de las labores domésticas. Si finalmente se aprueba la equiparación, queda la incógnita de saber si será obligatorio coger los días de permiso al mismo tiempo para ambos progenitores; si los padres se podrán turnar; si será un modelo mixto con periodos simultáneos y consecutivos; o si se dará la opción de elegir en función de las necesidades y circunstancias de cada caso. En cualquier caso, cabría tener en cuenta la participación de entidades sindicales y representantes empresariales para alcanzar un consenso que sea beneficioso para todas las partes. Sin duda, esta posibilidad de igualar los permisos de paternidad evitaría los prejuicios extendidos en empresas ante la contratación de mujeres en edad de ser madres, ya que tanto padre como madre se ausentarán de sus puestos de trabajo durante un tiempo para dedicarse al cuidado de su bebé. Incluso, si miramos más allá, podríamos tener en cuenta la importancia de otros aspectos como la extensión de servicios de guarderías y educación infantil asequibles y de calidad, todo ello encaminado a una conciliación laboral más efectiva para los empleados y empleadas.

La importancia del uso de redes sociales para RR.HH.

Los responsables de Recursos Humanos, en su afán por ser cada vez más eficientes y asertivos a la hora de buscar diferentes candidatos para un puesto de trabajo, emplean de forma creciente las redes sociales para descubrir posibles talentos, funcionando éstas prácticamente como un nuevo canal intermediario entre las empresas y los candidatos. Las redes sociales o los también llamados social media son hoy en día una valiosa herramienta al alcance de las empresas para llegar a una amplia audiencia, construir y fortalecer la marca, ubicar a candidatos talentosos y, con ello, para mejorar la efectividad de los procesos de reclutamiento sin incrementar el coste económico de dichos procesos. ¿Qué uso le dan los reclutadores a las redes sociales? Actualmente, son muchos los profesionales que buscan trabajo a través de distintas redes sociales, ya que son parte de su día a día y del de millones de personas pero el principal cambio que se está produciendo es que las compañías ya no sólo las utilizan para localizar a sus candidatos sino que ahora también las emplean para conocerles mejor y observar el modo en el que las usan, algo determinante incluso para aceptar o rechazar a un aspirante. Según el estudio Redes Sociales y Mercado de Trabajo realizado por Adecco, en nuestro país 9 de cada 10 empresas han utilizado las redes sociales para descubrir y atraer talento, y un 88% de las compañías reconoce que comprueba la reputación online de los profesionales antes de contratarlos (el 28% aseguran haber rechazado a un candidato por su actividad en las redes). Datos que nos ayudan a comprobar la importancia de que los profesionales incorporen estas plataformas a su búsqueda de empleo y al desarrollo de su carrera pero utilizándolas de forma responsable, cuidando la imagen que ofrecen en las mismas y siendo conscientes de qué contenidos comparten y con quién. ¿Y los usuarios? En el caso de los usuarios, un 69% usa las redes sociales por razones relacionadas con su vida profesional, como puede ser la búsqueda de empleo o, incluso, el mantener el contacto con compañeros de profesión y del sector. Además de este uso tradicional, el informe de Adecco también destaca que el 81% las utiliza para seguir la actividad de las empresas, sobre todo, para estar al tanto de los puestos de trabajo que se ofertan y conocer las novedades de la compañía. El 76% de los candidatos reconoce haberse inscrito al menos una oferta de empleo que ha encontrado a través de las redes sociales, lo que supone un aumento del 33% con respecto a 2011. En este sentido, LinkedIn revalida su lugar como la red social más idónea para encontrar empleo, con el 72% de aceptación entre los candidatos. Le siguen, con cierta distancia que se va acortando con los años, Facebook (56%) y Twitter (38%). La red social predilecta para comunicar que se está en búsqueda activa de empleo es también LinkedIn, con un 64% de candidatos dispuestos a hacerlo público en esta red. La gestión de las redes por parte de Recursos Humanos Por esa misma razón, es importante que las redes de la empresa estén actualizadas y siempre tengan contenido interesante para sus seguidores, como ofertas de trabajo, puesto que entre sus seguidores pueden encontrarse posibles candidatos a aplicar para ellas, y el departamento de recursos humanos de la empresa debe gestionar esta información para su correcta publicación online. Las redes sociales ofrecen un sinfín de beneficios y herramientas para ayudar a gestionar múltiples tareas que se deben cumplir desde RR.HH., por lo que su uso beneficiará a la empresa de manera eficaz siempre y cuando su gestión sea la adecuada. Una herramienta valiosa, ejemplo de la transformación digital que no solo la sociedad está protagonizando sino también de la propia evolución cada día más “social” de las propias compañías.

La tecnología como clave renovadora del liderazgo empresarial

El liderazgo en la dirección de las empresas es un elemento clave para que el rendimiento y la productividad de los empleados mejoren y para lograr mejores resultados. Asimismo, el liderazgo también es fundamental para potenciar el bienestar de los empleados, que se sientan cómodos a la hora de trabajar. Sin embargo, no vale con liderar per se. El reto está en convertirse en un buen líder. Para ello, existen varios elementos claves que facilitan un ámbito de trabajo adecuado y sano. Una comunicación fluida y bidireccional es esencial para crear una buena relación director/subordinado para que la forma de trabajar sea clara, el empleado tenga la confianza para preguntar dudas o proponer nuevos métodos de trabajo y que los resultados sean positivos. Los dirigentes de las empresas también deben establecer un claro organigrama de los departamentos de su empresa, ofreciendo una estructura y una calendarización de la estrategia enfocadas a conseguir la mayor eficacia posible de todo el equipo de trabajo. Con el desarrollo de la tecnología, tanto líderes como departamentos de recursos humanos han visto una evolución en su forma de trabajo, gestión y organización. La figura del líder tirano y autoritario ha ido desdibujándose y transformándose en una figura mucho más democrática que escucha a sus colaboradores y se esfuerza por hacer un ejercicio colaborativo en el que incluye las mejores ideas. De esta forma, mantiene la gestión de los proyectos y el trabajo pero también aprovecha las fortalezas de cada departamento y miembro de su plantilla. Un buen líder tiene la responsabilidad de aumentar el compromiso de los empleados, así como determinar y seleccionar el personal más adecuado para ocupar determinados puestos. El apoyo de las tecnologías y software más avanzado es una pieza clave. Nuestra Performance Suite, por ejemplo, permite a las empresas realizar evaluaciones periódicas de sus directores que analizan sus destrezas, sus hábitos de trabajo y sus objetivos individuales, los cuales facilitarán la toma de decisiones más inteligentes. A su vez, esta plataforma, permitirá a la empresa detectar aquellos que encajan más o menos en el perfil del buen líder, valorando soft skills como iniciativa, creatividad, flexibilidad o empatía. Este tipo de plataformas tecnológicas permiten automatizar gran parte de la administración interna que se lleva a cabo en una empresa y, en consecuencia, libera de estas labores a los directivos. Este proceso de digitalización, así como la aplicación de inteligencia artificial en el ámbito laboral permite hoy en día a los líderes dejar las tareas administrativas y dedicarse a buscar las soluciones que aporten valor añadido a su estrategia empresarial y a saber cómo seguir sacando partido a la tecnología para mejorar los resultados de la empresa. El Internet de las Cosas, la automatización de la robótica o la realidad aumentada o virtual son algunas de las novedades que existen en el terreno tecnológico y los lideres deben centrar sus esfuerzos en determinar de la forma más rápida posible cómo se podrían emplear en su trabajo para mejorar los servicios o productos a un coste menor, ya sea temporal o económico.

Los desafíos del reclutamiento en un mundo cambiante una demostración de Cornerstone

Hemos compartido durante este webinar los puntos de vista de nuestros clientes sobre los retos a los que se enfrentan con sus estrategias de reclutamiento en un mundo cambiante, y hemos demostrado cómo la suite de reclutamiento de Cornerstone puede ayudarle a superar esos retos.

Medio ambiente y empresa: una situación de beneficio mutuo

de su impacto y convertirse en agentes activos del cuidado del medio ambiente. Este cuidado, sin embargo, no deja de producir beneficios también para las empresas, que pueden posicionarse como un actor positivo a nivel social y mejorar su marca de empleador. De esta forma, no solo crearán valor para la sociedad y el medio ambiente, sino que también podrán recibir importantes beneficios, una situación win-win que contribuye a la prosperidad de todos. 1. Cuidar el entorno es cuidar al empleado La fuerza de trabajo de cada empresa suele provenir de la comunidad que rodea su lugar de actividad, y los empleados son, por partida doble, sus mayores stakeholders o partes interesadas. Su bienestar, por tanto, es un factor de interés para las organizaciones. Demostrar un interés activo en la protección del entorno común es un factor clave para crear engagement y poder contar con un equipo productivo y comprometido con la misión de la empresa. 2. Las empresas responsables con el medioambiente son más atractivas La concienciación con el medio ambiente es un valor que cada día comparten más personas, y los candidatos exigen más en este aspecto de un empleador potencial en comparación con las décadas anteriores. Por eso desean formar parte de entidades comprometidas con la preservación y recuperación del medio ambiente, y las organizaciones que lo estén mejorarán en gran medida su marca de empleador. Así, la responsabilidad medioambiental contribuye directamente a atraer y retener al mejor talento. 3. La eficiencia medioambiental es un factor de ahorro Se suele asumir que las políticas responsables con el medio ambiente resultan muy costosas, pero no tiene porqué ser así si se hace a través de la eficiencia. La eficiencia energética es una parte clave de la política empresarial responsable, y puede marcar la diferencia para muchas organizaciones, en especial aquellas que operan en sectores intensivos en el uso de energía. La eliminación de gastos energéticos prescindibles no solo será beneficiosa para el medio ambiente, sino que contribuirá a que la empresa reduzca sus gastos y libere una parte de su presupuesto que podrá dedicar a otras necesidades, como la optimización de su gestión de capital humano. Mucha gente cree que adoptar políticas responsables con el medio ambiente puede resultar muy costoso, pero no tiene porqué ser así. La clave para conseguirlo reside en la eficiencia. Por ejemplo, una de las formas más fáciles de ayudar y al mismo tiempo reducir gastos es mediante un control más eficiente del consumo de energía en la empresa. La eliminación de gastos energéticos innecesarios produce menos contaminación y puede llegar a ahorrarle mucho dinero a la empresa. Este principio también se puede aplicar a la producción de residuos o cualquier otra actividad en la que la falta de eficiencia contamine. Al fin y al cabo, empresa, empleado, y medio ambiente están conectados. Son eslabones de una cadena y cuando uno falla el resto se resienten. Cuidar del medio ambiente es en última instancia cuidar de la propia empresa y de llevarla a una posición de influencia en su contexto particular.

Por qué los candidatos tienen el control y qué implica esto a la hora de contratar personal

Repensar la adquisición de talentos en la era de la transformación digital

Reskilling el efecto de la digitalización

Marc Altimiras, Regional Vice President Sales South Europe Cornerstone OnDemand, y Alicia Roy, Digital Content Marketing Associate Cornerstone OnDemand, explican cómo las organizaciones pueden ser competitivas en los próximos cinco años y qué papel juega Recursos Humanos en la skills economy.

¿Se puede usar el blockchain en recursos humanos?

Blockchain, un fenómeno tecnológico que ha ganado mucha popularidad desde hace unos años, principalmente en los mercados de bitcoins y energía. Pero se conocen pocas aplicaciones sobre esta tecnología más allá de las criptomonedas y cómo podrá afectar a otros sectores empresariales. El blockchain, en términos sencillos, puede definirse como una distribución descentralizada de redes informáticas que permite que el flujo de información se automatice. Esto lo convierte en un sistema fiable para almacenar datos a la vez que se elimina el intermediario en las transacciones. Esta tecnología puede incrementar la seguridad ante las falsificaciones de una manera más eficiente que los sistemas actuales y, por ello, los bancos están trabajando para seguir un paso por delante en lo referente a blockchain. Sin embargo, no es solo el mercado financiero el que está experimentando y beneficiándose de esta tecnología. Según los expertos, blockchain podría estar abriéndose camino en el mundo de los recursos humanos. Así pues, la pregunta que nos surge es ¿podrá aplicarse a los RRHH? ¿Se quedarán obsoletos los CV y LinkedIn? Las transacciones de blockchain pueden almacenar información de manera segura. Y esto significa que, en el futuro, esto podría significar que las credenciales de los candidatos y su historial de trabajos no tendrán que escribirse una y otra vez, con lo que puede quedar en desuso tradicional formato de CV. También implicará cambios en los tediosos procesos de verificación, en los que los responsables de recursos humanos solicitan referencias sobre los potenciales trabajadores. Posiblemente, los jefes de recursos humanos puedan acceder de manera más sencilla al blockchain, donde esté almacenada toda la información y resumen de la vida laborar de los candidatos. En esta base de datos se reflejarán los detalles sobre sus experiencias profesionales, por ejemplo si fue ascendido en su anterior empresa o las razones por las que dejó su función anterior y a esta información tendrán acceso los departamentos de gestión del talento. En lo que se refiere a la verificación de identidad, las administraciones públicas todavía tienen autoridad con respecto a los bancos y universidades. Los departamentos de recursos humanos dependen de estos servicios, pero dicha verificación también podría realizarse en el futuro a través de la arquitectura de blockchain. Por ejemplo, se verificará la autenticidad de las calificaciones escolares así como su completa formación académica. Por otro lado, los costes adicionales y los procedimientos burocráticos desaparecerían. ¿Es un escenario real? Sí, pero con algunos inconvenientes Blockchain es una plataforma tecnológica para almacenar información vulnerable, desde certificados de nacimiento hasta declaraciones de impuestos. Y con la verificación extremadamente segura de esa información blockchain también crea oportunidades perfectamente enfocadas a los recursos humanos, especialmente para la gestión y la selección de nuevos talentos. Sin embargo, el uso de los datos personales y la privacidad es un área delicada, y más con la entrada en vigor del RGPD, por lo que las empresas deberán tener cuidado y adaptar paulatinamente los proyectos de blockchain. ¿Por qué todavía no está el blockchain al alcance de los derechos humanos? Todavía es un concepto bastante abstracto. Actualmente no hay una interfaz apropiada o una forma de personalizar visualmente la experiencia del usuario. Además, la mayoría de las empresas tienden a adoptar sistemas mediante los cuales los solicitantes controlan lo que ponen en su propio CV. En cuanto a los datos personales, los candidatos pueden dudar a la hora de rellenar sus datos en una interfaz o plataforma desconocida. No todos los empleados de las empresas están registrados en LinkedIn u otras plataformas profesionales y, por lo tanto, no están completamente familiarizados con las plataformas digitales. Y debido a la privacidad y la falta de facilidad de uso, es más probable que solo una pequeña minoría transfiera sus datos al blockchain. Nuestro estudio con IDC, reveló que los reclutadores están priorizando las habilidades sobre la titulación en los procesos de selección, lo que sugiere que la formación universitaria ya no es una necesidad. Es decir, que la aplicación de blockchain para verificar cualquier titulación puede quedarse obsoleta para todas las empresas, salvo las grandes compañías que todavía dependan de valores tradicionales como estos para elegir a sus empleados. Su implantación en otros sectores todavía no está plenamente adaptado, algunos incluso no han oído hablar de esta tecnología. El uso de blockchain está aumentando, pero las compañías aún son reacias a adoptarlo, principalmente debido a que todavía es relativamente nueva. Si bien blockchain puede ofrecer una tecnología capaz de respaldar a los departamentos de recursos humanos, los empleados tardarán un tiempo en considerarla como una herramienta eficaz para aprovechar las prácticas de gestión del talento. Por lo que todavía queda para que desde recursos humanos se aplique esta tecnología y algo más para que pueda explotarse todo su potencial. No obstante, esta situación prematura del blockchain en los RRHH no debe desalentar a las compañías que tengan en su objetivo la implantación de esta tecnología en sus procesos de selección o en la gestión de los datos de los colaboradores, si no que debería animarlas a seguir investigando sobre como el blockchain puede ayudarlas y qué beneficios puede tener para sus departamentos de recursos humanos y cómo pueden implantarla de la forma más adecuada.

TalentLink, la mejor opción para el Smart Recruiter.

En un mundo cambiante, los reclutadores siguen necesitando contratar con normalidad. TalentLink le ayuda a hacerlo.

Tendencias: jornada laboral de 4 días

¿Te imaginas que fuese posible trabajar menos, pero ser más productivo? En nuestro país suena a utopía, ya que lo normal es que la semana laboral arranque el lunes y termine el viernes, incluso se añadan algunas horas extra en el camino. Esto sin tener en cuenta otro tipo de profesionales como son los autónomos, quiénes no tienen un horario fijo establecido. La jornada de 8 horas en España, se instauró en 1593 de la mano de Felipe II y desde entonces es la habitual en casi todos los empleos. La posibilidad de que esto cambie y que pasemos a trabajar 4 días a la semana es complicado, ya que viene unido a un problema cultural en el que se asocia el trabajar menos con peores resultados para las empresas. Se tiene que cambiar el chip y dar un paso adelante, está será la única forma de ver si verdaderamente funciona. A nivel internacional, la primera empresa en apostar por esta nueva forma de trabajo fue Microsoft Japón. Sus 2.300 empleados tuvieron libres todos los viernes de 2019 y los efectos fueron sorprendentes: la reducción del 20% del tiempo de trabajo reflejó un aumento de la productividad del 40% lo cual muestra que los efectos son bastante positivos. Ahora, si nos centramos en el panorama nacional, en España, Software DelSol, una empresa de Jaén especializada en desarrollo y mantenimiento de gestión para pymes, ha sido la primera en adoptar la 'semana corta'. Ahora, trabajan 36 horas en invierno y 28 en verano, y sin tocar los sueldos de sus 181 empleados. El objetivo es reducir el absentismo laboral, la fidelización de su plantilla y la atracción del talento a la compañía. ¿Pero cómo afectaría la reducción de una jornada laboral? Aumentar el bienestar individual: los retos que se nos presentan día a día nos pueden generar situaciones de estrés en el trabajo, por lo que reducir un día la semana laboral nos puede ayudar a liberar tanto ese estrés como el agotamiento, evitando que deriven en otros problemas de mayor calibre. Así, el tener 3 días de fin de semana nos permitirá tener más tiempo que dedicarnos a nosotros mismos y a las personas que nos rodean, favoreciendo la conciliación laboral y familiar. Hacer que los empleados tengan una bienestar interno e individual ayudará a crear un bienestar colectivo en la oficina creando dinámicas de trabajo más efectivas y eficientes. Incrementar de la productividad: tener una mejor actitud a la hora de enfrentarse a las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa propiciará un mejor clima laboral. De esta forma, los trabajadores estarán más motivados en las horas de trabajo y, en consecuencia, serán más productivos. Aunque es importante recalcar que tendrían que aprender a optimizar el tiempo, ya que tendrían que hacer lo mismo en menos horas. Así cómo tener en cuenta que reducir las horas de trabajo no debe implicar una reducción de los salarios, dado que el nivel de trabajo y la responsabilidad se mantendrán y la productividad no tiene porqué mermar, pese a la reducción de las jornadas. Reducir la contaminación: los beneficios de la reducción no solo nos beneficiaran a nosotros mismos, sino también al planeta en el que vivimos. Evitar que un día de la semana salgan miles de millones de vehículos a las carreteras en sus trayectos de desplazamiento hacia el trabajo y luego la vuelta a casa, reducirá considerablemente las emisiones de CO2. De la misma manera, las empresas podrían tener grandes ahorros energéticos en materia de luz, calefacción y agua. Los que está claro es que los tiempos han cambiado y todas las compañías que deseen mantenerse en la cresta de la ola, deben adaptase a los aires de cambio. Si nos paramos a pensarlo, es imposible que la plantilla sea realmente productiva durante las 40 horas semanales. En 2017, un estudio británico reveló que un empleado de oficina sólo es realmente 100% productivo durante 2 horas y 53 minutos de cada jornada laboral. Así pues, ¿por qué no apostar por nuevas culturas de empresas que favorezcan la productividad y la felicidad de la plantilla al mismo tiempo?

Upskilling y Reskilling: el arte de lidiar con el cambio constante

En un mundo en el que el cambio constante se ha convertido en una realidad, para prosperar, su negocio necesita resiliencia tanto organizacional como personal. Pero, ¿cómo puede hacerse resiliente? Vincent Belliveau, Director Ejecutivo para EMEA de Cornerstone, destacó en su keynote sobre la experiencia digital de las tecnologías de formación “Upskilling your People for Continuous Adaptability” (Mejorar las habilidades de sus empleados para lograr una adaptabilidad continua) cómo las organizaciones se están centrando en mejorar y reciclar las habilidades de sus empleados para adaptarse al cambio constante. 2020: el año en que empezó el cambio constante Desde la llegada de la pandemia de COVID-19, preparase para el cambio incesante ha pasado a formar parte de la vida diaria de las empresas. Si hace tan solo un año, los líderes lo ponían en duda, en la situación actual, nadie discute esta realidad, que afecta a la vida cotidiana de todas las organizaciones. Por tanto, su empresa debe reinventarse para hacer frente a un mundo afectado por múltiples crisis. De este modo, estará mejor posicionada para capear el temporal, y al mismo tiempo continuar desarrollándose, adaptándose y prosperando. El reto es inevitable. En los últimos meses, las organizaciones han tenido que digitalizar procesos rápidamente - a una velocidad sin precedentes, y la capacidad de respuesta y adaptabilidad de los empleados ha sido esencial. No obstante, aún queda mucho por hacer. Debemos continuar proporcionando a nuestros equipos las herramientas necesarias para ser resilientes y poder sobrellevar la incertidumbre, con el fin de poder sostener y ampliar los esfuerzos realizados durante el último año. En otras palabras, tanto ahora como el en futuro, la resiliencia, combinada con la capacidad de sobrellevar la incertidumbre y la adaptabilidad, son habilidades esenciales para poder convertir el cambio en oportunidades para su empresa. Alvin Toffler afirma en "The Shock of the Future" (El shock del futuro) que "Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer o escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender". La formación en el centro del Upskilling y Reskilling Debemos ser conscientes de la importancia que han adquirido las habilidades para el éxito de las organizaciones. Por tanto, la función de RRHH debe centrarse en el desarrollo de habilidades para los puestos existentes (mejora de habilidades o Upskilling) y crear planes de desarrollo para nuevas funciones (reciclaje de habilidades o Reskilling). Incluso si el título de un puesto no cambia, algunas de las tareas realizadas por el empleado quedarán obsoletas con el tiempo y serán reemplazadas por otras nuevas. Para seguir siendo competitivo, cada empleado debe aprender a integrar esas nuevas tareas tanto en su ejecución como en su comprensión de su rol y de la empresa. Al mismo tiempo, las organizaciones deben crear nuevas profesiones y oportunidades laborales para responder a los cambios en su mercado a fin de satisfacer plenamente a sus clientes. Para aspirar a seguir teniendo éxito y a obtener una ventaja competitiva, las organizaciones deben combinar de forma simultánea el reciclaje y la mejora de las habilidades de sus empleados. Según el Foro económico mundial, el 54% de los puestos corporativos requerirán un reciclaje o una mejora significativos de las habilidades en los próximos tres años. Además, el 40% de los empleados necesitarán actualizar sus habilidades en los próximos seis meses para rendir en su trabajo y contribuir a que la empresa prospere - lo cual demuestra que el reto al que hacemos frente es de una magnitud excepcional, pero no imposible. De hecho, este cambio en los lugares de trabajo y la necesidad de una formación regular ocupan un lugar central en las expectativas de los empleados: según un estudio publicado en 2019 por PWC, el 77% de los empleados quieren adquirir nuevas habilidades. ¿Cómo transforma la inteligencia artificial la eficiencia de la gestión de habilidades? Según el Foro económico mundial, el rendimiento de la inversión en la mejora y el reciclaje de habilidades debería apreciarse en tan solo un año. Para alcanzar esta meta, las organizaciones deben ir mucho más allá en la implementación y la gestión de la formación. Actualmente, los empleados no dedican suficiente tiempo a la formación; de promedio menos del 1% de su semana. Esto se debe a la idea equivocada de que la formación no es "trabajo", y viceversa. Sin embargo, es todo lo contrario. Ambos están inherentemente relacionados y son interdependientes si una empresa quiere ahorrar tiempo y lograr: ● un aumento de la eficiencia ● mayor productividad ● mejor calidad Si observamos detalladamente las prácticas de las organizaciones líderes en su segmento de mercado, comprobamos que su éxito proviene en parte del hecho de que tienen implementada una rigurosa estrategia de formación en todos los procesos de RRHH y en todas las etapas del ciclo de vida de los empleados. Para lograrlo, la inteligencia artificial ocupa un lugar clave en la monitorización de las habilidades existentes y nuevas tanto para la empresa como para cada empleado. Esto significa que debemos saber, con la mayor precisión posible, lo que cada empleado es capaz de hacer actualmente, qué habilidades tiene y qué nuevas habilidades desea adquirir. Al vincular esta información con las descripciones de los puestos de trabajo y los planes de desarrollo, su organización sabrá qué habilidades necesitan los candidatos al seleccionarlos, pero también las oportunidades de desarrollo profesional que se ofrecen a los empleados, así como la formación relevante necesaria para que su equipo alcance sus objetivos profesionales. Por tanto, la inteligencia artificial tiene un impacto positivo no solo en la eficacia de la gestión de habilidades, sino también de las carreras. En un tiempo en el que la guerra por el talento continúa, la ciencia de datos está demostrando ser decisiva para estudiar en detalle las nuevas habilidades y mejorar y reciclar las habilidades de forma efectiva. La creación de academias o centros de formación internos, la implementación de una formación en materia de cumplimiento normativo en línea con la estrategia de la empresa y el suministro de recursos a los empleados son iniciativas que continúan siendo vitales. No obstante, tenemos que ir mucho más lejos para reducir las brechas de habilidades actuales de los empleados tanto como sea posible y prepararlos para las habilidades que seguro necesitarán el día de mañana. Este artículo se publicó originalmente en el Blog de Cornerstone en francés.

Webinar con Silvia Leal: Liderazgo 4.0. ¿Más tecnológico o más humano?

WEBINAR Reconsiderar la marca del empleador cuando el poder cambia de manos

El 11 de junio Alicia Roy, Digital Content Marketing Associate de Cornerstone, y Javier Iglesias, Responsable de ventas de Cornerstone España, impartieron el seminario web "Reconsiderar la marca del empleador cuando el poder cambia de manos". ¿Cómo repensar la marca de empleador de forma global en un contexto cambiante? Lo discutiremos en base a los siguientes elementos: Una (relativa) toma de posesión por parte de los candidatos, y una necesidad de apoyo La necesidad de un cambio en el método de reclutamiento Una “marca de RRHH”, no sólo un “empleador” Perfiles diferentes: fomento de la innovación

Qué necesita para empezar a utilizar Cornerstone Xplor

Empezar a trabajar con Cornerstone Xplor es más fácil y rápido de lo que imagina. Gracias a su marco IA de habilidades inteligente, su organización puede mejorar el desarrollo de las habilidades del personal en un tiempo récord. Aquí tiene lo que necesita saber para preparar la implementación. Eso y mucho más es lo que puede esperar de Cornerstone Xplor.

Empoderar a las personas en la era de la agilidad

El mayor obstáculo al que se enfrentan hoy los líderes empresariales no consiste simplemente en reaccionar adecuadamente a los cambios en un contexto de incertidumbre, sino en ser capaces, además, de convertir ese cambio en una oportunidad. Para eso, es necesario que su organización gire en torno a las prioridades empresariales emergentes, para evaluar y desarrollar habilidades cruciales y que estas, a su vez, fomenten la agilidad en el cambio organizativo, con el fin de crear un futuro sostenible. Porque la agilidad en la organización ya ha demostrado que da resultados: Mejora de entre el 20 % y el 30 % en los resultados financieros. Entre 10 y 30 puntos más de satisfacción del cliente. Entre 20 y 30 puntos más de motivación en los empleados. Entre un 30 % y un 50 % más en el rendimiento operativo. Para crear una organización ágil y adaptable, necesita estrategias de talento modernas que sean flexibles y se adapten a los cambios en las prioridades, de forma que pueda maximizar el potencial de los empleados y empoderarlos para que se preparen profesionalmente de cara al futuro. Cómo los clientes de Cornerstone de todo el mundo ponen en práctica la agilidad organizativa En este ebook aprenderá cómo los clientes de Cornerstone de todo el mundo utilizan un contenido atractivo y trayectorias de aprendizaje personalizadas para identificar y cerrar las brechas de habilidades, así como para conectar el aprendizaje con el crecimiento personal y el éxito empresarial. Concretamente, aprenderá cómo... Deutsche Post DHL escala el desarrollo de las habilidades a través de la inteligencia artificial. Pret a Manger convierte a las personas en el centro del éxito empresarial. Clif Bar reafirma su compromiso con la formación autodirigida. Electrolux maximiza el impacto empresarial mediante la formación del personal, los partners y los clientes. Descargue hoy mismo el ebook para aprender cómo utilizar las estrategias de talento modernas para acelerar la agilidad del personal y ayudar a que su organización y sus empleados prosperen.

Lánzate al futuro, con preparación: Guía para líderes de talento que dan forma a un nuevo mundo laboral

“Una época sin precedentes”. “La nueva normalidad en el trabajo”. “Un reinicio a gran escala”. Seguro que has escuchado cosas así. Y es verdad. La pandemia de la COVID-19 y otra serie de eventos mundiales han dado un giro radical en la forma en que trabajamos, dónde trabajamos y qué esperan los trabajadores. Sin embargo, en muchos aspectos, es algo positivo, porque hace mucho que planea la sombra de un cambio en la forma en que trabajamos. Estamos a las puertas de la quinta revolución industrial, una en la que los trabajadores retoman el trabajo después del periodo más intenso de cambios que ha sufrido el mundo actual. Además, es una oportunidad única para que las organizaciones redefinan el trabajo de manera que sirva a todo el mundo. Y el futuro del trabajo está en las manos de los líderes de talento y de RR. HH. A diferencia del resto de líderes empresariales, los líderes de talento son la clave para redefinir el lugar de trabajo no solo para el presente, sino también para lo que depare el futuro. Como agente de cambio que eres, tienes ante ti la ocasión de empoderar a tus trabajadores para que mejoren su conexión, su capacidad de colaboración y su preparación para el futuro. El futuro será de las organizaciones que tengan la valentía y la mentalidad para redefinir la forma en que trabajan. Para lanzarte al futuro con preparación, agilidad, resiliencia, un propósito común y alineamiento, debes ofrecer una experiencia conectada que genere valor para las personas y un entorno diseñado para el éxito y el crecimiento colectivos. ​ Es posible que no se repita esta oportunidad de redefinir la forma en que trabajamos y avanzamos, así que mejor no desperdiciarla. Queremos ayudarte a recorrer este camino y, para ello, hemos preguntado a profesionales del talento de todo el mundo y a líderes de pensamiento de empresas como The Josh Bersin Company y The Fosway Group, cuál es su opinión sobre cómo se redefine un futuro que sirva a todo el mundo. Y lo que nos han respondido te abrirá los ojos en cuanto al enfoque de tu organización para el trabajo. Esta guía está repleta de estrategias que han demostrado su eficacia, así como estadísticas muy reveladores y ejemplos prácticos. Así que podrás encontrar la información y la inspiración que necesitas para lanzarte al futuro con preparación. Aprenderás por qué (y cómo) debes: Lograr que el aprendizaje sea el camino para el crecimiento de las personas y del negocio Convertir las habilidades en tu nuevo lenguaje de crecimiento Conectar el desarrollo de habilidades con carreras profesionales Delegar en la inteligencia artificial (IA) el trabajo más pesado Descárgate la guía ahora para saber cómo puedes redefinir el lugar de trabajo para que todo el mundo disponga de las herramientas para adaptarse, crecer y triunfar.

Cornerstone Xplor walk-through - ES

El mundo laboral requiere un nuevo enfoque para ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades. Cornerstone Xplor te pone al alcance la visión y herramientas adecuadas para que puedas hacer más para crear un lugar de trabajo cómodo para todo el mundo. Cornerstone Xplor te permite tener un sistema laboral más conectado y más progresivo con una experiencia profundamente personalizada que impulsa a cada persona a adaptarse, crecer y lograr el éxito de forma conjunta.

El compañero de viaje perfecto

Implementar Cornerstone Xplor es muy sencillo. Una vez que ha configurado su LMS, sus ajustes de marca, usuarios, permisos y contenido se extraen automáticamente de su LMS para alimentar las funcionalidades de su nuevo portal de desarrollo autodirigido. A partir de ahí, contará con el soporte dedicado de nuestros equipos de servicios y productos, que le ayudarán a configurar Cornerstone Xplor para sus iniciativas. Descargue esta hoja de datos de servicios para obtener más información sobre cómo podemos soportar mejor su experiencia con Cornerstone Xplor.

Preparemos a los trabajadores del futuro

Sé que no estoy solo. Todos hemos sentido a nivel personal y profesional las repercusiones de los últimos 18 meses. Hemos lidiado con una pandemia global y con el “gran reinicio” que puso patas arriba nuestros entornos privado y laboral, hemos luchado por la diversidad, la inclusión y la igualdad para todos y, más recientemente, nos hemos tenido que enfrentar a la “gran resignación.” Todas estas situaciones han cambiado totalmente mi vida y mi trabajo. Sigo intentando compensar las cambiantes necesidades de mi familia e incluso las mías propias a medida que nos vamos recuperando de los efectos de la pandemia. Al mismo tiempo, trabajo para liderar, motivar y comprometer a un equipo de personas diversas y descentralizadas, sin dejar de mantener la conexión y encontrar una base común para generar trabajos significativos y transformadores para nuestros clientes. Como equipo, hemos encontrado nuevas e innovadoras formas de maximizar nuestra productividad y mantener la mayor agilidad posible. Y todos miramos al futuro con entusiasmo, ya que reflexionamos sobre nuestros objetivos personales y profesionales y buscamos nuevas maneras de crecer, tanto individualmente como en equipo. Este es el aspecto de nuestro trabajo ahora Los drásticos cambios que han dado nuestras vidas, los movimientos a nivel mundial que se han producido en nuestra forma de trabajar, y todo lo nuevo que hemos aprendido sobre nosotros mismos y sobre los demás arrojan una luz de esperanza a las oportunidades que nos brinda el momento. Todos buscamos nuevas formas de inspirarnos, comprometernos y crecer, tanto en el trabajo como en la vida, que se alineen con los cambios en nuestras situaciones, que son siempre totalmente únicas. Y, tanto si el cambio es obligado como si es elegido, está en nuestra naturaleza humana intentar adaptarnos a nuestros nuevos entornos. Volver a conectar con un propósito, con la gente, con el mundo que nos rodea. La experimentación con la exploración personal, el desarrollo y el aprendizaje no es algo nuevo con lo que ayudarnos a conseguirlo. Pero, por muy importante que nos resulte esa exploración del crecimiento personal como humanos, no podemos olvidar los requisitos esenciales del trabajo. Facilitar el crecimiento y el éxito de nuestro personal de la mejor forma posible para él Y velar por el crecimiento y la transformación de nuestra empresa de manera que cumpla las necesidades de nuestros clientes y mercados no son dos opciones incompatibles. Nuestra capacidad de afrontar esta encrucijada con éxito es la base del entorno laboral del futuro. Esa es la brecha que vemos en el mercado hoy en día La experiencia y la inteligencia deben ir de la mano. Para conseguir un futuro laboral de éxito, necesitamos un cambio fundamental en nuestra forma de concebir la tecnología de talentos . Adoptar de forma efectiva estrategias “nuevamente humanas” y mejorar las experiencias personales que necesitamos para aprovechar (no ignorar) el valor de las herramientas, los procesos, los flujos de trabajo y los tesoros que nos brindan los datos y la inteligencia de los talentos especiales que tanto esfuerzo hemos puesto en desarrollar. Lo hemos escuchado de nuestra amplia y diversa cartera de clientes, y creemos que Cornerstone está en una posición única para ayudar a solucionar este problema. Por este motivo estamos tan ilusionados con el lanzamiento hoy de Cornerstone Xplor, nuestra última innovación. Una nueva solución que se añade a nuestra cartera, pero que representa mucho más que eso. Cornerstone Xplor trabaja en la combinación de experiencia e inteligencia Cornerstone Xplor es la manifestación de la audaz visión de nuestra empresa de revolucionar la forma en que las personas y los equipos aprenden, crecen, se conectan y prosperan en el nuevo entorno laboral. Es una experiencia holística de crecimiento personal que ofrece un viaje totalmente integrado e hiperpersonalizado de aprendizaje, desarrollo de habilidades, crecimiento y movilidad profesional para cada uno de nosotros. Página de inicio de Cornerstone Xplor Pero, a diferencia de las plataformas de experiencia de formación tradicionales (LXP) u otras aplicaciones nicho similares que generan experiencias aisladas, Cornerstone Xplor reúne todos los elementos que contribuyen al crecimiento personal en un solo destino para que cualquier integrante de tu organización pueda: Diseñar un plan personalizado de desarrollo de habilidades y crecimiento y una trayectoria para conseguirlo. Encontrar fácilmente el contenido más atractivo y relevante que coincida con las habilidades que desea desarrollar. Explorar las trayectorias profesionales que más encajen con sus habilidades. Conectar con coaches y mentores que dominen esas habilidades. Unirse a comunidades y explorar trabajos en los que poder practicar esas habilidades. Conectar con un mercado interno de oportunidades laborales que se alineen con esas habilidades. Relacionarse con otras personas que compartan intereses e ideas similares sin necesidad de coincidir en habilidades. Mostramos dos ejemplos de cómo contribuye Cornerstone Xplor a que el personal mejore sus experiencias de crecimiento: Explorador de carreras de Cornerstone Xplor El explorador de carreras pone en las manos de los empleados la gestión de su propio desarrollo profesional ofreciéndoles una ubicación centralizada desde donde poder investigar oportunidades laborales y recibir formación personalizada para su avance. Pestaña de descubrimiento en Cornerstone Xplor Ve más allá de las recomendaciones estáticas de contenido con Discover: una vista de las recomendaciones de contenido de aprendizaje interno y en la web. Todo el contenido está seleccionado y filtrado por su calidad, y las búsquedas se pueden realizar por habilidad o incluso por proveedor. Además, Cornerstone Xplor no separa esta experiencia personal de los sistemas y la inteligencia que los líderes de talento necesitan, porque la experiencia solo es potente cuando la respalda la inteligencia. Aquí es donde radica el poder de Cornerstone. Cornerstone Xplor aprovecha el poder de nuestras capacidades de talento, contenido, habilidades y aprendizaje líderes en el sector, el lago de datos de personal más amplio y profundo, y los motores de IA diseñados específicamente para impulsar la optimización y la personalización continuas de las experiencias personales para ofrecer a los líderes de talento nuevos niveles de profundidad, flexibilidad, ampliabilidad e información. El respaldo de un sistema de talentos impulsado por la IA y orientado a las habilidades Dado que Cornerstone Xplor trabaja en las experiencias, los líderes de talento tienen acceso a un nuevo nivel de inteligencia que permanecía oculto. Pueden identificar fácilmente a los expertos y ofrecerles nuevas oportunidades de crecimiento, visualizar las habilidades de las que disponen en toda la organización, crear nuevas reservas de talento basadas en habilidades, así como identificar las habilidades de su personal y adaptarlas con mayor precisión a los cambiantes requisitos de la empresa. También pueden generar vías de desarrollo de habilidades y aprendizaje automáticamente, crear trayectorias profesionales y de habilidades fluidas, y ofrecer contenido de aprendizaje de alto impacto, relevante y novedoso; todo a través de Cornerstone Xplor y según intereses, objetivos y aspiraciones laborales individuales, y olvidándose de las tareas pesadas. Pueden aprovechar Cornerstone Xplor para extraer contenido de aprendizaje y habilidades relevante, ayudar a las personas a contactar con mentores y expertos, descubrir vías de obtención de habilidades y carreras tanto tradicionales como no tradicionales, y conectar a las personas con un “mercado” de nuevos trabajos y proyectos de forma automatizada y adaptativa. Pueden ofrecer a su personal, esté donde esté, oportunidades de aprendizaje personalizado, de desarrollo de habilidades y de crecimiento profesional, a escala y con más inteligencia que nunca, y todo ello sin dejar de aprovechar de forma intensiva sus sistemas, flujos de trabajo y programas de talento y aprendizaje existentes. Conozcamos juntos este momento ¿Con qué frecuencia tenemos la oportunidad de VERDADERAMENTE dar forma al futuro del trabajo? ¿De inspirar a nuestro personal, ayudarlo a lograr sus objetivos y sacar lo más extraordinario de sí mismo? ¿De crear un mundo mejor, uno en el que todos aspiremos a vivir y trabajar? ¿De darle el poder de trasladar sus personalidades, perspectivas y puntos fuertes únicos al trabajo y deslumbrarnos con los resultados? Es hora de crear este nuevo mundo JUNTOS. En nombre de todos los componentes de Cornerstone, expreso mi ilusión por que nos embarquemos en este viaje y por que nos abramos paso al futuro del trabajo juntos. El lanzamiento de Cornerstone Xplor hoy es solo el inicio de ese viaje, y esperamos que a ti también te ilusione. Si tienes preguntas, envíame un mensaje ; estaré encantado de contactar contigo, ¡incluso si todavía no podemos hacerlo en persona! Para profundizar en Cornerstone Xplor, consulta este vídeo: Para obtener más información sobre el compromiso de Cornerstone con la innovación, regístrate ahora en la conferencia virtual y gratuita Cornerstone Convergence de los días 16 y 17 de noviembre de 2021.

4 claves para triunfar en la contratación de trabajadores

5 claves para que los trabajadores temporales mantengan la motivación y el compromiso

Sin duda, los periodos vacacionales conllevan un repunte en las contrataciones de personal. Normalmente, suelen ser puestos de duración determinada que se extienden desde la quincena hasta varios meses. En España, debido a la importancia que tiene para la economía el turismo, estas contrataciones estacionales tienen como objetivo reforzar las plantillas existentes ante el repunte de afluencia de clientes generalmente en restaurantes, bares y hoteles. De hecho, en el mes de julio se crearon en España 35.819 empleos y la cifra de cotizantes aumentó hasta los 19.042 millones, registrando así un máximo no alcanzado desde agosto de 2008. Un escenario en el que son también muchos los desempleados que encuentran una ocasión perfecta para poder volver a integrase en el mercado laboral, al menos durante unos meses. Una suerte que, sin embargo, encierra también una parte negativa: la incertidumbre que les crea el saber que su empleo solo será por un tiempo determinado. Estas circunstancias suponen también un reto para las empresas que, al contratar un trabajador/a con un contrato estacional, se preguntan: ¿cómo se puede mantener su motivación y su compromiso con la compañía durante el tiempo que trabajen en ella? Estas son algunas claves que pueden ayudarnos a lograrlo: Buen ambiente de trabajo: Más allá del salario, en muchas ocasiones, los trabajadores valoran las relaciones y/o afinidad que puedan crear con el resto de la plantilla. Hablamos del salario emocional que se incentiva presentándole al candidato/a un buen ambiente de trabajo, en el que la relación con el jefe sea cordial y distendida y en el que toda la plantilla pueda trabajar colaborativamente, sin tensiones, ayudándose entre ellos. Integrarle en el grupo: Llegar como “el nuevo” a una plantilla ya configurada es una situación un tanto complicada de afrontar, por ello, es beneficioso que tanto los compañeros como los jefes valoren a los nuevos empleados. Hacer que sus opiniones y consejos se tengan en cuenta desde el principio ayudará a que se sienta integrado y dispuesto a dar lo mejor de sí mismo en su puesto, además de que aumentará su motivación para ayudar a sus compañeros con el desempeño de sus funciones. Reconocimiento de sus logros: Conseguir que el trabajador se sienta valorado por la empresa es un reto siempre presente para éstas. Para ello, reconocer los logros es fundamental, hacer ver al trabajador que está consiguiendo los objetivos previstos y lo está haciendo de manera satisfactoria. Por ejemplo, en el caso del turismo, agradecer su esfuerzo extra teniendo en cuenta que las horas de cierre se alargan a la madrugada. De esta manera, durante el tiempo que dure su contrato se sentirá como uno más de la plantilla y mantendrá su compromiso con la misma, así como su motivación, ya que se ha reconocido su buen trabajo. Ofrecer la opción de seguir en contacto con la empresa: El hecho de haber formado parte de la compañía, aunque sea de manera temporal, permite a los responsables del área de negocio específico conocer las habilidades de un trabajador, su capacidad de gestión del trabajo y cómo afronta los retos, una información más que valiosa en el caso de que se produzca una nueva oportunidad de contratación (temporal o de larga duración) y que hará que este trabajador en concreto pueda ser un candidato con grandes posibilidades a entrar con fuerza en el proceso de selección o a ser directamente el elegido, debido a sus aptitudes. Incentivos económicos: Los trabajos temporales despiertan en los empleados que los asumen una sensación de incertidumbre, dado que no siempre la empresa puede saber durante cuánto tiempo estará contratado ya que depende del proyecto al que se incorpore y cómo siga su desarrollo. Por otro lado, si se conoce la fecha de fin de contrato, la incertidumbre estará orientada al futuro, “qué voy a hacer una vez que esto acabe”. Por ello, ofrecer incentivos económicos por logro de objetivos es una opción a tener en cuenta para mantener la motivación y el compromiso de los trabajadores eventuales. Estas claves no solo son aplicables a los trabajos en el sector turismo ya que también las empresas dedicadas a otros sectores como tecnología, suelen contar con proyectos específicos que requieren un perfil de empleado en concreto o un extra de trabajadores durante el tiempo que dure la elaboración del mismo. No debemos olvidar tampoco que los contratos temporales también engloban los contratos de formación. Estudiantes que están finalizando sus estudios y buscan su primera oportunidad laboral en empresas a través de convenios de becas o las prácticas formativas. Todos ellos de duración determinada. Si bien es cierto que en estos casos la motivación es mayor porque los trabajadores suelen pensar en la oportunidad que les ofrecen los contratos formativos y la posibilidad de que les abra las puertas a un puesto de trabajo indefinido si su rendimiento es bueno, aprenden a poner en práctica esos conocimientos y van encontrando su hueco en la compañía, sintiéndose uno más y afianzando sus relaciones con sus colegas. Conseguir que los trabajadores eventuales se encuentren motivados y comprometidos con la empresa repercutirá positivamente tanto en el empleado como en la propia compañía, ya que la persona se sentirá realizada laboralmente y la corporación habrá encontrado un nuevo activo fundamental de cara al futuro, a nuevos procesos de selección.

6 maneras de apoyar a tu plantilla en tiempos de incertidumbre

Ya se trate de un desastre natural o de problemas de salud mundial, tu organización se verá obligada a enfrentarse a algunas circunstancias externas inesperadas. No siempre es fácil mantener el funcionamiento de tu empresa en estos tiempos difíciles -especialmente cuando las crisis inundan los titulares- pero depende de RRHH asegurarse de que los empleados se mantengan motivados y tranquilos. Entonces, ¿qué puedes hacer para ayudar a tranquilizar a tu gente, cuando frecuentemente acuden a ti en busca de conocimientos, consejos y experiencia sobre estos temas? Aquí tienes algunas formas de apoyar a tu personal en momentos de incertidumbre. 1. Planificar los escenarios específicos antes de que ocurran Los profesionales de RRHH no pueden predecir el futuro, pero pueden tener un plan listo para cuando los empleados y responsables les busquen respuestas sobre cómo gestionar estas situaciones difíciles. La planificación de riesgos es especialmente importante en el mundo del trabajo. La economía, el clima político y otros factores influyen en el funcionamiento de tu empresa. Sobre todo, tiene vital importancia una buena planificación junto con ideas innovadoras en estos momentos de crisis económica que estamos atravesando. Por eso, las empresas deben tomar decisiones difíciles, de igual forma que lo hacen los bancos quienes con el objetivo de evitar que el índice bursátil español caiga de manera repentina, los seis bancos que más cotizan en el Ibex 35 han decidido sacrificar la mayor parte de las ganancias del primer trimestre de 2020 para blindar su balance ante el aumento del riesgo derivado de la crisis económica que han ocasionado las medidas de contingencia implementadas para mitigar las conceciencias del coronavirus y hacer que con la ayuda de todos, España salga más reforzada. La planificación de riesgos también significa prepararse para acontecimientos poco probables y potencialmente peligrosos, como desastres naturales y enfermedades extendidas. En el caso de los primeros, puede valer la pena realizar una capacitación que ayude a los trabajadores a saber qué hacer si, por ejemplo, se produce un terremoto o un tornado (por ejemplo, cómo evacuar, dónde buscar refugio, etc.). También puedes tomar medidas proactivas para comprar un seguro de alquiler de oficinas o trasladar todos los archivos de papel a la nube. En cuanto a la pandemia mundial actual, los empresarios no han tenido mucho tiempo de reacción, pero lo que está claro es que deben apostar por sus empleados ahora más que nunca. Es el momento de que los líderes de las compañías confíen en sus empleados para que éstos den lo mejor de sí mismos y se sientan como parte de la solución para hacer que la empresa a la que pertenecen pueda continuar prosperando. Así como, proporcionarles las herramientas necesarias para que desempeñen sus tareas laborales desde casa como si se encontrasen en la oficina. Se están poniendo a prueba cómo las organizaciones están gestionando el teletrabajo y todas aquellas que apuesten por una comunicación trasparente y constante, conseguirán que el teletrabajo se asiente como una nueva forma de trabajo habitual cuando las aguas vuelva a su cauce. 2. Comunicarse con los trabajadores temprano y a menudo A medida que las expectativas de los empleados siguen cambiando, las organizaciones están haciendo cada vez más hincapié en la transparencia. Muchas empresas están compartiendo con sus empleados información que antes se consideraba confidencial, desde finanzas comerciales hasta datos sobre diversidad e inclusión. Comunicarse con transparencia muestra a los empleados que los valoran y quieren mantenerlos actualizados sobre lo que sucede en toda la organización. La comunicación transparente es especialmente importante cuando se trata de circunstancias imprevistas porque permite a las organizaciones crear confianza y ganarse el respeto de los empleados. Decirle a tu personal cómo y por qué estás tomando ciertas decisiones o tomando acciones específicas le dará la tranquilidad de que los RRHH están ahí para protegerlos, sean las circunstancias que sean. Prepárate de antemano para no tener que pelearte cuando todo el mundo te pida respuestas. La mayor parte de lo que necesitarías comunicar puede planearse con antelación para que sólo hagas pequeños ajustes cuando necesites actuar. Ten como referencia el actual miedo a la salud global: La probabilidad de que no sólo uno, sino varios empleados contraigan el coronavirus parece inevitable según la información disponible actualmente. ¿Has pensado en lo que les dirás, a tu compañero, a toda una oficina o incluso a tus clientes? Por el contrario, ¿has entrenado a tus empleados sobre qué comunicar o cómo actuar cuando se enfrenten a un cliente que pueda estar tosiendo y estornudando o mostrando otros signos de síntomas de gripe en tus tiendas? Proteger a tus empleados y tu marca requiere una consideración, planificación y capacitación rigurosas. Pero no sólo los recursos humanos deben comunicarse con los empleados, sino que también es imperativo que los responsables y los líderes se sientan cómodos hablando con sus equipos sobre estos temas. Capacita a los responsables sobre cómo pueden comunicar eficazmente estos diversos escenarios a los empleados. En caso de que un miembro de tu empresa sea diagnosticado con el virus, esté preparado para comunicar esta información de manera veraz y sensible a tu plantilla sin avergonzar a estos individuos. Cuando vuelvan al trabajo, presta atención a cómo se están reacomodando y asegúrate de que sus compañeros los traten con respeto. 3. Liderar con el ejemplo Los líderes de RRHH y los ejecutivos de nivel C marcan la comunicación dentro de la empresa de arriba a abajo. Para que las organizaciones tengan éxito, los líderes de alto nivel deben hacer lo que predican. Los ejecutivos que no lideran con el ejemplo dejarán a los trabajadores confundidos sobre cómo deben actuar. Por ejemplo, si aconsejas al personal que ponga su salud en primer lugar evitando los viajes de negocios innecesarios, pero luego ignoras tu propio consejo subiendo a un avión que atraviesa el país para asistir a una conferencia unos días más tarde, es probable que envíe un mensaje contradictorio. Cuando los líderes modelan comportamientos apropiados, sus empleados saben exactamente lo que se espera de ellos. Esto les permite concentrarse en su trabajo en lugar de desperdiciar tiempo y energía en cuestionar las políticas de la compañía. 4. Permitir más flexibilidad Ha habido una tendencia creciente hacia los horarios de trabajo flexibles en la última década. Esta ventaja no sólo ayuda a los empleados a gestionar con éxito el equilibrio entre su vida laboral y personal, desde reducir los tiempos de desplazamiento hasta garantizar que los padres que trabajan puedan recoger a sus hijos de la escuela, sino que también proporciona a los empleados el apoyo que necesitan en momentos de incertidumbre. Por ejemplo, permitiendo que los empleados trabajen desde casa o animándolos a tomarse un tiempo libre si no se sienten bien, damos la oportunidad de recuperarse y volver sintiéndose frescos y descansados. Ofrecer licencias por enfermedad remuneradas mejora la productividad y reduce la rotación de personal. También se ha demostrado que reduce la propagación de enfermedades. Y durante los tiempos de crisis, los empleadores no deben evitar hacer cumplir estrictamente las normas sobre la entrada en la oficina. Si alguien muestra síntomas de resfriado, anímalo a trabajar desde casa o incluso a tomarse un tiempo libre para mejorar. Si tu política sobre enfermedades no es lo suficientemente sólida como para explicar el actual miedo a la salud, o si haces que los empleados sientan que tienen que venir a trabajar por falta de pago o por miedo a una acción disciplinaria, es hora de revisar tus prácticas, aunque sea sólo de forma temporal. Considera los escenarios en los que los empleados pueden sentirse incómodos trabajando cerca de los compañeros que han viajado, incluso a nivel nacional, o han asistido a conferencias, conciertos u otras grandes reuniones de personas. Permitir que los empleados temerosos trabajen desde casa les ayudará a ser más productivos y a concentrarse en su entorno. Pero más allá de ofrecer flexibilidad de ubicación y bajas por enfermedad, las organizaciones deben fomentar una cultura que permita a los empleados trabajar desde cualquier lugar en caso de que la oficina cierre por un período prolongado. Asegúrate de que cada empleado esté localizable a través de múltiples modos de comunicación, incluyendo el teléfono, el correo electrónico y el chat. Algunas organizaciones podrían incluso invertir en tecnología portátil o aplicar políticas de trabajo a distancia que proporcionen claridad y faculten a los empleados para actuar. Lo más importante es que los empleados deben entender que no serán penalizados por trabajar desde casa. 5. Ofrecer cursos de aprendizaje sobre temas relevantes Por supuesto, las circunstancias inciertas a menudo requieren que los empleados hagan algunos ajustes en sus horarios diarios, y depende de los RRHH proporcionarles las herramientas que necesitan para llevar a cabo sus tareas habituales. Los programas de aprendizaje y desarrollo accesibles desde cualquier lugar pueden dar a los empleados la orientación que necesitan para seguir prosperando en el trabajo. Por ejemplo, si tu organización ha adoptado una política más flexible de trabajo desde casa, un curso de aprendizaje sobre cómo mantenerse productivo cuando se trabaja a distancia puede ayudar a los empleados a gestionar sus tareas y a mantenerse comprometidos. Mientras tanto, los cursos en línea sobre la gestión del estrés y la atención plena pueden ayudar a los empleados a gestionar situaciones preocupantes y, al mismo tiempo, dotarlos de importantes habilidades sociales para el futuro del trabajo. 6. Reajuste sus objetivos En tiempos como estos, es importante entender que el cambio es inevitable. En lugar de intentar minimizar los problemas que están fuera de su control, acepta estos retos ajustando tus objetivos organizativos en consecuencia. Anima a los empleados y responsables a ser adaptables y estar ahí para apoyarlos y guiarlos a lo largo del camino. Asegúrate de aplicar también estos ajustes a otras partes interesadas, como clientes o proveedores. Por ejemplo, muéstrate abierto a reprogramar las reuniones con los clientes cuando sea necesario viajar. Considera la posibilidad de organizar reuniones virtuales con un propósito determinado y de participar en ellas. Y si tu organización está planeando asistir a una gran conferencia, o está organizando la suya propia, sé realista sobre tus expectativas de ventas, marketing y clientes, dado que algunas personas -incluidos tus propios empleados- pueden no querer viajar. Realizar estos ajustes no siempre es fácil y puede llevar algo de tiempo. Pero al proporcionar los recursos y el apoyo necesarios a través de tu organización, los empleados podrán gestionar cualquier cambio que se les presente.

Anunciando a los ganadores del premio Cornerstone RAVE 2020

Hace unos días Cornerstone anunció los ganadores del premio Cornerstone RAVE de este año. RAVE son las siglas de Remarkable Achievements and Visionary Elites, una designación para reconocer y honrar a las organizaciones que han desarrollado e implementado enfoques innovadores en el uso de nuestras soluciones. Desde nuestra primer conferencia virtual y mundial, Cornerstone Convergence, que reunió a nuestra amplia comunidad de clientes de Cornerstone nuestro programa de premios también honra los logros de nuestra base de clientes global combinada de más de 6.300 organizaciones. Un gran número de clientes enviaron las historias de sus organizaciones para ser reconocidas. La selección de los ganadores entre tantas nominaciones no fue una tarea fácil. Lee este blog para estar al corriente de los premiados y poder unirte a nosotros a la hora de felicitarles tanto en Norteamérica como EMEA, cuyos programas de reclutamiento, aprendizaje, rendimiento y carrera profesional destacaron y encarnaron la misión compartida de Cornerstone para comprometer y desarrollar a personas extraordinarias para obtener resultados extraordinarios. Premiados: Nestlé Este premio reconoce a Nestlé como una organización que ha implantado con éxito, desde hace 8 años de la mano de Cornerstone, la adopción de nuevas capacidades de productos, la ampliación del uso de soluciones en todos los departamentos, geografías o unidades de negocio, y el aumento de la utilización de los empleados a través de programas innovadores. Al centrarse en mejorar el acceso a los contenidos de aprendizaje adecuados y permitir a los alumnos experimentar un viaje de desarrollo a través de las listas de reproducción, Nestlé pudo aumentar significativamente el tiempo medio dedicado al aprendizaje y alcanzó un número récord de visitas al mes en la plataforma de aprendizaje. "Estamos encantados de que se nos reconozca en los premios Cornerstone RAVE de este año por nuestro éxito a la hora de impulsar la adopción por parte de los usuarios", dice Jo-Anne Rossouw, Director of Digital Learning de Nestlé. "Cornerstone, junto con nuestro Equipo de Productos de Aprendizaje de TI, nos han ayudado a conseguir nuestros dos objetivos clave de adopción para 2020: mejorar el acceso a los contenidos de aprendizaje adecuados y permitir a los alumnos experimentar un viaje de desarrollo a través de las Listas de Reproducción". Henkel Gracias al enfoque, la mentalidad ágil, la propiedad, el empoderamiento y la excepcional colaboración de su equipo de proyecto global, Henkel logró implementar un sistema de adquisición de talento global unificado en 12 meses y sin interrupción para que los reclutadores pudieran seguir trabajando sin problemas. Una planificación cuidadosa condujo a un plan de éxito, que permitió un aumento de los solicitantes y a una mejora de las tasas de conversión, así como a una experiencia racionalizada para los candidatos. Finalistas: Melià Meliá Hotels International, una empresa hotelera líder en España, quedó finalista en la categoría de “Impacto en la adopción por parte de los usuarios”. En esta categoría se destacan las organizaciones con estrategias y programas utilizados para fomentar el uso de las soluciones Cornerstone o Saba. Meliá escogió Cornerstone para poner al empleado en el centro, dotándoles de las herramientas necesarias con las que puedan desarrollar sus habilidades e incentivarles a colaborar entre todos los departamentos y sedes de Meliá en toda España e ir escalando a nivel internacional con el tiempo. Hay que destacar que a raíz de la pandemia esta cadena hotelera ha desarrollado un nuevo programa llamado “Stay Safe with Meliá” con el principal objetivo de trasformar la experiencia del cliente en el contexto Covid-19. Para garantizar la seguridad y el bienestar de los huéspedes que se alojan en sus hoteles han desarrollado un plan especial de prevención, han incorporado nuevos sistemas de limpieza o nuevos sistemas de señalética, entre otros. Stay Safe with Meliá se ha sostenido para su distribución global en cada apertura de nuevos hoteles a través de la plataforma de Cornerstone, que busca constantemente ofrecer soluciones de negocio a sus clientes. Prosegur Prosegur, empresa de servicios globales de seguridad, estuvo a punto de alzarse con el premio como finalista en la categoría de “Innovación en la estrategia de aprendizaje”. Los ganadores de esta categoría demostraron una ejecución única de nuevas técnicas, estrategias, métodos o combinaciones de tecnologías y soluciones existentes. La compañía de seguridad ha llevado a cabo el proceso de transformación de la experiencia de los empleados dentro de la compañía. Con 170.000 empleados en 26 países, el reto de estandarizar los procesos de los empleados, reducir sus tareas más repetitivas y mejorar su compromiso era muy complejo. Desde Cornerstone, guiamos y acompañamos a Prosegur especialmente en el onboarding de los empleados e hicimos un seguimiento de los mismos durante los siguientes seis meses. Desde la compañía, apostaron por Cornerstone por su amplia y variada oferta de formación tanto online como offline, sobre el ecommerce que genera contenido de seguridad de prevención de incendios o la gestión de capitales. A día de hoy, Prosegur está usando el NPS de los empleados para medir el impacto de sus programas y políticas en el compromiso en los mismos y Cornerstone les está ayudando a mantenerlo 3 veces por encima de la media de algunas de las empresas españolas más importantes.

Aprendizaje en el flujo de trabajo: eliminamos barreras

La Covid-19 nos ha impuesto una nueva forma de trabajar. Oficinas en casa, reuniones telemáticas y una nueva forma de relacionarnos a nivel personal y profesional. Sin duda, se trata de un nuevo mundo del trabajo al que todos debemos adaptarnos. Grandes cambios en el futuro del empleo Recientemente se ha publicado el Informe sobre el Futuro de los Empleos en el que se examina cómo lograr un mejor futuro de trabajo para todos en un momento en el que experimentamos cambios sin precedentes y grandes desafíos en el ámbito laboral. Dicho informe ha sido elaborado por el Foro Económico Mundial (WEF), en el cual se remarca que, dentro de 4 años, es decir, en 2025 habrá 85 millones de puestos de trabajo que se verán alterados, y habrá un incremente en la división de trabajos entre los humanos y las máquinas como consecuencia de la transformación digital de las compañías. La formación de los empleados es el proceso de mejorar las habilidades, capacidades y conocimiento de los trabajadores para realizar un trabajo en particular. El proceso de capacitación moldea el pensamiento de los empleados y conduce a un desempeño de calidad de su puesto. La capacitación es crucial para el desarrollo organizacional y el éxito. Es fructífero tanto para los empleadores como para los empleados de una organización o empresa. Un empleado será más eficiente y productivo si está bien entrenado, además, de esta forma podrá adquirir las nuevas skills necesarias para dar respuesta a las demandas del mercado. En definitiva, el empleado debe de esforzarse en continuar aportando verdadero valor a las compañías porque será un elemento clave para mantener su puesto de trabajo.  Por lo tanto, una de las reflexiones que tenemos que hacer es, ¿cuáles serán los puestos de trabajo del futuro? José Alberto Rodríguez Ruiz, DPO de Cornerstone, nos adelantó en una entrevista que uno de los posibles puestos del futuro sería administrar y entender los algoritmos de inteligencia artificial. La necesidad de adquisición de nuevas habilidades debe ir a la par de los avances tecnológicos. Vemos que, a lo largo del 2020, la “nueva normalidad” ha traído muchas modificaciones para las empresas y los profesionales, por lo que se espera que este nuevo año sea mucho más colaborativo y en remoto. Según el Informe, la adquisición de habilidades básicas que cambiarán para el 2025 es del 40%, y la mitad de los empleados necesitarán volver a capacitarse. Reskilling y upskilling, pero ¿cuándo y cómo? Se pondrá especial foco en el reskilling y el upskilling. La actualización de habilidades (upskilling) y la recapacitación (reskilling) se posicionan con fuerza en el futuro próximo de la formación corporativa. La primera, hace referencia al proceso mediante el cual los profesionales adquieren nuevas habilidades dentro de su ámbito profesional, lo que les permite actualizar su rol y desempeñar las funciones necesarias para su puesto de trabajo como una persona con conocimientos más actuales y competitivos. La segunda, se relaciona con la formación que recibe un empleado para mejorar habilidades que ya posee en un área diferente a la suya y así alcanzar los conocimientos necesarios para desempeñar un nuevo rol de trabajo. La gran mayoría de los líderes empresariales (94%) esperan ahora que los empleados adquieran nuevas habilidades en el trabajo acordes a la transformación digital. Sin duda, es fundamental contar con las herramientas necesarias y, por ello, en Cornerstone estamos en la vanguardia de las aplicaciones para aplicar procesos de upskilling y reskilling. Aprovechamos el conocimiento que tenemos de las personas y utilizamos herramientas de Inteligencia Artificial y Machine Learning, que nos permite hacer llegar a cada empleado la formación que necesita en cada momento para ejecutar mejor su trabajo y para adaptarse a la continua transformación a la que estamos sometidos. Tratamos de dar el máximo cada día y por eso nos complace mantener por octavo año consecutivo la posición de Líder Estratégico en Fosway 9-Grid™ para Sistemas de Aprendizaje para este 2021. Cuando hablamos del término “aprendizaje en el flujo de trabajo” nos estamos refiriendo a integrar la formación dentro de trabajo diario que realiza cada empleado. Recientemente Cornerstone y Microsoft se han unido para crear Microsoft Viva, una nueva funcionalidad con la que contará Teams y que permitirá tener los diferentes cursos de formación a golpe de clic. Heidi Spirgi, Chief Strategy & Marketing Officer en Cornerstone explica que: "Las habilidades son más importantes que nunca en nuestro entorno empresarial que cambia rápidamente. Con el 77 % de los adultos que trabajan buscando aprender nuevas habilidades ahora o reciclarse por completo, hay una mayor urgencia en proporcionar a las personas las oportunidades para ser mejor en el trabajo y lograr resultados de negocio innovadores. Al integrar la formación en el flujo de trabajo, Cornerstone y Microsoft están ayudando a eliminar las barreras y permitiendo a las organizaciones y a sus equipos acceder al poder de las experiencias de los empleados verdaderamente conectadas con el aprendizaje en el centro." Además, es fundamental contar con las herramientas necesarias y por ello utilizamos Salesforce, que es una plataforma que nos ayuda con la gestión de relación con los clientes. También debemos resaltar que los check-ins y una comunicación transparente contribuirán a compartir el aprendizaje con el equipo y servirá para establecer tus propios objetivos. Los empleadores que ofrecen oportunidades de aprendizaje online a sus trabajadores han incrementado de manera drástica, incluso desde nuestra compañía hemos lanzado Cornerstone Cares, una plataforma de aprendizaje gratuito que permite acceder a la formación esencial a todas las personas interesadas. Además, en octubre de 2020, Cornerstone Studios, división de creación de contenidos, lanzó una serie de nuevos contenidos bajo la marca Cornerstone Originals para ayudar a las organizaciones y a su personal a prepararse para algunos de los cambios más significativos de la plantilla que afectan al mundo de hoy, incluyendo cómo superar los nuevos desafíos, cómo crear un lugar de trabajo más equitativo y cómo asegurar que las personas pongan continuamente a sus clientes en primer lugar. La formación para los trabajadores es una inversión crucial a tener en cuenta desde este momento. Es la mejor herramienta para hacer crecer tu compañía y hacer que tus empleados se conviertan en un activo de la misma contribuyendo a dejar atrás las barreras del aprendizaje: recursos, tiempo, tecnología, cultura de la empresa. Si quieres conocer más sobre las skills y la importancia de la formación, te recomendamos ver este webinar sobre los retos de los empleados y las organizaciones.

Big data en la vida real de RR.HH.

Las tecnologías que más impactan en la transformación digital de RR.HH. Big data y tipos de analítica. Cómo usar los datos de una organización. Tipos de predicciones en RR.HH.

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(10 consejos) Cómo conseguir una transformación digital de alto impacto

Cómo construir una relación duradera con tu empleado

Hay distintos tipos de amor: amor a uno mismo, amor por tu pareja, amor por tu familia, amor por tus amigos e incluso amor por tus colaboradores si eres líder de alguna organización. Pero todos ellos se han ido construyendo con dedicación y mimo, no son solo cosa de un día. Eso sí, hay días para celebrarlos, como este 14 de febrero. El día de San Valentín es un buen momento para demostrar ese amor que llevas dentro, ¡también en la oficina! Así podrás hacer que tus compañeros de trabajo se sientan queridos y valorados. Y es que el hecho de que los empleados mantengan una relación de larga duración con su empresa es complicado y cada vez es menos frecuente de ver debido al vertiginoso ritmo al que se mueve el mercado laboral. Y para eso hay que empezar poco a poco, desde que el empleado llega a nuestro equipo o compañía. Como en todo tipo de relaciones hay épocas mejores y otras peores, pero las empresas que consiguen mantener el talento de sus trabajadores durante un largo tiempo es un motivo de saber que se están haciendo las cosas bien. Por eso aquí te mostramos algunas de las preguntas que te rondarán por la cabeza si estás en esta situación o si tienes que reforzar el compromiso de tu equipo de trabajo. ¿Cuál es la mejor forma de dar la bienvenida a un nuevo empleado? La primera toma de contacto del colaborador con la empresa marcará la primera impresión del nuevo miembro de la plantilla, nuestro vínculo con él y las pautas de nuestra relación. Las empresas son conscientes de que es muy importante fidelizar el talento por lo que buscan hacer más sencilla la incorporación de los nuevos miembros para que se puedan adaptar rápidamente a la dinámica diaria. El objetivo principal es conseguir que se integren completamente tanto a nivel personal como profesional. Por ello, es importante facilitar la toma de contacto y la comunicación con los jefes y con el resto de compañeros. ¿Cómo crear una relación de confianza? Para crear una relación de confianza entre los líderes y los empleados, una buena manera es que el líder se muestre como una persona que se amolda a las necesidades de sus empleados, ofreciéndoles respuestas y soluciones productivas. Es bueno que se muestren cercanos y favorezcan una comunicación abierta y organización cada vez más horizontal. Si en vez de esta opción, se opta por ignorar el feedback de los empleados, al final habrá una desconexión entre ambos. Lo que producirá que la relación entre los dos se distancie. Si de verdad te importan tus empleados, es muy importante que se sinceren contigo respecto a sus preocupaciones laborales, así podréis solucionarlo juntos antes de que la opción sea cambar de empresa. El primer paso debe nacer del líder, tiene involucrarse y preguntarles cómo están y hacer reuniones esporádicamente con ellos. ¿Qué debemos tener en cuenta para fomentar un buen ambiente laboral? Fomentar el compañerismo implica muchas otras cosas como por ejemplo trabajar en equipo y aprender de manera cooperativa dejando a un lado los egos individualistas. Un buen compañero tiene que ser solidario y empático hacia las personas que tienes a tu alrededor. Esa manera de comportarse con tus compañeros, se irá transmitiendo de unos a otros creando un vínculo entre ellos que fomentará el trabajo en equipo y la relación personal. Así, se valorarán profesionalmente pero también a nivel personal y se conseguirá mejorar la comunicación y una dinámica de trabajo más fluida y coral. ¿Cómo conseguimos que la relación sea duradera? La manera más sencilla es teniendo en cuenta todo lo anterior e intentando mantenerlo en el tiempo. Es decir, que la relación no se enfríe, seguir incentivando un buen ambiente laboral, comunicación fluida, una dinámica en la que todo el mundo pueda colaborar y aportar su punto de vista ante un problema y, sobre todo, seguir escuchándoles, conocer sus problemas, necesidades y opiniones, de forma que podamos ofrecerles soluciones como formación, para reforzar su compromiso e incentivar que quiera seguir creciendo en la empresa. Crear un vínculo con los trabajadores reforzará su compromiso con la empresa y la imagen que tengan de su jefe de equipo, ya que valorarán positivamente su esfuerzo por crear un buen ambiente de trabajo. Incluso, esta buena relación con su jefe directo puede potenciar el compromiso con la compañía, porque la siente como un lugar en el que está a gusto y donde querrá seguir creciendo profesionalmente. Ya se sabe, el amor todo lo puede.

Desmitificar la transformación: lo que queremos decir cuando hablamos de transformación digital

En RRHH, hablamos de la transformación del lugar de trabajo con bastante regularidad. Pero, ¿qué significa realmente? En esta miniserie, te daremos algunos consejos y trucos para ayudarte a entender cada tipo de transformación y cómo puedes fomentarla en toda tu organización. En el vertiginoso mundo de los negocios de hoy en día, la tecnología eficiente y adaptable se ha convertido en un requisito previo para las organizaciones modernas. Desde la contratación hasta el desarrollo de talentos, pasando por el día a día del cultivo de la cultura de la empresa, la tecnología ha simplificado los procesos de RRHH al asumir tareas manuales y mundanas y al dar a los profesionales de RRHH más tiempo para centrarse en iniciativas estratégicas. Pero unirse a la revolución digital requiere algo más que adoptar nuevos sistemas digitales para tareas previamente analógicas. Para llevar a tu departamento de RRHH a la era de la información, tendrás que someterte a la transformación digital. La digitalización frente a la transformación digital La digitalización, o el cambio de procesos manuales a procesos automatizados, puede agilizar las operaciones y permitir a los empleados utilizar su tiempo para tareas más complejas, abriendo nuevas posibilidades de avances en todos los campos. La transformación digital lleva la digitalización un paso adelante, yendo más allá de la adopción de nuevas tecnologías para inspirar un cambio en la cultura de la empresa. Para lograr este cambio, los profesionales de recursos humanos tendrán que volverse escépticos y cuestionarse qué elementos de la digitalización eliminarán las horas de trabajo vacías y cuáles añadirán pasos innecesarios o procesos demasiado complicados. Como cualquier cambio en la empresa, la transformación digital no funcionará sin la adopción voluntaria de los empleados y el liderazgo. La transformación digital no es un mandato. Es un viaje de cooperación. Aunque verá reticencia en todos los niveles de su fuerza de trabajo, la forma más fácil de cambiar la actitud de cualquier empleado hacia la tecnología es ofrecerla como una solución a los problemas en lugar de como un obstáculo. Cómo los recursos humanos se están volviendo digitales en 2020 Si tu organización aún no tiene un plan de transformación digital, ya va con retraso. El setenta por ciento de las empresas ya tienen una estrategia de transformación digital en marcha o están trabajando en ella. La inteligencia artificial, la cadena de bloques, el aprendizaje automático y la automatización cambiarán el panorama de la tecnología de RRHH., sacándola de la edad oscura de Excel y llevándola a un mundo basado en datos de contratación, nómina, beneficios, desarrollo, recompensas y mucho más. Cuando se implementa correctamente, la tecnología tiene el potencial de mejorar cada faceta de la empresa. Como profesional de RRHH., tú estás en la primera línea de las soluciones tecnológicas de negocios. Los algoritmos pueden ayudar a los candidatos adecuados a encontrar oportunidades de trabajo en su empresa en el mar de ofertas aparentemente interminables. Los programas también pueden hacerse cargo de otras tareas, como clasificar los currículums. Pero cuidado con las técnicas que eliminan el factor humano de las tareas que requieren un toque personal. Aquí es donde un sano escepticismo puede ser una ventaja. A veces lo más simple no es lo mejor. Como gerente de recursos humanos, puedes decidir qué dirección tiene más sentido para ti y tu empresa. Transformación digital en tu departamento de RRHH Dentro de tu departamento, la transformación digital requiere los mismos pasos estratégicos que la implementación de cualquier cambio complejo. En primer lugar, establecer objetivos concretos y accionables para tu transformación digital. Estos objetivos no deben centrarse simplemente en la tecnología, sino que también deben adaptarse a su cultura interna. Por ejemplo, no elijas comprar una tecnología de reclutamiento porque creas que debes hacerlo. En su lugar, evalúa los retos a los que os enfrentáis como departamento y considera qué tipo de tecnología te ayudaría a superar esos retos. Haz que tus empleados de RR.HH. valoren los cambios tecnológicos que se avecinan y sean capaces de utilizarlos de forma efectiva. De lo contrario, tu personal puede ser reacio a los cambios o, peor aún, buscar soluciones para eludir la nueva tecnología. Para evitar estos problemas, establece un equipo dedicado a hacer que la transformación digital ocurra, y desarrolla un plan detallado para desplegar la nueva tecnología dentro de tu departamento. Este equipo, que idealmente estará compuesto por representantes de diferentes equipos y departamentos, te ayudará a elaborar estrategias mientras los cambios están en marcha, obtendrás retroalimentación de tu personal y harás ajustes hasta que se cumplan tus objetivos. Tu equipo de transformación también debería ayudarte a construir la mejor "pila tecnológica", o serie de aplicaciones y programas que tu departamento puede utilizar para mejorar la eficiencia del trabajo y la experiencia de los empleados. Es posible que no se haga bien la primera vez, así que pide retroalimentación y gestiona cuándo hacer los cambios. A medida que continúes tu viaje de transformación digital, recuerda medir tus resultados. Solicita las opiniones de tu personal y ponlas al día sobre todos los cambios en su estrategia. Una cultura positiva del departamento de recursos humanos, especialmente en tiempos de transformación, puede influir en las actitudes de los empleados del resto de la empresa. A medida que se transforma, tu personal seguirá el mismo camino.

El lado humano de las empresas

Las empresas tienen objetivos claros desde su fundación, como es lógico, pero es un error pensar que cumplirlos es su finalidad única y principal, cueste lo que cueste. Debemos tener en cuenta la importancia del rol de las empresas en la sociedad actual, donde la cultura de servicio en la que nos reflejamos las ha puesto en un primer plano difícil de ignorar, y cuyos movimientos, en el caso de grandes organizaciones, son examinados muy de cerca y difundidos, en ocasiones, a gran escala. Por eso, es importante también destacar la conducta ética que están tomando –y ya tomaron– muchas organizaciones, donde la humanidad de las empresas sale a relucir de diferentes formas, ya sea tanto mejorando la calidad del puesto de trabajo de cada uno de sus empleados, como manifestando el lado humano y socialmente responsable de la compañía. El valor humano de una empresa la caracteriza de tal manera que sus propios empleados se sientan orgullosos de trabajar donde trabajan, defendiendo los valores que respalda la propia compañía a la que pertenecen. Velar por la comunicación y seguir un código ético moral es clave en una empresa, ya sea de pequeño o gran tamaño, y es que la importancia de esto es indiscutible. El correcto funcionamiento de la organización puede tambalearse si esto falla, puesto que es imprescindible tener una política basada en el respeto, generosidad, y por supuesto, legalidad, tanto dentro como fuera de la empresa. Por esta razón, son muchas empresas las que optan por apoyar o incluso trabajar junto a diferentes asociaciones sin ánimo de lucro, con el objetivo de poder participar en acciones sociales que respalden los valores que defiende la propia empresa, donde el verdadero y principal valor que destaca es la voluntariedad, puesto que estas acciones deben ser completamente voluntarias y con el objetivo de aportar a la sociedad todo lo positivo que puedan ofrecer, con la transparencia absoluta como apoyo. Por ejemplo, por parte de Cornerstone OnDemand, mostramos lo mucho que nos importa que la formación esté disponible para todos, siendo el caso más reciente, nuestro apoyo a AIESEC, organización internacional dirigida por jóvenes y sin ánimo de lucro, que usa Cornerstone para potenciar su misión de ser una plataforma mundial que haga posible que los jóvenes exploren y desarrollen su potencial de liderazgo. Esto sucede al momento en el que, en 2016, AIESEC recibió una invitación de la Fundación Cornerstone OnDemand para participar en su programa de subvenciones tecnológicas, el cual ofrece acceso al software y servicios de consultoría de Cornerstone a ONGs dedicadas a la educación, el desarrollo profesional o la asistencia humanitaria.

Gestionar las emociones de nuestros empleados para conseguir su bienestar laboral

Suele decirse que “cada persona es un mundo”, y es totalmente cierto. Si algo podemos deducir de las muchas y diferentes relaciones personales que uno establece a lo largo de su vida es que cada persona es única. Somos distintos desde que nacemos y, con el paso de los años, las experiencias que vivimos, las decisiones que tomamos y el entorno en el que vamos creciendo van configurando nuestro carácter y nuestra forma de ser. Ya como adultos, comienzan a aparecer nuestros objetivos laborales, la idea de familia, nuestros sueños, que suman su granito de arena en el desarrollo de nuestras fortalezas y debilidades. En la vida, especialmente en la laboral, podemos encontrarnos con periodos de mucho estrés, experiencias intensas que llegan a saturarnos emocionalmente, hasta el punto de mermar nuestras capacidades y reducir nuestra productividad. En estas ocasiones canalizar los sentimientos y mantenerlos en equilibrio se convierte en una tarea ardua pero muy necesaria. Lograrlo no tiene tanto que ver con ser fuerte o débil, sino más bien con conocerse a uno mismo y disponer de las herramientas necesarias. Además, aunque en el momento los retos o dificultades a los que un trabajador se enfrenta puedan concebirse como algo negativo, a largo plazo, y una vez superado, somos capaces de descubrir sus beneficios. Según numerosos estudios realizados en los últimos años, la gestión emocional y el desempeño laboral están más relacionados de lo que pensábamos. Las empresas, conscientes de esta realidad, han incluido en sus planes de formación objetivos más allá de los meramente profesionales, destinados a la gestión y fortalecimiento de las emociones frente a situaciones conflictivas en la empresa. Esto incluye, desde sesiones de formación que abordan la identificación y la canalización de las emociones, hasta talleres de relajación, pasando por acciones de team building que favorecen las relaciones personales y el trabajo en equipo. Nuestro estado emocional a menudo está condicionado por la lectura que hacemos de la realidad que nos rodea. En el trabajo, al igual que en la vida, es imposible controlarlo todo, hay demasiadas cosas que escapan a nuestro alcance y poder de decisión. Lo único que podemos controlar es el modo en que dejamos que eso nos afecte. Pero, ¿podemos realmente tener ese control? Alison Ledgerwood, del departamento de psicología de la Universidad Davis habla de la tendencia natural que tiene la persona de hacer una lectura desfavorable del entorno, despertando, en primer lugar, la alerta y el miedo, pero asegura que, poniendo en juego nuestra voluntad, podemos modificar esta inclinación hacia una percepción positiva que permita, más que intuir peligros, detectar oportunidades. ¿Cómo comportarnos emocionalmente de manera constructiva en el trabajo, templar emociones que se desencadenan aceleradamente o evitar actuaciones exageradas que, seguramente empeoren las cosas? Lo primero es seguir estos tres pasos: -Pararse e identificar: ¿Cómo me siento? ¿Cuál es la emoción que me domina? ¿Tristeza, enfado, frustración, nerviosismo, inquietud, ansiedad, ira…? -Detectar el detonante: ¿qué ha provocado que me sienta así? ¿Qué acontecimiento, persona o situación ha provocado que se desencadene en mí este estado emocional? -Sacar partido a la emoción: Una vez identificado lo que uno siente y qué lo ha provocado, puede racionalizarlo. Entender lo que nos pasa es vital para encajarlo y colocarlo en el lugar donde debe estar. La emoción no desaparecerá de golpe, pero nuestra libertad de decisión y de autocontrol se pondrá, poco a poco, por delante del sentimiento y podremos de nuevo tomar el control. Enfrentarse a los cambios es difícil de gestionar, pero si disponemos de las técnicas y enfoques adecuados, como las que ha desarrollado la consultora internacional especializada en habilidades de comportamiento Liggy Webb, será más sencillo. Es considerada líder de pensamiento en materia de resiliencia, un concepto que está ganando adeptos en empresas y corporaciones. La resiliencia es la capacidad que tenemos los seres humanos para adaptarnos de manera positiva situaciones cambiantes y adversas. Cuanto mejor conozcamos nuestras emociones y seamos capaces de identificarlas, aprenderemos a dominarlas y aumentaremos nuestro registro de conceptos emocionales. Esto nos hará mucho más capaces de empatizar con los demás, de sacar lo mejor de las personas con las que trabajamos y ejercer así un liderazgo real. La transformación de las organizaciones pasa por realizar cambios en la cultura de las empresas que humanicen cada vez más sus estrategias y modos de hacer. El interés en la salud y educación emocional de los empleados es un nuevo reto que encamina a las compañías a poner el foco de la actividad siempre en primer lugar en las personas.

Inbound Recruiting, la metodología que consigue atraer talento

Hoy en día todo va más rápido que nunca, las personas están más preparadas, y la competitividad entre empresas es salvaje. Ante este panorama, la forma tradicional de reclutar empleados -contactar con ellos uno a uno o publicar ofertas de trabajo generales- ha dejado de ser suficiente. Además del gasto en tiempo y recursos que supone, la contratación tradicional no garantiza que acuda a tu llamada el candidato ideal. Así, no es de extrañar que muchas empresas se encuentren con dificultades a la hora de encontrar empleados cualificados. Es aquí donde emerge el Inbound Recruiting como metodología para atraer talento. Uno de los objetivos fundamentales de cualquier empresa es el de integrar en sus equipos de trabajo a los candidatos más cualificados, y con este revolucionario enfoque, es más sencillo atraer de forma continuada a los candidatos perfectos: aquellos que marcarán la diferencia en tu negocio. ¿A qué llamamos Inbound Recruiting? Una vez hecha la introducción, posiblemente te estarás preguntado qué es exactamente el Inbound Recruiting. Esta avanzada metodología de reclutamiento parte de situar en el centro del interés al propio candidato, adaptando la estrategia a los tiempos que corren. La técnica Inbound Recruiting se enfoca en atraer el talento más acorde a tu empresa, despertando el interés del candidato hacia la empresa para contratarlo en el momento preciso. Para el trabajador, el salario o las condiciones laborales ya no lo son todo. A las personas realmente implicadas en su trabajo les importa sentirse motivadas, sentir que forman parte de algo en lo que creen, y eso es lo que más valor va a aportar a tu negocio: no se trata solo de los títulos y cualificaciones de tus candidatos, sino de su verdadera implicación en lo que hacéis juntos. Características del Inbound Recruiting Las características fundamentales de la metodología Inbound Recruiting, con la que captarás al personal ideal para tu empresa, son muy concretas y garantizan resultados. Vamos a repasarlas a continuación: El foco, siempre en el candidato Las técnicas de la metodología Inbound Recruiting se enfocan totalmente en el candidato al puesto. La empresa se encarga de generar empatía y el medio más atractivo, captando así el interés de los visitantes. Durante el proceso, el candidato siempre se debe sentir cómodo, motivado y valorado, de forma que su deseo de acceder al puesto sea más que el de simplemente obtener un puesto de trabajo: elegirá tu empresa porque es tu empresa, y porque realmente desea implicarse. Esa es la clave de la metodología Inbound Recruiting: interesarte en el candidato para que el candidato se interese en ti. “Candidate Persona”: la empresa debe ofrece una imagen acorde al candidato ideal que quiere lograr Sentarse a esperar que el candidato ideal llame a tu puerta hoy en día es una utopía. La oferta es enorme y las personas tienen mucho donde elegir. Es fundamental utilizar las redes sociales y crear en la web de la empresa una página de empleo donde se inscribirán los visitantes y posibles candidatos. En definitiva, tener en cuenta la marca online. Para que se inscriban las personas que estás buscando y no otras, todo debe estar diseñado pensando en tu candidato ideal: la página donde inscribirse, los formularios, los vídeos promocionales, etc. Para ello, previamente debemos definir las características y habilidades del candidato ideal. Esto se conoce como “Candidate Persona”, y se trata de desarrollar el esquema del candidato perfecto para cada proceso de selección, lo cual es sumamente eficaz. Durante este ejercicio, tenemos que tener en cuenta que la diversidad ayuda a la innovación. Por ejemplo, si reclutamos clones (un error muy común) terminaremos con equipos de trabajo en el que todos los componentes piensan igual. Por ello recomendamos reclutar pensando en las habilidades y el potencial y no exclusivamente en la experiencia. Proceso de selección eficiente y adaptado a nuestros tiempos La implementación de la estrategia Inbound Recruiting atrae el talento adecuado e involucra a los candidatos más acordes a lo que necesita en ese momento cada empresa. Así, permite contratar personal de forma inteligente, simplificando la contratación y la consiguiente incorporación del candidato ideal a su puesto de trabajo. Una vez que una empresa aplica y lleva a cabo el sistema Inbound Recruiting, los gastos pueden llegar a reducirse hasta un 85% frente a los sistemas de reclutamiento tradicionales. Y el resultado también se maximiza, consiguiendo acertar en la contratación. Amplitud de canales de comunicación Como ya hemos adelantado, las redes sociales son una fuente inagotable de posibles candidatos. Aquí encontramos personas que no sólo conocen tu empresa a través de lo que compartes, sino que tú también puedes realizar un seguimiento de sus perfiles. Inbound Recruiting utiliza canales como Linkedin, Facebook, Twitter o Instagram de la forma más eficiente y, gracias a la segmentación de candidatos, el proceso es mucho más satisfactorio para ambas partes. Fases del Inbound Recruiting Todas estas características desatan todo su potencial durante las cuatro fases del Inbound Recruiting: Atraer visitas. Convertir las visitas en candidatos acordes a la empresa. Contratar al candidato ideal. Motivar a todos los aplicantes, lo cual repercutirá en la imagen de tu empresa. Una vez visto esto, conviene hacerse las siguientes preguntas: ¿Qué hace a tu empresa diferente del resto? ¿Qué oportunidades de crecimiento ofreces a tus empleados? ¿Qué hace que el candidato ideal quiera trabajar contigo y no con la competencia? Ofrecer tu mejor respuesta a estas preguntas también es importante a la hora de generar un interés genuino en ese candidato ideal que estás buscando. ¿No sabes por dónde empezar? Es muy sencillo. Echa un vistazo a nuestro software de selección de personal y dedica tu tiempo a seguir creciendo mientras te ayudamos a encontrar al candidato ideal. Cinco ejemplos de Inbound Recruiting efectivo La metodología Inbound Recruiting lleva años desarrollándose en países como EE.UU y otros países europeos, entre los que destacan Alemania y Francia. Los casos de éxito de grandes empresas confirman la efectividad de este sistema de reclutamiento de personal, que sin duda será una de las claves que marcarán la diferencia entre las empresas de los países más desarrollados. 1. Google: la importancia de crear empatía El gigante estadounidense Google es conocido por las innovadoras técnicas que emplea, también, respecto de sus empleados. El Inbound Recruiting es uno de los secretos de su más que asombroso crecimiento. Y es que en Google se encargan de crear empatía y una imagen gracias a la cual son los empleados los que se ponen en contacto con el departamento de Recursos Humanos. Además, los empleados tienen voz propia para aportar lo que consideren necesario implementar (respecto a horarios, ambiente de trabajo, actividades…). Este caso constituye un gran ejemplo de mantener el interés del trabajador al poner el enfoque en su comodidad y motivación. 2. Decathlon: digitalización y segmentación La cadena francesa Decathlon es un ejemplo de crecimiento gracias a ver a tiempo las limitaciones del sistema tradicional y optar por la metodología Inbound Recruiting. Cada vez que se abría una convocatoria de empleo, los responsables en Recursos Humanos debían realizar una costosa y lenta selección de cada currículum recibido, que por otro lado no siempre correspondían a candidatos adecuados para el puesto. Al digitalizar y automatizar gran parte del proceso a través de las técnicas del sistema Inbound Recruiting, Decathlon creó una base de datos segmentada con los mejores posibles candidatos, de la cual disponer siempre que fuese necesario. 3. Apple: imagen de marca atractiva Apple es otro gran ejemplo que muestra la efectividad de crear una imagen de marca extremadamente atractiva y aplicar Inbound Recruiting para atraer personal cualificado. Obviamente, logran hacerse con el mejor talento, y lo complementan con una atractiva página web de empleo y formularios, además de motivación y promoción de la carrera de cada trabajador. 4. McDonald's: promoción interna, flexibilidad y motivación Hace unos años, esta conocida cadena de restaurantes de comida rápida decidió apostar por un cambio de imagen y de estrategia. Del color rojo pasaron al verde como color corporativo, y se centraron en ofrecer una imagen muy positiva de la empresa como lugar de trabajo y desarrollo profesional, implementando la estrategia Inbound Recruiting. A través de su lema de las “tres F’s” (Family & Friendly, Flexibility y Future) McDonald´s se mostró como una empresa donde merece la pena ir a buscar trabajo, con posibilidades de promoción interna, flexibilidad de horarios y la motivación de cada candidato como eje central. 5. Tesla: la empatía lleva a conversiones Esta marca de coches de última generación no sólo invierte en las técnicas más avanzadas en tecnología, sino que también aplica dicho ritmo en todas las áreas de la empresa. Por supuesto, en el área de Recursos Humanos también han implementado la metodología Inbound Recruiting. Con unos valores empresariales muy asentados y muy bien publicitados, trabajar en Tesla es el sueño de mucha gente y eso permite a la compañía captar e incorporar a su equipo el mejor talento. A través del apartado “Working at Tesla”, en su página web comparten claramente con sus candidatos el funcionamiento de la empresa y lo que pueden esperar trabajando en Tesla. Así, son capaces de generar una gran empatía y conversiones. Estas grandes compañías pueden ser el reflejo de cualquier empresa. Por pequeña o grande que sea, una empresa que utiliza métodos de reclutamiento de personal tradicionales está empleando recursos humanos, económicos y de tiempo que no están adaptados a las posibilidades de hoy en día y que cada vez ponen en mayor evidencia sus carencias. Por consiguiente, la metodología Inbound Recruiting sirve para cualquier empresa que quiera crecer, gracias a que logra atraer, involucrar y contratar a los candidatos ideales. Y sin duda, es así como se aporta un valor indiscutible hacia el éxito empresarial. Si quieres profundizar sobre los procesos de selección basados en esta y otras metodologías rompedoras, visita nuestro portal de recruiting. Aquí encontrarás piezas de especial interés como una guía para fomentar la resiliencia o un completo checklist para compradores de tecnología de selección de personal. Con Cornerstone, siempre aprendiendo.

La guía definitiva para su transformación digital de recursos humanos

La RSC, una ventaja a la hora de atraer y retener al talento

A finales del siglo pasado nace y cobra ímpetu la filosofía empresarial de la responsabilidad social corporativa o RSC, que se traduce en que las empresas asuman la responsabilidad de los efectos que producen a nivel social, económico y medioambiental, y se comprometan a aumentar su impacto positivo y reducir el negativo. El discurso de la responsabilidad se repite muy a menudo como un factor que posiciona favorablemente a la empresa entre sus competidores. Sin embargo, se suele obviar el efecto que tiene en la propia empresa, en especial en la gestión del talento. Hay tres razones por las que la práctica de la responsabilidad social corporativa contribuye a seleccionar y retener al mejor talento, una ventaja que a su vez hace notar sus efectos en la eficiencia y resultados de las empresas. La RSC tiene en cuenta el bienestar de los empleados A la hora de desglosar la responsabilidad de la organización, uno de los ámbitos donde esta se debe hacer notar es la experiencia del empleado. La fuerza de trabajo son un sector de stakeholders, o partes interesadas, fundamental en el entorno de influencia de la empresa, y como tal esta debe preocuparse por fomentar el efecto positivo que provoca en ellos y reducir los elementos negativos. Así, los candidatos se verán atraídos por una organización que prioriza su bienestar, y se verán inclinados a quedarse en la empresa una vez comprueben que esta valora su contribución, premia sus méritos, y se preocupa de proporcionar una buena experiencia de trabajo. La alineación de valores resulta atractiva Hoy en día la fuerza de trabajo no solamente busca un empleo que le proporcione un sueldo. También buscamos satisfacción personal y autorrealización, y esto se consigue en gran medida trabajando para un organismo que comparta y fomente los mismos valores que nosotros mismos predicamos. Así, las empresas que defienden valores sociales en su práctica organizativa tendrán la oportunidad de atraer a los mejores candidatos, quienes preferirán asumir una posición en ellas que en sus competidores que no estén comprometidos con sus mismos principios. ; La RSC supone una ventaja competitiva Además de los efectos positivos que tiene la práctica de la responsabilidad social dentro de la empresa, no nos podemos olvidar de sus efectos externos. Está comprobado que las organizaciones que asumen su responsabilidad y trabajan por cumplir con sus deberes sociales y medioambientales ganan una ventaja frente a la competencia, ya que los propios clientes y usuarios estarán más dispuestos a consumir sus productos o servicios antes que los de empresas que no hayan adoptado este compromiso. Así, el negocio de las empresas responsables crecerá frente a las que no lo son, ofreciendo a los empleados la oportunidad de desarrollar su carrera en un entorno dirigido al éxito. La RSC también requiere la ayuda del empleado Las empresas a menudo ejercen su responsabilidad a través del voluntariado de sus empleados en causas que importan a la cultura corporativa. Colaborar en ellas crea en los empleados una sensación de utilidad y satisfacción que contribuye a su sentido de la autorrealización y fomenta su felicidad en su trabajo. Una experiencia de creación de valor para los demás y de satisfacción con uno mismo será un factor de peso a la hora de crear engagement en los empleados, que apreciarán los beneficios que les ofrece su trabajo en esa empresa. En definitiva, queda en el pasado la época en la que las empresas podían solo dedicarse al beneficio económico. Hoy, si quieren convertirse en actores de peso en el panorama corporativo global, deben asumir su responsabilidad para con su entorno interno y externo, y hacer esfuerzos por tener una influencia positiva en ambos. Y esto es algo que la fuerza de trabajo moderna reconoce y exige de un empleador, y un factor a tener en cuenta a la hora de crear la estrategia de gestión del talento.

Las personas son lo primero: las habilidades dentro de la estrategia de RR. HH

En el webinar titulado “Las personas son lo primero: las habilidades dentro de su estrategia de Recursos Humanos”, impartido por Guillermo San Román, Director Regional Iberia en Cornerstone junto con Observatorio RR. HH, se ha analizado la dinámica del funcionamiento que ofrecen las plataformas de aprendizaje basadas en inteligencia artificial. En Cornerstone creemos que las personas pueden lograr cualquier cosa cuando tienen las posibilidades de desarrollo y las oportunidades adecuadas. No todos los empleados conocen las habilidades que tienen o que pueden llegar a conseguir. Hoy en día tratamos de dar a las personas la formación más personalizada que se adapte a sus necesidades. Proveemos a las personas de las capacidades necesarias. La formación y eliminar las barreras es fundamental para la optimización del modelo de RR.HH. En la actualidad, estamos totalmente volcados en el desarrollo de las habilidades de las personas en la batalla por el talento. Los desafíos de hoy El desafío tiene que ver con el cambio. Todo cambia de repente. En las empresas nos enfrentamos a un déficit de habilidades. ¿Por qué ocurre esta situación? Históricamente los sistemas de aprendizaje se utilizaban para temas de cumplimiento de normativas. Siguen siendo muy útiles para la formación online, pero realmente se ha extendido mucho más allá de eso. Las empresas pueden impulsar el aprendizaje online gracias al aumento del compromiso de los empleados. Las plantillas comprometidas son plantillas con menor rotación. Una de las causas de rotación es que los empleados sienten que han dejado de aprender y que sus trabajos están estancados. Los jóvenes aprenden de manera diferente a como se venía aprendiendo hasta ahora. Muchos jóvenes aprenden con el móvil en cualquier lugar. Nos enfrentamos a un periodo con ciertas características a las que debe sumarse la incertidumbre que ha traído consigo mismo la Covid-19, que además varía según las circunstancias personales. Hay que gestionar esa incertidumbre que viene acompañada de cambios tecnológicos como el Big Data, el 5G o las RRSS y ser conscientes de que nos están cambiado la vida y como consecuencia impacta en el trabajo. Venimos afectados por una irrupción tecnológica brutal. Las empresas deben evolucionar y adoptar la tecnología con esa necesidad de innovar para no quedarse atrás. Debemos evadirnos del pasado y debemos crear nuevas prioridades a nivel personal y a nivel profesional. En las compañías se redefinen las prioridades constantemente para no acomodarnos. A todo esto, se le une la diversidad y la inclusión en el contexto de los negocios. Un reto para las empresas Las empresas tienen un reto por delante respecto a la incertidumbre mundial, escasez de talentos y déficit de habilidades. Hoy hay mucha fuerza laboral para trabajos poco cualificados, sin embargo, hay poca fuerza laboral preparada para los cambios tecnológicos a los que se deben enfrentar las empresas. Las organizaciones tienen que hacer frente a una adaptación social, cultural o financiero. En 2025, el reparto de tareas entre humanos y máquinas se equipararán, según un estudio de World Economic Forum. Hay muchos puestos de trabajo que van a ser desplazados de aquí a 2025, aunque se van a crear nuevos empleos en los próximos años. El 65% de los niños que estudia actualmente en el colegio, trabajarán en empleos que hoy todavía no existen. El panorama actual indica que habrá un déficit de competencias y tendremos que reinventarnos. El futuro es un reto y un cambio muy grande. Las personas deben esforzarse para estar al día de las competencias que se demandan en la actualidad. Las expectativas han cambiado y requieren que las personas se adapten cada vez más rápido. Los retos para los empleados son: empleabilidad, estrés y afrontar la incertidumbre. Dando la capacitación adecuada a los empleados se puede tenerlos satisfechos dotándoles de las herramientas necesarias para que continúen creciendo. No hay un trabajo para toda la vida Los millenials cambiarán 4 veces de trabajo en 10 años ya que el entorno de trabajo es cambiante. Los millenials vienen con la necesidad de conocer cosas nuevas y aprender. Los líderes cada vez están más sensibilizados y tienen más claro que el desarrollo de habilidades es muy importante. Vemos que entre estos líderes y lo que piensan los empleados hay una brecha. Muchos empleados no creen que sus empresas estén preparadas para proveerles de competencias necesarias para desemplear su trabajo. Los empleados piensan que se están quedando atrás como consecuencias de la tecnología. El 30% de los empleados piensa que su puesto va a desaparecer. Desde las empresas hay que dotarles de herramientas y darles tranquilidad y estabilidad. Los empleados están preocupados sobre cómo va a evolucionar su puesto de trabajo. El 21% cree que su formación es muy técnica, el 20% de los empleados creen que su función se va a cubrir con otros empleados y el 18% cree que su funciona será sustituida por una máquina. Es importante tener una fuerte visión, tener un plan y la tecnología adecuada para llegar al desarrollo de nuestros empleados. Lo que está claro es que hay una necesidad de que las organizaciones y las personas se adapten y sean competitivas. Afrontar estos retos resulta crucial para que las empresas sobrevivan con éxito en el futuro. Puedes ver el webinar al completo, pulsando aquí

Las lecciones aprendidas por los RRHH tras el Covid-19

Si algo nos ha quedado claro con esta pandemia es que vivimos un mundo globalizado en el que todos estamos interconectados. Hasta ahora, no había una conciencia real de que lo que afecta a un país aparentemente lejano, puede acabar afectando a todos. El Covid-19 ha ido dejando a su paso situaciones complicadas en numerosos países, paralizando a gran parte de la humanidad. A lo largo de la Historia se han sucedido distintas etapas, pero esta crisis sanitaria global ha generado una serie de lecciones aprendidas para hoy y para el mañana partiendo de un cambio de paradigma y creencias establecidas, modificando la concepción de la sociedad, las relaciones entre las personas y una lista infinita de nuestros hábitos diarios que dábamos por hecho. Lo ocurrido está aflorando algunos valores intrínsecos que llevamos dentro como seres humanos, a pesar de que algunos de ellos parecían haberse perdido. La humanidad tiene la capacidad, la decisión, y la sinergia para resolver muchos problemas de forma colectiva. Sin duda, tenemos la capacidad de ser más solidarios para enfrentar situaciones que afecten a la colectividad y durante la pandemia lo hemos podido comprobar. Además de las personas, las empresas también están siendo solidarias ya que han puesto a disposición de todos, muchas de sus herramientas de manera gratuita para hacer más llevadero el confinamiento a las personas. Dentro de las organizaciones, los RRHH han cobrado todavía más importancia de la que ya tenían, se han situado en primera línea para afrontar los nuevos retos que la crisis ha traído consigo para todas las empresas y sin duda, esto les servirá para incorporar las lecciones aprendidas durante este periodo para los retos de la sociedad del mañana. No está de más, conocer qué acciones han llevado a cabo para adaptarse a esta delicada situación Elaboración de una guía de ayuda con el teletrabajo Al estar el teletrabajo tan poco implantado en España, muchos trabajadores se encuentran un poco perdidos y trabajar desde sus hogares les supone un esfuerzo extra. Les ayudará mucho contar con consejos de RRHH entre los que destacan: o Acondicionamiento del espacio de trabajo: establecer un determinado lugar de casa como si nos encontrásemos en la oficina es importante para crear un clima de concentración y rutina. o Gestión de las distracciones y responsabilidades del hogar: a pesar de que parece fácil decirlo y resulta más complicado hacerlo, es importante evitar que, durante nuestras horas de trabajo, llevemos a cabo labores del hogar. o Manejo del tiempo: el hecho de estar en casa puede hacer que las horas de trabajo se amplíen o las horas que se supone que son de descanso, en realidad, no sean de desconexión. Por eso, es importante intentar ceñirnos a nuestro horario y cuando éste termine, buscar despejar la mente y realizar ejercicio físico para liberarnos del estrés. o Uso de los recursos tecnológicos: La tecnología es fundamental para poder teletrabajar, de ahí que sea un buen momento para ampliar tus conocimientos en este campo y realizar diferentes actividades como puede ser la formación online con el objetivo de hacer que todo el tiempo que pasamos en casa, podamos invertirlo en nosotros. Por ejemplo, desde nuestra organización hemos lanzado Cornerstone Cares, una plataforma gratuita con diferentes cursos al alcance de todos. Además, debemos sacar algo en positivo de esta implantación masiva del teletrabajo a nivel mundial, teniendo en cuenta que antes de la crisis, en nuestro país el teletrabajo era rechazado principalmente por un factor cultural, así que podemos revertir la situación para hacer que el teletrabajo se convierta en una nueva forma de trabajo implementada en todas las empresas que tengan la suerte de poder desempeñar sus labores desde casa. Reuniones virtuales Es importante que RRHH organice reuniones virtuales tanto formales, para hablar de trabajo, como informales para ponerse al día sobre cuál es el estado de ánimo de nuestros trabajadores. Además, es idóneo durante las reuniones tener la cámara encendida porque así se consigue una sensación de cercanía. Las videollamadas son mucho más eficaces que una simple llamada de voz. Esto se debe a que viéndonos es más fácil conocer cómo está el ánimo y los sentimientos de los trabajadores, además de conocer lo que les preocupa. También, así se crean vínculos que responden a la necesidad de pertenencia de la plantilla. Prioridad máxima empleados: ¿plan de contingencia? Es difícil tener un plan de contingencia frente a una pandemia mundial, por eso numerosas empresas están trabajando en su elaboración a medida que se van conociendo nuevos datos y nuevas medidas por parte del Gobierno. Teniendo en cuenta que los empleados son el activo más importante de tu empresa, lo primero es protegerles y evitar que estén expuestos a un posible contagio tanto en la oficina como en el trayecto de ida y vuelta de su puesto de trabajo. Hay que tener en cuenta que su seguridad es lo primero e implantar un teletrabajo de manera inmediata hace que el riesgo disminuya de manera significativa. Cuando se produzca la vuelta a la nueva normalidad, tenemos claro que las empresas y especialmente la comunicación tendrán que adaptarse a los cambios, los nuevos escenarios y nuevos hábitos. Por eso, cuando se permita que los trabajadores vuelvan a su puesto de trabajo, es muy importante tener en mente una posible compra de mascarillas o incluso de test diagnósticos. Además, se debe garantizar que se mantenga la distancia social establecida adecuando la oficina para ello. La comunicación: más importante que nunca Frente a las dudas de los empleados, es cierto que hay algunas cuestiones que ningún directivo puede contestar con certeza, pero una correcta comunicación interna es fundamental para trasmitir tranquilidad. Además, es importante mantener un orden de prioridades entorno a la comunicación. Primero deben ir los empleados y luego los proveedores y socios. Ante la gran cantidad de dudas, es vital que se cierre ese vacío de preocupaciones con una comunicación trasparente y honesta. Para crear una relación de confianza entre los líderes y los empleados, una buena manera es que el líder se muestre como una persona que se amolda a las necesidades de sus empleados, ofreciéndoles respuestas y soluciones productivas. En un momento como este es importante mostrar un liderazgo basado en la empatía y buscando "conectar" con todos. Los RRHH deben solucionarnos problemas burocráticos, pero también tienen que mostrar su lado más humano ya que los trabajadores van a sufrir preocupaciones diferentes a las que normalmente tenían. Viendo estas circunstancias, el departamento de RRHH tiene un potencial enorme por desplegar desarrollando programas de motivación y ayudando a los empleados a solucionar problemas que afectan al trabajo diario. Estas lecciones aprendidas a través de las capacidades que hoy han brotado naturalmente de lo mejor de nuestra sociedad, determinarán una nueva conducta en la gestión de todos los aspectos de nuestra vida

Miopía Sobre la Ciencia y la Tecnología

No es un problema nuevo en absoluto. El 12 de marzo del 2008, el fundador de Microsoft, Bill Gates, declaró ante el Congreso que Estados Unidos sufre: «Una escasez crítica de científicos e ingenieros con experiencia para desarrollar la próxima generación de inventos revolucionarios». No se libra ni la NASA: «La NASA, como cualquier otra compañía aeroespacial, afronta una grave escasez de científicos e ingenieros para el futuro. Tenemos muchos miembros que se jubilan y no tenemos suficientes estudiantes que se gradúen en las carreras apropiadas para rellenar esos huecos en ingeniería, matemáticas o computación». Eran las palabras de Todd Ensign, director de educación de la institución, durante una entrevista en Montevideo en la que se lamentaba de que necesitan científicos jóvenes para poder renovarse, y no los encuentran. Este fenómeno afecta con especial virulencia al talento femenino, dado que tan solo tres de cada diez de investigadores científicos en el mundo son mujeres. Por todo ello, es necesaria la intervención, cuanto antes, tanto de las familias como del entorno educativo para para acabar con esto de una vez. Hacen falta referentes, puesto que las niñas que no los tienen en el ámbito de la investigación, la ciencia y la tecnología no se interesan por estas materias. De hecho, cuando encuentran un referente femenino, su interés se llega a duplicar. De esta forma, tenemos que conseguir ampliar el número de mujeres trabajando en estos ámbitos, pero también hay que asegurarse de darles mucha visibilidad. En palabras de la ONU: «Muchos de los grandes problemas que afronta el mundo pueden quedar sin resolverse por la falta de incentivos de muchas mujeres y niñas para estudiar carreras científicas». ¿Y cómo hemos podido llegar a una situación así? ¿Dónde están las raíces del problema? ¿Estamos a tiempo para resolverlo? ¿Cuál debe ser el camino por el que avanzar? Para empezar, necesitamos cambiar con urgencia la visión de la sociedad sobre la ciencia y los científicos, una triste realidad que se ve reflejada en multitud de titulares publicados por todo el mundo: «España busca científicos pero los jóvenes prefieren ser abogados». «La mitad de los estudiantes españoles se decanta por una carrera sin futuro». «A la mitad de los estudiantes colombianos no les interesa la ciencia». «Estudio revela bajo nivel de interés científico en estudiantes peruanos». En palabras de la bioquímica española Margarita Salas, a quien perdimos hace tan solo unos días, una mujer reconocida mundialmente como la discípula de Severo Ochoa que revolucionó la genética con el descubrimiento de una técnica capaz de multiplicar de forma sencilla el ADN: «Por una parte falta cultura científica y por otra mejor divulgación». En paralelo es necesario establecer los mecanismos que garanticen una justa compensación y reconocimiento para estos profesionales, acabando para siempre con titulares como estos: «Científicos bajo la línea de la pobreza». «Científicos se concentran para exigir al Gobierno que equipare sus sueldos». Sin ciencia no hay progreso, y esta situación es algo que no nos podemos permitir por mucho más tiempo porque a este paso: «En seis o siete años no quedarán científicos en España». Testimonio al que me atrevería a añadir: «… y quizás en el mundo». No podemos seguir dedicando tanto tiempo a quejarnos y lamentarnos sobre las cifras de desempleo o la incertidumbre frente al futuro del empleo, cuando en el ámbito STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas) cada vez hay más oportunidades y vacantes sin cubrir. Ahí están las previsiones del World Economic Forum y su informe The Future of Jobs, donde se apunta a la destrucción de 75 millones de empleos para el año 2022, pero también a la generación de 133 millones de puestos de trabajo nuevos, empleos serán muy valorados, y también pagados, dado el impacto que pueden llegar a tener sobre la supervivencia y competitividad de una compañía. Por todo ello, no podemos desperdiciar tanto talento en el ámbito STEM y, aunque la incorporación del talento femenino al mercado laboral sea una cuestión de justicia social, se trata también de una prioridad de naturaleza económica en el sector tecnológico, dado que la infrautilización de la mujer explica por qué la economía europea crece cada año 9.000 millones de euros menos de lo que habría podido. Acabemos de una vez con esta «miopía social» sobre el interés de la ciencia, la evolución del mercado laboral y, por supuesto, los estereotipos según los que la tecnología es cosa de hombres, pensamientos que no nos permiten avanzar. Nos espera un futuro cargado de nuevos retos, pero también de oportunidades que no podemos dejar escapar.

Parte 1 - Imaginación - salir de la zona de confort

Reclutadores, ¡la marca online importa!

En mi trabajo me encargo de ayudar a nuestros clientes a que optimicen y usen las herramientas de Cornerstone de forma que se adapten a sus necesidades, sacando el mejor provecho al producto y creando impacto en el negocio. Por lo tanto, estoy constantemente en contacto con profesionales de recursos humanos y reclutamiento. Por ello, he querido hablar con Alicia Roy, compañera de Cornerstone quien hoy forma parte del equipo de contenido dentro del departamento de marketing pero que con anterioridad se encargaba de reclutar talento para CSOD en Europa. JML: ¿Cómo podemos mejorar nuestra reputación como marca online y en consecuencia atraer el mejor talento? AR: Esta es una pregunta muy importante hoy en día, José Manuel, nosotros en CSOD también nos la planteamos de forma muy seria. Las redes sociales en el ámbito de adquisición de talento están requiriendo constantemente más relevancia. En Cornerstone animamos a nuestros clientes a que usen la imaginación cuando se enfrentan a esta tarea. Sabemos que no es sencillo cambiar la dinámica dentro de la empresa y saber leer e interpretar la imagen que nuestra marca tiene online. Uno de nuestros consejos es que, como primera fase, se decida de forma estratégica en qué redes sociales se quiere estar presente. Para ello hay que hacer un estudio y entender la diferencia en las audiencias ya que tendremos usuarios muy diferentes en Snapchat o LinkedIn, por poner dos ejemplos. Una vez creado el perfil, para que el engagement sea real, es vital que se supervisen diariamente los comentarios y preguntas que puedan surgir. Es importante que respondamos a todos los comentarios, quedarse callados incrementa la frustración y puede perjudicar nuestra imagen corporativa. En sitios como Glassdoor o grupos en Facebook o LinkedIn, tendremos que ser más proactivos aún para garantizar que la reputación de la empresa no se dañe. En ocasiones, lo que se dice online es un reflejo real de la cultura y el sentimiento dentro de la empresa, por ello, escuchar lo que se escribe y habla es una herramienta muy valiosa para el departamento de RRHH. ¡El equipo de marketing puede ayudar en esta tarea! Desde Cornerstone recomendamos que se colabore en proyectos puntuales con otros equipos, y esta puede ser una ocasión muy interesante para motivar a alguien del equipo de reclutamiento y asignarle un proyecto paralelo que le interese. Retención de talento es vital para todas las empresas, ofrecer colaboraciones es enriquecedor y permite que nuestra gente evolucione y aprenda. JML: ¿Cuál es la tendencia que estás viendo en Inglaterra en los equipos de talento y qué puestos nuevos se están creando dentro del departamento de RRHH? AR: Cada año podemos leer blogs presagiando cuáles serán los nuevos puestos de más tendencia, y la verdad es que la creatividad en alguno de los títulos es bastante sorprendente. En mi experiencia, el departamento de RRHH debe diversificar sus perfiles y una tendencia es acercarse al rol del marketer. Puestos como Brand Ambassador Program Manager o Happiness Officer están cada vez más a la orden del día. La tendencia más clara en mi opinión es la de generar roles que ponen la experiencia del candidato interno y externo en el centro del proceso. Creatividad y conocimiento en el uso de herramientas de marketing es cada vez más necesario. Por ejemplo, escribir descripciones de trabajo de forma creativa y que se adapten a la cultura de la empresa es importante. Por lo tanto, tener a alguien en el equipo que tenga experiencia en PR puede beneficiar muchísimo. Todo lo que publicamos contribuye a la marca de empresa y por ello, mirarlo desde el ángulo de marketing es beneficioso. JML: En tu opinión, ¿de qué forma puede impactar la reputación de la empresa en la guerra por el mejor talento? A: Nosotros en CSOD tenemos un programa de recomendaciones muy sólido. El treinta por ciento de nuestros nuevos empleados en el 2017 fueron recomendaciones de otros compañeros o incluso partners. Es esencial que la gente con talento se quede en nuestro ecosistema y para ello, la reputación cuenta y no solo la online sino la offline también. Durante mi etapa como reclutadora para Cornerstone, Glassdoor ha sido siempre una herramienta esencial para posicionar la empresa en las conversaciones con candidatos. Pero debemos ser creativos y abrirnos a otros formatos como blogs, posts, artículos o comentarios que nuestros empleados posteaban online en LinkedIn o Instagram. Todo sirve si refleja la realidad de la empresa. En muchas ocasiones, compañeros que yo había reclutado me contactaban compartiendo su experiencia positiva durante el onboarding, y alguna que otra ocasión hemos plasmado ese entusiasmo en forma de blog para poder mostrar una voz genuina e informativa que ayude a futuros candidatos. Al final, la reputación es cuestión de confianza, y de sobe todo de transparencia. JML: Hablemos un poco sobre la tendencia mobile en reclutamiento. AR: Tener una página de carreras mobile en la cual se puede aplicar en el móvil de forma sencilla es la expectativa hoy en día. El departamento de recursos humanos ha evolucionado en los últimos años a pasos agitados digitalizando sus procesos y agilizando su visión y estrategia. Su papel en el negocio es crucial, esto es sabido por CEOs, VPs y los empleados. Sabemos por el estudio que hicimos en el 2017 con IDC entrevistando a profesionales de RRHH, que la transición hacia un departamento de RRHH innovador, ágil y estratégico es primordial. Que tu reclutador pueda visualizar aplicantes en el móvil mientras viaja, seleccionar candidatos y organizar entrevistas es importante en un mundo digital que se mueve de forma tan veloz. Si tú no lo haces, ten por descontado que tu competencia lo está haciendo. También se habla mucho del CRM, Candidate Relashionship Management, por fin se pone en el foco la relación con el candidato. La imagen que mostramos en nuestra página web de carreras es algo que el departamento de RRHH debe diseñar, estudiar, y como hemos dicho al comienzo de nuestra conversación entender donde deseamos poner el foco y entender que público queremos atraer. Historias de empleados, videos, contenido que enfatice los valores de la empresa, pero sobre todo que estén accesible en la palma de la mano es esencial. JML: Para finalizar esta conversación ¿cómo es el nuevo reclutador en tu opinión? Un reclutador debería de ser un diseñador de experiencias. Una solución digital ágil debería hacer que el trabajo administrativo esté en segundo plano y sea sencillo y móvil para el departamento de talento. Debemos poner al candidato en el centro de nuestras decisiones y crear una experiencia sencilla y positiva que refleje la cultura y los valores de la empresa. Tener la capacidad de pensar de forma estratégica y no táctica es primordial.

Selección. Este es tu momento.

Un vídeo Audalia Nexia HR Lab y Cornerstone

Webhelp se basa en Cornerstone TalentLink para implementar una solución de selección de personal completa

Wellness corporativo: cómo incentivar la vida saludable en tus empleados

Uno de los problemas más recurrentes que tenemos todos aquellos que trabajamos en oficinas es el sedentarismo. Pasamos demasiado tiempo sentados, ya sea en nuestro lugar de trabajo, en reuniones, a la hora de la comida, etc. Y cada vez son más las noticias y estudios que podemos leer sobre las graves consecuencias que tiene el sedentarismo: aumento de peso, bajada de defensas, problemas de salud mental y una larga lista que quizás nunca habríamos relacionado con estar sentados demasiado tiempo. A estos problemas también hay que sumar la necesidad de incluir varios descansos cortos durante la jornada laboral, ya que nuestro tiempo máximo de concentración en una tarea está en torno a las dos horas. Necesitamos oxigenar cuerpo y mente, relajarnos un poco para volver a retomar el trabajo con concentración renovada. ¿Se pueden solucionar ambos problemas con una sola solución? La buena noticia es que sí y, además, podemos ayudar a nuestros colaboradores a crear una rutina de hábitos saludables. Por ello, cada vez más las empresas están tomando cartas en este asunto y están ofreciendo a sus plantillas la opción de incluir el ejercicio en su vida cotidiana. De esta forma, no solo verán una mejora en su rendimiento profesional, si no que incrementarán su satisfacción con la compañía y su motivación para seguir creciendo y desarrollándose en ella. ¿Quieres conocer las prácticas más habituales que llevan a cabo las empresas para fomentar la actividad y la rutina saludable? Descansos activos en la rutina diaria Si antes hablábamos de la necesidad de hacer descansos durante la jornada laboral para airearnos y poder retomar de manera más sencilla aquellas labores que se nos estaban haciendo cuesta arriba, esta es la solución perfecta, ya que une el despejar la mente con la posibilidad de hacer una serie de ejercicios que mejoren la postura frente al ordenador. Estas rutinas de ejercicio son sencillas, se trata de realizar estiramientos para que los músculos no sufran más de la cuenta ante posiciones viciadas que podemos tener o adoptar al estar tanto tiempo sentados, como arquear la espalda, no apoyar los codos sobre la mesa o dolor de cuello por no tener el ordenador a una altura adecuada. En este punto también tiene mucho que ver la tecnología y los wearables que cada vez usamos más. Los relojes o pulseras inteligentes suelen tener un sensor de actividad que avisa cuando llevamos demasiado tiempo sin movernos y eso puede incentivar una divertida actividad en equipo: el dueño de la pulsera avisa al resto del equipo de que ha llegado la hora de hacer algún ejercicio y juntos realizar estiramientos de brazos, rotación del torso, sentadillas o estiramiento de cuello. Incluso, hemos visto varios artículos en medios de comunicación que incentivan este tipo de prácticas en las oficias, como La Vanguardia, Diario AS o la revista Pronto. Cuota de gimnasios Más allá de los descansos activos, o como complemento a ellos, otras compañías optan directamente por brindar a sus empleados ayudas para pagar la cuota de gimnasios o hacerlo como un plan de retribución flexible. Esta opción va más en la línea que hemos tocado en otras ocasiones relacionadas con el salario emocional, es decir, ofrecer a los empleados alicientes más allá del salario económico para que mantengan el sentimiento de pertenencia a la empresa y se encuentren a gusto en la misma. Con este plan de gimnasios se puede fomentar la conexión entre compañeros de equipo e incluso con colaboradores de otros departamentos, para que puedan ir conociéndose más fuera del ambiente laboral. Y motivar la competitividad, ¡con competiciones! Esta idea puede cumplir dos objetivos: el primero, incita a los trabajadores más reacios a ir al gimnasio y participar de este plan saludable y, el segundo, crear un ambiente distendido entre compañeros y echarnos unas risas comparando los resultados en la aplicación correspondiente. Asimismo, incluir la actividad física en nuestro día a día nos ayuda, además de a mantenernos en forma, a liberar el estrés que podamos tener en el trabajo y a descansar mejor por las noches. Mindfulness No todo es ejercicio físico cuando hablamos de bienestar. Una de las tendencias que más fuerza está cogiendo desde hace años es la práctica de ejercicios de relajación o mindfulness para lidiar con épocas de mucho estrés, con problemas personales que nos afectan a la vida laboral o simplemente para ayudarnos a focalizar. De igual manera que con el ejercicio físico, hay dos opciones de ofrecer un plan de Mindfulness y relajación a nuestros empleados: contratar un profesional que acuda a la oficina a impartir las sesiones a los empleados durante la jornada laboral o poner en marcha un plan de bienestar corporativo en el que se incentive que los colaboradores asistan a clases de relajación, mindfulness o yoga para lidiar mejor con los problemas diarios, mejorar la concentración, aprender a afrontar los retos sin caer en la presión, el estrés o la auto exigencia. Fisioterapeutas Ya hemos hablado de los problemas posturales que provoca el trabajo de oficina, pero añadimos en este punto a las empresas cuyo día a día laboral implica una gran actividad física o mucho tiempo de pie en estático. Las empresas pueden ayudar a sus trabajadores a mejorar sus problemas musculares o de articulaciones derivados de su trabajo contratando un fisioterapeuta que acuda de manera regular a la oficina a tratar a los empleados o se puede contratar una colaboración de la compañía con una clínica cerca de la oficina que facilite a la plantilla poder pedir cita cuando lo necesiten. Alimentación ¿Cuántas veces hemos oído que el mejor complemento al ejercicio es una dieta saludable? Sin duda, es uno de los puntos a tener muy en cuenta si queremos poner en marcha un plan de wellness corporativo para nuestra compañía. Si tenemos una empresa con comedor para los trabajadores, debemos intentar que el menú sea lo más equilibrado, saludable y adaptado sus necesidades posibles, incluyendo opciones de comida para personas con alergias o intolerancias, vegetarianos o veganos. Así como una opción de menú más saludable que incluya elaboraciones menos calóricas. Por otro lado, hay un gran número de empresas que se dedican a elaborar menús de comida para repartir a diario en otras compañías, por lo que se puede crear una alianza o partnership con una de ellas para que sean las encargadas de distribuir los menús diariamente. De esta forma, también se elimina la preocupación de los colaboradores de hacerse los tuppers de comida. También se pueden organizar charlas sobre cocina saludable para poder enseñar la mejor manera de cocinar los alimentos, qué comer en cada época del año para aprovechar el máximo beneficio de los alimentos, cómo adaptar las dietas a las alergias, etc. La preocupación por el bienestar de nuestras plantillas de trabajo es fundamental para mantener su motivación y sus ganas de seguir creciendo profesionalmente en nuestra empresa. Por ello, el primer punto básico a desarrollar es escuchar a nuestros empleados, saber cuáles son sus necesidades y opiniones de cara a crear un plan de wellness corporativo que satisfaga sus expectativas y realmente les ayude a encontrarse mejor, personal y profesionalmente. Además, mejoraremos el ambiente de trabajo, la relación entre empleados y conseguiremos una plantilla más saludable, eficiente y comprometida.

Fomente un personal resiliente y competente

La forma en que vivimos, trabajamos, socializamos y aprendemos está cambiando. Las habilidades y los roles se están transformando a gran velocidad. Hoy en día, para desarrollar el talento hace falta una mayor flexibilidad, que permita adaptarse a la constante evolución del trabajo y las habilidades. Por tanto, para garantizar el éxito de su organización tanto a día de hoy como en el futuro, necesita un nuevo modelo que proporcione a los empleados herramientas para fijar y desarrollar metas significativas y trayectorias de crecimiento. Cornerstone Xplor es ese modelo. Descargue este informe para obtener más información sobre Cornerstone Xplor y cómo revoluciona la forma en que las organizaciones y sus empleados se forman, crecen y desarrollan sus habilidades.

4 maneras de usar el vídeo en RRHH para mejorar la experiencia del candidato

A la gente le encantan los vídeos. Cada día, medio billón de personas ven un vídeo en Facebook. Mientras tanto, se reproducen en YouTube 1 billón de horas al día. Además, se suben 400 horas de contenido a YouTube por minuto, lo que equivale a 576.000 horas al día. Instagram también ha visto un aumento del 80% de los vídeos creados en los últimos años. A la hora de contratar, los vídeos tienen el poder de contar la historia de la compañía de manera efectiva, mejorar el compromiso de los candidatos y promover la marca de la empresa. Según un informe reciente de CareerBuilder, las organizaciones que usan vídeos en sus ofertas de trabajo experimentan un aumento del 12% en las visitas a sus vacantes. Además, los vídeos se comparten un 1200% más que las publicaciones que combinan texto e imágenes. Esto significa que, incluso si un solicitante de empleo no ve la publicación directamente, es probable que le llegue a través de un amigo u otro contacto que la comparta. En general, las empresas que usan vídeos en sus anuncios de trabajo obtienen un 34% más de solicitantes que aquellas que no lo hacen. Teniendo en cuenta el potencial del vídeo para mejorar la participación de los candidatos, es razonable pensar que recursos humanos no dude en subirse a este tren. Sin embargo, encontramos muchos gestores de talento que argumentan que no tienen tiempo o dinero para implementar el vídeo en sus procesos de selección, o muchos de ellos simplemente no saben cómo. En nuestro post de hoy, Ira S.Wolfe, experto en evaluación de candidatos y gestión de plantillas, nos explica cuatro tipos de vídeo que podemos tener en cuenta para atraer candidatos de manera efectiva: Vídeos con explicaciones Probablemente hayas visto uno de esos vídeos animados que muestran a una mano dibujando una caricatura mientras un narrador cuenta un mensaje publicitario. También llamados vídeos de pizarra, estos clips explicativos pueden ser altamente efectivos, educativos y atractivos. Con un poco de motivación y curiosidad, casi cualquier persona puede producir grabaciones de alta calidad en solo unos minutos con herramientas como Doodly o PowToon. Pero si la creación de vídeos no es realmente lo tuyo, puedes contratar fácilmente a un profesional independiente creativo y asequible a través de Domestika, o 99 Designs. Estas animaciones sirven para describir lo que hace la empresa, especialmente si ofrece un producto o servicio complejo. También puede mostrar el funcionamiento interno de un equipo o la cultura corporativa de la compañía. Vídeos personalizados Imagina que eres un candidato que está solicitando un trabajo y después de hacer clic en "solicitar", recibes un vídeo personalizado en lugar de un correo electrónico estándar. Si trabajas en recursos humanos y buscas diferenciar a la compañía de la competencia, esta es una muy buena forma de establecer una conexión más personal con los candidatos. Que el candidato tenga a alguien hablándole directamente, le dará siempre mayor sensación de cercanía que si recibe un correo electrónico generado automáticamente. Existen soluciones de software basadas en la nube como Loom y Dubb, que simplifican la creación de videos básicos personalizados. Todo lo que necesitas es una cámara o la webcam del ordenador, añadir la extensión al navegador y comenzar a grabar. Al finalizar, el vídeo estará listo para compartir con una URL única. Este formato es ideal para grabar un mensaje breve de agradecimiento o para comunicar que el candidato ha pasado a la fase de entrevista. Incluso para candidaturas difíciles de conseguir, es recomendable grabar un mensaje del propio CEO de la compañía. Vídeos con imágenes ¿No estás listo para ponerte frente a la cámara? ¡No tengas miedo! Un vídeo con pantalla compartida te permite interactuar con posibles candidatos sin tener que mostrar tu cara. Por ejemplo, puedes enseñar cómo solicitar un puesto disponible, especialmente si el proceso es muy complejo. Si se te resiste el vídeo, puedes crear montajes con programas como Genially o Prezi Simplemente selecciona las imágenes que quieres incluir y en unos minutos, habrás creado un vídeo que describe la compañía y su trabajo diario. Utiliza imágenes de la oficina, de miembros del equipo o fotos de ese divertido evento corporativo que celebrasteis para que los candidatos se sientan atraídos por la empresa. Contenido de texto a vídeo Con inteligencia artificial, programas como Lumen5 convierten el texto en un vídeo con imágenes, fondos y música recomendada. ¿Cómo funciona? Simplemente copia y pega la información de la página de las ofertas de empleo y, en cuestión de segundos, tendrás un vídeo. Si no te gustan las imágenes que selecciona automáticamente, puedes elegir otras de su biblioteca o subir tus propias fotos. Text-to-video es una manera rápida y fácil de convertir una descripción de trabajo aburrida en un vídeo atractivo que muestre la cultura corporativa. Agrega imágenes sobre las instalaciones o personas, incluye música que represente a la marca e inserta algunos títulos para crear el vídeo perfecto. Estos cuatro tipos de vídeo mejoran la difusión de las ofertas de trabajo, aumentan el compromiso con los candidatos y puede generar hasta un 34% más de solicitudes. El mundo ha acogido el vídeo . Es hora de que recursos humanos también lo haga.

Asegurarse que sus empleados tengan las habilidades necesarias para reiniciar su negocio

Cómo afecta la ley del teletrabajo a empresas y empleados?

La ley del teletrabajo, aprobada en septiembre de 2020 tras largos meses de debate, llegó para poner orden a la situación creada por la Covid-19. Al enfrentarse de pronto al trabajo en remoto improvisado (y forzado), gran parte de las empresas y trabajadores tuvieron que adaptarse a ello sin existir una cultura asentada en nuestro país -ni por supuesto una legislación que lo regulase. Y es que el teletrabajo ha pasado de ser algo residual y sin regulación específica a una modalidad de trabajo que afecta a un gran número de empresas y trabajadores, incluso más de un año después del inicio de la pandemia. A continuación, vamos a explicar en qué consiste la ley del teletrabajo, qué regula y cuál es su impacto tanto en las empresas como en sus empleados. Resumen de la ley del teletrabajo La ley del teletrabajo se recoge en el Real Decreto-ley 28/2020, de 22 de septiembre, de trabajo a distancia. El objetivo principal de esta ley es regular qué se entiende por teletrabajo, qué condiciones deben darse para ser considerado como tal y delimitar los aspectos que implica esta nueva forma de trabajar. Dentro de los diferentes asuntos que aborda la ley del teletrabajo, éstos son los más importantes: Definición del teletrabajo a distancia y en qué condiciones se da. Obligatoriedad de establecer un acuerdo de teletrabajo voluntario y reversible entre la empresa y los trabajadores. Se establece que los trabajadores que opten por el teletrabajo tengan las mismas condiciones y posibilidades de promoción que los trabajadores presenciales. Se hace obligatorio un control horario del trabajador, pudiendo la empresa vigilar el cumplimiento de la jornada de teletrabajo. Se reconoce el derecho a la desconexión digital. Las empresas deben hacerse cargo de los costes de la implementación del trabajo a distancia. Cómo afecta la ley del teletrabajo a las empresas La aplicación del teletrabajo ha tenido un impacto profundo en el tejido empresarial. Se ha pasado de no teletrabajar (o hacerlo apenas unos días al mes) a tener a la mayor parte del personal trabajando desde casa. Han cambiado las metodologías de trabajo, e incluso la forma de contratar en remoto para adaptarse a los casos en los que la entrevista no pueda ser presencial. Ahora se prioriza la videollamada para las entrevistas, la contratación es más rápida y se prepara lo necesario para el onboarding en remoto del empleado. Todo esto ha supuesto una inversión en equipos de trabajo, plataformas para colaborar simultáneamente y sistemas de control, con el objetivo de mantener la misma productividad y orden que en condiciones normales. Teniendo esto en consideración, es turno de preguntarse cómo regula la ley del teletrabajo los principales aspectos que afectan a las empresas: A) Definición de teletrabajo y umbrales en formato presencial Se define al teletrabajo como “aquel trabajo a distancia que se lleva a cabo mediante el uso exclusivo o prevalente de medios y sistemas informáticos, telemáticos y de telecomunicación”. Además, en el artículo 2 se establece la diferencia entre trabajo a distancia (trabajo fuera de la oficina de manera regular, como por ejemplo un chófer) y trabajo presencial (trabajo en la oficina o en un lugar fijo indicado por la empresa). Respecto a los distintos contratos de trabajo, se establecen distintos umbrales de presencialidad: los que sean en prácticas y para la formación deberán garantizar al menos un 50% en formato presencial si es posible. Para el resto de empleados, el teletrabajo deberá suponer al menos un 30% de su jornada. También será obligatoria la firma de un acuerdo para el trabajo a distancia por escrito, aplicable a aquellos trabajadores que vayan a teletrabajar (artículos 5, 6 y 7). B) Control horario Será obligatorio contar con un sistema de control horario y establecer reglas de disponibilidad de los trabajadores. Todo ello deberá estar englobado dentro de un horario flexible que incluya el momento de inicio y de finalización de la jornada laboral. La empresa podrá usar sistemas de control compatibles con la dignidad de los trabajadores (artículo 22). C) Compensación de costes asociados al teletrabajo La ley del teletrabajo establece en el artículo 12 (capítulo III, sección 2º) que “el desarrollo del trabajo a distancia deberá ser sufragado o compensado por la empresa, y no podrá suponer la asunción por parte de la persona trabajadora de gastos relacionados con los equipos, herramientas y medios vinculados al desarrollo de su actividad laboral”. Es decir, que aparte de proveer a sus trabajadores todo material necesario para la práctica del mismo (ordenadores, pantallas etc…), deberá hacerse cargo de los gastos que se fijen según lo recogido en las negociaciones con los trabajadores. O, a falta de las mismas, las que indiquen el convenio colectivo. ¿Qué implicaciones tiene esta ley para los trabajadores? Lógicamente, el teletrabajo no ha afectado solo a las empresas, sino también a los trabajadores. Los empleados han tenido que improvisar zonas de trabajo en casa, así como compatibilizar su actividad de teletrabajo con situaciones excepcionales como cuarentenas, cierre de colegios etc. Uno de los objetivos de la ley del teletrabajo es mejorar las condiciones del mismo y garantizar que el trabajador tiene las mismas oportunidades que un trabajador presencial. Estos son los aspectos más relevantes de esta ley para los empleados: A) Cesión de equipos y traslado de costes Tal como se comenta en apartados anteriores, el teletrabajar no debe suponer ningún coste adicional para el trabajador. La ley recoge que no se podrá trasladar al trabajador ningún coste de la actividad productiva sin compensación. Esto queda recogido en los artículos 11 y 12 del capítulo III de la Sección 2º (“Derechos relativos a la dotación y mantenimiento de medios y al abono y compensación de gastos”). B) Teletrabajo voluntario y reversible La ley especifica que el teletrabajo tienen un carácter voluntario y reversible. Se debe firmar un acuerdo de trabajo a distancia que recoja la cesión de equipos, gastos del empleado, plazos previstos para la reversibilidad del trabajo, etc. Esto se explica en el capítulo III de la Ley del Teletrabajo, relativo a los derechos de las personas trabajadoras a distancia. C) Derecho a la formación y promoción profesional Con el objetivo de garantizar las mismas oportunidades, la ley del teletrabajo recoge que las empresas deben garantizar la formación a los teletrabajadores para que sea equivalente a la de las personas que realizan su actividad de manera presencial (artículo 9). Del mismo modo, no podrán quedar excluidos de promociones profesionales y deberán ser informadas de cualquier posibilidad de ascenso, tanto para trabajar de manera presencial como en remoto (artículo 10). Si quieres profundizar más sobre este asunto, te contamos las principales claves para conseguir un ascenso si estás teletrabajando. D) Flexibilidad horaria y desconexión digital Para intentar adaptar las condiciones del teletrabajo a las situaciones personales de cada trabajador, se permite una flexibilidad en la gestión del tiempo de trabajo, con lo que el trabajador podrá tener una jornada laboral flexible de acuerdo a lo establecido en el acuerdo de trabajo a distancia (artículos 13 y 14). Se ha demostrado que la flexibilidad horaria es un ingrediente vital para el aumento de la productividad de los empleados. Mayor libertad y menor control hacen que los trabajadores aumenten su productividad y compromiso. Aquí puedes leer lo que los datos sobre el teletrabajo pueden enseñarnos sobre la productividad de los empleados Por último, la ley del teletrabajo hace especial hincapié en el derecho a la desconexión digital, garantizando que el trabajador dispone de tiempo de descanso suficiente y no excede su jornada laboral (artículo 18). Conclusión: el teletrabajo ha venido para quedarse Ahora que hemos aclarado los principales efectos de esta ley para las empresas y para los trabajadores, hay que tener en cuenta que el teletrabajo ha venido para quedarse, y que supondrá una revolución en la forma en la que se organiza y comunica una empresa. De hecho, si nos preguntamos qué tienen en cuenta los millennials a la hora de buscar trabajo, la libertad horaria y la flexibilidad laboral son ya dos de los elementos que más valoran. El teletrabajo, junto con la adopción de jerarquías horizontales y equipos de trabajo dinámicos, permitirán a las empresas atraer talento y avanzar en un entorno empresarial cada vez más competitivo, tecnológico y conectado. Sin duda, este cambio estructural ha de ser visto como una oportunidad, tanto para empresas como para trabajadores.

¿Cómo es la contratación ahora?

A pesar del asombroso aumento de los despidos en los últimos meses, algunas empresas siguen contratando. Amazon, por ejemplo, ha contratado a más de 100.000 empleados en cuatro semanas y tiene planes de contratar a 75.000 más. Además del aumento de la demanda de trabajadores esenciales, como empleados de almacenes, trabajadores de farmacias y tiendas de comestibles y proveedores de servicios de salud, hay otras industrias que se están sumando a sus filas, desde empresas de videoconferencia y ciberseguridad hasta proveedores de vídeo en streaming y de juegos online. ¿Pero cómo, exactamente, están contratando las empresas cuando los candidatos no pueden venir a las entrevistas? Incluso aquellos que no están contratando actualmente -pero esperan hacerlo dentro de unas semanas o meses- tendrán que replantearse el proceso. Estos son los pasos que están dando varias empresas, así como algunos aspectos importantes a considerar. 1) Priorizar el video para las entrevistas Realizamos entrevistas cara a cara porque así es como siempre lo hemos hecho, pero la tecnología de hoy en día nos da opciones. Para muchos, trabajar desde casa se ha convertido en la nueva norma, incluso los presentadores de programas de entrevistas nocturnos están transmitiendo desde sus salas de estar (aunque con profesionales que reúnen todo). Por ello, confía en tu capacidad para realizar con éxito una entrevista a distancia a través de Zoom u otra plataforma de videoconferencia. No cometas el error que comete el CEO de Alignable: negarse a contratar hasta que pueda conocer a los candidatos en persona debido a la preocupación por el encaje cultural. Puedes evaluar si encaja con la cultura haciendo preguntas perspicaces sobre experiencias pasadas, así como situaciones hipotéticas en el lugar de trabajo. También es útil explicar cómo funciona tu oficina o lugar de trabajo y cómo este papel se suma al equipo o a la misión, y luego ver si los candidatos responden con preguntas de seguimiento bien pensadas. También deberías asegurarte de que conozcan al equipo virtualmente para que todos tengan una idea de con quién estarán trabajando. Recuerda que si encaja culturalmente no significa que tú seas el mejor amigo de esta persona. Significa que prosperareis en tu entorno de trabajo. Obviamente, hacer una oferta sin conocerse en la vida real no es lo ideal, pero no perderás a un candidato importante porque hayas elegido esperar por tiempo indefinido. 2) Contratación rápida Si está ofreciendo servicios esenciales, puede que necesites contratar rápidamente. Los métodos tradicionales, con múltiples rondas de entrevistas y procesos prolongados, podrían llevarte demasiado tiempo en las circunstancias actuales. Como resultado, vale la pena revisar tu trayectoria de candidato y eliminar cualquier etapa innecesaria por el momento. Algunas empresas también están recurriendo a aplicaciones que permiten a los candidatos grabar las respuestas a las preguntas de las entrevistas para que los directivos puedan evaluar a las personas más rápidamente. Quienes realmente necesiten agilizar el proceso tal vez deseen estudiar la posibilidad de aplicar un método más radical: la contratación sobre la base de la primera solicitud y la primera contratación. Probablemente no sea el método adecuado para muchas empresas (ya que tiende a limitarse a un empleo bastante básico), pero The Body Shop redujo la facturación mensual en un 60% después de introducir el concepto. Así que vale la pena investigarlo, especialmente si tienes problemas para contratar. Si necesitas talento tecnológico, probablemente no puedas permitirte esperar hasta que los políticos den luz verde a las empresas para que reanuden sus operaciones normales. (No con Netflix, Facebook, Apple y Google contratando vorazmente) Por suerte, como mencioné antes, puedes buscar, filtrar y entrevistar a distancia. De hecho, muchos de estos trabajos pueden terminar siendo puestos permanentemente remotos. Por muy desafiante que sea, no deberías esperar a que el polvo se asiente, especialmente si estás compitiendo contra los grandes jugadores. 3) Adoptar la incorporación virtual No es sólo conseguir una carta de oferta por ahí. Es tener un plan para poner a la gente en marcha (probablemente desde casa) en el primer día. La buena noticia es que puedes llevar a cabo todas las partes del proceso de incorporación, incluso revisar los documentos, a través de una videoconferencia. Pero recuerda, aún puede ser incómodo. Los primeros días de cualquier nuevo trabajo son desafiantes y pueden ser un poco extraños. Ahora, imagínate empezando desde tu sala de estar. Sin mencionar el potencial de tener hijos como compañeros de trabajo (mientras intentan causar una buena impresión con los que verdaderamente lo son). Asegúrate de que tus nuevos empleados sepan que tú estarás allí para apoyarlos durante todo el proceso. Si normalmente llevas a los nuevos empleados a almorzar en su primer día, envíales una tarjeta de regalo para llevar a un restaurante local. Es lo mejor que puede hacer por ahora y es un pequeño gesto que demuestra que te importa. 4) Establecer expectativas adecuadas Necesitarás establecer dos niveles de expectativas para los nuevos contratados: tiempo "loco" y tiempo "normal". Durante el tiempo "loco", debes responder claramente a preguntas como: ¿Es aceptable aguantar a un bebé mientras se está en una videoconferencia? ¿Los empleados deben trabajar de 8:30 a 5 o pueden trabajar con horarios familiares/personales? En otras palabras, dar a las nuevas contrataciones una idea del tipo de flexibilidad que pueden esperar cuando empiezan, y cómo las políticas vigentes ahora podrían cambiar cuando los empleados empiecen a volver al lugar de trabajo. Probablemente no tendrás una idea exacta de cómo se ve eso (¡ninguno de nosotros la tiene!), pero ¿había ciertas expectativas en el "antes" que probablemente se reanuden en el futuro? Hazlo lo mejor que puedas para que tus nuevos empleados lo sepan ahora para que no se sorprendan o estén con la guardia baja más adelante. Nos llevará mucho tiempo que las cosas vuelvan a la "normalidad". No pospongas la contratación si necesitas aumentar el número de empleados. Puede hacerse, incluso durante una pandemia.

Construyendo un departamento de adquisición de talento resiliente para hoy y mañana​

Hoy exploraremos el tema de la resiliencia aplicada al departamento de adquisición de talento y como adaptarnos al cambio.

Conviértete en el reclutador estrella de tu empresa

El engagement, el protagonista de la empresa del futuro

La palabra engagement es un anglicismo que se traduce en “compromiso” o “implicación”, traducción que resulta insuficiente para expresar el vínculo emocional del empleado para con la organización y sus objetivos, una relación más estrecha que el simple compromiso con las tareas. Cada día más en uso en el lenguaje de las relaciones laborales y la cultura organizativa, el engagement destaca como uno de los pilares de la estrategia empresarial. La práctica actual está demostrando que una plantilla comprometida no es tanto una ventaja opcional sino un componente crucial para la supervivencia de la empresa. Más compromiso significa más motivación lo cual se traduce en más dedicación, más calidad de producto o servicio y más satisfacción por parte del cliente. Esto conlleva un aumento de ventas, aportando beneficios a la organización y su correspondiente consolidación en el mercado. Así, las iniciativas organizativas dirigidas a aumentar el engagement de los empleados deben tomar una posición prioritaria en la planificación estratégica y, en este sentido, los departamentos de Recursos Humanos deberán adoptar un rol central. El primer paso será diseñar una estrategia de negocio que incluya previsiones para aumentar y consolidar el engagement en la fuerza de trabajo. A continuación se describen algunos de los componentes que facilitarán el progreso hacia una plantilla verdaderamente comprometida y motivada. En primer lugar, es necesario prestar atención a la comunicación interna. Fomentar las buenas prácticas en este ámbito contribuirá a establecer una relación sincera de beneficio mutuo y armonizar las acciones de cada empleado con los objetivos generales de negocio, así como ayudar a aprovechar el potencial de los empleados de la manera más eficiente para los objetivos organizativos y la satisfacción de las personas en plantilla. También será esencial que la dirección invierta en el desarrollo profesional de los empleados y dedique los recursos suficientes para merecer y mantener su compromiso. Fomentar su trayectoria profesional revertirá en beneficio también para la organización, ya que contará con personal mejor formado y más dedicado a ofrecer todo su potencial. Uno de los componentes clave del engagement es la satisfacción en el trabajo. Para conseguirla, la dirección deberá ser sensible hacia las circunstancias personales de los empleados, procurando un buen equilibrio entre el trabajo de ellos y su vida privada, buenas condiciones laborales y la flexibilidad necesaria para acomodar las necesidades de su plantilla. Esto motivará a las personas a corresponder con dedicación, diligencia y entusiasmo. Para fomentar el engagement de los empleados es también importante dar feedback de manera frecuente, ya que el diálogo abierto y constante sobre desempeño y expectativas ayuda a la organización a revisar la actuación de su personal respecto a los objetivos. A su vez, los empleados se sentirán inspirados a mejorar a través de la información constructiva. Además, el proceso de dar y recibir feedback no debe ser unidireccional: es esencial consultar a los empleados respecto a las circunstancias que les afectan. Así servirá como un efectivo sistema de detección de potenciales problemas y contribuirá a crear un buen ambiente de trabajo entre empleados satisfechos y empoderados para expresar sus ideas y preocupaciones. Otra de las claves para asegurar el engagement radica en los valores compartidos: cuando el empleado se siente representado por la posición de la empresa en materias que considera importantes (como temas económicos, sociales o medioambientales) es más proclive a aportar su mejor trabajo a la empresa, ya que en parte se identifica con ella y la percibe como algo propio. Además, será necesario implementar un sistema de reconocimiento y recompensa para motivar a los empleados a optimizar el desempeño de sus tareas. Reconocer el buen trabajo y recompensar los resultados les hará sentirse apreciados y valiosos dentro de la organización, además de asegurar que se esforzarán por mejorarlos y así obtener el “premio” correspondiente. Por último, es necesario establecer un plan de evaluación y medición de los resultados. De poco serviría trazar un plan estratégico y luego no revisar sus efectos para perfeccionarlo, por lo que su implementación deberá respaldarse con cuidadosos procesos de medición de resultados, cuya evaluación decidirá el curso futuro del plan de acción. En conclusión, el engagement ya surgió en los últimos años como una de las claves para el éxito organizativo pero en 2018 vemos que es mucho más que eso: es un imprescindible para la supervivencia de la empresa.

El trabajador del futuro - Evolución del puesto de trabajo en la era de la transformación digital

Haz que tu equipo ame su trabajo

San Valentín es solo un día al año, amado y odiado a partes iguales. Tanto si lo celebraste este año como si no, estamos seguros de que algo que sí que deberías buscar es amar aquello que haces en tu día a día, como por ejemplo tu trabajo. Como todo en la vida, hay días mejores y días peores, pero como decía Confucio: “Elige un trabajo que te guste y no tendrás que trabajar ni un día de tu vida”. El año pasado y lo que llevamos de este 2021, nos hemos dado cuenta de que nada volverá a ser como antes. Es justo ahora cuando se cumple casi un año desde que empezó esta locura cuando debemos poner más que nunca de nuestra parte para adaptarnos a la nueva normalidad que vivimos. De igual forma que hemos cambiado hábitos en lo personal también debemos hacerlo en el panorama profesional. Al igual que hay nuevas demandas del mercado laboral, también hay una fuerza laboral muy importante como son los millenials que vienen pisando fuerte y buscan nuevos aspectos en los puestos de trabajo. 1. Experiencia del empleado La experiencia del empleado debe estar en el centro de cualquiera estrategia de RRHH. Debemos dejar en manos de los empleados su propia formación y que sean ellos los que decidan sobre qué quieren formarse o en qué momento formarse. En los últimos meses el crecimiento de la formación en el teléfono móvil ha incrementado considerablemente por lo que hay que continuar poniendo fácil la formación gracias a los formatos responsive u offline para que no haya excusas. Los empleados ahora esperan una experiencia de empleado atractiva que coincida con sus habilidades y su potencial. Una correcta gestión del talento se traduce en un lugar de trabajo competitivo, ágil y preparado para el futuro en un mundo que cambia rápidamente. Los empleados ahora priorizan el propósito, el bienestar y la formación como elementos de fidelización en una compañía o para cambiarse a otra. 2. Aprendizaje presencial VS aprendizaje online Ya casi ni nos acordamos de esos cursos que se impartían en las compañías de manera presencial y a día de hoy hemos incorporado la formación a nuestro flujo de trabajo. Recientemente desde Cornerstone hemos contribuido a facilitar este proceso con el lanzamiento de Microsoft Viva. Es crucial en estos tiempos tan cambiantes, saber qué se espera de nosotros y qué habilidades necesitamos para ello. Para adquirir esas nuevas skills o potenciar las que ya tenemos es crucial contar con una plataforma que permita ofrecer una formación personalizada a los empleados como si se tratase de una playlist de Spotify. De esta forma, permitirá que todos los empleados que accedan a esta plataforma tengan un cocimiento de los cursos que realizan sus compañeros y de alguna maneta motivarse entre ellos. En definitiva, la formación que permite la colaboración entre los empleados es siempre satisfactoria por el intercambio de ideas o conocimientos que se produce entre ellos. Esto permitirá que los responsables de la gestión de talento conozcan quién de ellos posee las habilidades necesarias para un determinado puesto. 3. Propósitos En tiempos de crisis es cuando se conocen verdaderamente las personas y su compromiso con la organización. No nos ha quedado más remedio que remar todos a una para conseguir mantener la empresa a flote. Aún con millones de trabajadores que continúan trabajando en remoto es posible que tras todos estos meses (y los que quedan) se resienta su sentimiento de pertenencia a sus empresas. Es entonces cuando los directivos deben intervenir y adquirir nuevos roles para mantener el vínculo que les une con sus trabajadores y tratar de revertir la situación. Un ejemplo muy simple es programar videollamadas en las que no se hablen de temas laborales y los empleados sientan libres de hablar de tú a tú sobre sus preocupaciones o situaciones familiares y así crear una duración duradera con tu empleado. Además, hay que aprovechar las crisis como una oportunidad de crecimiento y de llevar a cabo una transformación digital en la compañía que en tiempos “normales” seguro que se hubiera prolongado en el tiempo. Ya no hay que ir a la compañía a hacer una entrevista presencial, sino que podemos cambiar o formar parte de una compañía sin movernos de nuestra casa. Hace unos años atrás, era impensable poner en práctica contratar a un empleado en la distancia o gestionar el onboarding de manera remota, aunque es cierto que algunos de los consejos para que la entrevistas sean un éxito todavía podemos seguir poniéndolos en práctica. Otro aspecto importante es aplicar el blockchain en los RRHH, algo que solemos asociar a los mercados de bitcoins, pero que puede servirnos a analizar los CV de los empleados y encontrar el candidato más idóneo según nuestras preferencias. Hay que utilizar las nuevas tecnologías para conseguir los objetivos propuestos y conseguir los mismos o mejores resultados que antes de la pandemia. Ahora que se va a cumplir un año desde que toda esta locura empezó es momento de hacer balance y ser lo más trasparente posible con los empleados. Se necesitan líderes que sean directos, honesto y transmitan seguridad. La transparencia no sólo permite que los miembros de un equipo tomen mejores decisiones, sino que se encuentran tranquilos al conocer la situación real de la empresa. Tenemos que adaptarnos a nuestros cambiantes puestos de trabajo sin perder el amor que sentimos hacia ellos. Hay empleos que para el 2025 se espera que hayan desaparecido y debemos seguir aportando verdadero valor a las compañías para evitar que esa relación amor-trabajo no se resquebraje en tiempos de crisis.

Hoja Informativa Recruiting Suite

Inteligencia Artificial, tendencia clave en el reclutamiento para 2018

El impacto de la inteligencia artificial en las empresas se empezó a notar en 2017, con los departamentos de Recursos Humanos en particular descubriendo su potencial. En el último año, España sale de la crisis y los niveles de desempleo disminuyen, por lo que podemos esperar ver más empresas implementar soluciones innovadoras en su estrategia de reclutamiento. En el pasado hemos reflexionado sobre el impacto de las nuevas tecnologías, como las redes sociales, la robótica o el machine learning. ¿Qué aspecto tendrá la introducción de la IA en la contratación, y cómo puede optimizar el proceso de selección en las organizaciones? 1) Será la tendencia dominante Las “modas” en el reclutamiento van y vienen, pero algunas logran enraizarse más que otras. En el último año, las herramientas de IA basadas en software dirigidas a investigar y seleccionar candidatos se vuelven cada vez más comunes gracias a la eficiencia y productividad de la automatización. Así, la IA no muestra señales de desaparecer: al contrario, esperamos ver que su uso se extienda cada vez más en cada departamento de Recursos Humanos. Esta tecnología ha llamado la atención de muchos gerentes de recursos humanos y reclutadores que se ocupan de la adquisición de talento debido a su eficiencia, y ahora el mercado parece estar listo para adoptarlo de manera sistemática. 2) Calidad por encima de cantidad La encuesta sobre contratación social que ha llevado a cabo SocialTalent ha descubierto que el reclutador medio identifica a alrededor de 225 candidatos potenciales para cada vacante, con una tasa de conversión de solo 0.4%. Por otro lado, se estima que los reclutadores excelentes identifican a 91 candidatos potenciales por puesto, con una tasa de conversión del 1% y un consiguiente aumento de eficiencia del 150%. En 2018, los reclutadores tendrán que centrar sus esfuerzos en la calidad en lugar de la cantidad, y aquí es donde la inteligencia artificial entra en juego. La IA puede reconocer los requisitos necesarios para una vacante anunciada, y dirigir a ella a los perfiles mejor ajustados. Así, mejora la eficiencia general y se reducen las posibilidades de sesgos en el proceso de búsqueda y selección. Gracias a esta estrategia, los gerentes de adquisición de talentos pueden cambiar su enfoque en la efectividad de sus equipos de reclutamiento, lo que permite que los recursos humanos se centren en la estrategia comercial en lugar de en los procesos administrativos. 3) La experiencia del candidato, lo más importante En algunos casos, los procesos de contratación se han hecho un mal nombre. Muchas organizaciones funcionan en este aspecto con sistemas desactualizados, pecan de lentitud en el proceso, y no facilitan al candidato la información que le concierne. Esto era una situación insostenible, empeorando tanto la contratación como su propia marca de empleador, y así perdiendo la oportunidad de atraer al talento. Hasta que la experiencia del candidato ha destacado como factor central del proceso de selección, incluso de carácter decisivo a la hora de elegir el trabajador si le interesa o no aceptar una oferta de empleo en esa empresa. En 2018, las organizaciones deben comenzar a tratar a los candidatos como consumidores. Como con todo, las cosas pueden cambiar muy rápidamente, incluidas las expectativas de ellos – y hoy estas están en proceso de rápida transformación. El candidato ya no se resigna a pasar por un proceso agotador, sino que, igual que un consumidor, exige actualizaciones continuas sobre el estatus de su solicitud. Los chatbots de Inteligencia Artificial, como serían Siri, Alexa, Cortana o Google Home, pueden ser una gran ayuda a la hora de comunicarnos con el candidato sobre su aplicación. Pueden comprender y responder a las preguntas con un tono tan real e interactivo como una persona, liberando al profesional de agotar su tiempo en labores adminsitrativas. Se pueden usar en todo tipo de comunicaciones como emails, redes sociales, aplicaciones de mensajería o los propios sistemas de seguimiento de la aplicación que ofrezca la empresa. Al fin y al cabo, al candidato no le supone un problema tratar con un sistema automatizado en el proceso antes de la entrevista. Si bien el contacto humano puede ser preferible, las personas son conscientes de que esto no es siempre posible en todas las etapas. Lo más importante para ellos es la eficiencia y el tiempo del proceso, y ahí es donde la inteligencia artificial puede marcar la diferencia.

Lecciones aprendidas de esta crisis sobre nuestra forma de trabajar

Los efectos a largo plazo en la agilidad empresarial, el lugar de trabajo y la innovación.

Liderazgo 4.0: ¿más Tecnológico O Más Humano?

¿Está tu puesto de trabajo en peligro de extinción? ¿Sabes ya qué empleos se van a destruir? ¿En cuáles hay más futuro? ¿Y qué profesiones lo tienen peor? Son muchas las preguntas y pocas las respuestas que se pueden dar con toda seguridad. No obstante, ¿son realmente esas las preguntas que nos debemos hacer para prepararnos para un futuro tan incierto? Sinceramente, tengo mis dudas porque aventurarse a adivinar cuáles serán las profesiones que se van a demandar dentro de una década o dos puede resultar un tanto osado. De hecho, según las previsiones de la OCDE el 85% de las profesiones que desempeñaremos en 2030 todavía no existen. Por todo ello, ¿no será mejor centrarnos en cuales son las competencias que se van a valorar? ¿Cómo serán los líderes de la era 4.0? Esas respuestas sí que las tenemos. De hecho, hay numerosas opiniones e informes opinando al respecto. No obstante, entre todas ellas, sugiero prestar especial atención al Future of Jobs Report 2018 del World Economic Forum. Según este informe, cada vez tomarán más relevancia el pensamiento crítico y creativo, tratándose el primero de un proceso cognitivo de naturaleza racional y reflexiva que cuestiona la realidad y el mundo que nos rodea, mientras que el pensamiento creativo hace referencia a una forma “original” de pensar que ayuda a resolver problemas y, por supuesto, a innovar. También se prevé una creciente valoración de las competencias analíticas y la capacidad para resolver problemas, sobre lo que se añade que la necesidad de “aprender” con eficacia, puesto que entramos en la era del aprendizaje, en la que tendremos que acostumbrarnos a pasar toda la vida estudiando (o mejor dicho, aprendiendo…). Y, por supuesto, harán falta profesionales capaces de aplicar todas esas competencias y conocimientos a la generación de nuevas ideas que puedan ser valiosas para una organización. De la misma forma, el World Economic Forum espera una creciente valoración de habilidades “esencialmente humanas” como son la inteligencia emocional, el liderazgo personal y la influencia social, lo que confirma eso de que quien trabaje como un robot tendrá los días contados. Es necesario aclarar que en este nuevo espacio las competencias digitales seguirán teniendo un papel muy relevante, pero estas no se centrarán en el uso de la tecnología, sino en la capacidad de innovar con ella. Y es lógico, dado que experiencias recientes han demostrado que tecnologías como la inteligencia artificial pueden ser capaces de expandir nuestra creatividad hasta límites insospechados. El Proyecto Magenta de Google saltó a los medios de comunicación en junio del 2016, tras revelarse que una máquina había sido capaz de crear una pieza de piano de 90 segundos. Para lograrlo, tan solo hicieron falta cuatro notas musicales (do, do, sol, do) y TensorFlow, un software de inteligencia artificial de la compañía, una tecnología capaz de detectar, analizar y aprender patrones, hasta llegar a un resultado equivalente al que habría podido llegar una persona con su reflexión e intuición humana. También es interesante el caso de Sunspring, el primer corto cinematográfico rodado con un guion escrito completamente por una inteligencia artificial. Detrás estaban Oscar Sharp, director de películas y cortometrajes; Ross Goodwin, científico investigador de la Universidad de Nueva York, y, por supuesto, Benjamin, una red neuronal de memoria a corto plazo, alimentada y entrenada con múltiples guiones de películas del género de la ciencia ficción de los años 80 y 90. En definitiva, las empresas buscan personas capaces de innovar, con y sin la tecnología, aunque la innovación digital sea hoy un motor de crecimiento fundamental. No obstante, todos somos creativos, la diferencia la marca el nivel hasta el que somos capaces de desarrollar nuestra creatividad. Por ello, como muestran estas historias, hay que cambiar la forma de trabajar, pero también de innovar y, por supuesto, de liderar los procesos de cambio. Además, no debemos olvidar que las mujeres son en este momento uno de los motores de crecimiento más potente y prometedor que tenemos a nuestro alcance. Lamentablemente, se trata también de uno de los recursos más infrautilizados. Por todo ello, la incorporación del talento y potencial del (por algunos conocido como) “sexo débil” al mundo laboral será, por supuesto, una cuestión de justicia social, pero también de rentabilidad, y es que podemos desaprovechar su capacidad de innovar. En pocas palabras, podemos elegir: podemos resistirnos a los tiempos de cambio o bien “cambiar el chip” y aprender a utilizar todas estas herramientas capaces de llevar nuestra capacidad de innovar más allá de sus límites actuales. Personalmente, recomiendo apostar por la segunda, por un liderazgo 4.0 mucho más humano, eso sí, gracias a la tecnología. Si te ha gustado el blog no te pierdas la grabación del webinar “Liderazgo 4.0 ¿Más tecnológico o más humano?, junto a Alicia Roy. ¡Link gratuito aquí! No te pierdas el video de Silvia Leal "e-renovarse es una oportunidad".

Los 5 roles del responsable de contratación de hoy y 5 lugares insospechados donde buscar inspiración

Los reclutadores adoptan una mentalidad infinita en 2020

Y, mientras que 75 millones de trabajadores serán reemplazados por la tecnología, se crearán 133 millones de nuevos empleos para 2022, según el Foro Económico Mundial. El año 2020 no será el final de la guerra por el talento porque está en constante evolución. Es un juego infinito que requiere una mentalidad infinita. No decir “Game Over” al ocupar un puesto Por supuesto, es importante celebrar la "victoria". Es un punto a favor conseguir un puesto de trabajo, pero no termina ahí. Hay que mantener las "victorias" en perspectiva, mirando más allá de la contratación inmediata. ¿Cómo puede ayudar a mantener al empleado comprometido y cómodo en su trayectoria profesional dentro de dos o tres años? ¿Qué nuevas habilidades puede aprender o mejorar y dónde puede ser reasignado en la organización mañana? Haz que mantener el talento y el desarrollo del plan de carrera de los colaboradores sea una métrica a tener siempre en cuenta por el equipo encargado de captar el talento. Tener en cuenta las habilidades transferibles En una era en la que la tecnología evoluciona más rápido de lo que las instituciones académicas pueden preparar a los individuos para la fuerza laboral, habilidades como la empatía, la colaboración, el pensamiento crítico y la autogestión se están volviendo cada vez más importantes que las habilidades tradicionales que pueden quedar obsoletas. Además, la competencia por la contratación es feroz, sumado a que muchas empresas de diferentes sectores buscan los mismos perfiles. Por ejemplo, la Tecnología de la Información no es la única industria que compite por personas con habilidades de este campo. Finanzas, Atención sanitaria, Retail y Transporte están buscando el mismo talento. Sinek cree que no se pueden elegir las reglas del juego, sino que la única opción que tenemos es cómo queremos jugar. El objetivo de la adquisición de talento no debería ser ganar la guerra por el talento, sino jugar el juego constantemente.

Los perfiles laborales más demandados en 2020

La transformación digital en la que estamos inmersos unida a un entorno en constante evolución, hacen que cambien las necesidades de las empresas y que cada vez busquen perfiles más técnicos y especializados. Así lo recoge el informe 'Informe de Empleos Emergentes 2020’ elaborado por LinkedIn, en el que se recopila información muy valiosa sobre las profesiones emergentes y hacia dónde se dirige el mercado laboral. La inteligencia artificial, la gestión de datos y la ciberseguridad serán las bases sobre las que se asentarán los puestos de trabajo emergentes de este año. En España, los sectores que demandan los llamados “empleos emergentes” son los que se dedican a ofrecer servicios alrededor de las tecnologías de la información, servicios financieros y consultoría de gestión. La mayor demanda de estos nuevos puestos se centra sobre todo en grandes ciudades como Madrid o Barcelona. Hoy ya sabemos que un alto porcentaje de los niños que estudian primaria trabajarán en profesiones que todavía no existen y que acabarán sustituyendo a las actuales. Los RR.HH, en su constante tarea de adaptarse a los nuevos tiempos en busca de estrategias que les permitan alcanzar sus objetivos para así atraer y retener a sus empleados en pleno siglo XXI juegan un papel fundamental en esta evolución. ¿Pero cuáles son las profesiones más demandadas en España? Especialista en inteligencia artificial La primera de ellas son los especialistas en inteligencia artificial. Es un perfil en auge que ha crecido un 75,97% con respecto al año pasado. Este perfil se caracteriza por poseer unas habilidades específicas como el conocimiento de machine learning o data science. Se valora en estos candidatos no sólo potencial que aportan para mejoras operativas sino para el desarrollo de nuevos productos, servicios y mercados. Este rol profesional se demanda principalmente en las grandes ciudades como Barcelona, Madrid y Valencia. Experto en ciberseguridad Mantener la seguridad en las organizaciones se ha convertido en un elemento clave no solo para cumplir con los requerimientos legales y de compliance, sino para mantener una buena reputación en el mercado protegiendo datos privados, confidenciales y estratégicos. España sufre cerca de un 20% de los ciberataques que se producen en todo el mundo. Concretamente la banca es el sector más afectado junto con las aseguradoras y las empresas de juego online. En nuestro país todavía existe un gran número de empresas que no están lo suficientemente preparadas para prevenir o incluso hacer frente a un ciberataque. Según LinkedIn, la seguridad en las organizaciones se ha convertido en un elemento clave. Por ello, en 2020 habrá una alta demanda de profesionales en ciberseguridad y riesgos digitales. Se estima que habrá una necesidad de 1,5 millones de personas expertas en ciberataques. Además, los profesionales especializados en ciberseguridad deberán tener habilidades en Gestión de Riesgos y Seguridad Informática. Ingeniero de datos Una de las más solicitadas será la de los “ingeniero de datos” y su labor se centrará en interpretar y almacenar la gran cantidad de datos que manejamos hoy en día, buscando soluciones y nuevas propuestas para una buena gestión de los mismos. El objetivo de esta nueva profesión consistirá en analizar, inspeccionar, limpiar, transformar y modelar los datos para descubrir información útil que permita emitir conclusiones y mejorar la toma de decisiones. Este perfil ha crecido un 43,73% respecto al año pasado para incorporarse a sectores tan estratégicos como la Banca, las Telecomunicaciones o la Investigación. Con el tiempo, esta profesión se verá consolidada y se fomentará una formación universitaria para crear un perfil especializado en el manejo de datos, convirtiéndose en una pieza imprescindible para las empresas. Ingeniero de Robótica La automatización está ganando cada día más relevancia e importancia en las empresas. Es un proceso natural que no hay que temer, sino adaptarse a él. Por ello, se requieren profesionales expertos en robótica, cuyo perfil está empezando a consolidarse como una pieza clave y fundamental para las empresas. En algunos sectores como la automoción, la industria aeroespacial o entornos muy industrializados, el número de expertos en robótica ha alcanzado hasta el 65,25%. Y, según las predicciones del informe de LinkedIn, entre los sectores que aumentarán la demanda de este perfil profesional destacan los servicios y tecnologías de la información, la Investigación o la Consultoría de gestión. Su objetivo es adaptarse a los cambios tan rápidos que están viviendo y reforzar, agilizar y optimizar sus operaciones. Nuestro país está todavía en la cola de la carrera por el dominio y control de los datos. Todavía estamos muy por detrás de países como Suecia, Reino Unido o Francia, líderes en la creación de nuevos perfiles laborales. Los Empleos y Habilidades Emergentes en España en 2020 reflejan un cambio en las estructuras organizativas y nos muestran una nueva forma en la que avanza la sociedad y cuáles son los profesionales llamados a liderar los cambios sociales. Según las empresas que se dedican a la integración de datos, sólo el 3,2% de los jóvenes españoles se siente verdaderamente preparado para trabajar en el entorno “big data”, lo que demuestra que aún queda un largo camino de trasformación por delante para conocer que nos deparará el futuro.

Poner al ser humano en el centro de la experiencia de aprendizaje digital en el entorno asociativo

En esta era digital, están surgiendo nuevas cuestiones relacionadas con la gestión de las competencias, de la formación, de la contratación y de los datos sobre los usuarios, que afectan a todos los sectores de actividad, sin excepción. Incluso, las organizaciones sin fines de lucro. Hoy en día, las organizaciones están adoptando un enfoque más estratégico de la gestión de sus recursos humanos mediante la digitalización de sus procesos. La transformación digital permite a los equipos de gestión ahorrar tiempo y eficiencia, así como satisfacer las necesidades de los voluntarios y el personal. En efecto, según la última encuesta realizada por HelloAsso, La Fonda y Mouvement associatifs, el 64% de los dirigentes de las asociaciones expresaron su deseo de aumentar sus competencias (intercambio de buenas prácticas, formación, puesta en común de conocimientos, coaching...). Para evitar el rechazo de estos nuevos instrumentos en un entorno centrado en el ser humano, es esencial optimizar la experiencia de aprendizaje para mantener la motivación y el compromiso de los voluntarios. Garantizar un contenido actualizado, variado y de fácil acceso La digitalización de la gestión de los procesos de RR.HH. proporciona a los responsables de formación las herramientas necesarias para elaborar una estrategia eficaz y permitir que los colaboradores desarrollen sus aptitudes. La combinación de la formación tradicional presencial con los cursos online, por ejemplo, promueve la interacción a través de chats o foros. Ofrecen la oportunidad de que la plantilla complete los cursos gestionando su propio tiempo y a su propio ritmo. Una verdadera ventaja para los recursos humanos es que ahora pueden organizar formaciones más a menudo. Los colaboradores y empleados tienen acceso a un catálogo de cursos recomendados con un contenido actualizado y variado que hace referencia a los retos en su sector. De este modo, ellos mismos pueden elegir su plan de formación y cuentan con un seguimiento periódico por parte de los responsables de los recursos humanos. Estos nuevos formatos responden a las limitaciones con las que se encuentran las compañías diariamente: falta de tiempo, aumento de las necesidades de formarse, la falta de presupuesto para financiarlas y la necesidad de mantener el vínculo humano específico del sector tecnológico. El aula virtual, la alternativa totalmente digital El aula virtual es uno de los formatos pedagógicos más populares para los alumnos en un entorno colectivo. Permite al instructor ponerse en contacto fácilmente con un grupo de empleados a través de un sistema de videoconferencia. Este sistema reduce las preocupaciones ligadas a la falta de interacción entre personas y permite compartir documentos, comentarlos por audio y chat o realizar proyectos individualmente o por equipos. Las clases virtuales hace que los participantes se unan en el mismo momento, pero pueden hacerlo en remoto, cada uno desde un sitio diferente. Estas sesiones promueven el intercambio de conocimientos y la unión entre diferentes departamentos y personas. Además, algunas actividades, que favorecen el debate, pueden aportar más valor que las sesiones presenciales: Encuestas en tiempo real y al final de cada sesión, Divertidos juegos y pruebas para poner a prueba las habilidades y los conocimientos, Salas virtuales para trabajar en pequeños grupos, Simulaciones, estudios de casos, etc. ¿Preparados para apostar la formación digital en la empresa?

¿Por qué y cómo aplicar Metodologías Ágiles en RR.HH.?

La Metodología Agile está transformando la forma de trabajar en empresas de todo el mundo, y cada vez en más áreas. Se trata de un cambio transversal que ha llegado también al campo de los Recursos Humanos, sin limitarse únicamente a los departamentos tecnológicos. Así, compañías como Google, Apple o Amazon están aplicando metodologías ágiles no sólo en sus equipos IT, sino también en el área de RR.HH. Pero, ¿por qué aplicar Metodologías Ágiles y cómo hacerlo? ¿Cuáles son los secretos para llevarlas a los Recursos Humanos? Si te estás preguntando si son verdaderamente efectivas y si pueden mejorar tu empresa, la respuesta es un gran “sí”. Basta fijarse en el ejemplo de grandes empresarios que apostaron por estas metodologías, como fue el caso del legendario Steve Jobs, entre tantos otros. ¿Qué son las Metodologías Ágiles en RR.HH.? Las Metodologías Ágiles en RR.HH. abarcan innovadores sistemas de gestión que se enfocan tanto en aportar flexibilidad, capacidad de respuesta y agilidad en el medio de trabajo como en cada proyecto o situación empresarial. En palabras de Josh Bersin, analista, formador y líder de renombre mundial en materia de liderazgo y tecnología de RR.HH., “Agile es una filosofía, una cultura y un conjunto de prácticas de gestión”. La clave de la filosofía Agile es tomar decisiones de forma eficiente en cada nivel de experiencia, promover el aprendizaje de los empleados y experimentar en soluciones que se desarrollen en conjunto con los clientes. Con la metodología y funcionamiento tradicional de las empresas, todas las soluciones y decisiones son tomadas desde la cúspide de la misma. En consecuencia, y debido a la falta de implicación, retroalimentación, comunicación y capacidad de decisión entre los distintos cargos a lo largo de todo el proceso, nos encontramos con las mismas barreras cuando las soluciones definitivas llegan a los clientes y han de ser revisadas de nuevo. En cambio, al apostar por la agilidad se alcanza una eficiencia en todas las fases que permite a la empresa adaptarse a los exigentes ritmos actuales de negocio. En concreto, las Metodologías Ágiles mejoran todo este proceso de gestión de forma radical: - Los problemas y sus posibles soluciones son diseñados desde la base, situando al cliente y al empleado como parte fundamental de este proceso. - En lugar de un enorme equipo de trabajo no diferenciado, el personal se organiza en equipos funcionales y complementarios entre ellos, encargados de llevar a la acción las propuestas de soluciones. - Se crea un prototipo de solución entre todos, se prueba, y es entonces cuando se determina su éxito y se reproduce de forma eficiente. Este sistema evita diseñar soluciones en una sala de conferencias, promoviendo en su lugar hacerlo con los clientes. El objetivo es experimentar, observar su funcionamiento y mejorarlas rápidamente todos los días. Además del avance en la empresa que ello implica, acaba produciendo un ambiente de trabajo mucho más enriquecedor y dinámico, en el que cada empleado cuenta y se siente valorado. Y eso es clave para el área de Recursos Humanos. Puede parecer demasiado complicado a primera vista, pero funciona y es más fácil de implementar de lo que parece. Empresas como ING son uno de los ejemplos más claros: • Muchos equipos de RR.HH. pequeños y multifuncionales. • Trabajo conjunto en varios programas. • El aprendizaje y la colaboración se fomentan y se recompensan. • Las personas pasan de un proyecto a otro a lo largo de su carrera. ¿Cómo aplicar las Metodologías Ágiles en RR.HH.? Si queremos adoptar una mentalidad flexible y fluida, desarrollando un liderazgo que nos permita enfrentar los desafíos del futuro, es vital aplicar Metodologías Ágiles en RR.HH. Pia-Maria Thoren, fundadora de Agile People y autora del libro de referencia sobre esta materia (Agile People: A Radical Approach for HR & Managers -That Leads to Motivated Employees-), resume la clave con claridad: “para garantizar la motivación y el éxito de los equipos de la empresa, los profesionales de RR.HH. deben salir de su zona de confort y convertirse en ágiles”. Para comenzar a aplicar las metodologías ágiles, debemos tener en cuenta algo fundamental y verdaderamente poderoso: los recursos humanos priman sobre los procesos y las herramientas técnicas. - Un equipo de trabajo motivado, con libertad para dar su opinión y tener iniciativa, vale más que cualquier herramienta técnica. - La comunicación y la colaboración se extiende también a los clientes, más allá de la relación contractual. - Los errores suponen un aprendizaje, y se valora la capacidad de respuesta rápida ante imprevistos. Es decir, las personas rigen sobre el plan, eliminando las jerarquías. - Se crean equipos de trabajo multidisciplinares, y prima la iniciativa frente a la documentación exhaustiva. Para llevar a cabo esta gestión de RR.HH con Metodologías Ágiles, existen diversas herramientas muy eficientes que facilitan un manejo óptimo del tiempo, una gran capacidad de respuesta y, en definitiva, una mayor agilidad y productividad. A continuación repasamos las principales: Kanban Esta herramienta con nombre de origen japonés significa “tarjetas visuales”. Se trata de un panel visual en el que de forma directa y ordenada obtenemos el estatus en el que se encuentra un proceso. La Metodología Ágil divide el estatus de cada proceso en tres partes: las tareas a realizar, las que ya han sido realizadas y las que deben ser revisadas o están en proceso. Esto permite una organización rápida y eficaz en cada momento. En el área de Recursos Humanos, la organización sería por estados de proceso respecto a los candidatos, lo que también permite contar con rápidas opciones en caso de que se haga necesario un “plan B” si alguien falla. Lean Esta herramienta nos ayuda a identificar, a través de mediciones, qué es lo innecesario y qué es lo que sí tiene valor en el proyecto que estemos realizando. En el caso del departamento de RR.HH., Lean constituye una forma muy eficiente de detectar, medir y reconocer el talento específico que requerimos en determinados proyectos, para así poder potenciarlo. De la misma forma, es útil para descubrir si un empleado no está siendo eficiente en su trabajo. Scrum Esta herramienta agiliza el flujo de trabajo en procesos de selección de personal y retención de talento. En una primera fase se especifica lo que se denomina “sprint”, es decir, el tiempo que se invertirá en el proyecto a realizar (por ejemplo, el proceso de selección de personal por parte del equipo de RR.HH.). A continuación, se planifica la cantidad de trabajo a realizar y cada día se realiza un “daily Scrum”, o estatus diario: reuniones de máximo 15 minutos en las que se analiza el estado del proyecto a través de la comunicación. Una vez concluido, el sprint es revisado por parte de otros departamentos implicados y de forma productiva se aportan opiniones hacia una mejora continua. Como podemos ver, las herramientas agile en RR.HH. son una apuesta hacia el valor de las personas, de la comunicación y el trabajo en equipo eficiente, sirviéndose de la tecnología como medio para ello. Una buena aplicación de estas herramientas es la clave del éxito de muchas empresas, pero también de sus propios empleados y el desarrollo de su carrera laboral. ¿Te gustaría ser un “líder ágil” en tu empresa? Descarga nuestras guías: Consejos para mantener a los empleados comprometidos, conectados y productivos Cómo contratar talento adaptable y moldear sus conjuntos de habilidades a través del aprendizaje y el desarrollo

Webinar: Cómo adaptar los procesos de RRHH al nuevo reglamento de protección de datos

Alinea los objetivos de los empleados con los resultados de la empresa

Asegurarse de que todos sus empleados estén motivados y comprometidos puede ser un desafío. Necesita que encuentren un propósito en lo que hacen y que ese propósito esté en sintonía con los objetivos de la organización. Con su conocimiento detallado del panorama del talento existente, Cornerstone Performance puede identificar y movilizar rápidamente a los empleados para solucionar las principales prioridades de la empresa.

Reinvente la forma de relacionarse con sus clientes y partners

En un mundo laboral que cambia rápidamente, es necesario ser dinámico y adaptable. Ahora, la forma en que alinea a los principales actores con su organización es una cuestión organizativa más importante que nunca. Creado para ser tan flexible y exclusivo como su empresa, Cornerstone Extended Enterprise le ayuda a escalar su organización y asegurarse de que su público externo está informado y adopta sus últimas ofertas.

Contrate y retenga a los mejores talentos

La escasez de mano de obra hace que a las organizaciones de todo el mundo les cueste encontrar y conservar los mejores talentos. Pero un software adecuado para la gestión de talento puede ayudar a su organización a ser más que competitiva. Puede encontrar a las personas más adecuadas, asignarles el puesto perfecto para cada una y prepararlas para el éxito con un proceso de onboarding personalizado. Con Cornerstone Recruiting, tendrá las herramientas necesarias para atraer a los candidatos idóneos, descubrir el talento oculto y ahorrar tiempo y esfuerzo.

Cofares mejora la formación de sus empleados con Cornerstone

Cofares, la mayor distribuidora farmacéutica en España, está implementando soluciones de Cornerstone OnDemand para mejorar su servicio y sus procesos de compras a las empresas farmacéuticas, así como para potenciar la formación que ofrece a sus empleados. Según el informe que Cornerstone e ICD presentaron, “Impulsando la cultura de la innovación en la era de la transformación digital”, Cofares responde al arquetipo de música clásica, es decir, su nivel de innovación es básico. Por ello, su gran apuesto por la tecnología de Cornerstone que les ayude a mejorar su nivel de digitalización y transformación. Así Ángel Javier Vicente Pérez, Director de Recursos Humanos, Servicios Generales y RSC de Cofares asegura que el mayor reto de recursos humanos en su Grupo es “adaptarse a la digitalización, sobre todo a nuestros profesionales que tienen que hacer frente a la gran velocidad de los cambios que hoy experimentamos”. Un desafío en el que Cofares ha elegido a Cornestone. Eligen Cornerstone por ofrecer una solución integral, sus años de experiencia a nivel mundial y de haber trabajado con grandes compañías para así poder “aplicar las best practices” en Cofares. Tras implantar las soluciones de Cornerstone en su empresa, Ángel Javier Vicente asegura que el mayor impacto “lo hemos visto en los empleados, en la evolución del rendimiento de los equipos a través de con los mandos intermedios con más comunicación entre ellos y más transversalidad y eso impacta también en el negocio”. Explotar todo el potencial de Big Data para mejorar la experiencia de cliente y empleados, de quienes ya tienen un feedback muy favorable dada la sencillez de la herramienta y el fácil acceso por ser soluciones en la nube. Este es su objetivo inmediato y cuentan con Cornerstone para conseguirlo.

Cartoon Coffee Break: WFH Reflections

Editor's Note:This post is part of our "Cartoon Coffee Break" series. While we take talent management seriously, we also know it's important to have a good laugh. Check back every two weeks for a new ReWork cartoon. There’s been a rise in remote work over the past few years, and for good reason. Attracted to the flexibility that comes with working from home, many employees now do their jobs from the comfort of their living room, a coworking space or even a coffee shop. But the remote work lifestyle can be difficult to adjust to for employees and employers alike. How can you empower your remote workforce to be productive and feel connected to their colleagues despite the physical distance? Read up on how your HR department can give employees the support they need to succeed. Header photo: Creative Commons

Creativity in the Workplace: Working Towards Mindfitness

Creativity requires the courage to let go of certainty - Erich Fromm Marie Curie was the first woman to win a Nobel Prize and she was also the first person and the only woman to win the Nobel Prize twice in two scientific fields. One great bit of advice she wisely shared was to be less curious about people and more curious about ideas. This makes a great deal of sense especially as we now live in an Idea Economy where organizations operate in a highly competitive global environment. A big part of business success is about taking great ideas and turning them into reality faster than the competition. Fresh thinking, creativity and innovation fuel business success and deliver the all-important competitive advantage. So, what is creativity in the workplace? Creativity is about unleashing the potential of your mind to conceive new ideas. It is characterized by your ability to perceive the world in a different way and to make connections between seemingly unrelated phenomena so that you can generate better outcomes. Creativity is a useful tool for solving problems or exploring new and innovative ways of doing things. It is about seeking out new opportunities, to produce original ideas, and apply imagination and inventiveness. One of the key benefits of creativity in the workplace is that it fuels innovation, which is essential against the backdrop of globalization, migration, technological advancements and climate change issues. We now have the added impact of a global pandemic that is wreaking unprecedented disruption and chaos.The need to constantly review how we do things is essential. Explore new opportunities Innovation is an imperative to maintain our quality of life in these changing circumstances. Always doing things in the same way will only produce the same outcomes, which may not be relevant or useful. We are living in an age where fostering creativity and innovation will help us to overcome the challenges we currently face and, in turn, support our ability to not only survive but to thrive. Great leaders understand the power of creativity as a tool to unleash fresh thinking and explore new opportunities and solutions to complex problems. How to increase creativity Great leaders of the future will know how to creatively build an open culture for the exchange of ideas and collaboration. In my work with teams across industries and culture, I have found that empowered leaders have the ability to really set the tone for creative explorations. This leads to innovation, fresh thinking and even some unexpected solutions. These are my top three tips for fostering creativity in the workplace: 1. Build creative networks Encouraging collaboration in the creative process through building a creative network is so important. Working in isolation can stifle creativity and having a network each individual can reach out to and bounce ideas off is really stimulating, especially with remote working becoming more the norm. Build a network of empowered creative minds and your team will break through the status quo and drive innovation with enthusiasm. 2. Identify barriers to creativity To ensure that your team has the time and space to be creative, you will need to remove any barrier. If the barrier is time, mark off time in everyone’s calendar to collaborate on something fresh. If space is a barrier, open a new shared folder for ideas or start a chat chain where people can share ideas. Engage with your team to identify any barriers from their perspective and ask them to explore and suggest solutions. You don’t always need to have all the answers. 3. Support employee wellbeing The best neurochemical cocktail for most creative work is a high level of both serotonin and dopamine. This combination of neurotransmitters will help your team feel calm, creative and energized. It is important to reduce stress as it produces the hormone cortisol, which can counteract the creativity-boosting effects of serotonin. Encourage and support this wellbeing within your team with a combination of stress management, healthy eating, drinking water, sleeping well and exercising. Failing is part of the creative process Something else that is really important to remember is that failure is part of the creative process and provides one of the most powerful ways for your team to learn and grow. As Thomas Edison once said, “I failed my way to success”. If you punish honest mistakes within your team, then you will most certainty inhibit future creative potential. Set an example by viewing mistakes as learning opportunities and see them as stepping stones, not stumbling blocks. Cultivate a team narrative that says, “We don’t fail, we learn and that is all part of the creative process”. This is how great leaders can best support their teams to be truly empowered, creative and innovative. If you want creative workers, give them enough time to play - John Cleese For more Mindfit resources, check out free sample courses from Cornerstone’s Original Learning Series, Empowering Minds with Liggy Webb. Read about Liggy Webb's "Mindfit" model, or take a closer look at the first three elements in the model, a Resilient Mind, a Curious Mind and a Flexible Mind. Finally, keep an eye out for the next element of Liggy Webb's Mindfit model: A Kind Mind!

A Day in the Life of a Diversity Manager

The need for more diversity in Silicon Valley is no secret — recent demographic reports from large companies like Google, Facebook and Twitter show large gaps in both gender and ethnicity. Fortunately, companies are beginning to recognize the benefits of a diverse workforce, hiring HR managers, program leads and recruiters with the specific task of increasing inclusion initiatives. “A wealth of research shows that diverse teams perform better than non-diverse teams," says Carissa Romero, a partner at Paradigm, a startup that helps companies implement diversity initiatives. "They make better decisions and solve problems more effectively. Focusing on creating a diverse and inclusive workplace isn't just the right thing to do; it's also a smart business decision." To learn more about the rise of diversity-focused roles, we spoke with three individuals who have committed their careers to inclusion. Here they discuss their everyday challenges, current initiatives and best advice for other companies dedicated to increasing diversity. Carissa Romero Title: Partner at Paradigm, a startup that helps companies implement diversity initiatives How did you get involved with diversity and inclusion? I was attracted to Paradigm because they were drawing on a wealth of research in social psychology to help companies design diversity and inclusion strategies. I believe that I can make an impact on an issue that's both personal to me — I am a Puerto Rican woman — and that I'm deeply passionate about. What's the most challenging part about your job? One big challenge that we see many companies face is their reliance on referral hiring. Because companies' workforces are often homogeneous, if they don't find other ways to source candidates, it's going to be hard for companies to create more diverse teams. What current diversity initiative or past project are you most excited about? Inclusion Labs is a partnership with Paradigm and Pinterest that will allow us to conduct workforce research to identify and better understand barriers to diversity, test new strategies for addressing these barriers, and share publicly as much information as we can about what we're learning. What qualities make for a successful diversity initiative? A successful diversity and inclusion initiative is one that is data-driven, draws on what we know from social science research and is context-specific. Tina Sandford Title: Managing Director of International Field Delivery at Silicon Valley Bank (SVB) How did you get involved with diversity and inclusion? Last June, we ran an inclusion and diversity survey, held focus groups and did a series of interviews. I've had the wonderful opportunity to lead this initiative. What's the most challenging part about your job? Balancing the demand and drive of those who want to get things done quickly versus those who are more conservative. We want to go slow in order to go fast; to do this, we have to be thoughtful and recognize that everyone has a different point of view. What qualities make for a successful diversity initiative? In a general sense, ask: What are you trying to achieve and how does that relate to your organization and employee base? It's not one-size-fits-all. What is your best piece of advice for companies trying to improve diversity? Keep an open mind and realize that everyone has a different perspective and values that drive where they come from. Melanie Goldstein Title: Diversity and Inclusion Product Manager at Kanjoya, a start-up specializing in emotion-based intuitive analytics What's the most challenging part about your job? Through our technology, I am constantly faced with the reality that unconscious bias is not a myth; rather, it exists everywhere, is culturally ingrained and can impact people's careers. What current diversity initiative or past project are you most excited about? We help clients understand precisely where and how bias is manifesting in their organizations. Armed with metrics for unconscious bias, our clients can convince even the most ardent skeptics that there is a problem, take data-driven action and make diversity an organization-wide commitment. What qualities make for a successful diversity initiative? Successful diversity initiatives have to be data-driven and led by a commitment to transparency. The ability to track and measure progress over time is also crucial. What is your best piece of advice for companies trying to improve diversity? It's imperative to address the entire employee lifecycle. To make lasting diversity improvements requires a continuous process of iteration and experimentation. Photo: Creative Commons

A Day in the Life of an Employee Experience Manager and Specialist

The war for talent has companies of all sizes focused on creating compelling employee experiences that will not only help them attract top talent, but also prevent current star performers from exploring outside opportunities. As the idea of "employee experience" design has evolved, it's become focused on much more than access to great perks and a fun work environment. A recent study on workplace happiness by staffing firm Robert Half found that job satisfaction is most influenced by having a sense of empowerment, feeling appreciated and being able to do meaningful and interesting work. Many employers are hiring dedicated "employee experience" managers to ensure they can meet these expectations. We recently interviewed three such specialists to learn more about this emerging and challenging profession. Here's what they had to say: Kayla Rena, Culture and Employee Experience Manager at ParTech, Inc. (PAR) How did you get involved with employee experience management? I started at PAR about five years ago as a technical writer. I fell into my current role not long after I became the chair of PAR's employee-run culture committee. Our vice president of HR noticed that other companies had dedicated resources to improving culture and the employee experience and thought it was time for PAR to do this, too. I said I'd love to have that role and listed all the reasons I thought I'd be good at it. And here I am today! What is the most challenging part of your job? Initially, it was defining the kind of culture we wanted. The trick now is to "walk the talk" and to live the core values we have defined every day—otherwise, they're just words. Another major challenge is creating a consistent employee experience for our people, at all levels of the company and in locations across the globe, centered on having respectful and trusting relationships with team members and management. That is probably one of the most challenging things I've ever had to do in my career. What's your best piece of advice for other companies trying to improve their work environment? Top leadership must be totally bought into changing the culture for the better. Without that alignment at the top, it's very hard to make long-lasting, meaningful change. Change is hard, and it doesn't happen overnight. I recommend starting with small changes or focusing on areas where you know you can move the needle a bit and then build on that. Josh Blumenfeld, Employee Experience Expert at Espresa, Inc. How did you get involved with employee experience? I have a customer service and relationship management background, so I've always been very people-focused in my career. One reason I wanted to join Espresa is its mission, which is empowering companies to do more for their people. My role is primarily external-facing. I work with employee experience specialists, HR leaders, administrative staff and others to help them develop programs for building a better culture and employee experience at their companies. What current experience, initiative or project are you most excited about? Our company developed a platform that helps employers manage their on-site programs, events, team-building exercises and more to ensure those efforts are having the desired impact. One new initiative I'm excited about is a rewards and recognition program that helps companies acknowledge employee milestones, like work anniversaries or workplace achievements. Employees can choose rewards that are meaningful to them. What is the most challenging part of your job? Educating other employee experience specialists about the value of using technology to help them build and manage their programs. Employee experience is an emerging space, and many organizations have only recently started using tools like HR analytics. Another challenge—which I think most employee experience professionals face—is helping financial decision-makers understand the business benefits of investing in these types of programs and tools. Rebecca Webb, Employee Experience Specialist at Specialty's Café and Bakery What current experience initiative or project are you most excited about? Our company was recently acquired, and the new owners and leaders are motivated to build a culture that is not only customer-focused but also employee-focused. My manager and I recently finished analyzing our first company-wide employee feedback survey. I'm now creating a report to communicate the survey results, and explain what initiatives our department is working on and when. It's exciting because showing employees that you are listening to them. Making changes based on their feedback is crucial for significantly improving employee experience and engagement. I plan to share feedback reports consistently as we implement changes. What is the most challenging part of your job? My job is exhilarating, incredibly rewarding and always interesting. But it can be challenging not to take on too many things at once. When you first start in this position, you need to learn quickly what to prioritize based on the needs of multiple company stakeholders. Having patience, objectivity and the ability to build relationships, and consensus, with people throughout the company are useful qualities for this position. What's your best piece of advice for other companies trying to improve their work environment? Your team members are your most valuable assets. Ask for their feedback regularly and let them know how you intend to apply their feedback. Also, encourage and empower employees to lead and reward their efforts. If they fail, challenge them to try again. And when implementing any initiative or program, be sure to consider the potential impact of those changes on the company and its customers. Photo: Creative Commons

A Day in the Life of a Health Care Industry Compliance Manager

Karen Shell watched intently when the Senate Judiciary Committee held confirmation hearings in January for the next U.S. attorney general, a decision that could dramatically impact her day-to-day work. As the director of compliance for National Seating and Mobility (NSM), her interest in these hearings might not be clear at first, but Shell says a shakeup in the Department of Justice's philosophy and focus could seriously affect business. Monitoring changes in legislation and regulation is just one aspect of her complex role at NSM, a Tennessee-based company that designs one-of-a-kind mobility solutions like manual and power wheelchairs for disabled individuals and their families.“It's impossible to follow the rules if you don't know what they are and how they change," says Shell. “Plus, being unaware of a requirement isn't an acceptable defense." With plenty of important eyes watching, including the Office of the Inspector General at the Department of Health and Human Services (HHS-OIG), Shell sees herself and her counterparts in compliance as revenue protectors. At NSM, the compliance team has its own space on the company' organizational chart, a wholly separate department from legal and human resources with direct, unfiltered access to the board of directors. According to Shell, it's important that the compliance officer maintain independence, so decisions can be made without competing agendas and influences. A typical workday for Shell involves creating policies, procedures and compliance training, identifying risks and auditing performance as well as serving as a confidential contact for all employees and leadership. We caught up with Shell to take a closer look at her unique experience as a compliance officer. Health care is a particularly difficult industry from a compliance perspective. What challenges have you experienced while building your career in this field over the past two decades? The major challenge has been keeping up with a constantly changing legislative and regulatory environment, along with changing technology and patient expectations. An additional challenge is presenting compliance as something more than just a necessary cost or a check box. My goal is to ensure that senior leadership knows we're here to support our greater corporate mission, not to hinder it. You mentioned changing technology. How does tech contribute to your daily efforts in compliance? Technology is an increasingly important part of our compliance program because we maintain client records and file claims electronically and we communicate with our clients and their medical professionals electronically as well. We have to be careful to keep that information secure, while meeting HIPAA and HITECH regulations. The benefit of electronic records is that we can use technology to put checks in place to help prevent false claims or more easily audit claims to identify non-compliance and improvement opportunities. We also use technology to train and inform employees. We can keep our compliance messaging fresh and make sure that compliance resources, like the compliance manual, are always current and easily available online. There's not an area of our business that isn't affected by technology, so we have to be sure we maintain compliance on that front, too. Why should business executives focus on cultivating a strong compliance program that doesn't feel like an afterthought for legal or HR teams? All companies, and definitely those in health care, operate in a complicated regulatory environment. A strong, proactive compliance program is needed to mitigate risks and to make certain the company stays within the guardrails while innovating and moving the mission forward. While a compliance department doesn't generate revenue, it's important that management understands that we're here to protect the business. The cost of operating a compliance program is far less than the extensive fines and penalties that companies might incur for violating laws and regulations. It's also important to recognize the value in having a certified professional lead the program. For example, I maintain my Health Care Compliance certification through the Health Care Compliance Association, which was established in 1996 to help navigate and translate the complex regulatory requirements. Can you share some examples of particular compliance challenges that you frequently face? How do you overcome those hurdles? Our Assistive Technology Professionals (ATPs) work directly with clients with disabilities. They provide mobility with very restricted reimbursement processes from insurance companies, Medicare and other payers. Because not every item we provide is a covered item, it's sometimes difficult for ATPs to understand why we can't just give our clients things for free when they're clearly in need. As much as we'd love to help, the wheelchair industry has an unfortunate history of fraud and abuse, so we have to be especially careful about maintaining compliance with the False Claims Act, beneficiary inducement and anti-kickback statutes. This can be frustrating, so it's important that I communicate not just what we can and can't do, but also why we have to do it a certain way. I explain that my job isn't to help them get around something, but to do whatever I can to help them through it. The ability to communicate how and why regulations apply to how we do business is important at every level. Everyone from the field employees to the board of directors should understand it. Is that why you created a training manual, a code of conduct and compliance manual for each layer of staff at NSM? Yes. It's important to provide employees at every level with an explanation of the laws and regulations that apply to what they do every day. Our training program helps them understand what they need to do to minimize the risk of non-compliance so that we can continue to provide great care for our clients for many years to come. Our Compliance Manual is a detailed tool to use for guidance, while the Code of Conduct outlines the behaviors we expect and the consequences for not meeting those expectations. Establishing very clear guidelines with open lines of communication for employees at every level is crucial. It's also the part of my job that I find especially rewarding. I enjoy being able to communicate with everyone, from the executives to part-time employees, and developing a level of trust so that anyone feels comfortable coming to me with questions or concerns. For more on healthcare compliance management, visit https://hr.cornerstoneondemand.com/compliance-healthcare-li Photo: Creative Commons

Dear ReWorker: What Belongs In the Employee Handbook?

Dear ReWorker: Handling Sexual Harassment in the Workplace?

Dear ReWorker: I Haven't Had a Raise in Five Years

Dear ReWorker, My husband has been working for the same company for over 25 years. None of the employees, including my husband, have received a raise in the last five years. The owner of the company keeps telling the workers the company isn't making any money; however, the employees have watched this same owner drive up in a brand new pickup truck, towing a brand new boat that he boasted about paying for with cash. This is the same owner who continually questions the morale of the company. What can my husband do in this situation? And, what type of advice would you have for this employer? Sincerely, Getting Impatient __________________________________________________________________________________________ Dear Getting Impatient, Your husband should brush up his resume, find a new job and quit. In that order. An owner that hasn't offered a raise in five years, complains about a lack of money while showing off his expensive purchases and can't see that his actions are causing low morale isn't likely to change. Now, of course, I should ask if your husband has asked for a raise in the past five years. If he hasn't, he should ask. The exception to this is if your husband is at the top of the pay scale for his profession and wouldn't be able to make more money anywhere else. Salaries should be based on market rates, and if you're already at the top of the market, you aren't going anywhere. The owner of this business sees himself as doing a favor to the employees—isn't it great that I gave you a job out of the goodness of my heart? Now, I'm all for small business owners, and I understand that they take risks, but they aren't doing it out of "goodness." They do it because it's the best way to be profitable. Your husband's boss wouldn't have his new truck and new boat without his employees. Yes, he provides them with jobs, but they help his company prosper. It might be scary to go out and look for a new job—after all, he's been there 25 years, and the devil you know is often better than the devil you don't. But, most companies are happy to have good workers and want to reward them. Looking won't cost him anything and if he doesn't find anything better, he should stay. As for advice for the owner—he's not writing me, but I'm always happy to give advice. I'd tell the owner to make sure to give his employees raises—there's little doubt that salaries should have been bumped up at least for cost of living over the past five years. The second thing I'd tell him to do is have his finances evaluated by a professional. Now, maybe he has a wife who paid for the new truck and boat and the business is struggling, but if he is paying for that with money the business earns, he needs an expert to take a look at his books. Why? By not investing in his employees, he's not investing in his business. Your husband probably isn't the only person considering leaving after being treated like that. Turnover is incredibly expensive—probably more expensive than his fancy new boat. It's not going to be so cheap to replace someone with 25 years of experience. Overall, he's making bad decisions based on short-term pleasure, and that's going to come back to bite him. Your ReWorker, Suzanne Lucas, Evil HR Lady Photo: Creative Commons

Dear ReWorker: The New General Manager Is Cleaning House

Dear ReWorker, I am a manager in a retail business and have been there for over six years. Recently, a new general manager took over, and she seems to be cleaning house and hiring her own team. I have found out that a supervisor (we'll call him John) that reports directly to me is being asked to step down and he does not want to. The GM targeted him because he said he wanted to leave retail and was looking elsewhere. His replacement is coming from within our district, and she is a "favorite" of my district manager. I feel this is just an ill attempt to promote her and find an easy spot for her. John has had no performance documentation or any write ups for performance. He is actually very good at his job and isn't disengaged. Can my managers and company do this? It's also important to note that I don't believe that my corporate HR knows the real actions behind this internal promotion and that someone is being pushed out to make it happen. Sincerely, Concerned Manager __________________________________________________________________________________________ Dear Concerned Manager, Short answer: Yes. They can do this. The only way it would be "no" in this case is if the new general manager targeted John because he was male and she prefers women. The question you didn't ask, but the one I will answer anyway, is should the general manager do this? The answer to that is more complicated. It is extremely common for new managers to bring in their own people. They've worked with them before, they know this person will bring good results, there's no time lost building relationships, and it's just more fun. But, it may or may not be good. If the previous general manager had a completely different personality and built up the staff around her personality or leadership style, it can be difficult to get people to change. If the new general manager got her job precisely because her boss wanted big changes, this can be the fastest way to do so. However, I think you should wait and see in most situations. Find out who will work well with you and who won't, then make decisions. Lots of companies don't allow a wholesale changing of leadership when a new big boss comes to town. In the specific case of John, though, he told people he wanted to leave. He told them he was actively job hunting. If you're the new general manager, and you have a supervisor who doesn't want to be there, no matter how effective he is at his job, and you have an employee you know to be great who earned a promotion and just needs a spot to open up, it makes a lot of sense to promote the person who wants to be there and let go of the person who doesn't want to be there . Lesson is this: Don't tell people you don't like your job and are looking to move on unless you're 100 percent sure they'll support you until you do leave. Your ReWorker, Suzanne Lucas, Evil HR Lady Photo: Creative Commons

Digital Leadership: engaging employees, communication, & the long-term lessons to take with you

We are facing unprecedented times. Between an economic downturn, massive furloughs, and fear for the health and safety of our communities, employees are feeling more uncertain than ever. Times of crisis and rapid change requires strong and effective leaders who are critical for setting direction, driving continuity, and motivating the broader organization. But, what does effective digital leadership look like? Join Jim Batz, Cornerstones Senior Manager of Learning and Development to learn: -The importance of instilling a strong digital company culture -The essential soft skills you need to be an effective leader -What Cornerstone is doing to effectively manage and engage a remote workforce Regardless of when things get back to “normal”, we know it will be a new normal. The digital transformation that takes place now will reap benefits today and long into the future.

Don't Be Afraid to Say, 'You're Fired'

When people get promoted into a management role, the going phrase is that you now have "hire and fire" power. Almost everyone enjoys using his or her hire power — it's great to build your own team and see each individual employee grow. But fire power? Unless you're a cold-hearted person, you generally don't enjoy using your fire power — ever. But should you? If you think the answer is "no," consider the hiring and firing operations of the federal government for a moment — you're more likely to die than to be fired in a government job. Then, think about the level of service provided by most government organizations: Do you want to run your business with the efficiency of a DMV? Then don't fire anyone. But if you want to be better than that, you need to be willing to let people go when it's warranted. When "Fired" Is the Right Choice This doesn't mean you should just start firing people whenever you feel like it. So, when should you let someone go? Here are three of the most common reasons to warrant a fire: 1) The employee is a toxic person: A toxic employee may be a skilled high-performer, but is also someone who causes problems right and left. This person makes the whole office miserable. Your best employees don't want to work with a bully and will move on. Do you want to replace your good (and kind) employees when they quit? In addition to the bully, you may have a gossiper, a harasser or a generalized jerk. You don't need these people in your office if they impact company culture and workplace relationships, no matter how good they are at the technical side of the job. 2) The employee is a poor performer: Everyone needs training time. But, if that time has long since passed and your employee still performs below his peers, firing should be considered. How much time and money are you losing because your employee can't do his job properly? How much time are your other employees spending fixing his mistakes? Perfection isn't a standard that any boss should require and mistakes will aways be made — no matter how great you are at your job — but, if you have someone who consistently under performs after considerable coaching and mentoring, it's time to let that person go. 3) The employee lacks the skill set you need: If someone lacks the skills to do the job and the skills are not something that you can provide through training — or you've given ample training and the employee simply can't grasp the topic — it's time to let her go. This is often the most difficult fire for a manager to make, especially if the employee is a great teammate. If you're in this situation, you should let the person go, but it shouldn't be a standard "firing." It should be classified as a layoff, which means you're eliminating the position that she was doing and replacing it with a different job description. Offer help in the job hunt, give a great reference and a fair severance package. The Right Way to Fire People When you decide that you need to let someone go, make sure that you do it properly. The most important thing you need is documentation. For instance, if you want to fire someone for poor performance, but you've never documented anything about the person's need to improve, you shouldn't fire him or her. Likewise, you can't fire someone for being a bully if you've never documented a problem. Most importantly, if you do fire someone, communicate the reason to your remaining staff as honestly as you can. Some managers are afraid that if they fire someone, the rest of the staff will be fearful that they're next. This is only the case if you're not clear about why the employee was let go. Firing someone is never an easy thing to do (and rightfully so), but the best managers understand that it's an important skill set to have if you want to maintain a positive and productive workplace. You will have the opportunity to hire new people with the right attitude, performance and skills for your department, and the end result will be better performance all around. Photo: Shutterstock

Employee Handbooks: Out With the Old, In With ... What Exactly?

The employee handbook: every company has one, yet most employees never lay eyes on it after they get out of new-hire orientation. And who could blame them? "Today's employee handbook feels so antiquated," says Michael Molina, chief human resources officer at San Diego-based Vistage International, a membership organization that provides executive coaching to CEOs of small and mid-size companies around the world. "Let's face it," Molina says. "An employee handbook, you pick it up on day one and you put it down unless you have a question." Small wonder, then, why innovation-focused companies such as Netflix and Zappos have experimented with more compelling handbook alternatives -- such as colorful, engaging slide presentations that showcase the company’s values, vibe and culture and downplay rules and policies, reference them in other documents or leave them out altogether. San Francisco-based Zaarly, a startup that supports a network of local merchants in selling their crafts (think Etsy for service and merchandise) has taken the concept a step further: Listed in the "Rules for Work" section of its of new employee "handbook" is a provocative mandate: "We do not have these." Most companies may not go to the extreme that Zaarly has, but the traditional employee handbook that lays out employees rules and regulations certainly deserves a makeover. In an effort to recruit fresh-faced talent and create an engaged work environment, businesses are hoping that focusing on the good stuff (core values, perks, cool culture) will make the not-so-fun stuff (regulations, rules, fine-print) obsolete.  As Molina explains, "In general they are far less detailed and serve as an advertisement for new employees." But is that enough? Is there a happy medium to strike for companies that want to impress new hires with humor and personality, but also recognize the value of clear policy information on issues ranging from "WFH" (working from home -- a hot topic again) to social media policy to discrimination and fraud?  The "no rules" concept may not be for every company, or even most companies, but it doesn't mean existing policies can't be rethought. As Molina explains, some companies are adopting a two-pronged strategy: pairing a more compliance-heavy handbook with another focused on company culture. "You can have a great work culture and still have an employee handbook about ethical standards and computer usage standards, with great responses from employees," Molina says. So what does a successful two-pronged approach look like? Here are a few helpful rules of thumb: Describe the Real Culture of the Company -- Not One You Imagine "The handbook needs to be representative of the daily experience," Molina says. "You don't want to walk into a culture where everyone looks like a drone. When future hires walk in the door, they immediately get a sense of who you are as a company. You can tell them whatever you want in the handbook, but an employee smells the actual experience out very quickly. You have to be able to articulate that within a week or a month of what that environment is going to be like." He's right: According to data collected by The Wynhurst Group, 22 percent of staff turnover occurs in the first 45 days of employment. If new hires feel lost, they need more than a presentation or a pithy page to understand their new work environment. The culture of the place comes out if you'd like it to or not, just by being there. Don't Sweep the Important Stuff Under the Rug A truly no-rule environment can't exist in today’s workplace. Policy and procedure help protect both the employer and the employee -- and they shouldn't be ignored. There is room for people to be hurt and also skirt responsibility if rules are not set in place. No matter how old or experienced your employees are, lack of clear-cut rules can backfire. In fact, most ethical problems arise when employees have an out or an excuse, says Chris MacDonald, professor of ethical leadership at Ryerson College in Canada. With no rules, the "I didn't know" excuse can run rampant. "I think it's a gimmick to say you don't have a handbook," Molina says. "You can't operate without practices and policies and laws. So if a company wants to position itself properly, it has to set two things in place: something that tackles the culture and something that highlights the management practices followed. There are rules that you have to have in a company and they should be available to the employee. That being said, you must insure that the rules are representative of the daily experience in the workplace." Stick to Substance -- Not Slapstick It's important to attract and retain talent -- but even more important to stay genuine. Employees can see through the diatribe of a slick but substance-lacking handbook like Zaarly's. After all, the substance is what will hold the entire endeavor together. Yes, Zaarly throws around some fun and shocking phrases -- "You may speak to, call, email or have a meeting with anyone. Even if it's your first day. Even if you don't know their name. Even if they have a mustache," the handbook reads. But the piece also contradicts itself: calling for face-to-face communication as a tantamount practice while also encouraging employees to work from home or blast Skrillex if it makes them more productive. Furthermore it offers some tasteless jabs as other companies: "If you want to coast, we recommend you apply for a job at Craigslist." "I don't think a handbook replaces what you do day in and day out," Molina says. "I want new hires to feel as though they're coming to a place that is engaging and where the culture fits the company's values through the spirit of the right leadership and right energy. If whatever tool we use reflects that, then I think we've been successful."

Employers, It's Time to Let Go of the Unemployment Stigma

Those of us in HR don't like to admit it, but companies don't afford the same level of consideration to unemployed candidates or candidates with employment gaps as they do to working applicants. Sometimes, companies even prefer to recruit passive candidates that haven't applied for a job in the hope of attracting them. I guess we just love the thrill of the chase. Shame on us. What's more, even if we do show unemployed candidates' resumes to hiring managers, how many of us actually try to justify why great candidates find themselves out of a job? Do we argue with decision makers who claim that if the candidate was any good, she or he would already be employed? That stereotype holds no merit at a time when mergers and acquisitions are driving excellent workers to the unemployment line. In 2010, as part of the American Jobs Act, the federal government exempted employers from paying the 6.2 percent social security tax on wages paid to previously unemployed workers that they hired, and offered a $1,000 tax credit for every employee that they retained for a minimum of one year. While employers were eligible for this deal, I did the reverse of what employers traditionally do—I actively searched for unemployed candidates. And guess what? None of them were less competent than workers that left their other jobs to come on board. In fact, evidence for this is more than anecdotal. In its 2014 advocacy guide for employers, Deloitte cited a study that found “virtually no difference between the performance of those who had not held a job within the past five years, and those who had." The Benefits of Hiring Qualified Unemployed Candidates Now that the tax break has expired, there are still a number of advantages to hiring qualified unemployed candidates. For one, hiring managers have noted that this cohort had higher rates of retention than those who hadn't experienced the hardship of being out of a job, and Deloitte's guide confirms this. Companies who hire unemployed candidates “experience a more reliable and loyal workforce, as well as higher retention rates," it states. Lower recruitment costs are another benefit, because employers can source qualified candidates without paying premium recruiter fees when hiring someone who is unemployed. According to Deloitte's guide, hiring unemployed individuals also reduces hiring time by 50 to 70 percent since they're available immediately. And, because these workers are often experienced, there's a 50 to 70 percent reduction in time spent getting them up to speed as well. But a bias as deeply engrained as the one against unemployed job candidates is difficult to overcome. For example, LinkedIn experts have long advised candidates against stating that they're “actively seeking new opportunities" in their profile headlines because it signals their unemployed status. Nevertheless, a movement directed at overcoming the anti-unemployment bias is gaining traction. Together with two colleagues, we invented a hashtag, ONO (Open to New Opportunities), to make it easier for recruiters and hiring managers to source, qualify and hire unemployed candidates whose value proposition might be exactly what your company needs. Look out for it, and take a closer look at unemployed candidates! Photo: Twenty20

An Employee's Guide to Successful 1:1 Meetings with Your Manager

This will sound incredibly obvious but one-on-one meetings involve two people. This means that organizations need to spend equal time coaching both meeting participants. Now, it only makes sense to talk about how employees can make the most of the meeting. The one-on-one meeting isn't the same as a performance review meeting. Yes, the discussion will include performance, but the meeting is really about feedback. Employees want regular feedback - both positive and negative. It's not a millennial thing or a Generation Z thing. Everyone likes knowing they're doing the right things. And if an employee isn't doing something well, they want to know before it becomes a disciplinary issue or affects their performance review. Regardless of how often your company does performance reviews, no one wants to be surprised during their performance review. That said, one-on-one meetings are only as good as the conversation. That's why organizations need to provide employees with some training and guidance on their role during one-on-one meetings. Having a meeting where a manager just tells an employee stuff isn't productive. Employees need to come to the conversation prepared. Employees share responsibility in one-on-one meetings Organizations that encourage one-on-one meetings shouldn't put all the responsibility on managers to make them happen. Employees share the responsibility. It's true that when it comes to scheduling, employees are sometimes at a disadvantage because a manager will typically schedule the meeting. But there are a couple of things that employees can do to make sure the one-on-one is a top priority. Work with your manager to establish a schedule for your 1:1 meeting (e.g. every second Tuesday at 2 p.m.). If your manager is reluctant to do that... Bring your calendar to each meeting. At the end of a meeting, always suggest scheduling the next meeting. If that doesn't work... Wait a couple of weeks and ask for the meeting. An employee can pop into their manager's office and say, "Hey isn't it time for our 1:1? I wanted to make sure I didn't forget to put it on my calendar." Once the meeting is scheduled, employees need to dedicate time to preparing for the meeting. At a minimum, employees should spend some time thinking about their performance. Here are two questions to consider: What have you done well? Hold yourself accountable and answer this question first. It can be tempting to think about the negative. Don't sell yourself short. There are plenty of positive things to recall. What could you have done differently? Please note: This question didn't say wrong. There's a reason for that. There are plenty of times when we accomplish something, but it could have been done in a better way. Employees should be prepared to have specific responses and examples to both questions. It shows you spent time thinking about it. And it's possible that an employee will remember something their manager either wasn't aware of or had forgotten about. Preparation also means thinking about questions to ask during the meeting. These questions typically involve what's happening inside the organization or company goals. If the manager doesn't bring up company projects, it's okay to ask them if there any new projects you should know about. Employees might also want to provide their manager with an update on goals. Which goals are on track? Which goals might need revisiting? If a goal is off track, come prepared to discuss why, what it will take to get it on track, and whether the goal needs to be changed or scrapped. If your recommendation is to eliminate a goal, come to the meeting prepared to present another goal. It's possible you won't need it but come prepared anyway. Employees should give the company feedback So far, the focus of the one-on-one meeting has been on the employee's performance, goals, etc. The focus of the meeting will continue to be on the employee, but the conversation is going to shift. Employees should be prepared to offer valuable feedback to the company. Make suggestions on actions the company can take to improve. Tell your manager what support you need from them to accomplish your goals. Just like employees, managers want to hear feedback about their performance. Employees should consider using some of their meeting time to tell their manager what they do well. In addition, think about telling your manager the things that the company does well. All feedback isn't negative and sharing positive feedback with a manager tells them which behaviors to continue. Before ending the meeting, both the manager and employee should recap what they plan to do before their next meeting. Discuss where any notes from the meeting will be located - so both individuals have access to the information. A technology solution is the perfect place for this! One-on-one meetings are a shared responsibility Many organizations already train and coach managers on how to conduct a one-on-one meeting. Organizations should make the investment and do the same for employees. After all, they're one-half of the 1:1 meeting and need to take responsibility for their side of the conversation. Employee performance will improve when they're able to properly prepare and participate in the meeting. Â

Flat-Structure Organizations: Realistic or Impossible?

What's one surefire way to get an innovative and exciting new project sidelined? In one word: bureaucracy. Too much managerial overhead can slow down productivity and discourage creativity. To combat this, companies like tech company GitHub, gaming software developer Valve and W.L. Gore, the company that created Gore-Tex, have adopted a "flat" organizational structure that has very few (if any) middle managers or formal job titles. Rather than relying on a hierarchy of managers, these companies aim to give employees the ability to organize themselves around projects that need to get done. However, writes Klint Finley, contributor to Wired Enterprise, while a good idea in theory, "Critics say flat organizations can conceal power structures and shield individuals from accountability." In 1972, Jo Freeman, feminist scholar, speaker and author, wrote in her essay, The Tyranny of Structurelessness, “There is no such thing as a structureless group. Any group of people of whatever nature that comes together for any length of time for any purpose will inevitably structure itself in some fashion.” And recently, GitHub has been under fire from a former employee for these very issues, begging the question: is a flat structure a realistic option for businesses or do they just sound nice in theory? According to Dr. Richard Ronay, a professor at Columbia Business School and author of The Path to Glory Is Paved With Hierarchy, a company must choose the management style that best fits its goals and the personalities of its leaders. Here are a few things to keep in mind when considering a flat organizational structure. Invisible Power Structures One of the issues with flat non-hierarchical groups that Freeman points out is that most of the time there are power structures at work, they are just invisible, and therefore aren't held accountable for their actions. Writes Finley, "Companies like GitHub and Valve are not necessarily 'structureless.' They have a top layer of management responsible for the big decisions." However, as former Valve employee Jeri Ellswort  told the Grey Area podcast, "Valve was a lot like high school." Said Ellswort , “There are popular kids that have acquired power in the company. Then there’s the trouble makers, and everyone in between.” The Right Fit A common way that flat structured organizations ensure that work always gets done without direct supervision is through hiring people who “fit the culture,” writes Finley. While company culture is important, regardless of the organizational structure, it can sometimes deter diversity in hiring. It's important to balance culture fit with bringing in people who have a fresh perspective.  Food for Thought While Finley points out that good and bad management can be found at any company, whether the organizational structure is hierarchical or flat, the recent comments from former employees of companies like GitHub and Valve show that company structures are extremely complex. H/T Wired Enterprise Â

At The Heart Of An Adaptable Organization Is Employee Well-Being

This article was originally published on Forbes.com, under Jeff Miller’s Forbes Human Resources Council column. Employee burnout hit an all-time high in 2020. I know I felt it. Toward the end of last year, I felt like that meme of the cat hanging onto a branch. It wasn’t unusual for me to work weekends and long weekdays. I’ve never been this worn-out — and I’ve been what you might call a workaholic for much of my career. This year, we need to be better about fighting burnout, even as many of the same things that made last year so challenging persist. And it needs to start at the manager level. As we're working to build more adaptable, flexible organizations, much of that work comes back to ensuring managers are not just managing tasks, but managing people — and fostering their learning, growth and success. After a year as tiresome and demanding as 2020, the importance of managers in supporting employees’ engagement and well-being has only increased. The challenge is that managers themselves have been just as burned out as their employees, making it harder for them to coach and support their teams. Doing better starts with this awareness: My exhaustion doesn’t just affect me and my health; it affects my team as well. From there, managers can focus their energy on making work better for employees by eliminating work friction, identifying and reducing the frequency of unproductive meetings and making the most out of individual check-ins. Implementing these three changes will have a ripple effect. Because employees will be less burned out, they will have more time and energy to focus on more meaningful, strategic work that will advance their personal growth — and the goals of the organizations. 1. Reduce Work Friction As managers, our job is to make it easy for employees to do their job and ensure they have the time, resources and capabilities to perform well. Otherwise, they confront work friction. Misaligned project goals, overwhelmed teams and rigid or outdated work processes are common causes of work friction. And according to a recent Gartner report, the amount of time employees spend trying to get around work friction generates about 3.1 million wasted hours annually. I realized this problem in my team recently, after asking for feedback. Overwhelmingly, their responses told me that I wasn’t doing enough to control the work coming in from other departments or leaders. I hadn’t been filtering these requests or adjusting their workloads accordingly. To reduce work friction, work with employees to outline their roles, answering questions like, “What are the deliverables, and who is owning them?” or “What is the timeline here, and is it realistic?” Don’t assume that employees have answers to these questions or that they have the time necessary to complete these projects. And always make sure to leave employees room to ask questions. Urge them to give you feedback as well. In my experience, the best managers ask their employees for feedback as often as they deliver it to their employees. 2. Be More Intentional About Meetings Since the pandemic, the number of meetings has increased, meaning there’s even less time to tackle projects. In one small 2020 survey, about 78% of employees said their meeting schedule is always or sometimes out of control and that upper management or their direct manager is responsible for creating crazy meeting schedules. In 2021, think about reframing meetings and their purpose for your team. Meetings should be used to brainstorm ideas, gather other team members’ perspectives to help make decisions or reflect on completed projects to learn how they can be improved in the future. If not used for one of these three purposes, a meeting could be replaced with an email. 3. Do More With Employees Check-Ins One meeting that managers should always keep on their calendars is check-ins with their teams. But here, the same rules apply: If you and the individual are simply using the meeting to deliver status updates on ongoing projects, that can be handled in an email. Instead, use this time to check in with your employees about higher-level issues and questions, like their feelings on ongoing projects and personal well-being. The uncertainty and stress of the past 10 months have put many employees in survival mode — a depletive mental state that makes it harder to think logically. In this headspace, employees will complete tasks just to check them off their to-do lists without considering why they are doing them, how they could be done better or even what they like about the work. But by asking them to answer these questions in one-on-one meetings, managers can help coax employees out of survival mode. Use these meetings to check in on employees’ mental and emotional health as well. I have a technique for this called “check up from the neck up” that I developed when teaching middle school. It involves asking my employees (or then, students) questions like “Where’s your head?” or “Are you OK?” This will bring employees’ attention back to these needs and provide managers with the information necessary to optimize their management style around any current struggles. A 2021 With Less Burnout Although 2020 is behind us, 2021 will likely contain many of the same challenges — meaning that, for many people, it will at times be overwhelming and stressful. If employees aren’t taking time to reset, that can negatively affect their focus, productivity and job performance. It’s a tragic, recurring spiral. In 2021, we need to break this habit, and managers hold the key to unlocking a new way of working. They need to help employees find a better balance between work and life and develop ways to manage their workload. Then, by reducing burnout, managers can ensure employees have more time and energy for more meaningful projects that contribute to their personal growth as well as the organization’s, such as improving individuals’ responsiveness to change so they can become better at managing disruption and help build a more adaptable, flexible organization. Want to learn more from Cornerstone CLO Jeff Miller? Read his thoughts on what companies stand to gain from infusing more positivity into their workplaces in the year ahead.Â

Helping Employees Find a Productive State of Mind

Self-control drives workers to file that report, make a sales call or finish the meeting agenda, yet managers largely fail to consider its impact on worker productivity. They fret about meeting performance goals or building a product, but they ignore the motivating factors that individual employees need to deliver results. “In our own lives self-control is a big problem — yet it is largely absent from high-level discussions about worker productivity,” Sendhil Mullainathan, a professor of economics at Harvard, writes in the New York Times. In a recent study, Mullainathan and his colleagues set out to understand workers’ self-control on the job. They studied data entry workers in India. These employees were already well motivated in their jobs: they received 2 rupees for every 100 fields of data they entered. The researchers gave the workers the option to set a target for their work. If they entered 5,000 data fields, they would maintain the same pay rate, but if they failed to meet the goal, their pay rate would be halved to 1 rupee per 100 fields. Surprisingly many employees chose the target, saying it helped them stay productive. The option didn’t offer a better pay rate — in fact it made it possible for them to earn less, if they didn’t meet the target — but it helped them work harder, thus earning more. Mullainathan suggests that these workers craved a self-control mechanism to keep them productive. They’re looking at productivity as a state of mind, he says. A Call for New Measurement While data entry is a relatively easy task to measure, productivity in the knowledge economy generally lacks concrete metrics. For example, does extra time on a customer service call mean that an employee is being less productive? Or is she adding value by building stronger relationships with customers? A worker who responds to hundreds of emails all day long might feel productive, but the value of that work likely is less impactful than actually doing research or writing a report, for instance. “In general, organizations have not truly come to grips with how to think about productivity in a knowledge economy, let alone how best to manage it,” Jordan Cohen, a productivity expert with PA Consulting Group, tells Knowledge at Wharton. Managers don’t think twice about interrupting employees for an urgent request or to call an impromptu meeting, yet we know the growing amount of workplace disruptions adversely affects workplace productivity. In a study published in the Journal of Stress Management, employees who experienced frequent interruptions reported 9 percent higher rates of exhaustion; and it takes more than 25 minutes, on average, to resume a task after being interrupted, the Wall Street Journal reports. If managers think deeply about what individual productivity means, and how their actions play a role in it, they'll likely make decisions that won't set employees back. “How a company defines productivity will determine what infrastructure they build to measure and manage it,” Cohen says. “If they don’t really question the traditional assumptions around productivity, they end up with an industrial-era notion — simply that ‘more output with less input’ is better.” In other words, managers today need more subjective criteria for determining productivity. For lawyers, that might mean tracking how often others cite their briefs. For engineers, it’s not how many lines of code they produce, but the quality of the solution that the code creates. Once managers understand establish a semblance of measurement behind productivity, they’ll be better equipped to help those employees feel a sense of self-control.  h/t: New York Times

Hiring for Ethics and Integrity: 4 Tactics That Work

Every company’s got at least one: that overly competitive, sour, power-hungry -- you fill in the blank -- employee that walks around with a rain cloud over his head, infecting every conversation he joins and inciting feelings of isolation, discouragement or doubt among his coworkers. It only takes a few such toxic personalities to infect company morale and, ultimately, the bottom line. Recruiters and HR managers face a daunting task when wading through the pile of resumes lying on their desks, in search of terrific talent and great character. So how do you spot these telltale signs of toxicity in the short span of a job interview and zero-in on important intangibles like character, honesty, ethics and integrity? We asked Anna Maravelas, author of “How to Reduce Workplace Conflict and Stress” and a motivational speaker recognized for her ability to transform negative cultures into climates of respect and pride. From prisons to the financial sector, every industry has its share of jerks. And Maravelas should know -- she’s worked with many of them. But it isn’t all doom and gloom, as she found many of her favorite hiring tactics in the companies she encountered. Here are four that top her list. Surprise them with an ethical scenario Every job candidate has practiced the tried-and-true interview questions aimed at drawing out weaknesses or negative qualities. Today’s job candidates know how to turn a negative into a positive: “I’m just too hard working, too motivated, too detail-oriented…” they may say. But what about throwing in a question from left field that catches the interviewee off guard entirely? The CEO of a predominant design and building company Maravelas had worked with stuck out in her mind for a unique interviewing tactic. The CEO would interview candidates directly, starting off with warm, getting-to-know-you conversation. A bit into the interview, the CEO would then ask, “If we ever got into a bind with a client, would you be willing to tell a little white lie to help us out?” “If the candidate said yes,” Maravelas explains, “the offer evaporated. You really have to have a lot of integrity to say no.” Listen to how they praise - or blame - themselves and others Companies built on a culture of collaboration rely on team players to achieve their goals, so working effectively as a team and bringing a fraternal attitude to the table is essential. Thus, an effective way to tell if a prospective employee fits the team profile is to see where they give credit and place blame. “Ask candidates to talk about a time when they achieved something they were really proud of,” Maravelas says. “How much credit did they give others?” Is the candidate constantly saying “I, I, I” or referring to collective achievements she accomplished as part of a team? Does she refer to a great mentor or a close relationship with her boss as a contributor to her success, or is she constantly patting herself on the back? An alternative way to gauge this quality, Maravelas suggests, is to ask candidates about a time when they really tried their hardest, yet failed, and listen to how they assess their own responsibility in that failure. Tap into referrals from your best employees Current employees can be great resource in the hiring process, and their opinions should factor significantly into a hiring decision. After all, they’ll be the ones working with the new employee. One of Maravelas’ favorite companies relies heavily on the referrals of current employees who have been with the company for several years, tapping solid veterans to actively recruit prospects from their circle of friends and professional contacts. “If they have integrity and are known for their kindness and compassion, their friends probably are, too,” Maravelas says. “They probably don’t hang out with fakes." Trust your gut We’re often so focused on the person we’re interviewing, we may not be tuned into our own physiological reaction to them. Sitting back and asking ourselves how another person is affecting us is a valuable tactic for interviewers. If a candidate makes you feel uncomfortable or ill-at-ease, he’ll probably make his co-workers feel that same way. We may not consciously identify negative qualities right away, but we often subconsciously pinpoint an off-feeling that comes in the form of an awkward moment or the feeling of being manipulated. When hiring for integrity and character, the best bet is to go with your instinct. We gravitate towards those who make us feel good, and that quality will likely be reflected in the larger work environment. Adds Maravelas: “Really pay attention to how you feel when you’re interviewing someone else.” For useful resources on building talent pipelines and developing your 21st-century recruiting strategy, check our our recruiting lookbook.

How 2020 Accelerated Bringing Humanity to Business Leadership

“I, like most people on this planet, have found [2020] to be an extremely taxing year,” Cornerstone’s Chief Strategy & Marketing Officer Heidi Spirgi shared with HR thought leader Laurie Ruettimann on a recent episode of the Punk Rock HR podcast. Spirgi and Ruettimann connected over video chat (so 2020) for Ruettimann’s popular HR industry-focused podcast to discuss how a year of intense change continues to put pressure on HR and on people leaders to rethink everything. The two shared some tips, including: Leaders Need to Be Authentic and Vulnerable Spirgi pointed out that while the inherent stress and uncertainty surrounding the global pandemic is virtually universal, it’s also extremely individualized. Every person who has been impacted by COVID-19 has their own unique experience with the virus—and everyone’s life has been in some way altered because of it. And that includes changes to work life. According to Spirgi, leaders must be among the first to acknowledge that lines between employees’ personal and professional lives are blurring, things are tough for everyone and everything is different than it was even months ago. Constant change of 2020 has accelerated the need for adaptive leadership, which requires leaders to cultivate self-awareness, express vulnerability and empathy and to listen and respond to the needs of their people. “Leaders need to tell the entire organization and their teams that they, too, are suffering—that they, too, are struggling,” said Spirgi. “It’s important for them to share that their world is incredibly messy; just like their employees.” Ruettimann agreed and noted that leaders are among the people still getting used to remote working and connecting with direct reports, clients, customers and other colleagues in new, or potentially exhausting ways. Don’t Let Zoom Fatigue Rule Your Work Life Spirgi shared with Ruettimann that even though she’s worked remotely for the last 15 years, 2020 proved (over and over, again) that Zoom fatigue is real. The constant pressure to jump on a video chat can impact employee engagement and productivity. Ruettimann added that things are different signing on to Zoom (or the video conferencing platform of your choice) in the physical sense, too—with some logging on from a couch or kitchen table instead of a boardroom or office nook. In order to combat employee fatigue and burnout, Spirgi recommends leadership teams encourage alternatives to video, including: going for walks during non-video calls, turning cameras off when not presenting and generally feeling comfortable declining a coworker meeting invitation—unless it's crucial to the outcome of a project or task. Blocking your calendar for life outside of work is important. And that goes for leaders, too. “Pre-Covid, pre-remote working, we did make [turning your camera on] mandatory during Zoom meetings because those meetings were fewer and farther between,” said Spirgi. “Being able to see people you work with is an important way to engage remotely—but the rate at which we hop on Zoom these days requires new rules.” Keep Making Everyday Work Life More Human Over the course of 2020, millions of people were also challenged with how to balance work life and home life: whether that meant typing with one hand while holding a toddler, conducting two Zoom meetings at once without crashing the WiFi and finding new ways to break up a day with activities like walks or meditation. In the process, Spirgi and Ruettimann noted, employees introduced coworkers (intentionally or not) to their personal lives. And as a result, people normalized incorporating very human elements into the work day, from exercising to cooking to walking the dog or putting a child down for a nap. This integration of humanity into business leadership is a positive development forged during a turbulent year. But, according to Spirgi, there’s plenty more work to be done among HR and business leaders in order to thoughtfully reverse engineer the best elements of remote work and bring them back to offices if/or when they reopen. While there’s no one-size-fits-all approach to leadership or talent management heading into 2021, Spirgi said it’s clear “people just need to trust and connect and understand each other—and have visibility into the human side of us; not just the work side.” To learn more about Heidi and Laurie’s conversation on how leaders can help make the work experience more human, check out the full podcast conversation on PunkRock HR. Looking for leadership development resources? Inspire new ways of working with TED courses As a longtime Cornerstone partner and popular provider among learning teams, TED has taken its bold, innovative ideas and made them more actionable than ever before for work. Learn more and access sample courses on business-critical skills and topics by visiting the Cornerstone + TED Collections page.

How to Create Job Titles That Entice Modern Workers

There are few things more deflating for employees than getting a perplexed look from their parent after they tell them about their cool new job. In the digital era, many professionals face the uphill challenge of helping their parents—or really any member of an older generation—understand the nature of their work. Of course, it doesn't help that many modern workers, especially those employed at tech firms and startups, have rather unusual job titles. But giving workers creative job titles (or letting them choose their own) isn't a just a fun new trend—it's a strategic recruitment approach. In a recent survey by Pearl Meyer, a compensation consulting firm, 40 percent of companies said they use titles to attract prospective employees, up from 31 percent in 2009. Rebecca Toman, vice president of the firm's survey business unit, told The Wall Street Journal that titles offer employers a way to show workers how they “can have an impact or make a difference." And in today's dynamic and innovative workplaces, nobody wants to be assigned a bland and dimensionless title that doesn't describe what they really do or that limits their potential. Below, we've compiled a list of a few unusual job titles, what they mean and why they are so attractive to candidates. Not only do the titles fit under LinkedIn's list of 20 top emerging jobs, but they also have these three things in common: These jobs are critical to the business; they can be challenging, but also rewarding; and perhaps most importantly, they require highly talented professionals to execute them. Let these inspire the next job description you write: Office Happiness Advocate Translation: I help my company build positive and lasting relationships with its employees by coming up with creative ways to engage them online and offline. The appeal: Who doesn't want to be known for making people happy? But this feel-good title has a real business purpose, too: No company can thrive if its employees aren't happy. "Workplace happiness isn't about behavior change, though that can be part of it. More pivotal are the leaders of happy companies, who we've found are better at infusing positive energy into their work and teams," says Dede Henley, founder of Henley Leadership Group. Data Wrangler Translation: I use complex software programs to make data more useful for my company to analyze and use in business decision-making. The appeal: Working with data is tough. Making it understandable to non-data people? Even more so. This title makes the person who wrestles and tames data sound legendary. "Companies like to play 'dress up,'" Ladders CEO Marc Cenedella told Business Insider. "By wearing the clothes, adopting the lingo, and mimicking the behavior of companies they want to be like, they hope to have some of the magic rub off on them." Developer Evangelist Translation: I work with technical and nontechnical people inside and outside of my organization to create new software products and bring them to market successfully. The appeal: An evangelist's role is to help people see the light. And convincing diverse stakeholders to buy into ambitious software projects takes a special person. "Evangelism creates a human connection to technology way beyond typical content marketing means because there's a face and a name relaying the story, expressing the opinion, and ultimately influencing a decision," enterprise technology evangelist Theo Priestly explains. Growth Hacker Translation: I develop and test new ideas for using technology in marketing, sales, product development, and other areas of the business to help my company reach more customers and generate revenue. The appeal: Originally coined by Sean Ellis back in 2010 when he was tasked with hiring new kinds of marketers at Dropbox, this title evokes a vision of a vast field of fertile, untilled soil. "I didn't want to get résumés from traditional marketing people," he explained back in 2015. "By calling it something else, you could say 'these are the important things.'" People Partner Translation: I make sure that our company has the right programs and processes to help all of our employees be happy and effective at work, and to make the best use of our talent. The appeal: Companies need help retaining their talent. And workers need to know their employer is invested in their success. Enter the people partner, who ensures that people are always a business priority. "Unique titles help create a positive environment for employees, but [leaders] should be true to their company culture when crafting new names for positions or departments," advises Michael Heinrich, founder of Oh My Green, an office food supplier. Pro Tip: Focus on Tasks—Not Title Next time you're looking to fill an open position, consider this before sharing a job title and description: The translations above focus on each role's purpose and responsibilities, not its title. Keeping things simple, and avoiding acronyms and jargon, can also help you get candidates excited. And when it comes to making sure your employees' parents understand what they do, invite them to bring their parents to work. Encourage employees to demonstrate firsthand what they do, give parents an office tour, introduce them to colleagues and take them to lunch. Whether you wrangle data or hack for growth, they'll want to see the impact you're having on your company and your teams. Photo: Creative Commons

How to Develop and Hire Leaders That People Want to Follow

Some people are born leaders—naturally charismatic and able to attract and motivate followers to high achievement—seemingly without effort. But most are made. Such is the case with Scott Miller, who I recently interviewed for the Disrupt Yourself podcast. Miller oversees a thought leadership practice at consulting firm FranklinCovey and is the author of Management Mess to Leadership Success, an insider’s guide to the hard effort required to become a leader that people admire. He offers many insights into that journey, often gleaned from his own experience, that can help HR professionals make better-informed decisions when hiring, promoting and training leaders and improving leadership within their companies. Here are a few of them: You Don’t Always Need an Expert Miller started his career with the Disney Development Company; after four years, he was “invited to leave”—in essence, told he wasn’t a great fit. At that point, he realized that career disruptions were going to be inevitable, so he figured: Why not proactively explore new responsibilities and positions? He moved onto FranklinCovey, where he has since spent more than two decades, regularly changing roles every few years. In that time, he’s come to realize that there are jobs that require a specialist and others where a generalist is ideal. Leadership capacity is fostered in wide-ranging situations and experiences, and differs from domain expertise, he says. So when hiring or promoting a leader, don’t default to the top individual performer, he advises. Be open to considering those individuals with unconventional career paths and the generalists that demonstrate breadth rather than depth. They may bring skills and insights to the table that you never considered. Top Performers Aren’t Necessarily Good Leaders Miller was promoted to sales leader because he was the top salesperson. The team he led was made up of his former peers, many of whom had more experience than he did. But he quickly found that the bravado and competitive zeal that made him a great salesperson did not translate well to leadership. “I still liked the limelight. I wanted to win. I wanted to save the day,” he says. “And that’s fundamental learning: When you become a leader of people, you have to metaphorically turn that spotlight off of you and onto them.” This focus on group success requires humility, which is one of the most important qualities to look for in a leader, he says. That’s not to say you can’t still be confident—in fact, humility comes from confidence. But those who are arrogant and stuck on their individual strengths (and likely trying to mold everyone into their own image) will have a hard time succeeding. Instead, leaders need to figure out how to work with each individual to get them to perform to the best of their abilities. Everyone Needs to Learn How to Lead In fact, Miller says, many of his strongest natural qualities—like his bravado—needed to be jettisoned right away, while other skills—including maturity and selflessness—needed to be instantly put in play when he took over the sales team. But it didn’t and doesn’t work that way. Though an individual may have been an exceptional sole contributor for some time, when moving into a leadership role, they need training, mentoring and oversight if the transition is to be a smooth one. “Too often, people are lured into leadership roles, not led,” he says. Fortunately, today’s companies have greater access to management-focused training courses and systems and would be wise to provide those leadership resources to employees (most of whom want to grow professionally). Soft Skills Should Top Your List of Leadership Must-Haves Great leaders aren’t just great talkers—they’re also talented listeners. Frankly, they know when to shut up, Miller explains. In connection with humility, sincerely interested listening and empathy for others are people skills that HR professionals should seek to identify in employees under consideration for leadership advancement or during the vetting process for outside hires. Qualities like being a fantastic question-asker enable leaders to get to the root of a problem more quickly. True Leaders Are Happy to Let Others Shine Beloved leaders are not intimidated by smart, capable people. “I thought my job was to be the most educated, the most creative, the wisest, the decision maker, the know-it-all,” he says. ”[But] my job was to be the genius maker in the room.“ Genuine leaders are not afraid of being eclipsed by somebody else’s talent and are happy to allow subordinates to move beyond them. They Also View Failures as Learning Opportunities Finally, Miller summarized the qualities of his own best bosses. They “believed in me more than I believed in myself,” he says. They were patient, supportive, made a long-term investment in him and didn’t hesitate to have conversations that required courage and boldness. These leaders gave him permission to be himself and make mistakes. There is this adage that people are every company’s most valuable asset. But that’s not true. It’s actually the relationships between people, he explains. People don’t quit leaders who care about them. An HR organization that fosters the development of good leadership—leaders who leverage these interpersonal skills he describes to build meaningful relationships—creates a culture that not only attracts but retains great talent.   Â

How to Develop Leaders in Real-Time

With a growing appreciation for the ‘70’ part of the 70/20/10 model, many organizations are promoting experience-based activities for leadership development. As a result, leaders at all levels are benefitting from special projects, greater visibility and stretch assignments to support their growth. Yet many organizations are only now beginning to realize that on-the-job learning doesn’t have to consist solely of specially orchestrated undertakings. Real work – the mundane activities and responsibilities that leaders routinely take on – has the potential to deliver developmental results as well. Not just learning by doing It’s not as easy as delegating an assignment and expecting that growth will follow. Effective talent development professionals understand that simply doing does not necessarily translate to learning. Mindless, rote, mechanical activity is just that: activity. It likely accomplishes something… just not learning. However, add attention to the mix, and suddenly that same activity can inspire powerful personal insights, a visceral appreciation of a best practice and significant behavior change. Better yet, the attention that can inspire this kind of learning comes in many forms. Attention to intention For everything you do, even routine tasks, ask yourself: what’s my goal? What’s the outcome I’m hoping for? What message am I sending with my actions? Is that the right one? When you pay close attention to your intentions, tasks become insightful and educational. Here’s an example: Delia is a call center director who is struggling to help Arman, a supervisor who reports to her, develop better team building skills. She’s sent him to EQ (emotional intelligence) training and has asked him to read a few books; but his employees continue to report a punitive and fear-based culture within the group. So, Delia took a different approach. She met with Arman and asked him to identify a few upcoming interactions he planned to have with his team. They discussed the importance of his responses. He determined the emotional or affective outcomes he wanted to achieve and set some intentions for his own behavior and actions that could contribute to those outcomes. With an action plan in place (and the right amount of motivation), he was able to approach his employees more purposefully and with greater intentionality… and learn in real-time from the different reactions and results he generated. TIP: pay attention to your intentions; let routine tasks be your teacher. Don’t overlook the lessons to be learned behind your actions and the results they brought about.  Attention to feedback Actively seek out feedback and pay attention when you get it. Talk to your colleagues and ask them direct questions about your skills and knowledge. Let those around you offer comments or suggestions. After all, they’re the ones you work with day in and day out. Consider this: Tanya is a manager for a small healthcare organization. There’s little formal leadership development available to her; but she’s not going to let that get in the way of becoming a better manager. So, she identified two specific opportunities for her professional improvement - communication and recognition of others - and actively sought out informal feedback during interactions with others. After making an assignment or sharing an organizational change with employees, she’d ask: How clear is that? What could I do to share information more effectively with you? During one-on-one meetings with her staff, she would ask: How appreciated do you feel for the contributions you make? What are you proud of that I’ve not recognized? With each response, she was able to adjust or enhance her approach and continuously improve her leadership capacity in real time. TIP: Seek out feedback. Pay attention to what those around you tell you, think about what they said to build on your skills and learning.  Attention to reflection When you invest the time and effort to reflect on your day’s tasks, you’ll find there’s actually a lot to learn. With reflection, you might realize there’s a better way to manage your time, or speak with one of your reports or report on your numbers. Think about this example: Manny is a senior vice president in a financial services firm with many director-level direct reports. Given his large span of control, Manny has found that he can make the most of his limited time with others by instilling a reflection/learning discipline. He asks the directors to spend a minimum of one hour each week extracting leadership lessons from their experiences. They can be significant or small; the key is to dedicate time thinking about it – because the lessons can’t sink in without the benefit of time and reflection. Some of Manny’s direct reports engage in private journaling. Others have started blogs that they share within the organization. Others create short videos. This way, each person leverages their day-in and day-out experiences for real-time leadership learning. TIP: Try journaling, blogging or setting aside time to reflect on your experiences. Talk it out to uncover lessons learned that improve you as a leader. In each example, the calculus of leadership development is Consistent Activity (daily actions and responsibilities that naturally play out in a leader’s life) + Attention (being aware of such things as intentions, feedback and reflection) = Real-Time Learning. So, no budget for leadership development? No sophisticated training programs? No time? No problem! Growth is available right within any leader’s job – if we give it a little attention. As corporate ladders fade into the past, career agility becomes the new secret to success! Use this quiz to determine your career agility quotient and get practical next steps for developing a growth mindset.

HR Analytics Is About Asking the Right Questions

In Douglas Adams' The Hitchhiker's Guide to the Galaxy, the world's greatest computer was asked for an answer to the ultimate question of “Life, the universe and everything." After millions of years of number crunching, the computer majestically proclaimed the answer to be… 42. It was not the edifying conclusion the audience had been waiting millennia for, but, as the great computer pointed out, that was because they had asked the wrong question: “Life, the Universe and Everything" just wasn't specific enough. It's a fitting lesson for HR people beginning their workforce analytics journey: ask the right questions. The accuracy of the data, the quality of the analytics, the figures you come up with — everything is irrelevant if you're not asking the right questions. Think About the Bigger Picture One of the problems with the type of questions HR professionals typically ask is the narrow focus — the question will address an HR concern, without considering how it impacts the business as a whole. So, while it may be useful to keep an eye on absence, diversity or engagement metrics, this transactional information will likely not get your CEO's pulse racing. What executives want to know is how these metrics affect productivity or profitability; they want to know whether there are particular areas of the business where these rates are higher, and why. Above all, they want information and insight into what changes they need to make to change future outcomes, not data about what happened in the past. But Get Specific While you need the put your questions in the context of larger business goals, you also need to be detailed about the question itself. If your analytics questions are as vague as “Life, the universe and everything," then the answers will be vague too. It will simply be a fishing trip – you might be lucky and catch something tasty or you might come up with nothing. So what is the right question? Clearly, that will vary between companies, but the key is for the question to be plugged directly into the matrix of the business. HR can't work in a vacuum, it needs to understand where the business pain points are, to appreciate both the outside market pressures and the inside forces impacting its line managers and leaders. HR is not short on data — though some areas may fall short on quality — so, you should be able to dig up some interesting revelations with this sweeping approach. Make a Group Effort HR doesn't need to work alone on developing the right questions. By working directly with other business leaders, you can work out the answers together in order to make a real difference in business performance. For example, if you have an issue with high staff turnover, then look beyond the figures to find out why people are leaving. Is there a particular division or location where churn rates are higher? Can you talk to those managers? Or perhaps churn rates are higher among women than men? Look through the exit interview data, and take stock of the gender ratio in management. Is there a high churn rate in an area of business that requires highly prized, in-depth knowledge of the business? It's possible that the people in this department don't understand how much they are valued at the company. Asking the right question is a great start on the quest for business insight. But whatever the outcome of the analysis, it's also vital that HR maintains and presents the information in a business-friendly and business-relevant manner. Photo: Creative Commons

ICYMI: Here’s What Workers Need Most From Their Leaders Right Now

The COVID-19 pandemic is an unprecedented situation and, as with any company crisis, employees are looking to their leaders for support, compassion and reassurance. One major roadblock: there isn’t a clear road ahead. To help executives navigate these turbulent times and comfort their workforce, Accenture recently shared a study exploring what workers need most from leaders right now. Below are some of its key findings:  Build Trust With Your Employees Employee needs fall into three basic categories: physical, mental and relational. By addressing these in the following order, executives will be better positioned to earn their trust: First, fulfill employees’ physical needs by delivering transparent company updates that provide operational guidance and empowering staff to do what’s necessary to protect their health and well-being. Then, address their mental requirements, allowing them to adapt their work schedules to fit personal ones in this new reality. Lastly, meet their relational ones by making sure employees feel connected to each other and to their workplace. Reiterate Your Company’s Purpose and Values In this era of quarantines and social distancing, everyone is longing for connection. Reminding your workforce of what a company stands for can help to give them a sense of belonging. Get Organized and Stay Informed In any crisis, it’s important to immediately develop a company-wide solution and plan of action (in this case, it will likely require multiple meetings to address new developments). When carrying out these plans, assign different roles to every member of your leadership team so every aspect of your business is covered. Throughout the plan’s implementation, gather employee feedback from all areas of the organization. Use the information gathered from across the organization to inform management decisions and workforce engagement. Bring Compassionate and Caring Leaders to the Forefront Workforces will remember executives who took an active role in responding to a crisis. Be sure leaders that step up have what it takes to be empathetic and team-oriented. This way, when the emergency subsides, they’ll have an even greater appreciation for—and loyalty to—those who fought for them throughout the period of intense disruption. Invest in Remote Work Capabilities Before the COVID-19 pandemic, Accenture workforce research showed that less than one-third of all workers were able to make full use of their technology to effectively do their job. This crisis revealed who had already invested in these initiatives, and who did not. If your organization falls into the latter group, now is the time to act. Since we’re still not sure how long this crisis will last, it’s imperative to accelerate your company’s digital initiatives now. Communicate a Story, Not Data Points During times of confusion and uncertainty, people generally don’t take comfort in data. Instead, impart meaning—and relief—with stories and analogies that hit close to home. Aim to help employees better understand executive decisions and workforce circumstances. Don’t Let Your Future Growth Strategies Stagnate It may sound difficult, or like you’re ignoring what’s urgent, but try to make time to focus on getting your organization ready for the future. Even dedicating two hours every day will keep your organization healthy and your workforce hopeful for what lies ahead. Â

Introducing HR Labs, a Podcast From Cornerstone OnDemand

Cornerstone is proud to introduce HR Labs, a brand new podcast that tells the stories of leaders who have seen the importance of employee development firsthand. Hosted by our very own Chief Marketing and Strategy Officer Heidi Spirgi, HR Labs will be a four-part series featuring executives who have mastered the art and science of development, despite challenging odds. Find it on Apple Podcasts and everywhere else you listen to podcasts. On the very first episode of HR Labs, we’re telling Melissa Forte’s story. Melissa is currently the manager of talent and organizational development at SiteOne Landscape Supply. She joined the company about a year after it had broken away from its parent company, John Deere, and spun out on its own, going public in June 2016. Before SiteOne, Melissa spent 13 years at Rubbermaid, where she led talent development. Coming to SiteOne when she did was an exciting challenge—without a legacy brand to build off of, Melissa helped the growing company create a unified culture by leaning heavily on development. With no learning and development foundation to inherit from John Deere and a growth model based primarily on acquisition, SiteOne faced a major talent challenge. Not only did it have to define and establish a cohesive culture, it also had to find ways to retain the employees that came on board from various organizations. For Melissa, the answer to SiteOne’s challenges came in the form of gamified development. Enjoy this episode of HR Labs below. https://podcasts.apple.com/us/podcast/hr-labs/id1482283780

Looking for Talent? You Can Find it in the Blue Ocean

Brace yourself. The talent war didn’t go away due to the pandemic. It heated it up. COVID-19 didn’t ease the skills shortage. It exacerbated it. As Warren Buffet once said, “only when the tide goes out do you discover who’s been swimming naked.” Well, the pandemic tide rolled out, and based on conversations with hundreds of business owners the last few months, a lot of organizations are standing naked. One small business owner shared that, in 2019, he felt lucky if his company received 50 applicants from Indeed and 1 or 2 of them were qualified. This May, he posted a job and had 1300 applicants in less than 24 hours. He pulled the listing. His company simply wasn’t equipped to handle recruitment and screening in a high unemployment market. So, what does that mean for HR and recruiting teams? It might be time to rethink your hiring strategy—and reflect on whether the challenges you’re facing today are a result of COVID-19, or more foundational problems that have been there all along. “New Normal,” Same Challenges I first thought the small business owner’s story was an outlier but, surprisingly, I keep hearing it over and over. “We have 500 job openings and can’t get enough qualified applicants to fill a fraction of them.” Yes, you heard me right: record high unemployment and jobs remaining unfilled. In the case of the small business owner, the position was a sales job. It pays well and doesn’t require superpowers to do the work. What’s the problem? Employment brand really matters. Following a quick search of company reviews, I discovered this company consistently is rated in the low to mid 2s (out of 10). The pandemic didn’t fix bad management and bad culture.  COVID-19 also didn’t miraculously give workers new skills. In fact, the sudden need for work-from-home skills made the need for effective upskilling and reskilling programs all the more plain. Managing the family calendar was a walk in the park compared with juggling the boss, teams, clients and kids without ever leaving the house. Many workers used to have IT on speed dial. Now each remote worker is an amateur IT professional. Reserving a meeting room down the hall for your client appointment required little, if any, skill. Today, it’s an enormous challenge to lead, present, sell and participate in video meetings. Taking a New Tact: Blue Ocean Strategy All this labor market disruption creates a lot of noise and chaos. Reimagining and reinventing require a fresh approach. Fortunately, you don’t need to recreate the wheel to succeed. You can simply apply the principles of Red and Blue Ocean Strategy, created by W. Chan Kim & Renée Mauborgne. Red oceans in HR refer to the conventional approach to recruiting labor. Fishing for talent in the red ocean views the labor pool as highly specialized and defined by years of experience and education. It relies on compensation and benefits to bait candidates. The competition is consequently fierce based on a limited resource mindset, which turns the ocean red. Hence, the term ‘red ocean.’ Alternatively, the ‘blue ocean’ encourages you to leave the competition behind and pursue an uncontested market. In other words, employers looking for talent don’t fish in the same pond as everyone else. Here are some opportunities available to business and HR leaders using blue ocean strategy: 1. NIMBY Recruitment. “Going to work” will certainly return (in some fashion), but working remotely is here to stay. That means that the labor pool for many jobs and industries is expanding from local to global. Commuting distance, public transportation, and relocation hurdles are disappearing. Economic recovery efforts are destined to be unequally distributed. What the shift means for HR and talent recruitment: A lot of very talented people live outside your red ocean. Accordingly, “fish” wherever the talent you need already is. Some very talented people can’t or don’t want to relocate. The blue ocean opens access to other remote communities too—disabled, minorities, and disadvantaged—who might not otherwise have access or the means to commute. Remote work makes it easier for employees to pick up extra hours and attract people who need part-time work but don’t live in your backyard. 2. Attract Candidates with Blue Ocean Perks. A May working paper by Erik Brynjolfsson reports that half of the people employed before the pandemic are now working remotely. Pre-COVID-19, the figure was about 15%. (In 2018, a U.S. Census Bureau survey found it was only 5.3%!) With all these employees working from home, perks like ping-pong tables, employee lounges, cafeterias, free coffee and snacks aren’t so attractive. So, what “blue ocean” perks might attract top talent? Consider helping employees work from home effectively and efficiently. Many remote employees still don’t have working computers, webcams, headsets, printers or fast internet connections. Figure out what kind of equipment and internet access they need—and get it to them. Help them replace their stand-up ironing board “desk” with an allowance for a functional desk and comfortable chair. Fraying these costs will help attract remote talent. 3. Think Experience, Not Technology. Historically, HR purchased technology to automate existing systems and processes—often at the expense of candidate and employee experience. And that technology, in turn, codified consistency and perpetuated red ocean hiring. In many cases, HR technology became a barrier, closing off opportunity and vision, separating HR from job seekers. Friction-filled, technology-dependent processes were used to test the resilience of job seekers to jump the barrier, using a playbook more aligned with competing for an appearance on “Survivor” than applying for a job. Blue ocean HR leaders will make the technology “disappear” by focusing on value creation instead of the technology itself. At one time, offering an online application was a competitive advantage. Today, the process is all FCDD-up (filled with frustration, confusion, disappointment, and distraction.) Fix it! Use technology that allows you to identify qualified candidates quickly—and without them submitting pages of non-essential information. Use chatbots, video, text, or automated responses to engage quickly and often. The same is true for using technology to new skill your existing workforce: use tools that deliver learning in the flow of work (say, as an employee is preparing for that daunting presentation?) to help recruit from within—as well as externally. It’s time to start fishing for talent in the blue ocean. Blue oceans introduce unbound opportunity, unexplored and untainted by competition.Â

Organizational Change is Constant: Here's How to Get Good At It

This article was originally published under Jeff Miller's column “The Science of Workplace Motivation" on Inc.com. The pace of change in business today is accelerating—fueled in large part by the disruption that new technologies bring. And research from McKinsey shows that companies are struggling to keep up. For leaders, that means taking a closer look at the way you manage change from start to finish. Whether the change comes in the form of a new software system, a merger or acquisition, or even just a small shift in process, how can you ensure your approach will lead to business success? In my experience, the challenge is often that leadership doesn't see the change process all the way through. I've written recently about Ann Salerno's six stages of change, and how effectively leading your team through the first four stages (loss, anger, doubt, discovery) will help everyone become productive again. But stopping there is a mistake. Stages five and six, "understanding" and "integration," require leadership to reflect on the change process. By spending time to track outcomes and debrief, the entire organization will be better equipped to transition smoothly when change happens again (and again). Start by Tracking the Impact At Cornerstone, we recently launched a new worldwide manager training program. Where before the training had been more individualized, this new format emphasized group discussion among new managers. We organized trainees together into online cohorts (kind of like chatrooms), creating communities for them to share insights, ask questions and respond to topics provided by a facilitator. Once we had successfully implemented the new program, we entered stage five of the change process: understanding. In stage five, you can be pragmatic about change and start to understand its impact. That means gathering as a leadership team to discuss the short term and long term features of the change. For our team, one short term feature was using our product differently. In the long term, we were facilitating cross-cultural discussions around management. Make sure this discussion about features happens out loud—verbalization allows you to avoid assumptions--as an individual or even by the group as a whole. And use specific terms: "Did this new manager system accomplish our goals?" is too open-ended. Instead, asking, "Did we implement a system that will connect managers across offices?" helped ensure we were all having the same conversation. Celebrate Your Team This part is simple: Recognize the individuals involved in the change process for what they accomplished. Change is tough for most people; getting to stage five successfully is a major feat. It doesn't have to be a party, just an acknowledgment that their hard work didn't go unnoticed. It's an easy step that will mean a lot to your employees. Hold a Thoughtful Debrief Stage six of the change process is an opportunity to look back and debrief. It's best not to debrief with the entire company because voices will get lost. Instead, identify the people who might represent those voices and invite them to participate. For our debrief meeting, we gathered the team that implemented the cohort system. From there, review the goals you set at the beginning of the process and ask: Did we get the outcomes we wanted? What can we do better next time? What were the unanticipated outcomes? For example, we hadn't anticipated how quickly managers would make themselves vulnerable in these cohort discussions—and achieve some honest, positive communication as a result. Finally, encourage people to be introspective, too: What did I learn about myself through this change? What did I learn about others and how they handle change? The person on our team who led this change had never done anything like it before. In the debrief, he talked about how the experience had showed him it's okay to ask for help—and he'd get help if he asked for it. His confidence rose as a result of that debrief process. The next time he faces a change, he might be more open to it. Psychologists call this resilience: a person's ability to adapt well to difficult events that change their lives. By seeing these final stages of the change process through, you'll start to build resilience not only in individuals, but make it part of your company's DNA—and over time, you'll avoid the paralysis and upheaval change can often bring about in favor of efficiency and productivity. Photo: Creative Commons

Peer Feedback: 6 Tips for Successful Crowdsourcing

As companies replace corporate hierarchies with flatter reporting structures, they're also decentralizing power in the performance review process by gathering feedback from colleagues and not just top executives. Crowdsourcing feedback and providing it on a continual basis, rather than in one lump package at the end of the year, allows employees to improve their work and receive recognition throughout the year. Better yet, employees favor reviews with feedback from their peers. Four in five employees think an accurate review requires a combination of input from managers as well as colleagues, according to the Globoforce Workforce Mood Tracker study. “The arrival of the crowdsourced performance review is a welcome paradigm shift in the human resources industry,” says Eric Mosley, CEO of Globoforce. “An innovative, more complete system for providing team members with accurate, consistent feedback creates happier employees and more productive work environments.” Why Peer Feedback Is Successful Whether peer feedback stands on its own or as part of a 360-degree review, including employees in the recognition and feedback process creates a positive workplace environment. When all employees are asked to contribute praise and constructive criticism about their colleagues, it builds a culture of open feedback and supports collaboration, notes Karen Caruso. Crowdsourced evaluations also create a community of accountability where employees can make sure that employees are working on areas they need to improve, adds Caruso. "The first time I ever had a peer review I got the most valuable feedback I've ever received in an evaluation process," says Tim Sackett, president of staffing firm HRU Technical Resources and blogger at The Tim Sackett Project. "It was a punch to the stomach, but it made me focus and change more than anything I ever had in a corporate setting." A manager often doesn't see how an employee works on all of his projects and how he interacts with different teams, so having employees fill in the gaps, especially around an employee's collaborative and interpersonal skills, gives a complete picture of employee performance. Ninety percent of HR professionals say peer feedback is more accurate than manager feedback, according to the Employee Recognition Survey by Globoforce and SHRM. While the annual performance review still exists, companies are gradually incorporating colleague feedback into employee evaluations. According to the Employee Recognition Survey by Globoforce and SHRM, 85 percent of companies are currently using or would consider using peer social recognition, and 78 percent say crowdsourced recognition would be helpful to integrate into formal performance reviews. Advice from Experts: 6 Tips for Crowdsourcing Reviews Integrating employee feedback into performance reviews isn’t as easy as sending out an email saying, “We want to hear from you.” It requires a detailed strategy with the ability to respond effectively to employee feedback on the process itself. Here are some tips from experts about how to do it right. Outline the process. Joe Shaheen, managing principal of Human Alliance, a Washington, DC human resources consulting firm, suggests addressing these questions: "Who will be reviewing who?" and, "What type of feedback will employees be asked to give?" Clarity from the outset should be the priority. Identify characteristics of top performers. Is it more important for employees to hone their technical skills, be quick learners, excel under pressure or have collaborative spirit? Based on the priorities, encourage employees to frame feedback around what’s important, suggests Shaheen. Give continuous feedback. End-of-the-year reviews are helpful to show the progress of an employee and to provide a holistic picture, but it’s best to reward successes and address areas of improvement when it’s timely and relevant. Continuous feedback can come in many different forms, whether informal recognition/badging or as part of a more formal performance management process. Provide flexibility. Having structure and defining the purpose of peer-to-peer feedback is a must, but it won’t be successful without giving employees some freedom to provide feedback in a way that suits them, adds Shaheen. Make it a routine. Panay suggests building peer feedback into team meetings. For example, at the beginning of meetings LinkedIn CEO Jeff Weiner asks employees to share one personal victory and one professional achievement from the previous week. Starting meetings on a positive note and talking about the little things highlights the power of small wins, notes Panay. Keep managerial reviews. Crowdsourcing feedback is great for the many reasons already discussed, but it shouldn’t be the only source of performance evaluation. Think of peer-to-peer reviews as a supplement rather than a replacement, Mosley tells Inc. Employees want to provide feedback to their colleagues and their colleagues want to hear it. When the workplace revolves around the employee experience, integrating crowdsourced feedback into performance reviews can produce meaningful ways to motivate and engage employees in the long term.

PROFILE OF THE MONTH: Andrea Sennett

It is becoming a great tradition to tell the stories of some of our amazing team members in the blogs under the umbrella “Profile of the month”. We kicked off with Sarah Spence, sharing with you all her incredible successes within the business. After that we had Gary Evans who spoke up about gender balance and how he manages modern challenges as a team manager. And now, I am delighted to introduce you to Andrea Sennett, Senior Content Partner Manager, EMEA, who has been part of the Cornerstone family since 2013. Hope you enjoy this conversation between Andrea and myself. I’m responsible for… acquiring new partners in the content ecosystem and ongoing management of our Content ecosystem in EMEA. I got here… thanks to Gary Evans! He used to be my client in the olden days when I was at Thomson NETg and he was at Direct Line (20 years ago!). He pinged me an email on LinkedIn pretty much 7 years ago and you know the rest! My typical day… it’s so diverse. I can be talking to potential new partners, handling pricing negotiations with our partner network, speaking to internal teams about what we offer, working with Content Operations’ to get partners ready for sale or presenting to clients! Not one day is the same as the next and that’s what I love about it! My most memorable moment… shaking Princess Diana’s hand as she opened a hospice when I was 11 years old and went to see her with school. Closely followed by sitting less than 5 meters way from Bill Clinton at a charitable dinner. The worst and best part of the job… honestly, I adore my role here. As naff as it sounds… I am going to say the worst part is having to use Salesforce! Clearly the best part to me are the people. Pretty much everyone I work with internally and externally are simply awesome. My funniest/worst and best trait… my dislike of bad manners 😊 and I am not afraid to tell someone when they have been rude! My best trait is tenacity and willing to have a voice. Watching Adam Grant I realised why I am so very often underestimated… I am a ‘Disagreeable Giver’ and proud to be one! How come you’re so good at giving presentations? I know what I don’t want to listen to, and I try not to put others through it!! People buy from people and even though I am not in direct sales that fact has always stuck in my mind. I work to understand my audience and aspire to never read a deck, only have it as a background filler! I like to tell a story. Why do you think W@C is an important network? I was told early in my career: “You need to realise life isn’t fair”… My response, “It doesn’t mean I can’t aspire for fairness!”. At the time, that moment taught me that speaking out like that was actually a career limiting move for me! Fairness in my mind comes from the heart of everything in life, not just being female. To have a network like W@C that I can be part of to channel that voice and progression towards fairness gives us a collective voice and helps us to be heard. If you want to join the Cornerstone family, check out our careers page and apply for your dream job today!

The ReWork Bookshelf: 8 Must-Reads from Author Carol Anderson

Editor's Note: What are our writers and experts reading? In this series, ReWork contributors share their“must-read" recommendations for HR professionals and business leaders. I read lots of business books, but anyone who has followed my writing knows I'm not terribly fond of popular business books; they simplify things too much. When organizations try to follow these books' recipes, they fail because they don't understand the underlying human concepts of organizational behavior. So, my reading list contains books that discuss original research into organizational behavior, specifically dealing with concepts most important to HR leaders: consulting, leadership and teams. Check out the first half of the list to find books that are easy to read and digest, and provide good information that is immediately useful and a little outside the norm for HR practitioners. Skip down to number five if you are looking for the most powerful—but more complex—books I have ever read. 1) Flawless Consulting by Peter Block Everyone is a consultant at some point, HR even more so. Block's chapter on dealing with resistance is powerful both in recognizing what resistance looks like, and then offering a simple method to diffuse it. 2) Teaming: How Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Economy by Amy Edmundson I started following Dr. Edmundson, a professor at Harvard Business School, when I was studying the concept of psychological safety and why smart people don't speak up even in a crisis. This single concept—psychological safety—gives HR practitioners a practical background in team behavior, and in turning problems into learning opportunities. 3) The Silo Effect: The Peril of Expertise and the Promise of Breaking Down Barriers by Gillian Tett Gillian Tett is an anthropologist turned business journalist who uses her study of culture to help organizations bust silos and improve performance. HR can and should be a connector. This book provides research-based arguments for why silos are counter-productive. 4) Repurposing HR: From a Cost Center to a Business Accelerator by Carol Anderson Full disclosure, this is my own book. I got tired of books about HR competencies that didn't provide practical “how to" advice for becoming strategic, so I wrote one. This book is helpful to HR teams that want to break down barriers, think collectively and add significant value to their organizations. As I mentioned earlier, the second half of this list contains the most powerful books I have read. They aren't necessarily easy to read and digest, but they are so worth the time. These books help put into perspective the challenges and hopes of human resource development. 5) Organizational Culture and Leadership by Edgar Schein MIT professor Schein is the father of organizational culture. Culture is a hot topic today, and this provides outstanding insight, grounded in research. 6) Organization Change by Warner Burke One of the most comprehensive and common sense models of organizational change. As an HR practitioner, I was frustrated by the number of external vendors that sell "change processes"—from Six Sigma to technology implementation to quality improvement. Their processes were good, but often not aligned with existing HR processes such as performance management. If you want to compete with the various “change agents" that tell organizations how to “change" (and you should) you have to understand change at its deepest level. 7) Leadership and the New Science by Meg Wheatley Wheatley describes how complex systems like organizations must be allowed to develop, rather than be controlled. The book offers solid ideas about how effective leaders can and should let go. I hope you find these helpful. I would love to hear stories about what you read and how it helped you. You can reach me at carol@andersonperformancepartners.com. Header photo: Twenty20

So What Does Hiring Look Like Now?

Despite the staggering increase in layoffs over the past couple of months, some companies are still hiring. Amazon, for example, has hired more than 100,000 employees in four weeks and has plans to hire 75,000 more. In addition to increased demand for essential workers, like warehouse employees, pharmacy and grocery store workers and healthcare providers, there are several other industries adding to their ranks, from video conferencing and cybersecurity companies to video streaming and online gaming providers. But how, exactly, are businesses going about hiring when people can’t come in for interviews? Even those who aren’t currently hiring—but hope to a few weeks or months from now—will need to rethink the process. Here are the steps several companies are taking, as well as a few important reminders to consider. 1) Prioritizing Video for Interviews We conduct face-to-face interviews because that’s how we’ve always done it, but today’s technology gives us options. For many, working from home has become the new normal—even late-night talk show hosts are broadcasting from their living rooms (albeit with professionals pulling everything together). So trust in your ability to successfully conduct a remote interview via Zoom or other video conferencing platform. Don’t make the mistake that the Alignable CEO is making: refusing to hire until he can meet candidates in-person because of worries around cultural fit. You can assess cultural fit by asking insightful questions about past experiences as well as hypothetical workplace situations. It’s also helpful to explain how your office or site operates and how this role adds to the team or mission—then see if candidates respond with thoughtful follow-up questions. You should also be sure to have them meet the team virtually so that everyone gains a sense of who they’d be working with. Remember that a good cultural fit does not mean you’ll be best friends with this person. It means they will thrive in your work environment. Obviously, making an offer without meeting in real life isn’t ideal, but you won’t lose out on a top candidate because you chose to wait things out indefinitely.   2) Hiring Quickly If you’re offering essential services, you may need to hire quickly. Traditional methods, with multiple rounds of interviews and drawn-out processes, might simply take too long under the current circumstances. As a result, it’s worth reviewing your applicant path and removing any unnecessary layers for the time-being. Some companies are also turning to apps that allow candidates to record answers to interview questions so that managers can evaluate people more quickly. Those who genuinely need to expedite the process may want to explore implementing a more radical method: hiring on a first-applied, first-hired basis. This probably won’t be the right fit for many companies (as it tends to be limited to fairly entry-level employment), but The Body Shop reduced monthly turnover by 60 percent after it introduced the concept. So it’s worth looking into, especially if you’re having trouble hiring. If you need tech talent, you likely can’t afford to wait until governors give the green light for businesses to resume normal operations. (Not with Netflix, Facebook, Apple and Google hiring aggressively, anyway.) Luckily, as I mentioned before, you can source, screen and interview remotely. In fact, many of these jobs may end up being permanently remote positions. Challenging as it may be, you shouldn’t wait for the dust to settle—especially if you’re competing against the big players. 3) Embracing Virtual Onboarding It’s not just getting an offer letter out there. It’s having a plan in place to get people up and running (likely from home) on Day One. The good news is that you can conduct all parts of the onboarding process—even reviewing documents—through video conferencing. (To make this possible, the government has temporarily suspended the requirement for in-person I9 verification.) But remember, it still may be awkward. The first few days of any new job are challenging and can be a bit strange. Now, imagine starting from your living room. Not to mention potentially having kids as coworkers (while trying to make a good impression with your real ones). Make sure your new hires know you’ll be there to support them throughout the process. If you normally take new employees out to lunch on their first day, send them a gift card for takeout at a local restaurant. It’s the best you can do for now—and it’s a small gesture that shows you care. 4) Setting Proper Expectations You’ll need to set two levels of expectation for new hires: “crazy” time and “normal” time. During “crazy” time (which, yep, this is), you should clearly answer questions like: Is it perfectly acceptable to hold a baby while on a video conference call? Do employees need to work from 8:30 to 5 or is it okay to work around family/personal schedules? In other words, give new hires an idea of the sort of flexibility they can expect when they start—and how policies in place now might shift once employees start returning to the workplace. You probably won’t have an exact idea of what that looks like (none of us do!), but were there certain expectations in the “before times” that will likely resume down the road? Do your best to let your new hires know now so they’re not caught off-guard later. It may take a long time for things to return to “normal,” whatever that is. Don’t put off hiring if you need to increase headcount. It can be done—even during a pandemic.

Talent Management Strategies for Agencies in Turbulent Times

As agencies face unprecedented hurdles in todays world, employee needs are the top priority for HR and L&D leaders. With the right resources in place, government agencies can continue to provide consistent and transparent communication and uninterrupted employee development and onboarding—further strengthening the agency. Join us for a conversation with representatives from Collier County, FL Human Resources, and the Massachusetts Department of Transportation. We will discuss how they have overcome obstacles in their employee onboarding and development to deliver highly effective talent management strategies during turbulent times. Youll learn how two distinct agencies have overcome obstacles such as: -Training different compositions of their workforce with varying degrees of technological capabilities; -Labor and employee relations concerns; -Rate of required change; and, -Positioning technology as an enabler and not a barrier. During this conversation, we will highlight lessons learned that you may be able to apply in your agency to help cover these or similar obstacles you face.

TED Talk Tuesday: 3 Lessons on Leadership Development

This post is part of our monthly TED Talk Tuesday series, spotlighting can't-miss TED Talks and their key takeaways. You can learn more about our partnership with TED here. Stanley McChrystal is a four-star general and former commander of the U.S. and International forces in Afghanistan. His leadership over the Joint Special Operations Command (JSOC) is credited with the capture of Saddam Hussein. After 9/11, McChrystal faced entirely new challenges as a leader. He spent six years serving in Afghanistan, but the forces he oversaw were deployed in multiple locations. He had to find new ways of building trust with his teams without the ability to "put a hand on a shoulder." In his TED Talk, McChrystal discusses some of the lessons he learned about being an effective leader from the military. Watch the video below and read on for three key takeaways from his talk: "Leaders can let you fail and not let you be a failure." McChrystal explains that one day the company he commanded failed terribly at a simulated "dawn attack" drill. When he and his company had finished with the evaluation, he headed towards his battalion commander to apologize for the performance. Instead, his commander commended him on a job well done. "In one sentence he lifted me and put me back on my feet," McChrystal says. The moment taught him that good leaders give their teams the encouragement they need to continue forward after adversity and disappointment. Building a culture where failure is accepted allows everyone to learn from their mistakes and improve performance the next time around. "[As a leader], you're building a sense of shared purpose." In his post-9/11 service in Afghanistan, McChrystal saw a shift in the diversity of the teams he was leading. The age difference was the most striking to him. McChrystal was reminded that these differences in experiences, while valuable, made it even more crucial for his teams to operate under a "shared purpose and shared consciousness." "How does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people they're leading are doing?" Along with new faces, the technology and tools McChrystal used in the field had changed by the time he was a commander. "Suddenly, the things we grew up doing weren't what the force was doing anymore," he says. It created what McChrystal calls an "inversion of expertise." This is a common challenge that leaders face. The people they lead know more about the work and systems they're using than the managers themselves. These changes forced McChrystal to be transparent and listen to his teams. He allowed himself to be reverse mentored from those who ranked below him to evolve as the most efficient leader possible. Photo: TED

TED Talk Tuesday: Anyone Can Be a Leader

This is part of our monthly TED Talk Tuesday series, spotlighting can't-miss TED Talks and their key takeaways. You can learn more about our partnership with TED here. Everyone is a leader in someone's eyes, says leadership expert and educator Drew Dudley. Although leaders are often made out to be extraordinary figures with unique skills that inspire and guide others to greatness, Dudley believes that moments of true leadership can happen in seemingly mundane situations. Dudley calls these pivotal times “lollipop moments," named after an interaction he had in college with a new student. While she nervously waited in line for new student materials during orientation, Dudley, who was promoting an on-campus organization, handed a stranger a lollipop to give her. Dudley forgot this ever happened, until the woman approached him years later and told him that he changed her life. Not only did his small gesture make her feel at ease in a new environment, but she also began dating the stranger Dudley commandeered to give her candy, and eventually went on to marry him. These types of exchanges happen every day in the workplace as well, Dudley says. In his TED Talk, he explains why instead of looking for perfect opportunities to make a difference, leaders should embrace small moments that can create big changes. Watch the video below and read on for three key takeaways from his talk. “We have made leadership about something that is beyond us." It's natural to idolize prominent leaders and strive to emulate them, but anyone can lead, Dudley says. Employees see their managers and supervisors as leaders, and while they're certainly in positions to offer guidance, employees can inspire each other as well, regardless of their roles at the company. Leadership isn't exclusive to certain individuals—all employees should strive to be leaders not only during pivotal moments, but during everyday interactions with their colleagues, Dudley says. You never know when a pep talk from a fellow worker can give someone the courage to ask for a raise or learn a crucial new skill. “We take moments where we truly are a leader and we don't let ourselves take credit for it." Often, great leaders lead and inspire without knowing it, Dudley says. On the rare occasion that leaders get to hear about the impact they've had on someone, they should accept the credit. It's important to understand that ordinary individuals have the capacity to influence others—this is something to value, not fear, according to Dudley. For employees, the notion of giving and receiving credit and gratitude ties back to the importance of feedback. Humans crave feedback and thrive on it—that's why Dudley says it's important to tell people when something they did or said made a difference, and it's equally important to internalize that feedback, especially in the workplace. “We need to redefine leadership as being about lollipop moments." Life is full of little moments that add up to meaningful life changes, Dudley points out. To him, giving a fellow student a lollipop was forgettable, but to the recipient, it was a turning point. This goes to show, he explains, that leadership is all about perspective. Perhaps not everyone is a leader in the traditional sense—not everyone becomes a CEO of a company, for example. But, that doesn't mean that an entry-level employee doesn't have the potential to inspire her team during a tough time. Anyone can lead at any given moment, Dudley says, sometimes without even realizing it. Photo: TED

TED Talk Tuesday: Happiness Is the Secret to Success

This post is part of our monthly TED Talk Tuesday series, spotlighting can't-miss TED Talks and their key takeaways. You can learn more about our partnership with TED here. Shawn Achor, CEO of consulting firm Good Think and best-selling author, is one of the world's leading experts on happiness and success. In his TED talk, Achor reveals our backward understanding of how to achieve happiness, based on his research in the field of positive psychology. (Hint: Success doesn't lead to happiness — it's the other way around.) As we prepare for Thanksgiving, a holiday defined by gratitude, Achor's lessons on positivity and practicing appreciation for the present will serve business leaders and employees well at both the office and home. Watch the video below and read on for three key takeaways from his talk. "If we study what is merely average, we will remain merely average." Achor shares that one of the principles of academic research — whether it's economics, education, medicine, business or psychology — is to eliminate the outliers (in a statistically valid way, of course). In most research, the goal is to focus on the "average": How fast does the average child learn to read? How many Advil pills should the average person take? Positive psychology, on the other hand, proposes that if we study what is merely average, we will remain merely average. Instead of eliminating the outliers, Achor is interesting in studying the outliers to discover why certain people exist outside of the curve — intellectually, athletically, musically, emotionally, etc. By studying the outliers, Achor believes we can glean information about how to improve the average. "We need to reverse the formula for happiness and success." What has Achor discovered by studying the outliers? It's not reality that shapes us, but our perception that shapes our reality. Studies show that the external factors of your life can only predict 10 percent of your long-term happiness; whereas how you perceive the world can predict 90 percent. Why is this? Every time we get a good grade, job or award, our brain changes our definition of success to better grades, a better job or a better award. Success is elusive, as Achor explains, which makes achieving happiness from our successes elusive, too: "If happiness is on the opposite side of success, your brain never gets there." The key to happiness is not changing external factors, but changing the way we process external factors. "You can train your brain to be able to become more positive." According to Achor, if we can find a way to become more positive in the present, our brains will experience a "happiness advantage." A positive brain is 31 percent more productive than a negative, neutral or stressed brain, and our energy, intelligence and creativity levels all rise when we're in a positive mindset. In other words, happiness actually leads to greater success. But can you actually increase your positivity? Yes, Achor says, adding that in just a two-minute span of time over 21 days in a row, you can rewire your brain to work more optimistically and successfully. For example, by writing three new things you are grateful for every day for 21 days, your brain will begin to retain a pattern of scanning the world for the positive instead of the negative. Other tactics Achor has studied include journaling about positive experiences, meditation and writing thank-you notes. By reversing the formula for happiness and success, Achor says, we can not only increase individual happiness, but also create ripples of positivity and productivity throughout organizations. Photo: Creative Commons

TED Talk Tuesday: What Makes Us Feel Good About Our Work?

This is part of our monthly TED Talk Tuesday series, spotlighting can't-miss TED Talks and their key takeaways. You can learn more about our partnership with TED here. Dan Ariely, professor of psychology and behavioral economics at Duke University, uses unusual experiments to understand what motivates humans to act in certain, seemingly irrational, ways. For example, at work, are individuals more motivated by recognition than they are by money? And at what point does a lack of recognition make even the promise of financial reward no longer worth it? These are just a few of the questions that Ariely works to answer. In his TED talk, Ariely highlights how his experiments on performance recognition help demonstrate that as humans beings, we want to be valued, not just paid. Watch the video below and read on for three key takeaways from his talk. "When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze—that all people care about is money." If people are truly motivated by money, "Why does anyone climb mountains?" asks Ariely. It requires time, hard work and it's downright dangerous. This suggests people get satisfaction and meaning from the challenge of completing a task successfully, especially when it's a difficult one. It's easy to get caught up trying to make employees 'happy' by providing monetary rewards. Instead, take some time to find out what truly motivates them—whether it's completing a challenging assignment, engaging with coworkers and clients or being recognized for their work. By incorporating these things into their day-to-day work, you will not only make them happy but inspire them to do their best work. "Eliminating motivation seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it." In one of Ariely's experiments, participants were asked to keep repeating a worksheet that was either acknowledged, ignored or shredded for increasingly smaller monetary rewards, until they no longer wanted to participate. Unsurprisingly, those people whose work was being ignored or shredded stopped participating much earlier than those who got a simple look of affirmation from the supervisor. Ariely's conclusion? Even a little recognition can be motivational, but its absence can be paralyzing. This couldn't be truer in a work environment—employees thrive on feedback and acknowledgement, no matter how small it may seem. "When we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it—creation, challenges, ownership, identity and pride." There is no longer a clear separation between work and life. This lack of boundaries makes it more important than ever for people to find meaning in what they do. That's why money isn't enough to motivate individuals anymore. While adequate pay is important, it doesn't replace the feeling of being challenged, rewarded and proud. How can you incorporate these components, Ariely asks, to create meaning in your workplace — and for your employees? Photo: TED

TED Talk Tuesday: Robots Will Take Our Jobs, Then What?

This part is part of our monthly "TED Talk Tuesday" series, spotlighting can't-miss TED Talks and their key takeaways. You can learn more about our partnership with TED here. Andrew McAfee studies how technology affects business and society — more specifically, how computerization will impact our workforce and economy. In his TED Talk, the principal research scientist at MIT Sloan's Center for Digital Business explains how robots will take our jobs, why that's not necessarily a bad thing and what we can do to prepare our society for "technological unemployment." While radical to some, McAfee's arguments are important consideration for any workforce participant — especially HR leaders, whose work is closely tied to the future of the jobs economy. Watch the video below and read more for three key takeaways from his talk. "There is going to be more and more technology and fewer and fewer jobs." According to McAfee, the world of technological unemployment is at hand. Our cars will soon drive themselves, which means fewer truck drivers. We'll hook Siri up to supercomputer IBM Watson, eliminating most of the work done by customer service reps. And we're already developing machines to replace human warehouse pickers. So, what to do next? "[We have] the chance to imagine an entirely different kind of society." The answer is not to run and hide — it's to celebrate. McAfee says that technological unemployment is the best economic news on the planet for two reasons. First, the progression of technology is creating "abundance": more products at higher volume and quality, but lower prices. And second, it frees humanity to stop working and to start innovating, creating and thinking. "We're going. . . to chart a good course into the challenging, abundant economy that we're creating." McAfee acknowledges that this flourishing, creative and enlightened society does not come without its challenges. Not everyone has access to the resources of the world's elite philosophers, artists, businesspeople or diplomats — and without work, the lower and middle classes will struggle. However, McAfee points to the promise of education and the fact that the challenges of a "technological" society are increasingly public. He ends his talk on a promising note: If we pay attention to the plain facts before us, we can thrive in the future world of work. Photo: TED Talks

Ted Talk Tuesday | Why You Should Dare to Disagree

This post is part of our monthly TED Talk Tuesday series, spotlighting can't-miss TED Talks and their key takeaways. You can learn more about our partnership with TED here. According to Margaret Heffernan, it's only human to want to avoid disagreement and conflict. But the blogger, former CEO and television producer encourages you to do just the opposite in her two books. Heffernan challenges readers to push against their comfort zones for the sake of sparking important conversations and inciting positive change. In her TED Talk, Heffernan discusses why inviting objection into our work can be a game changer. While we are biologically drawn to people who think like us, Heffernan questions the value of surrounding ourselves with liked-minded peers. Watch the video below and read on for three key takeaways from her talk. "It's a fantastic model of collaboration — thinking partners who aren't echo chambers." Collaborators who challenge us and find the flaws in our methodology are crucial to doing good work. These are the working relationships that allow us and our work to grow and strengthen, but all too often we seek out people who we know will agree with us. Organizations are even worse culprits of "group think" than individuals. When is the last time you were recruiting for a role, and actively sought out candidates who might not "fit the mold" of the job they were applying for? Bringing diversity of thought into an organization is the first step to creating a company culture where people are comfortable speaking up when they have a new different idea or see a flaw in an existing system or product. "We have to be prepared to change our minds." Part of seeking out opposition is being open to accepting it. Growth stems from listening to conflicting viewpoints and the flaws that they may highlight in our own arguments. The biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden, Heffernan explains. In situations that go horribly wrong, we often have already been told the information we needed to to stop the problem, but we remained what she calls "willfully blind" to it all because we don't want to create conflict. "Open information is fantastic, open networks are essential." Our common fear of conflict also impacts speaking up in the workplace when something is wrong. "In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledge that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise," Heffernan cites. People who have worked to find the best talent for their organizations will have difficulty engaging or retaining them if they don't question suspicious issues. Creating an open network of communication that welcomes opposition makes for a functional and efficient work environment. Heffernan explains that this all takes practice to develop these skills—access to information alone isn't enough, it needs to be shared, accepted and discussed. Photo: TED

Trouble With the Curve: 4 Alternatives to Forced Rankings

Marissa Mayer has caused another stir with her latest HR stunt. Last month the Yahoo! CEO implemented a forced rankings performance review process at the company, meaning managers rank their employees on a bell curve and fire those at the low end. Forced—or “stacked”—rankings have fallen out of favor with some companies. Microsoft recently dumped its controversial forced ranking system in favor of more frequent and qualitative reviews, according to Business Week. But performance review processes that work for one company won't always fit another. “If this topic were simple there would not be over 25,000 books listed on Amazon’s U.S. book site for the query ‘performance review,’” Steven Stinofsky writes on Business Insider. Here are some alternatives—or additions—to forced rankings that companies are using to bolster their performance review schemes. Calibration Calibration is a face-to-face process, in which managers who oversee similar groups review one another’s employee-performance ratings. In these "rater reliability" sessions, supervisors discuss each of their employee’s performance rankings and their reasons behind the evaluation. "A calibration session catches the 'easy graders' and 'tough graders' and helps them rate their employees more realistically," Joanne Lloyd writes on JobDig.com. 360-Degree Feedback Instead of relying on one supervisor to evaluate an individual’s performance, some companies ask everyone with whom the employee interacts to weigh in. That’s the idea behind 360-degree feedback, a technique that collects performance data from a number of stakeholders like team members, customers and direct reports. “When it’s done well, 360 programs allow all your team members to improve in key areas that might be limiting their upward career path or actually causing major conflict within a team,” Eric Jackson writes on Forbes. Management by Objective First outlined by management whiz Peter Drucker, management by objective occurs when supervisors work with employees to outline goals and desired outcomes. Managers evaluate staff members based on their ability to achieve results. The advantage of the MBO process is that it allows employees to actively participate in goal setting, according to the Society for Human Resource Management. Peer Review As the term implies, peer reviews require co-workers to comment about each others’ performance. “Coworkers often know more about their peers' strengths and weaknesses than supervisors do, and letting employees review one another is a great way for management to share in that knowledge,” Stephanie Gruner writes on Inc. Companies have used these evaluation methods for ages, but they’re continually experimenting with new feedback iterations that combine input from employees and their peers. There has been some heated discussion on LinkedIn recently around forced rankings. One contributor reminds us, “It really doesn't matter what form is used; what matters is how it is used and what the results really mean.” It’s hard to judge one company’s forced rankings system without understanding other programs that might support or counter balance it.  Photo: Can Stock

This Week on HR Labs: The Employee’s Experience In An Employee-First Business

What HR Can Learn from Community Managers at Coworking Spaces

When a worker sees an email from human resources, their stomach clenches. And if the employee sees an HR rep walk straight toward their desk, their heart skips a beat. It's easy to assume the worst: Did they say something offensive to a coworker without realizing it? Is their department downsizing? Understandably, HR managers want to shed this stern stereotype. Instead of being seen as the admonishers, they want to be seen as trusted confidants. And, as it turns out, community managers at coworking spaces may be the inspiration HR needs. Similar to HR managers, community managers' main goal is to create an environment where people can do their best work: They connect coworkers who could be beneficial to one another. They cheer on successes and provide solace during setbacks. They listen to what coworkers want—and efficiently address the problems. According to recent studies, community managers are doing quite well: People in coworking spaces rate their level of thriving at a six on a seven-point scale, according to the Harvard Business Review, and members say that they benefit most from interacting with people in those spaces and trading know how (all of which community managers facilitate). HR, on the other hand? A 2012 study found that fewer than 7 percent of employees believe HR is looking out for them. Here, a few well-connected community managers share advice for HR on how to cultivate more positive, beneficial relationships with employees. Show a Vested Interest HR professionals most commonly approach workers at the beginning and end of their tenure, for onboarding and offboarding. But what if they were to approach their workers more regularly, and on less serious terms? According to Annelie Chavez, who has worked in HR and now handles community and partnerships at coworking space Camp David, it all comes down to relationships. “Make sure you touch base with employees every so often. People aren't going to come to you," advises Chavez. "Have a quarterly or monthly [check-in] to make sure things are getting done—it's important to keep a pulse on the staff." Diana McLaren, who worked as a community lead at Hub Australia in Sydney, offers similar advice. In McLaren's opinion, HR workers would do well to get to know their employees as people—she suggests asking about how employees' kids are doing, or checking in on their upcoming vacation plans. “There's nothing that will make people feel more cherished than remembering something they said in passing last week," she says. “You're showing a vested interest in them." Move Around the Office Another way of forming better relationships with employees? Try moving around the office. Chavez sat in the front of her office as a secretary before being promoted to HR, and saw first-hand how her relationships with workers were more intimate and comfortable than some of her HR peers who hadn't come up from the trenches. “It really has to do with how open HR people make themselves," Chavez says. “If you're an HR person sitting in the corner of an office, no one is going to come to you [at the onset of a problem]. They're only going to come at the breaking point." Take Action In addition to genuinely listening to your employees—including paying attention to their successes and struggles—it's important to take action to address their concerns. “One thing that community managers do really well is come up with creative solutions that fix multiple problems at the same time," McLaren says. “Communities end up growing that way and people feel cherished and important. You're actually hearing them and getting rid of the problem for them. And that's a lot more reassuring than if the HR worker just tries to follow protocol and listen." Make Connections Among Coworkers One simple way HR can become a friendly resource? Adopt the proactive mindset of community managers when it comes to introducing employees to coworkers as mentors or peers with similar interests—in other words, focus on creating a literal "community." “People are not that complicated," says McLaren. "They want to feel a part of something, like their work matters." Jamie Russo, executive director of the Global Workspace Association, suggests putting systems in place to facilitate skill swapping. “[You] have to go after it," Russo says. “I would advise HR people to spend time in a coworking space to see how it works." Overall, if building relationships and networking are a valued part of company culture, people will generally be more engaged at work—and more trusting of the HR team that facilitated those relationships. Photo: Twenty20

What Performance Management Trends are You Noticing in the New Normal?

The prevalence of remote work in 2021 and beyond requires leaders to adapt how they work with their people. The question, of course, is how you can make that happen? Let’s explore some of today’s biggest challenges and discuss how they’re impacting performance management and HR. The New Remote Landscape Though telework has been around for years, it was generally limited to short periods and a limited number of remote employees. However, spring and summer of 2020 presented a complete shift in how we work—company offices became vacant, travel was halted and many workers transitioned to working remotely on a full-time basis.  This new remote culture has changed how employees interact with colleagues and managers. Water cooler talk is no longer a thing. It’s a lot harder for managers to track sentiment and behavior when communications are email-only. Annual reviews are a lot more challenging, too, because you haven’t seen an employee in months. Naturally, fully remote work has presented a different look at performance management. With less direct communication and conversation between co-workers, superiors, and direct reports, it’s a lot harder to track some of a performance review’s underlying components. Pair this with the ongoing dissatisfaction with traditional performance management and companies are facing an inflection point.  The Biggest Challenges of Remote Work For many organizations, the traditional performance management approach was convenient—with an appraisal of each employee once or twice a year. As a manager, you document what you would like to change or improve, use this information to create an annual review rating, and designate a day to speak with the reviewee. Then you use all of that information to determine compensation, employment status, development plans, and organizational talent analyses.  It’s convenient, it’s cost-effective, and it’s heavily embedded into your company. It helps you establish company goals, standardize expectations and identify room for improvement.  The traditional performance management process is also found to be demotivating by management and employees and is considered ineffective by HR managers. It ignores what’s on the horizon and focuses on backward-looking performance, making it challenging to build a holistic and accurate review. This ultimately creates a stressful environment for all those involved. Criticism of annual performance reviews is not a new phenomenon—it’s taken a new normal to bring this methodology’s weaknesses into the spotlight. With fewer in-person interactions, it’s a lot harder to track engagement, solicit feedback or understand whether your people are aligned.  The Rise of Ongoing and Informal Reviews To address this, many companies have decided to look beyond the traditional (and highly criticized) annual review. Instead, organizations are using the current landscape to increase the frequency of reviews to stay connected with employees. Ongoing, informal reviews are becoming more popular as part of a larger continuous engagement initiative. Not only do they provide recognition at a time when employees are worried about the future but also they rely on up-to-date and future-looking information. At a time when HR managers are making tough decisions and management teams are seeking increased productivity, shorter review timeframes can provide companies with a clearer picture of their business. How Companies Benefit from Check-ins and Continuous Feedback Though there are many reasons to embrace the quarterly review model or replace formal reviews with more frequent check-ins or 1:1 performance meetings, the following reasons stand out: Reduce Employee Angst – Maybe you’ve heard the phrase “scared chickens don’t lay eggs.” As employees read about recessions, businesses being shut down and more, they need you to lead. Your team wants to know things are moving smoothly and that the business is going to be around. Provide Recognition – 69 percent of employees say they would work harder if they felt their efforts were better recognized. Recognition is the number one way to inspire great work. How long does this feeling of recognition last? Not long—certainly not a whole year. A shift from annual reviews to more frequent ones can deliver this recognition and increase engagement. Increase Accountability – It’s a lot harder to keep track of your employees when they’re not around the office. Accountability and engagement are intertwined here. But it’s a lot easier for a disengaged employee to deliver just enough when there are limited person-to-person discussions. This is doubly so when said employee knows that they won’t have to answer this until review season. With shorter timeframes and less formality, you can develop a clearer picture of accountability and engagement. New Tools Deliver Efficiency, Transparency, and Accuracy For better or worse, the early stages of the pandemic changed the way employees worked and communicated. Although you may have read about or even experienced “Zoom burnout,” many have found that the new communications tools used to manage the move to work from home provided a wide range of benefits: More Efficient and Effective Communications – Rather than taking time out of your day to meet or discuss projects, a well-built message board or corporate social media platform allows employees to communicate more quickly and effectively.  More Transparent Communications – The home is now the office. The virtual water cooler conversation leaves room for more discussion areas and at least one friendship has formed over mutual interests discovered by a Zoom background. Simply put, it’s easier to broaden the conversation and understand how employees are doing because you’re both in a more personal setting. More Informed Employees – The implementation of new communications tools has presented companies with another benefit—it’s easier to share information. Now, rather than a disconnected process of pushing down information, internal communications have become timelier and more transparent.  Though 2020 has introduced you to new platforms, companies have provided more communication channels to employees for years. The only difference is that instead of simply looking at or using the tools, your employees rely on them. As these platforms become more deeply embedded, this new normal will provide your staff with more fluid and accurate communications. Rising Focus on Engagement Provides Outstanding Results 2020 has presented a lot of unprecedented challenges for companies and their employees, and it might have been the shock to the system that leaders needed. With new tools in place and a new focus on connection with employees, many businesses have found opportunities for improvement that were previously overlooked.  From communications to performance management, HR is creating new programs built to facilitate conversations, encourage connection, and build engagement—often seeing outstanding results. According to Best Place to Work data meta-analysis, 2020 has seen employee engagement skyrocket, up 11 percent over the high water mark set in 2019.   In fact, the survey from Josh Bersin notes that 83 percent of employees feel better supported by management, 77 percent feel their organization is providing up-to-date and transparent communications and has found that engagement programs are working.  More Work to Do: Engagement Programs Need Continued Improvement There’s still a lot of work on the horizon. Getting from adjusting to the new normal to advancing your business into it will require a mentality that shifts and accommodates change. Now is the time to focus on engagement program results and implement new methods focused on morale.  The Role of Continuous Feedback in Performance Management, Employee Engagement, and Morale With communication taking place more efficiently, information being shared more transparently and check-ins becoming more frequent, a focus on continuous engagement can deliver results. Feedback and recognition connect employees and managers, establishes a common goal and connects processes, helping your organization: Solidify and reinforce connections between managers and employees. When feedback and recognition are provided by indirect managers or across departments, previously unknown insights emerge, helping your employees feel valued and motivated (especially if they are working between different departments or clinical facilities). Take noticeable steps toward a workplace culture where others are not only recognized but heard. Increase engagement with the talent platform(s) you’re already invested in. Gauge how your employees are doing by implementing employee pulse surveys. These surveys can help employees share where they are professionally and personally. The companies can also use them to find ways to recognize employee dedication and hard work when the lines are blurred between work and home.   Cornerstone and Educe: Learning, Thriving and Performing  Performance Management has always been a challenge. But with recent events, many have risen to this challenge.  Much like the transition to work in the new normal, the operating landscape will require the right tools, tactics and processes to get where you want to be. If you’re looking to put your business in a position for long-term success, Cornerstone and the Educe Group can help. By relying on a leading service provider to implement one of the world’s most powerful talent management platforms, you can empower your users and make the most of your Cornerstone investment. As a Cornerstone partner for over five years, Educe helps organizations at every level better understand and fully leverage Cornerstone’s powerful talent management capabilities. To keep learning more about emerging performance management trends, watch this video of Stacie Grasberger, associate at The Educe Group, and Hendrik Thomas, senior product manager at Cornerstone, discussing what you can do to be prepared for these trends and how to handle their challenges. Contact us to learn more about how Educe can help you make the most of your Cornerstone investment.Â

Why Women Are Still Struggling to Climb the Corporate Ladder

International Women’s Day is Sunday, March 8, and there’s a lot that female professionals ought to be proud of. For one, there are more women starting their own businesses—and succeeding. From 2007 to 2018, the number of women-owned businesses increased by 58%. They’re also highly profitable: A recent Boston Consulting Group Report reported that if men and women were treated equally as entrepreneurs, global GDP would rise by 3% and boost the global economy by $2.5 trillion. In fact, women consistently score higher than their male counterparts in most leadership skills. And when it comes to getting a seat at the table, women are seeing a higher level of representation than ever before. According to research from Grant Thorton, 29% of senior management roles were held by women last year—the highest number ever on record. But despite this progress, they continue to lag behind when compared to their male counterparts. Women make up 44% of the overall S&P 500 labor force and 36% of first- or mid-level officials and managers at those organizations. Yet they make up only 25% of executive- and senior-level management. What’s more, women hold only 20% of board seats and account for just 6% of CEOs. This imbalance isn’t new. For years, women have lacked representation at the highest levels. That’s especially true for women of color, who make up only 3.5% of board rooms for the S&P 1500. So why do these inequalities persist? More often than not, the challenges that women face can be linked to the “broken rung,” a term that refers to companies’ failure to empower women in entry-level roles to grow into management positions. Fixing it is a necessary step toward achieving equality. According to a report from Lean In and McKinsey & Company, if women are promoted to first-time managers at the same rate as men, there will be one million more women in corporate management positions over the next five years. Luckily, organizations are already equipped with the tools they need to turn this goal into a reality. Communicate D&I Goals and Get Internal Stakeholders On Board When you’re hiring for any position—and especially entry- and mid-level ones—it’s important to set clear goals for diversity and inclusion. Employees who hold more junior positions will eventually be qualified to move into managerial roles—and they’ll be looking for opportunities to do just that. LinkedIn reports that 94% of individuals would stay at a company longer if the organization invested in their careers. As a result, ensuring your candidate pool contains more women from the get-go is crucial if you want to see more of them land in leadership spots. Once you develop a diverse hiring strategy, communicate it internally to members of the HR team and to C-suite decision-makers. Make the case for recruiting more women at all levels so you can receive buy-in from all internal stakeholders and gain access to resources that will enable you to recruit most effectively. After you hire and onboard employees, pay close attention to how they’re adjusting to their roles. Meet with associates early on and talk to them about their career goals, ensuring they have access to the same opportunities as their colleagues from the moment they begin working. Many career growth opportunities stem from internal networking activities. And while some employees will make connections at work naturally, others may be a bit more reluctant to build bonds with colleagues. It’s also a gendered issue: Men often benefit more from networking activities at work, and sometimes these activities are centered around a “bro” culture that doesn’t always welcome women. Luckily, there are other ways to foster mentorship. For example, an employee-mentor program can empower female associates and early managers to build relationships with their senior colleagues. These programs not only provide women an opportunity to make meaningful professional connections within your organization, they also give them the opportunity to ask questions and gain new skills. Establish Clear and Consistent Evaluation Criteria At many companies, the promotion process can seem rather opaque. This lack of transparency is often frustrating for employees—especially those working hard to get to the next level. To ensure all workers have an equal opportunity to move up, focus on establishing evaluation criteria for managers to follow when making promotion decisions. This approach not only helps managers, it also offers employees greater visibility into the process and gives workers the tools they need to reach their potential—regardless of gender. Require Managers to Participate in Unconscious Bias Trainings Offering managers guidance around how to evaluate employees certainly contributes to a more just promotion structure, but fixing the systematic problem of the “broken rung” will require your HR department to challenge managers on how they hire, fire and promote employees. That starts with evaluating their own inherent biases—and taking steps to ensure those preferences don’t impact their employees’ growth and development. Managing unconscious bias is easier said than done. That’s because all humans have preconceived notions—even if they don’t necessarily act upon those judgments. The scientific explanation for unconscious bias is simple: The brain can consciously process 40 pieces of content per second, while it can unconsciously process 11 million pieces of content. We do a lot of thinking that we’re not aware of, meaning we often come to certain conclusions without realizing it. One of the most common examples of unconscious bias is gender bias. When women are strong and assertive, they are often perceived as “aggressive” while men with the same qualities are seen as confident. As a result, a female employee who demonstrates these attributes might be passed up for a promotion because of their gender, due to a manager’s unconscious bias. Knowing how to spot these fixed assumptions is critical to building and maintaining a more diverse workforce and fixing the “broken rung.” Start by incorporating unconscious bias training into your L&D efforts and educating managers on how to minimize their own judgments. Helping women move up the corporate ladder will likely require planning, communication and, in some cases, changes in policy and structure. If you’re an HR manager working to bridge the gender gap at your organization, you certainly have your work cut out for you. But with the right strategy and resources, you can empower more women to reach their full professional potential.

Why You Need Infrastructure for Managers to Succeed

Can we all agree that the leadership of an organization is the single most important element driving success? Yes, I know that's an odd question—but think about it. Isn't it the case that the behavior of leaders shapes the behavior of employees, through effective coaching, correction and development? In last month's article, I talked about leadership development and how the day-to-day work of an organization actually serves as the best learning curriculum; by solving real problems and reflecting on why something worked or didn't work, leaders grow in knowledge and experience. But is that enough? Hire incredibly smart people and let them learn by doing? In my experience, there is still a piece missing and, unless it is addressed, it can create chaos. The missing piece? Infrastructure. The Importance of Infrastructure You've likely heard the old saying, "Culture eats strategy for breakfast." Or perhaps "If you pit a good performer against a bad system, the system will win almost every time." But what do these pithy sayings really mean? They mean that the infrastructure—the systems, processes, policies and programs that those in the organization execute every day—have to facilitate and enable behaviors that drive organizational performance. You can teach, communicate, motivate and inspire people to do the right work with appropriate behaviors, but if the infrastructure is teaching or communicating a different message, your performance and productivity are seriously impacted. It's like an orchestra with everyone playing their favorite piece. Unless they agree, it's chaos. It's like a racing pit crew where everyone runs to fix something, and they run to the same tire, so one tire gets all the attention, and the rest run flat. Infrastructure provides the parameters by which leaders lead and employees work. Values Support Infrastructure, But Don't Define It What is the purpose of those “values and principles" tacked up on the wall that talk about things like customer service, integrity and communication? They're referring to the ideal infrastructure, telling leaders and employees, “This is what is important; this is how we expect our team to behave." But it's not enough to simply say, “Act with integrity," or “Communicate effectively," because those are open to individual interpretation. The solution? Programs designed to put values to action, measure employee culture fit, and identify engagement gaps. So, Who Builds Infrastructure? There are a number of methods modern organizations have adopted to ensure organizational values are translated into action. Today, we create employee handbooks that prescribe appropriate behaviors, and define reprimands for bad ones. We offer intense manager trainings. We design pay and benefits structures that reward high performance and good behavior. We implement processes to set goals and measure performance to ensure that the work the organization is doing is aligned with the business strategy. We evaluate leaders' and employees' skills and competencies, and create plans for continuous development. We practice behavioral interviewing to try to source and hire new employees who can perform and thrive in our culture. But hang on—these are all HR programs, right? They are, but all too often, these programs fail to address their core purpose of building an infrastructure based on values. Instead, managers begrudgingly complete their tasks as HR cajoles and polices the programs, focused on compliance over strategy and completion over improvement. HR programs—which are inherently about building your organization's infrastructure—should instead be continuously evaluated and tweaked to align with the needs of the organization. The “words on the wall" may tell employees that they are the organization's most valued asset, but do the managers' behaviors reinforce the message? Do your words match your actions? Does the infrastructure that you created work, or is it shouting mixed messages? I cannot give you the answer; only you can take time to reflect on your organization's infrastructure and answer these questions. Executives, your HR team probably has a pretty good sense of the answers to these questions. If you're looking to improve your leadership culture, ask them where there might be opportunity to improve the infrastructure. I bet they have some good ideas. Photo: Twenty20

Why Your Job Descriptions Should Tell a Story

Just as branding — both personal and professional — is essential to marketing or sales, it's increasingly crucial for HR. Job candidates have understood the power of personal branding for quite some time — the key to landing a dream job is to craft a concise, first-person narrative about who you are and the value you represent to potential employers. For recruiters and hiring managers, tired beyond belief of bland, hackneyed descriptions of “results-driven, self-motivated team players," it's a welcome relief to read about actual people, not automatons. Now, flip the equation. With relatively low unemployment rates at 5 percent, employers also need to craft a compelling brand in order to attract the most qualified candidates. What more obvious place to craft your employer narrative than through your job descriptions? How to Tell a Brand Story to Candidates A job posting should focus on convincing a talented candidate that he or she belongs at your company. Just as a great resume speaks directly to the hiring manager's needs and shares a unique story, a great job posting should speak to the needs of the candidate's ideal employer and offer a narrative for his or her "character." How do you tell a unique story with a job description? Let's walk through a recent job posting from First Round Review, the online magazine of venture capital firm First Round Capital. 1) Lead with a non-stock photo image The image at the top of the post — a woman on an indoor swing in an art studio — lets interested candidates understand that this is not a buttoned-up, corporate type of job; the company obviously wants to attract creative, daring people. 2) State the company's mission Candidates immediately get a sense of the employer brand through the image, and a succinct, strong description of the employer confirms the bold brand: "We launched First Round Review to offer a better brand of advice to the startup ecosystem." A link back to the employer's site invites candidates to explore how the Review's mission aligns with the broader vision of First Round Capital and its clients. 3) Invite the candidate to join the adventure Immediately following the Review's mission, the post states, “That's where you come in." That's right — the posting speaks directly to the candidate, just as candidates should speak directly to the hiring manager through a resume or cover letter. 4) Craft a character Instead of writing up a laundry list of skills, the Review's posting focuses on character traits: Phrases like "You call yourself a writer first;" "You're curious about people;" and "Tech fascinates you" indicate certain skill sets, but put them in an individual, relatable context. By focusing on such character traits, First Round Review attracts potential hires that may not have every specific skill desired, but certainly have the right interests, approach and personality. 5) Start a conversation, not an application First Round does have a senior HR executive, one whose strategy seems to empower managers to determine whom they want to interview. Nowhere does the posting instruct candidates to “upload your resume and cover letter." Instead, a link to the manager's email encourages applicants to “talk" to her directly. Terrific! A company that eschews ATS software in favor of an actual human who can identify candidates based not only on their resume, but also on what she intuits. The New Standard for Job Descriptions HR professionals have developed a comfort zone with old-style job descriptions that are completely out of sync with the contemporary world of work. Continue posting jobs this way, and I predict that the quality of your candidates will quickly match your behind-the-times recruitment strategy. I can hear the protests already from companies that require highly specific skills and consider the example I've provided above too "warm and fuzzy" for their culture. But the point is not to copy the exact language above; it's to clearly communicate your company brand and tell a story about the person you're hoping to find. Think about it this way: When buyers shop for a house, realtors encourage them to envision themselves living there. The specs on square footage, number of bedrooms and bathrooms matter, of course, but the buyer also needs to believe the specs that make up that house could be a home. The same thing applies to your company's potential talent pool — your job description should invite the candidate to not only imagine working at your company, but belonging there. Photo: Creative Commons

Working Towards Mindfitness: The Flexible Mind

Wisdom requires a flexible mind. - Dan Carlin If I could turn the clocks back and do a few things differently, there is certainly one thing that I would have embraced much earlier on in my life, and that is yoga. Without wanting to sound evangelistic, it is something that has literally changed my life not only physically, but it has also had a very positive impact on my emotional wellbeing. Countless studies demonstrate the effect that practicing yoga can have on reducing stress levels, and one of the other great benefits is how much it improves your range of motion and ultimately your physical flexibility. In many ways it is a truly liberating experience because over time it helps to build core strength and nimbleness. So, in a world where the pace of change requires us all to be more and more adaptable, it is reassuring to know that as we are able to exercise our bodies to improve our physical flexibility, we can indeed do the same with our minds. Thankfully, we have now entered an age where flexibility and innovation matter much more than antiquated experiences or decades-old qualifications. Staying relevant in the fourth industrial revolution is about staying current, adopting a growth mindset and embracing fresh thinking. We are, after all, perpetual students in the university of life and continuous learning is the key to thriving. One of my favorite books was written in 1970 by Alvin Toffler who is regarded as one of the world's most outstanding futurists. The book is called Future Shock and there is a very powerful quote that says: The illiterate of the 21st century won’t be those who can’t read or write it will be those who have the inability to learn, unlearn and relearn. It is wise to appreciate that what is relevant today may not be relevant for the future and the willingness and ability to ‘unlearn’ is as important as our ability to learn. This of course requires an open and flexible mind. Our ability to disengage from one task and respond to another or to think about multiple concepts at the same time is fundamental to thriving in most modern workplaces. Someone who is flexible will learn quicker, as well as being able to adapt and respond to new situations more easily and in a much smarter and appropriate way. What is flexibility? Behavioral flexibility and cognitive flexibility are terms that are used in the field of experimental psychology to identify a form of cognition that enables humans to adapt their behaviour according to changing environmental situations. The etymology of the word flexibility is the capacity to bend without breaking and in a world that is in a constant state of flux this is a powerful skill. In many ways, a flexible mind allows us to expand our thinking and explore and discover a broader range of options that are potentially available to us. Being able to think on our feet and adjust accordingly will help us to be responsive and agile. So how do leaders empower flexibility? As a flexible leader you will need to adapt well to changes and be willing to revise your plans to incorporate new innovations and overcome challenges, while still achieving your goals. You will also need to possess the ability to think about situations and consider as many different elements as possible in the time you have available. The antiquated “one-size-fits-all” approach to leadership simply does not work anymore. In a truly inclusive workplace, flexible leaders recognize that different people and situations require different leadership styles and approaches. Leading through uncertainty and ambiguity is the new normal, especially in these unprecedented times. Flexible leaders embrace change, demonstrate a growth mindset and embrace working with a wide spectrum of people. What I love about flexibility is how tangibly useful it is in a crisis and I would like to share with you three key approaches that are fundamental to empowering flexibility within your team: 1. Constantly review and refresh your perspective The pace of change right now is relentless, and it is important to factor in time to stop and reflect and refresh your understanding of both internal and external factors that may well be impacting on your organization's effectiveness. This will help you to be constantly on top of what approaches are most likely to work best and how to prioritize and balance the need for urgency and diligence. 2. Flex your leadership style Having knowledge and a good understanding of the different styles of leadership can be very helpful in terms of improving your ability to be more flexible. As we have previously established, in a world of rich diversity one style of leadership doesn’t get the best results from everyone. The ability to flex your approach to suit the needs of each individual and each situation is key to achieving the best outcomes. 3. Lead by example It isn’t enough to know and show people the way, you also need to go the way. Modelling the behaviors that are required to be flexible is one of the most important tasks for any leader and especially in times of constant flux and uncertainty. Leading by example is one of the most powerful ways you will instil trust and confidence in a high performing team. These are just a few examples of how great leaders can best support their teams to be truly empowered and flexible. The art of life lies in a constant readjustment to our surroundings. - Kakuzo Okakura For more Mindfit resources, check out free sample courses from Cornerstone’s Original Learning Series, Empowering Minds with Liggy Webb. Read about Liggy Webb's "Mindfit" model, or take a closer look at the next element in the model, a Creative Mind.

Working Towards Mindfitness: The Resilient Mind

When we learn how to become resilient, we learn how to embrace the beautifully broad spectrum of the human experience - Jaeda DeWalt I discovered one of my favourite descriptions of resilience whilst doing some research. It’s an inspiring account of resilience written by a critical care nurse called Sonja M. Schwartzbach: "And then resilience enters the room, the most elegant of emotional beings; glowing; refined; a reminder that even a flicker of light glows amid the darkness. And we can save our tiny ship of troubles from life’s stormy seas once again." Resilience, in many ways, is an elegant, rich and inspiring topic. It is also an essential skill to cultivate, and our ability to be resilient to stress, setbacks, adversity and relentless change depends so much on our inner resources and strength. So, what is resilience? The word resilience derives from the Latin verb resilire, meaning to jump back or to recoil. In physics, resilience is the ability of an elastic material to absorb energy and release that energy as it springs back to its original shape. The recovery that occurs in this phenomenon is akin to a human being’s ability to bounce back after one of life’s various and inevitable challenges. Resilience is essentially the process of adapting and recovering well from adversity, trauma, tragedy or threats. Some people describe resilience as the ability to bend instead of breaking when experiencing pressure or the ability to persevere and adapt when faced with challenges. The same abilities also help us to be more open and willing to take on new opportunities It is also essential to understand that resilience is not about ‘toughing it out’ to the detriment of our own overall wellbeing. We need to acknowledge that as human beings we will of course have our own unique fragilities and vulnerabilities. Focusing on self-care and building a toolkit of positive and healthy coping mechanisms is one of the best ways to cultivate resilience. Something else that I have learned about resilience is that the curve balls and challenges that life will inevitably throw at us, perversely, are often the most valuable lessons when it comes to learning about and building our ability to be resilient. As Theodore Roosevelt once remarked, “For those who have had to fight for it, life has truly a flavor the protected shall never know.” So how do leaders empower resilience? I love a good parable, and this one is so powerful: This is the story of a man who finds a butterfly cocoon and, as he has never witnessed the metamorphosis before, he is fascinated to see what happens. This, however, was in the days before the internet and all he has is a large magnifying glass. As he examines the process, all he can see is the butterfly struggling to push through a tiny hole in the cocoon and it appears to be in discomfort. Seeing this he decides to help it out and gets hold of a pair of scissors and very carefully cuts into the side of the hole to make it bigger. The butterfly then emerges really easily with very little effort and then to the man’s dismay he watches as the butterfly withers away unable to take flight. You see, with all the good will in the world, what the man did not realize was that the butterfly's struggle to get through the small opening of the cocoon is nature's way of forcing fluid from the body of the butterfly into its wings so that it would be ready for flight. Just like the sapling which grows strong from being buffeted by the wind, in life we all need to struggle sometimes to make us stronger. So, as a leader, you may well be tempted to solve every problem in your team’s path to save time or energy or avoid frustration. However, I would urge you to not get in the way of your team’s journey as they build up a sense of personal responsibility and self-efficacy. Allowing them to learn their own lessons and self-actualize is the key to empowerment. When you allow people to take responsibility for their own actions, they learn to demonstrate accountability. By being accountable they will ultimately feel more empowered, confident and in control when dealing with setbacks and adversity. It is also liberating to allow your team to acknowledge and understand that they can ultimately create options and choose their responses to every situation. So instead of jumping in and trying to solve all of your team’s challenges for them, work out how they are feeling about the challenges and focus on building up their confidence. Focus on supporting them to build their own unique resilience toolkit. This is how great leaders can best support their teams to be truly empowered and resilient. On the other side of a storm is the strength that comes from having navigated through it. Raise your sail and begin -Gregory S. Williams For more Mindfit resources, check out free sample courses from Cornerstone’s Original Learning Series, Empowering Minds with Liggy Webb. Read about Liggy Webb's "Mindfit" model, or take a closer look at the next element in the model a Curious Mind.

3 Ways to Address Brain Drain in Government Agencies

In the age of constantly evolving technology, it's easy for any company to fall behind. But state and local government agencies face a particular set of challenges: budget cuts, an older generation of employees, a lack of resources and a strict hierarchy that can stand in the way of moving forward. This hinders opportunities to enlist young, fresh talent and retain them within the agency. A recent survey from the Center for State and Local Government Excellence found more than 90 percent of state and local government human resource managers rank recruiting and retaining qualified personnel as the most important issue they face. While government agencies can't often compete with the salary, perks, and brand of young tech startups or large organizations, they can find budget-conscious ways to create a compelling work environment and career opportunities. In addition to the civic impact and fulfilling work government agencies offer, it's important to provide talent with ways to learn and grow on their own terms. Here are three ways government agencies can bring in and hold on to top talent. 1) Be Flexible It's important to provide employees with flexible scheduling and work environments. By offering mobile training or an online onboarding experience, employees can work from anywhere, 24 hours a day, seven days a week. According to the Center for State and Government Excellence study, only 22 percent of agencies offer regular telecommuting for eligible positions and 28 percent of workplaces didn't offer any flex work practices. By providing a flexible workplace, agencies can improve employee engagement, as well as increase dedication to the company. According to the Best Places to Work data, work life balance has proven to be a key differentiator when people are considering where to work. Additionally, the public sector lags behind the private industry in offering these flexibilities. 2) Provide a Modern Learning Experience As HR ushers in a younger, new talent pool along with the latest technology, it's important to remember the older workforce. Training is ongoing, says Steve Dobberowsky in a recent webinar on how to attract and retain the incoming generation, senior principal of thought leadership and advisory services at Cornerstone OnDemand. So to help different generations succeed at the same place, provide everyone with video content to learn new skills and keep the user experience simple. Also, start automating the application, screening, and onboarding processes to utilize your employees' time. As Dobberowsky says, people no longer go start at one organization with the mindset that they are going to stay there for their entire career. Therefore, it's important to give young employees the resources to learn new concepts. By thinking about what's next in technology—such as artificial intelligence and smart workflows—instead of staying set in old ways, you will start to attract the type of workforce that will bring in fresh ideas to build the future of your agency. 3) Focus on Your Employer Brand According to the same study by the Center for State and Government Excellence, 84 percent of recruitment for state and local government agencies is done through online job advertising. It's important to amp up your online presence, Dobberowsky says, because 84 percent of workers would consider leaving their job for another company with a strong reputation. Agencies should be vigilant about maintaining their online presence and take active steps to maintain that identity. In today’s technological world, people look to what others are saying about things before making up their minds on issues such as ‘where do I want to work?’ Most people do their research online. Take a look at your Glassdoor account to see how your ratings are doing and respond to employee comments. Adopt a consumer-style strategy for marketing and engaging potential employees. Use social media to your advantage and update LinkedIn, Facebook and Twitter with useful information about your agency, as well as marketable content that shows off a mobile and diverse workforce. By taking control of your agency's online presence, you can start to draw in the ideal candidate for your agency—and take action to make the employee want to stay long term. For more information, check out our latest webinar, "How to Attract and Retain the Incoming Generation of Government Employees." Photo: Creative Commons

A manager's guide to confronting performance issues

One of the most daunting tasks managers face is dealing with an underperforming employee. Traditional approaches to performance management often leave managers unequipped to deliver constructive performance feedback. As a result, employees feel demoralized and defensive rather than motivated to succeed. It doesn't have to be this way. View this webinar and you’ll gain insights into: Why traditional performance management makes correcting underperformance so challenging How a modern approach to performance management impacts employee engagement and productivity How to adopt a five-step process for diagnosing employee performance issues How to address underperformance in a way that feels good to the employee

In Healthcare, a Happy Staff Makes for Healthy Patients

Healthcare professionals know a slew of factors go into keeping patients healthy, safe and satisfied with the care they’re receiving. But while adopting state-of-the-art technology, recruiting top specialists and creating preventative health programs tend to get the spotlight, there’s an often-overlooked variable with wide-reaching consequences: employee engagement. Employee Happiness Matters Strong employee engagement has been linked with significant improvements in patient care and satisfaction. For instance, higher nurse engagement scores lead to lower patient mortality and complications, according to a recent Gallup study. Higher nurse satisfaction resulted in an 87 percent decrease in infection rate over two years, according to data from the National Database of Nursing Quality Indicators (NDNQI). What’s more, Gallup also found that hospitals employing the least engaged nurses spend $1.1 million more per year in malpractice claims than those with the most engaged nurses. Just like employees at any company, healthcare providers will do better work — and provide better care — if they are happier and invested in their jobs. The State of Engagement Today If employee engagement is so crucial to providing high-quality patient care, what are healthcare providers actually doing about it? According to a 2014 Cornerstone OnDemand study that surveyed HR professionals at healthcare organizations, nearly half of respondents said their organizations do measure whether or not employees are engaged — and to what extent. But nearly half of respondents also indicated that their employees were not fully engaged, and a quarter of respondents said they don't measure engagement at all.  The low engagement levels, survey respondents said, were primarily due to industry changes (such as the burden of transitioning from paper to electronic medical records), high rates of employee turnover and mandates to manage hospital surveys and adopt ICD-10, a new coding system for diagnosing various diseases. While healthcare organizations are aware of the problem and (some) even believe they’re prepared to address the downsides of low engagement, there is still a long way to go to achieve higher engagement rates that translate into better patient care. Only a third of organizations surveyed had an HR plan in place to drive engagement, but these initiatives become sidetracked by everyday concerns like patient emergencies and transitioning to new systems and software. 6 Ways to Boost Employee Engagement It’s clear that healthcare organizations need to address employee satisfaction and its consequences. But where to start? These six strategies can help: 1. Use succession planning to create career paths. Succession planning is not only important for the long-term success of an organization, but it also improves overall job satisfaction. This is especially true in healthcare, where the exodus of Baby Boomers and an acute nursing shortage has underscored the need for strong employee retention. Having a comprehensive strategy for building a strong leadership pipeline is directly tied to improved employee satisfaction, engagement and commitment, according to a 2012 study from Walden University. For example, a New Jersey healthcare system that implemented a succession plan for employees boosted engagement and retention, and eventually earned HR Solutions International's top rank for engagement, patient care and overall job satisfaction. 2. Recognize your strongest players. In healthcare, it’s crucial for nurses and other on-the-floor care providers to feel acknowledged and appreciated. So be sure to recognize nurses and other staff for good work. One caveat: a culture of recognition does require better performance management processes, so make sure feedback sessions and reviews happen more than once a year. 3. Prioritize learning and development. Employees who have access to “meaningful learning and development opportunities” are typically very engaged, according to the American Society for Healthcare Human Resources Administration. Additionally, research has found that solid development opportunities can lower employee turnover and bring in up to twice the revenue per worker. 4. Deliver feedback that integrates learning opportunities early and often. Building a highly engaged workforce means delivering more frequent, actionable feedback that's tied to actionable learning opportunities. It's also important to deliver feedback early in an employee's tenure. Connecting performance management and learning opportunities keeps employees prepared with the latest skills needed to provide the best care to patients. 5. Start engagement activities early. An employee’s first day is likely to be his or her most engaged day on the job, according to Katherine Jones, vice president of HCM Technology Research at Bersin by Deloitte. Have your new hires hit the ground running by networking early with coworkers to drive home your organization's high expectations for ongoing engagement. It's also important to make new hires feel welcome in their new community. A Washington, D.C. hospital saw a significant drop in attrition when it sent new nurses a welcome card introducing them to the team before their first day. 6. Align employee goals with organizational goals. Healthcare workers generally enter the field because they have a strong passion for helping others. Communicate your organization's mission clearly and consistently so employees have a strong reference from which to set personal goals. Set your employees up for achieving these goals by providing the necessary resources, whether it's a mentorship program or training sessions for specific skills. Connecting employees' personal passion for their work with the organization’s goals leads to stronger employee loyalty and better performance. Photo: Shutterstock

Onboarding in Healthcare: To Socialize or Not - Is That a Question?

I'm sure you remember. It was your first job. You wondered whether or not they would like you. You thought to yourself, "Will I be able to do the job?" Peer pressure seeped in when you walked into the hospital the first time. However, it's not about your skills. It was whether or not the culture would accept you. Would people embrace you and give you the understanding of the "ins and outs" of this particular hospital? Leadership told you that you would be onboarded, that murky process when the hiring manager pulls you aside and has you fill out all the employment forms as well as to confirm you are up-to-date with your compliance training. Perhaps you get to meet your boss, some coworkers and go out to lunch. How would you be received? Where is Onboarding? The fact remains that onboarding, as a discipline, is often neglected not only in the healthcare industry but also by other industries as well. Little has been said about the onboarding process since usually confined to employment forms and compliance training. The reality is that onboarding is an integral part of the employee lifecycle and can make a difference to whether or not you can stave off the challenges of attrition for years to come. In the market, the healthcare industry has suffered an average of 28% turnover year-over-year (Note 1). As baby boomers continue to retire, reports show us that two-thirds of nurses over the age of 54 will be considering retirement in the next three years (Note 2). If these predictions continue, it appears that we will be 1.2 million nurses short by the year 2022 (Note 3). The challenge is real and current. The need to address onboarding is an immediate one. Let's take Different Perspective Human Resource scholars from Portland State University, Talya Bauer and Berrin Erdogan, decided that they would assume the challenge to define better and address the lost art (and science) of onboarding. Bauer and Erdogan define organizational socialization (read "onboarding") as "a process through which new employees move from being organizational outsiders to becoming organizational insiders" (Note 4). Their conclusions suggested that it is more important to take the time to socialize new employees into the institution early on in their employment history to ensure greater levels of employee satisfaction and organizational commitment, while at the macro level, reducing turnover and increasing personnel performance. They offer a set of steps that organizations can take to help in the socializing process. These measures consist of socialization tactics, formal orientation, recruitment and realistic previews as well as, providing organizational insiders as preceptors. Socialization Tactics In essence, this step suggests that the organization could intentionally connect new employees into the social structure of the institution. Some socialization tactics utilized, unconsciously, may be described as a "sink or swim" approach in which the employee is made the struggle to figure out the associated organizational norms and how they are to fit in. Though a tactic such as this has been effective to highlight self-directed employees, it is not very predictable in its outcome (Note 4). An example a socialization tactic that is more useful and predictable is that of providing an activity that brings together current and new employees. Often, the perception of team building is as an activity without an outcome, however, in this case, the journey is far more beneficial than the destination. Having the opportunity to intentionally interact, at a social level, with new colleagues, makes the onboarding experience, not only more useful but also pleasant. An example of a good onboarding socialization tactic is present at UCLA Health, where new residents are invited to participate in a day long ropes course activity to assist in establishing clear communications and building trust. These activities also help in the future when teamwork and critical problem–solving skills are required. Formal Orientation This particular step is fairly traditional and has a place in the onboarding process. Not only can formal orientations help new employees feel welcome and provide them with the appropriate information for success, but it also shows the employee that the organization is rigorous and well-structured, that it has the best intentions for their success in their new job. Research does indicate that orientation programs can be effective when discussing the goals and the history of the particular institution. Evidence also shows that face-to-face orientation has greater levels of benefit over computer-based orientation when it comes to understanding the job (Note 4). One hospital in the East utilizes the Wizard of Oz as the primary vehicle to present strong leadership skills. Each new staff member is required to watch the Wizard of Oz movie before their formal orientation so that they can discuss leadership principals in the movie and at the hospital. This approach is efficient and memorable when they are in the midst of the hustle on the hospital floor. Recruitment and Realistic Previews We have already recognized that social events are essential in the onboarding process, but it should not stop there. Bauer and Erdogan also suggest that a good onboarding process continues to recruit the employee even after the candidate becomes a formal employee. The recruitment process, during onboarding, is not like the recruiting process when discussing a job with the candidate, but more so in providing a realistic view of the job to be performed. A realistic preview encompasses showing the new employee the company culture, in action, and giving them as much accurate information about what is required (Note 4). Often, onboarding processes provide a glossy and unrealistic view of the organization and the associated job, therefore, eroding a proper understanding.  A better approach to this situation is to conduct ongoing job fairs and other cross functional activities so the new employee can continue to embed themselves in the institution and have a more realistic view of what is required. An example of recruitment and realistic preview come from a national senior living healthcare provider. Every year, they conduct an operational meeting where many of their 20,000 employees converge at headquarters to hear from senior leadership and take corporate training. During their stay for the week, there is also a department "fair."  Picture a large convention hall with many tables set out representing the various departments and major projects currently at the organization. This strategy allows new employees as well as veterans to see what is happening across the groups and potentially provide a vision to serve in different capacities within the company. Organizational Insider One of the more significant discoveries of organizational socialization research is the use of a mentor, or preceptor, assigned to the new employee. Having a one-on-one relationship between mentor and new employee allows for specific questions to be answered as well as job instruction, offering social support during the socialization process. Continued research has found that new hires are more likely to internalize key values of the organization, and its associated culture if they attend social events and spend time with an organizational mentor (Note 4). Meet Steve and Katrina Greer. Some time ago, Steve contracted Leukemia and admitted to the Penn State Hershey Medical Center (Note 5). Katrina, Steve's daughter, spent many a day and night at the hospital with her father as he underwent treatment. Katrina, concerned about her father, observed the nurses take care of him. Katrina had plans to become an orthodontist, however, after seeing the critical role that nurses play in our healthcare system, she deiced to become a nurse herself. "Nurses saved my father," Katrina states. She especially connected with one of Steve's nurses, Angie. It was Angie's actions that convinced Katrina to take up nursing. Mentorship is a powerful force. Though there are many influences in the onboarding of clinical staff in a healthcare institute, organizations must begin to tackle the onboarding process in a more proactive way. As the job market continues to be challenging for healthcare institutions to satisfy their need, these same institutions must take heed to current lackadaisical onboarding processes and take advantage of an intentional approach. By examining these four areas with relation to your current onboarding processes, you may be able to be in a better position to provide greater levels of organizational socialization thus achieving better odds in increasing retention, improving performance and overall employee satisfaction. Onboarding alone is not the answer. There are many factors that contribute to attrition and productivity. It is for that reason that Cornerstone is conducting a four-part series focused on healthcare talent issues. We would love to have you attend the next session on on October 19th where we will be focusing in on engagement.  Interested? Here is the link to register and we look forward to seeing you there. Notes: 1 https://www.healthecareers.com/article/healthcare-news/staff-turnover 2 http://www.theatlantic.com/health/archive/2016/02/nursing-shortage/459741/ 3 http://www.beckershospitalreview.com/human-capital-and-risk/how-5-health-systems-are-recruiting-retaining-nurses-during-an-rn-shortage.html 4 Bauer, T. N., & Erdogan, B. (2010). Organizational socialization: The effective onboarding of new employees. In S. Zedeck, H. Aguinis, W. Cascio, M. Gelfand, K. Leung, S. Parker, & J. Zhou (Eds.). APA Handbook of I/O Psychology, Volume III, pp. 51-64. Washington, DC: APA Press 5 Cornerstone Client Story: Penn State Hershey Medical Center. (2015). Retrieved September 21, 2016, from https://www.youtube.com/watch?v=c1HsVpXoP4Y   Â

What State Governments Can Learn from the Cornhusker State

For state governments, striving to operate as “one employer” comes with a variety of challenges. To start, state agencies range in size, geographic spread and mission, and they tend to operate in isolation from one another. When it comes to managing, engaging and training state workers, frequently there are as many methods used as there are state agencies. With 17,000 employees across 80 divergent agencies, this story rings true for the State of Nebraska—and in 2010, the State set out to unify its workforce management efforts, turning to Cornerstone OnDemand’s integrated talent management solution to support its initiatives. We recently sat down with the team at the State to discuss their progress and explore the benefits realized since undertaking their transformation. When speaking to state governments across the country, I am regularly asked what states like Nebraska did to make their talent management efforts successful. What best practices should they take away from these successes when changing or reviving their own talent management projects? Several factors make Nebraska’s initiatives successful. Understand your talent The State of Nebraska’s talent team thought beyond individual agencies to understand the skills and abilities of its entire workforce – both what skills employees possessed, and where training was needed. Looking at the entire talent pool across 80 agencies helped the State to align and consolidate training, development and succession planning efforts statewide. As a result, the State was able to create consistent methods of employee evaluation, measurement and training – something that transcends agencies, administrations and changing elected leadership. Engage the workforce The State of Nebraska didn’t settle for the commonly held perception that state government jobs rarely provide exciting, upwardly mobile and career-building opportunities. Taking matters into their own hands, the talent management team challenged this assumption and demonstrated to employees that the state is committed to providing the tools and training to let employees grow and develop their skills, obtain increasing levels of responsibility, and pursue leadership positions. Involving employees in discussions around their development led to a more productive and engaged workforce committed to growing their careers with the State. Develop careers – beyond the agency Nebraska’s agencies were siloed and operated independent of other departments within the State, and as a result, their employees—especially in the smaller agencies—often embraced a limited perspective on their job opportunities, focusing only on the narrow career progression path within the confines of their current team. With its increased focus on the whole talent picture, Nebraska is leveraging its talent management programs to help its workforce embrace a different kind of path – one where employees can move across agencies as they build their careers, learn new skills and take on increasing leadership responsibilities. This approach helps motivate employees, improves retention and a commitment to a government career, and provides a vehicle for ensuring the right people with the right skills are in the right roles. Federal, state and local governments are well aware that they need to improve how they recruit, engage and retain employees. Like the State of Nebraska, governments that embrace creative ways to approach their workforce and talent management activities will see a transformation among employees that lets them not only meet the requirements of today, but also prepare to address the emerging needs for tomorrow.

What you have to know before choosing an LMS

What you have to know before choosing an LMS. Presented by Craig Weiss, CEO and Lead Analyst, Craig Weiss Group and FindAnLMS.

5 skills all leaders need in times of transition

How to improve learning impact in your organization

In the summer of 2020, we surveyed HR and Learning professionals in businesses in small and medium businesses across the US and Canada about the current state of learning within their organization and the results are in! Cornerstone’s Brett Wilson examines the survey results and explores what we can learn from the answers, and the steps to take moving forward. Watch this webinar and you’ll learn: Current trends in learning strategy for small and medium businesses Critical factors influencing learning effectiveness The 4-stage learning maturity model Actionable recommendations to improve learning impact in your organization

There's No Such Thing as a Natural Born Leader

There’s a common misconception that being in a leadership role within an organization automatically makes someone an effective leader. Unfortunately, that’s just not true. That being said, there are some people in this world who, based on their natural charisma and infectious go-getter attitudes, can play the role of “leader” and exude influence in ways that many people could only dream of doing on their own. But there’s a good chance that those skills, even as effortless as they may seem on the surface, took a little time to master as well. That’s why I’m a firm believer that there’s no such thing as a natural born leader. Sure, leadership may come easier to some people than others, but even those people need to fine tune their skills every now and then. In this way, you could say that leadership is not a “one-and-done” acquired skill; it’s something that people need to learn and constantly work on. So, when you’re faced with the important decision of either hiring or promoting into leadership roles within your company, what criteria do you use to make the right choice? There’s always room for growth Let’s take a look at another common misconception worth busting: just because someone has held leadership positions in the past makes them the best candidate for future leadership positions. Again, this couldn’t be any further from the truth. There are actually a lot of people who have landed in leadership positions haphazardly and, without the proper training and coaching, have had to navigate those waters on their own. This leaves a lot up to chance; some are successful at embracing the new challenge with open arms while others crack under pressure and eventually crash and burn. Some people just aren’t cracked out to be leaders—and that’s ok. They can bring a tremendous amount of value in a lot of other ways, so instead of bogging them down with leadership responsibilities, give them a runway to do what they do best. Not only will they be happier doing that work, but giving those people the right focus will also benefit your organization in the long run. It’s a win-win. Similarly, there are a lot of people who have incredible potential to be amazing leaders but just haven’t yet had the opportunity to flex their leadership muscles. These are the people you really need to focus on. With the right training and support—along with a genuine desire to lead teams and companies to success—these people can be worth their weight in gold. Not to mention, these are also likely the people who won’t shy away from learning new skills and then actually apply those skills in their day-to-day. Spotting these diamonds in the rough isn’t always easy. However, once you’ve found them, here are a few things to keep in mind to ensure they succeed in their newfound leadership role: 1. Be open to unconventional career paths This may sound like heresy, but a job description is merely a job description. Very rarely will you find a candidate that ticks all the boxes—and even if you do, they may not be the right cultural fit for your team or organization. In a similar way, experience is just experience. When assessing candidates for leadership roles, spend less time focusing on what’s on paper and take the time to learn more about the “impact” that those candidates made in those roles. Because roles and responsibilities can vary significantly from one company to another, a big VP-level title in a resume may be nothing more than the result of a long-tenured employee receiving a series of promotions, without ever getting a change in responsibilities or even a team to oversee. That’s why, when pinpointing future leaders within your organization, it’s important to consider new hires—or even current employees—who may not necessarily fit the bill on paper but, rather, bring broad experience, unique insights, and an eagerness to grow to the table. 2. Leadership skills and role-based skills are two entirely different things It’s important to remember that leadership skills are learned just like any other skills. Just because someone has been a top performer in their current role doesn’t necessarily mean they are ready for the challenges of being a leader. Succeeding at the role-based level is just that: mastering the skills to do a specific job well. Although they are certainly role-based skills involved with leadership positions, there’s an entire layer of human-, interpersonal-, and communication-based skills that rarely see the light of day in a job description. In other words, just because your top salesperson keeps beating goals every quarter doesn’t mean that the same person is ready to lead a team. How this person succeeds at the individual contributor level is vastly different from the challenges they will face as a leader. Try not to confuse the two. 3. Leadership is a continuous learning process Even if someone has a tremendous amount of potential, just throwing them into a leadership role without any guidance is a recipe for disaster. You can’t expect anyone, even those people who have held leadership positions in the past, to rise to the occasion when faced with new teams, new responsibilities, and new challenges. That’s why it’s important to build learning and development into every leader’s growth plan, especially knowing that leadership is more nurture and less nature. So, if you’re in charge of developing the leaders within your organization, as an HR professional, take the time to create a leadership development skills “playlist” and make continuous learning mandatory for anyone hired or promoted into your company’s leadership ranks. 4. Don’t forget about soft skills Because leadership is interpersonal in nature, it’s important to help your leaders develop skills beyond their day-to-day roles and responsibilities alone. Qualities like empathy, adaptability, communication, crisis management, ability to inspire, and more are skills that can set apart a successful leader from one who makes little impact. Although many people at this level may feel that learning soft skills may be “overkill” or unnecessary at this stage in their career, it’s important to reinforce that these skills, like leadership in general, are not “one and done.” They must be practiced, refined, and perfected over time. And when they take the time to do this, they’ll see that their more “human” side of leadership will start to shine through. Remember, leadership is learned Unless you missed the point along the way, let’s reiterate here again out of good measure: leadership is not something you’re born with, it’s something you learn. A big part of this requires companies to proactively implement learning and development programs to ensure that leaders not only succeed in the role-based tasks but also continue to build the necessary skills to ensure that they constantly motivate, inspire, and encourage their teams to be as successful as they can be. And since being a dynamic leader isn’t a skill most of us are naturally born with, it’s important for HR teams to implement comprehensive learning and development programs to ensure that any people hired or promoted into leadership roles can thrive at all times. Platforms like Cornerstone Learning can help you take the guesswork out of developing your company’s next generation of leaders. And as always, if you don’t know where to start, the team at Cornerstone is ready to help you take your learning and development program to the next level. 

The 3 Risks of Crowdsourcing — And How to Avoid Them

The beauty of crowdsourcing is that you can now have access to thousands of talented individuals who can do work faster and at a lower cost. It's a new form of employing talent that has created unprecedented opportunities for both businesses and individuals. With these benefits, of course, come a few risks. As a new and non-traditional way of "employment", it's important to understand the challenges of crowdsourcing before jumping at the opportunity to integrate into your workforce. Here, I explore three typical risks with crowdsourcing, and how your leadership team can ensure that your company and the crowd both benefit from working together. Risk #1: Receiving Low-quality Work Whether you use crowdsourcing for development, design, content creation or some other type of work, you are putting your faith in people that you don't know, with unfamiliar backgrounds and skills. Unlike when you're hiring full-time candidates, you don't have the time or resources to screen all of the crowd's qualifications — even if you wanted to. So, how do you ensure quality work? Find a high-reputation partner in the crowdsourcing industry who manages the individuals in their crowd and their quality of work. When selecting a crowdsourcing partner, the most important thing is to ensure they have a strong relationship with their crowd members and a process for measuring quality. At Appirio, for example, the people in our crowd are incentivized to create the best (winning) outcome for your business since projects are competition-based. The best result wins — and since you only pay for the result, quality is a given. Risk #2: Turbulence in Your Business According to research by Dr. Michael Gebert, Founding Member of the Crowd Mentor Network, one of the biggest risks that companies face when using crowdsourcing is "turbulence risk" — a concept he describes as "the risk of engaging in the unknown in an environment where risk-taking is not necessarily encouraged." In other words, your full-time team might have some big questions — and hesitations — about the idea. If individuals and leaders in your organization aren't fully committed to crowdsourcing, it's hard to implement successfully. To discover if your organization is ready for crowdsourcing, consider the 3 C's: capability, capacity and calendar. Determine which parts of the project your internal teams are capable of tackling, and which parts they aren't. For the internal folks that are capable of working on things, make sure they have the capacity to do it. (You don't want to pull them away from critical work that they're already doing.) And finally, take a look at the calendar to outline your timeline for the project and decide if it makes sense to expedite some (or all) of the project with crowdsourcing. And, of course, make sure to communicate the benefit of crowdsourcing to your team — it should be a welcome help, not a threat, to their work. Risk #3: Intellectual Property Right Infringement When using crowdsourcing, individuals from outside your company will have a certain level of access to things like software source code, web content and other intellectual property, which can be cause for concern in organizations that like to keep such property close to their corporate chests. With new technologies and ways of doing business being created much faster than new laws, it's understandable that organizations may be unclear about how to best protect themselves. In order to ensure your data and work are safe, make sure the crowdsourcing partner you choose doesn't provide their members with access to real data sets. The data used should be obfuscated or the domain information should be stripped away, leaving only the information necessary for the crowd members to complete their portion of the work. And remember, a disgruntled employee is just as likely (probably more so) to steal your intellectual property as an outsourced partner. The most important thing is to have a plan of action to monitor improper use and act when necessary. While there are risks with crowdsourcing, they are certainly avoidable — and the potential benefits are worth the preparation and research you need to do. If you find the right partner, communicate with full-time employees and take the property security precautions, crowdsourcing can vastly improve the quality, scalability and creativity of your organization's work. Interested in more crowdsourcing content? Look out for upcoming posts from our partners at Appirio. Photo: Creative Commons

How to Meet the Needs of HR Customers (All 6 Types of Them)

Here's a telling question: Do you believe HR is more than just a cost center? In order to transform HR into a strategic arm of an organization, executives and HR leaders alike need to see talent management as part of the business strategy, not just an overhead department. And like most businesses, we in HR need to understand how to serve our customers in order to thrive — which means putting the customers' needs before compliance. But whom do I mean by HR's "customers"? At first thought, employees and company leaders likely come to mind. However, if you take a hard look at the organizational universe, I think you’ll find that our list of customers is much bigger. This is important, because in order to focus on meeting our customers' needs, we need to be clear about what defines a customer and what his or her needs are, exactly. This may all sound like semantics, but bear with me — after carefully exploring our broad customer base, I think you'll understand why each type of customer is important and the value that HR can provide to them. 1) The Organization If you take a 30,000-foot view of employees and leaders, the organization's needs are not necessarily the sum of its parts. The organization looks to HR to ensure a highly skilled and productive workforce. This means that every organization-wide program we sponsor should aim to achieve that goal. Programs or processes that are simply risk avoidance and create busy-work rather than drive performance are not valuable to the organization. 2) The Executive Leadership The executive leadership team sets the vision for the organization — a moral compass that guides decision-making, the process of accountability and, overall, the culture of the organization. Culture cannot exist separately of the larger employee base, and HR is the only unit in an organization, besides the CEO, that has a broad and deep view of the people — what they do, how they feel and how they perform. In order to align culture and business systems, HR should provide information about the workforce to the executive team and collaborate with them as a trusted advisor. 3) The Managers I use the term "manager" somewhat differently than "leader." Anyone can lead; people don't need a formal role to do so. A manager, however, is someone entrusted by the organization to develop talent and drive performance through a productive workforce. It is a role that carries a heavy burden, with overwhelming tasks to accomplish and a demanding schedule. Most of time, managers will see HR programs as just more busy-work. Myriad "programs" like performance management, engagement surveys, succession planning and salary reviews that each have different criteria and processes are too cumbersome to be helpful for managers. The most important thing for HR is that leaders have meaningful conversations with their employees. So, in order to serve this type of customer, HR should focus on providing tools and resources to ensure that everything the managers are assigned helps drives performance. If you can find a way to make managers' jobs easier by streamlining or consolidating their work, I suspect that would be like Nirvana for most of them. 4) The Organization's Customers Don't forget about your business' actual customers — yes, they count as your customers, too. Every organization is designed to ultimately serve a customer, so it makes sense that those customers benefit from a workforce that is skilled, efficient and trustworthy. 5) The Shareholders Like customers, the shareholders benefit from the work of the people; the more productive the workforce, the better the return for investors. 6) The Community In our connected and global society, organizations are a major part of a thriving economy and community. HR has the chance to give back to the community by developing a skilled workforce that can learn and grow. For example, an up-and-coming leader can learn so much by volunteering for a local non-profit board. Why not make such opportunities part of your talent development program — a benefit to the individuals, the organization and the community? Keeping Customers Front of Mind Nice big list of customers, isn't it? In order to bring value to each group, HR leaders must understand each customer's needs and how to address them. Of course, that doesn't mean giving them everything they want, but it does mean considering what will make their jobs easier and more productive. To start, ask yourself how many managers in your organization today would say your performance management program drives performance and productivity for business results? Why would any dissent? The answer to those two questions could very well be the first step to changing the reputation of your team and bringing strategic value to HR. Photo: Creative Commons

Why Your Job Descriptions Should Tell a Story

Just as branding — both personal and professional — is essential to marketing or sales, it's increasingly crucial for HR. Job candidates have understood the power of personal branding for quite some time — the key to landing a dream job is to craft a concise, first-person narrative about who you are and the value you represent to potential employers. For recruiters and hiring managers, tired beyond belief of bland, hackneyed descriptions of "results-driven, self-motivated team players," it's a welcome relief to read about actual people, not automatons. Now, flip the equation. With relatively low unemployment rates at 5 percent, employers also need to craft a compelling brand in order to attract the most qualified candidates. What more obvious place to craft your employer narrative than through your job descriptions? How to Tell a Brand Story to Candidates A job posting should focus on convincing a talented candidate that he or she belongs at your company. Just as a great resume speaks directly to the hiring manager's needs and shares a unique story, a great job posting should speak to the needs of the candidate's ideal employer and offer a narrative for his or her "character." How do you tell a unique story with a job description? Let's walk through a recent job posting from First Round Review, the online magazine of venture capital firm First Round Capital. 1) Lead with a non-stock photo image The image at the top of the post — a woman on an indoor swing in an art studio — lets interested candidates understand that this is not a buttoned-up, corporate type of job; the company obviously wants to attract creative, daring people. 2) State the company's mission Candidates immediately get a sense of the employer brand through the image, and a succinct, strong description of the employer confirms the bold brand: "We launched First Round Review to offer a better brand of advice to the startup ecosystem." A link back to the employer's site invites candidates to explore how the Review's mission aligns with the broader vision of First Round Capital and its clients. 3) Invite the candidate to join the adventure Immediately following the Review's mission, the post states, "That's where you come in." That's right — the posting speaks directly to the candidate, just as candidates should speak directly to the hiring manager through a resume or cover letter. 4) Craft a character Instead of writing up a laundry list of skills, the Review's posting focuses on character traits: Phrases like "You call yourself a writer first;" "You're curious about people;" and "Tech fascinates you" indicate certain skill sets, but put them in an individual, relatable context. By focusing on such character traits, First Round Review attracts potential hires that may not have every specific skill desired, but certainly have the right interests, approach and personality. 5) Start a conversation, not an application First Round does have a senior HR executive, one whose strategy seems to empower managers to determine whom they want to interview. Nowhere does the posting instruct candidates to "upload your resume and cover letter." Instead, a link to the manager's email encourages applicants to "talk" to her directly. Terrific! A company that eschews ATS software in favor of an actual human who can identify candidates based not only on their resume, but also on what she intuits. The New Standard for Job Descriptions HR professionals have developed a comfort zone with old-style job descriptions that are completely out of sync with the contemporary world of work. Continue posting jobs this way, and I predict that the quality of your candidates will quickly match your behind-the-times recruitment strategy. I can hear the protests already from companies that require highly specific skills and consider the example I've provided above too "warm and fuzzy" for their culture. But the point is not to copy the exact language above; it's to clearly communicate your company brand and tell a story about the person you're hoping to find. Think about it this way: When buyers shop for a house, realtors encourage them to envision themselves living there. The specs on square footage, number of bedrooms and bathrooms matter, of course, but the buyer also needs to believe the specs that make up that house could be a home. The same thing applies to your company's potential talent pool — your job description should invite the candidate to not only imagine working at your company, but belonging there. Photo: Creative Commons

Why Rotating Employees Through Your Company Is a Win-Win

The days of employees spending decades at a company -- and receiving a gold watch in gratitude -- are long gone. Workers today are constantly on the move, a fact of life that will only accelerate as job growth picks up. But the turnover poses particular challenges for companies looking to hold onto their best and brightest. In response, innovative companies are embracing a promising new retention strategy: employee rotation. Instead of locking workers into a single job category with a specific career trajectory, companies are moving workers through a variety of positions within departments or teams. Job rotation is seen as a way to motivate key employees, broaden their skill sets and, most important, hold onto them. It also gives employers the comfort of knowing there's someone who can quickly fill an ailing or departing coworker's shoes. "I can't think of a single industry that wouldn't benefit from job rotation," says Susan Heathfield, a human resources consultant who's been in the business for 30 years. "It helps employees spread their wings and extend their boundaries" and, she says, it helps employers engage and motivate their staff. The Payoff for You and Your Staff So where to start? First, recognize that employee rotation programs should be implemented with careful consideration. Every company should establish clear guidelines with each internal team so employees know what the rotation will entail and managers have a set of of best practices. Otherwise, the rotation will fall apart as employees wander from job to job without clear guidance or oversight. Have a purpose, have a plan and have a way to measure if the rotation is successful, Heathfield said. The programs can often be costly in terms of time spent training workers for their new jobs, she says, but the benefits can far outweigh the expense. Take, for instance, human resources. In a large company, an employee who typically handles employee health insurance can be shifted into a position that tends to job referrals. "So many employees come to human resources for a multitude of reasons and it makes more sense if their questions can all be answered by their first point of contact," explained Heathfield. "I want everyone in HR cross-trained so that you can serve employees immediately." The same logic applies to sales teams. Since sales hinge on relationships, it's crucial for everyone on the team to be familiar with one another's clients. "Normally people have dedicated customers, but having someone else available if the (primary point of contact) is out to serve your customers is key," Heathfield said. Sales folks are always reticent to share their clients, but will if given the right incentives. A Motivated Worker Is a Happy Worker It happens -- a lot. You have a valued employee whose skills have grown beyond her current duties and, yet, a promotion isn't an option. In any organization -- flat or hierarchical -- the opportunities to move up the ladder get smaller the higher up you go, notes Heathfield. Then, too, the employee may not want a promotion to the next rung. She'd rather stay an individual contributor than move into management. For these folks, job rotation can be a key retention strategy to keep them within your company. Whether an employee wants to be promoted or not, job rotation improves their skills and gives them a broader understanding of the inner workings of a company. Sometimes, a valued employee's career path isn't the right one for her. But that doesn't mean she needs to pack up and leave. Quite the opposite. Too often we follow the old adage "If it ain't broke, don't fix it" and are happy to have employees do what they've shown they can do best. But a lot of workers might be happier facing different challenges and learning new skills. The Society of Human Resources Management reports that self-growth and career development are among the top five most important considerations for workers. If employees don't feel like they're growing, they'll head for the exits, warns Heathfield. So if you've got a great employee who has expressed interest in trying out new roles within your company, work with them to create a job rotation plan or test phase -- it could be the difference between losing a stellar employee and helping them find a new passion that, in the end, bolsters your bottom line. It’s important for companies to make sure that employees are always motivated, engaged in their work, and progressing in their careers. Click here to learn more about how business and HR leaders can do this remotely, according to HR expert Suzanne Lucas. Photo credit: Can Stock

Mastering the Art of the Self-Assessment

If you need to do a performance review, chances are you also need to write a self-assessment. While it might be tempting to brush it off – after all, that’s precious time you could spend on your actual work – here’s a couple of pretty compelling reasons why you should make the effort: Your boss might not have all the facts It’s unlikely your managers are keeping a list of all your accomplishments throughout the year. Even worse, they may only remember that one project that went horribly wrong, but not how you managed to save it. Ultimately, the person with the most knowledge of what you do at work is you. Self-assessments give you the chance to leverage that first-hand knowledge when it really counts. You and your boss might not be on the same page In a perfect world, your goals and objectives will be crystal clear, signed off well ahead of time, and regularly discussed with your manager. In the real world, it’s a good idea to record what you thought you were supposed to do and what you actually accomplished. This will help keep your review on track, and provide that all-important context for your conversation. It's all in the approach Don’t be modest, vague or overly inventive. If you accomplish something great, make sure you mention it, and make sure you can back yourself up (hard facts and figures are really hard to dispute). Acknowledge any failures. People have a really good memory for things that go wrong, so if you screwed something up, acknowledge it. Then explain what you did/or plan to do to fix it and what you will do to make sure it doesn’t happen again. Everyone has to deal with a failure at some point in their career, but it’s how you handle and learn from those failures that demonstrates professional growth to your manager and peers. Look to the future and suggest development opportunities. This demonstrates your desire to grow and is an opportunity for you to develop your skills in the areas of your choosing. This is an opportunity, take advantage of it. If your manager doesn’t take the time to do a thorough review, at least your perspective will be part of the permanent record. And this is a really good time to remind your manager of all the good things you’ve done throughout the year. Let your peers to the talking. If you can, take advantage of peer feedback. Every time someone sends you an email thanking you for your exceptional work and contribution, save it and include it with your self-assessment. Peer confirmation of your achievements is a powerful tool – it’d be a shame not to use it...

Why Talent Management Makes Sense for Healthcare Organizations

The healthcare industry is certainly no stranger to changing compliance and competency requirements, but the latest shifts are changing the game as we know it for healthcare organizations concerned with providing top patient care. New regulations under the Patient Protection and Affordable Care Act give patients more opportunity to decide the fate of a healthcare organization’s financial wellbeing. Now, high scores in the Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems (HCAHPS) patient surveys result in higher government reimbursements to healthcare organizations, giving patients a significant ability to affect a provider’s profitability. Given that most healthcare firms are experiencing talent shortages in areas such as nursing and IT, it’s essential for these organizations to provide ongoing training and development to their staff to ensure they are able to drive retention and provide a positive, compliant experience for their patients. Why Talent Management? Key to helping healthcare organizations keep pace and still provide a top-notch patient experience is an agile, focused and aligned employee experience that meets generational expectations. With an agile talent management infrastructure in place, healthcare organizations can respond more quickly and cost-effectively to shifts in compliance and validation standards, talent loss or shortage, and overall, gain better insights around how to best develop staff to drive quality patient care and employee retention. Creating an Aligned Employee Experience Several of our healthcare clients, such as Mount Sinai Hospital, New York Presbyterian Hospital, Sanford Health and WellSpan Health, are bringing talent initiatives to the forefront of their strategy in order to remain competitive amid rapid industry shifts. Other success stories include: · Carilion Clinic is a nonprofit healthcare organization that serves nearly 1 million patients. A client since 2008, Carilion uses Cornerstone’s integrated system to assess performance, and identify and address training gaps for 11,000 employees with role-specific content. In addition to cost savings, increased efficiencies, and improved compliance and talent enablement, Carilion also worked directly with our product team to help develop Observation Checklist, a unique solution within the Cornerstone suite that allows users to assess and record and employee’s skills and competencies while directly observing specific activities in the field. Read more about their story here. · Cadence Health, a unified health system that serves Chicago’s western suburbs and the surrounding region, strives to the region’s most innovative health system and provide an exceptional career experience for its employees. The organization implemented the Cornerstone Performance Cloud in 2012 in an effort to address staffing and leadership challenges. Using the system, Cadence is helping its employees develop careers and opportunities that align their professional goals with the goal of the health system, which is to provide exceptional patient experiences. Since implementing the system, Cadence Health administrators are now 99 percent compliant with their 6,700 performance assessments, and over 18,000 FY13 goals (both team and individual) have been created in the system. Read more about their story here. · BJC HealthCare is another great example of a firm using talent management to drive business impact and cost savings. As one of the largest nonprofit healthcare organizations in the United States, BJC uses Cornerstone to identify and assign training to more than 26,000 employees, ensuring superior patient care, safety and compliance. Creating a centralized learning resource for BJC’s employees helps the organization save $800,000 annually as well as drive consistent patient experiences during nursing staff changes and migrations across locations. Read more about their story here. We also recently started working with UMass Memorial Health Care, the largest healthcare system in Central and Western Massachusetts and a clinical partner of the University of Massachusetts Medical School. The organization is implementing Cornerstone’s Learning Cloud and Performance Cloud in an effort to streamline its performance and development processes and enable its more than 13,500 employees to focus on providing best-in-class patient care. To read more about how Cornerstone is helping healthcare organizations drive top-notch patient care, visit www.cornerstoneondemand.com/global-business/industries/commercial/healthcare. Want to find out what your healthcare organization needs most when it comes to talent management? Take our 2-minute quiz and discover your talent management prescription.

Why You Need an Alternative to the Management Career Path

This article was originally published under Jeff Miller’s column "The Science of Workplace Motivation" on Inc.com. During one of my first corporate learning roles, a senior executive at our company approached me about the most talented developer in the organization. The employee in question was in line for a promotion that required managing a large team, and the executive asked if I could put together a management training to help him get to the next level. Easy enough, I thought -- until we sat down for our first meeting. As I asked the developer questions about his role, aspirations and concerns, I started to sense some hesitation. And that's when I asked a simple question that I've realized all too often gets ignored. "Do you want to be manager?" He hesitated, and then said, "Not really." He was one of the top employees at the company, and since our conversation, I've spent a lot of time thinking about the role management should play in the modern workplace. Because the truth is, if you want to cultivate a culture of great management at your organization, then you also need to make it optional. Questioning the Ladder to Management A couple years ago, New York Times columnist Arthur C. Brooks observed a similar phenomenon to my encounter with our company's top developer. "People generally have a 'bliss zone,' a window of creative work and responsibility to match their skills and passions," he writes. "But then the problems start. Those who love being part of teams and creative processes are promoted to management." Writers become editors. Players become coaches. Professors become deans. And then they all spend a lot of time reminiscing about when they were able to write, play or teach. As Brooks writes, "Why don't people stop rising when they're happy?... We incorrectly infer that promotions will equal greater satisfaction." I'll take his question one step further. Why do we limit "rising" to mean rising to management? The developer at my company wasn't alone. In fact, most American workers don't want to manage people. A CareerBuilder survey found that a mere 34 percent of workers aspire to leadership positions. Why? The majority (52 percent) are simply satisfied in their current positions. What's more, many people who are already in management positions would rather be doing something else. In Managing for People Who Hate Managing , publisher Berrett-Koehler found that only 43 percent of managers are comfortable in their jobs, and less than one in three (32 percent) enjoy managing. Offer Option B You've probably heard the saying, "People leave managers, not companies." And it's no surprise. If a large portion of managers are disengaged, their employees will be disengaged, too. A Gallup study revealed that one in two people have left their jobs to get away from a manager at some point in their careers. If we were more discerning about who we promoted to management, and how we structured team hierarchies, I imagine this statistic would go down significantly. And this doesn't mean you can't promote talented people. There are many ways people can remain influential individual contributors at an organization and continue to hone their expertise. For example, they can act as one-on-one mentors, they can offer training to new employees, they can lead internal committees or they can become "fellows" at your company dedicated to researching their respective fields. If you consider management as its own unique set of skills outside of the general role description, you'll not only increase engagement but you'll also directly impact the bottom line. Gallup found companies that hire managers based on talent realize a 30 percent increase in employee engagement score, a 48 percent increase in profitability, a 22 percent increase in productivity and a 19 percent decrease in turnover. Ask Why First If an employee is thriving in their current role, how do you know if they would make a great manager, too? In my mind, strong managers share one foundational quality: They inherently put people first. A great manager is humble -- they're willing to take the blame and pass the credit. They're able to set clear goals, and create an environment where people hold themselves accountable (instead of one where the manager has to hold them accountable). They're resilient when projects get derailed and turn to problem-solving, not complaining. They build cultures of trust where communication, open dialogue and transparency reign. And last but not least, they motivate people to achieve their full potential. But most importantly, they want to be managers. So before you go down a rabbit hole analyzing your top performers' management skills, ask them a simple question -- "Why do you want to be a manager?" -- and hope for a simple answer: "I want to make the people on my team better every day." Photo: Creative Commons

5 Reasons HR Needs a Seat in the C-Suite

As Richard Branson, CEO of the Virgin Group, said, "a company's employees are its greatest asset." Branson is one of a growing cohort of leaders who understand that a company is no greater than the talent it employs. And who owns responsibility for managing the needs of corporate talent? Human resources, of course — a department that rarely has influence in the C-Suite. Corporate culture is transmitted from the top down, so a culture that values its people first needs HR in the C-Suite. Here, five reasons a CHRO is invaluable when it comes managing a company's greatest asset — its people — and their contribution to its success. Forging Career Paths from Within Succession planning — a strategic move that's often overlooked by senior management until a crisis arises — is one of the most important reasons to hire a CHRO. In order to attract and retain top talent, companies should foster a culture of growth, demonstrating through its actions that open positions are first sourced internally. In order to do that, a company needs a CHRO to not only develop a succession plan, but also monitor its progress by identifying promotable talent and cross-training opportunities. Restructuring Stale Performance Models Performance assessment is another contentious issue, particularly because of its close tie to compensation. A CHRO who understands the unique culture and requirements of the company can develop a balanced performance and compensation dynamic. Of course, this may involve shaking things up and ruffling a few feathers. When I worked at a SaaS company, its HR policies were as outdated as its technology product was innovative. I designed an interactive performance assessment to replace the "old economy" prescriptive one. In the new version, employees provided feedback on how well their managers helped them achieve goals just as their managers provided feedback on employee performance. Senior management initially derided the idea, but when I convinced them to try it for one year, the level of employee engagement rose and satisfaction increased. Engaging Your Greatest Asset Employee engagement is critical to your employer brand, and your employer brand is critical for hiring the best talent. Employee engagement, in fact, may be the most important talent strategy for companies to adopt — nearly every HR initiative can trace back to increasing engagement. CHROs are instrumental in promoting engagement, which provides the added benefit of profiling your company's talent pool and creating a more sustainable enterprise. When employees are fully engaged, two great things happen: their contributions are more readily recognized by senior management, and they become invested in the company's success as well as their own personal achievements. According to a 2011 study, raising low engagement by 10 percent in a company of just 10,000 employees can create a $24 million impact on the bottom line. Increasing Bottom-Line Results HR is rarely valued for its thought leadership — instead, most companies hire a senior HR professional to report to the COO or the CFO, trivializing the profession into a function rather than an overarching discipline integral to incubating corporate success. But big data supports the business case for the importance of having a CHRO. A 2011 study revealed that when companies include strategic HR within their other operations, they experience nearly 40 percent lower turnover, 38 percent higher employee engagement and more than twice the revenue per employee than companies who view HR as a primarily transactional function. Making the C-Suite a Cohesive Unit Throughout my career, I've worked for CEOs who initially viewed HR as a necessary, but non-revenue producing function limited to personnel management — in other words, not particularly valuable. Some soon came to recognize the need for a CHRO to provide strategic direction alongside the CFO, COO and CMO. One CEO, however, memorably invited me to the C-Suite only once — and that was to discuss the annual holiday party. CHROs belong in the C-Suite not only to manage a company's critical asset, but also to make the C-Suite team more effective. They help focus the team as a cohesive unit and by doing so, support the CEO's mission. I predict the most forward-thinking CEOs will soon start planning to bring a CHRO onboard, if they haven't already. To learn more about the role that HR should play in the C-Suite, read Cornerstone's ebook, How HR can Help Executives Get the Big Picture: Becoming a Strategic Partner to the C-Suite. Photo: Shutterstock

Forget HR Best Practices—You Need Customer Feedback

Any good business needs customer feedback. HR is a business, and the leaders and employees are our customers—but as I've highlighted in previous posts, we usually don't think of them as such. As a result, HR rarely gets the feedback we need to thrive. Leaders and employees are users of our products and services, and they're the ones who can tell us whether products are easy to use and whether services are adding value. Their feedback is how we know whether the cost of products and services measure up to the buyer's satisfaction. Facing the Lack of Feedback in HR But as HR practitioners, we get complacent about understanding our customers' needs. We hide behind the litigious regulatory environment with a false sense of security that we can and should mandate work to our organizations to avoid putting the organization at risk. We assign tasks: "Hold meaningful conversations with your employees," "Measure employee performance to make sure they're accountable," and "Develop their skills for growth." While our customers generally can't fire us, they can grown and complain—and do a mediocre job with tasks that, in reality, are critically important to the success of the business. No organization can afford to simply pay lip service to such important work. We have to think of the employees and leaders of our organization as our customers if we want them to take this important work seriously. Alleviating the "Busy-Work" of Leadership There is another reason to focus on our customers: Today's leaders could easily begin to buckle under the weight of all of the work required of anyone in a management position. When a leader is too busy to lead, we have lost our ability to be competitive as an organization. Anything a leader does should have a clear and defined positive business impact, or else it will seem like busy-work (and fall to the bottom of their to-do list). Let me give you an example. Because we're HR leaders, we know the organization needs a performance management program, so we source a vendor to build a program that is both cutting edge and affordable. We design it, train it, wrestle with leaders who don't want to do it and then spend our time chasing down completed evaluations. Let's switch it up. Start with the business premise: Improved performance will improve the bottom line. We engage leadership in a dialogue about what improvements in performance could/would have the biggest impact on the bottom line. We then agree on 2-3 outcomes, and design a simple process to meet that specific need. We help leaders decide the consequences they would impose for not completing the simple process, and we partner with the Finance department to measure results. At the end of the first phase, we ask for customer feedback, and share quantitative results and qualitative ideas about how well the jointly designed process worked, and make adjustments based on the results. Stepping Up to the Proverbial Table This approach takes courage; it is not for the faint hearted. It means stepping up and saying "HR can make a difference, but this is what we need from you." It means letting go of "best practice," in favor of mutually designing something that works. Your leaders may not want to participate, but remind them that it's an opportunity to discuss the time and resources they are willing to commit to improve human performance in the organization. If we, in HR, shift our thinking to act like a business selling services that needs customer feedback, our business processes will dramatically improve. We will: Have clearly defined products and services, and know the cost of each to produce; Work hard to understand the customers' stated needs, but also listen for needs that might not be easily expressed; Develop a sales and marketing proposal to educate the customer on how our product/service could impact their business results; Listen carefully to the customer feedback and adjust accordingly and; Build trusting relationships based on mutual benefits. Take a step in this direction. Ask some trusted operational leaders about your HR processes and programs. If they LOVE 'em, great. If they don't, you now have a tremendous opportunity to step in, step up and really make a difference. Photo: Shutterstock

Management Is About Emotional Connections—Not Rules

Once upon a time, the threat of job loss or a pay cut from upper management was all it took to influence employees and keep them on the straight-and-narrow. Today, however, the employee-manager relationship depends more on collaboration than it does on top-down ruling. Person-to-person, emotional connections are essential for engaging and inspiring employees in today’s workplace, says workplace coach Jay Forte. Some see this new management tactic as a fancy way to describe "handholding," but Forte argues to the contrary. "Actually building a personal connection with employees is one of the most significant ways managers can activate performance and inspire loyalty," he writes on Human Capitalist. How should managers add a higher level of emotional intelligence to their employee relationships? Make the effort to understand each employee and share information that will help improve performance. He offers a sample letter for managers to send to their employees, asking them to keep improving not only in their day-to-day tasks, but also as people. The letter encourages them to improve: their work, their contact with customers, their workplace culture, their communities, the planet and finally, themselves. "Do more than just manage your talent: Engage and inspire it," Forte says. Want to connect with your employees and raise their personal standards? Read the full letter on Human Capitalist.

Organizational Change is Constant: Here's How to Get Good At It

This article was originally published under Jeff Miller's column "The Science of Workplace Motivation" on Inc.com. The pace of change in business today is accelerating—fueled in large part by the disruption that new technologies bring. And research from McKinsey shows that companies are struggling to keep up. For leaders, that means taking a closer look at the way you manage change from start to finish. Whether the change comes in the form of a new software system, a merger or acquisition, or even just a small shift in process, how can you ensure your approach will lead to business success? In my experience, the challenge is often that leadership doesn't see the change process all the way through. I've written recently about Ann Salerno's six stages of change, and how effectively leading your team through the first four stages (loss, anger, doubt, discovery) will help everyone become productive again. But stopping there is a mistake. Stages five and six, "understanding" and "integration," require leadership to reflect on the change process. By spending time to track outcomes and debrief, the entire organization will be better equipped to transition smoothly when change happens again (and again). Start by Tracking the Impact At Cornerstone, we recently launched a new worldwide manager training program. Where before the training had been more individualized, this new format emphasized group discussion among new managers. We organized trainees together into online cohorts (kind of like chatrooms), creating communities for them to share insights, ask questions and respond to topics provided by a facilitator. Once we had successfully implemented the new program, we entered stage five of the change process: understanding. In stage five, you can be pragmatic about change and start to understand its impact. That means gathering as a leadership team to discuss the short term and long term features of the change. For our team, one short term feature was using our product differently. In the long term, we were facilitating cross-cultural discussions around management. Make sure this discussion about features happens out loud—verbalization allows you to avoid assumptions--as an individual or even by the group as a whole. And use specific terms: "Did this new manager system accomplish our goals?" is too open-ended. Instead, asking, "Did we implement a system that will connect managers across offices?" helped ensure we were all having the same conversation. Celebrate Your Team This part is simple: Recognize the individuals involved in the change process for what they accomplished. Change is tough for most people; getting to stage five successfully is a major feat. It doesn't have to be a party, just an acknowledgment that their hard work didn't go unnoticed. It's an easy step that will mean a lot to your employees. Hold a Thoughtful Debrief Stage six of the change process is an opportunity to look back and debrief. It's best not to debrief with the entire company because voices will get lost. Instead, identify the people who might represent those voices and invite them to participate. For our debrief meeting, we gathered the team that implemented the cohort system. From there, review the goals you set at the beginning of the process and ask: Did we get the outcomes we wanted? What can we do better next time? What were the unanticipated outcomes? For example, we hadn't anticipated how quickly managers would make themselves vulnerable in these cohort discussions—and achieve some honest, positive communication as a result. Finally, encourage people to be introspective, too: What did I learn about myself through this change? What did I learn about others and how they handle change? The person on our team who led this change had never done anything like it before. In the debrief, he talked about how the experience had showed him it's okay to ask for help—and he'd get help if he asked for it. His confidence rose as a result of that debrief process. The next time he faces a change, he might be more open to it. Psychologists call this resilience: a person's ability to adapt well to difficult events that change their lives. By seeing these final stages of the change process through, you'll start to build resilience not only in individuals, but make it part of your company's DNA—and over time, you'll avoid the paralysis and upheaval change can often bring about in favor of efficiency and productivity. Photo: Creative Commons

3 Ways to Work Effectively with Freelancers

This is the third post in a series about how to thrive amid shifting workplace demographics. The U.S. freelance workforce is currently 53 million strong and growing fast, according to a recent report from the Freelancers Union and Elance-oDesk. In fact, freelancers make up 34 percent of our national workforce. As Sara Horowitz, executive director of the Freelancers Union, writes, "This is an economic shift on par with the industrial revolution." Some managers will groan at the thought of the increasing freelance population. They may think of freelance employees as difficult employees. But in fact, the growth of freelancing opens up just as many new opportunities for employers as it does for workers: The so-called "gig economy" can expand your talent pool, empower a mobile workforce and allow your company to finish projects faster. That's not to say managing freelancers is the same as managing full-time employees. Yet, effective HR teams and managers already have the skills to integrate freelance employees effectively; they just need to understand the common problems that occur when working with freelancers. Then your organization can put helpful protocols in place before things get tricky (and know how to handle the situation if things do go awry). Here, three common challenges companies face when working with freelancers and how to address them effectively. Challenge 1: Communication When it comes to freelancers, you are managing people who could be working at a desk, poolside or on an airplane. Clear and consistent communication between the freelancer and his or her manager is needed for this arrangement to work. If not, both parties will become frustrated and tasks that can be done quickly will end up being delayed. Follow the four tips below to avoid communication mishaps. Set email protocol in advance Schedule all checks-ins in advance Establish a system to recap meetings Track projects in an easy way for both you and your freelancer Challenge 2: Collaboration When bringing a freelancer onto a collaborative project with full-time employees, it's important to identify everyone's role on the team. If no one knows who is in charge, or who is handling the operational aspects, you'll not only have work fall through the cracks, but work being done twice — a waste of everyone's time. In addition, the entire team dynamic will crumble and the project will suffer. One of the most effective ways to ensure positive collaborative environments between freelance and full-time employees is by using a "GRPI" model, an approach to team development created by the Systemic Excellence Group: Goals: Managers need to make sure that all members of the team, whether working in-house or freelance, know the end goal for their work. Roles: All workers need to know the role they play on the team, as well as the role their team members play. Processes: Managers should be open to shifting the plan when needed — an effective process for completing all projects takes time and flexibility. Interactions: Managers should maintain organizational culture when interacting with employees who do not work in-house. We’ll take a closer look at how to do this below. Challenge 3: Culture Organizational culture is dynamic. With a team that is split between the office and elsewhere, culture can easily begin to take its own form, whether you like it or not. As the centerpiece of culture among your organization's workforce, managers and HR can make a tremendous impact. These three tips will help maintain organizational culture with freelance workers: Keep culture in mind during the hiring process. Don't just hire freelancers for their skills or portfolio, but make sure to ask questions that measure their cultural fit as well. Model the desired culture through your own actions, behavior and communication style with freelancers. Integrate freelancers into the organization: virtually pair them with a seasoned employee, add them to company-wide meetings or newsletters and, if possible, invite them to work at the office during the project. The freelance workforce isn't going anywhere. It's one of the four major workplace trends organizations are currently facing, in addition to Baby Boomers retiring, women leaving the workforce in droves and minorities becoming the majority of the workforce. Managers and HR teams that take time to work with freelancers will benefit from collaborating with diverse employees, and help the organization as a whole as it enters the future of work. Stay tuned for another post in this series on changing workplace demographics next month! Photo: Creative Commons

New Grads, Your Dream Job Exists—Here's How to Find It

"What are you doing after graduation?" During graduation season, new grads get countless questions about their post-diploma plans. But the reality is, deciding on a career or finding a job is difficult and strenuous, and all too often, people make quick decisions based on opportunities easily available to them—instead of what’s right for them. If you're walking across a stage this weekend and still unsure of what lies on the other side, don't fall into the trap of just taking whatever job comes along. There's still time to target your job search based on who you are, what you're good at and what you like to do. Here are some easy tips that will get you on the path to finding your career fit and a job that actually brings satisfaction and joy! Tip 1: Clarify What You Want in a Career There are four basic questions that help uncover a good career fit: How do my natural preferences and tendencies impact what I love to do and how I do it? Where am I strong and what talents do I love to use? What motivates me to feel satisfied about what I am doing? What types of people, work and organizations appeal to me? When you take time to honestly answer these questions, you will start to see patterns and clues that indicate where to focus your career. You will begin to understand why certain tasks, people and environments drive you crazy—they don't align to your preferences or values. You will begin to understand why certain assigne are the ones you tackle first every day, because they align to your strengths and interests. These clues and themes are powerful factors that make a big difference in your career happiness. Tip 2: Reflect on Your Daily Work Identify a time each day to reflect on how the four questions above were present for you in your work—whether that's an internship, homework or general to-dos. By day three, you will already start seeing trends emerge. Here are some specific questions for daily reflection: Who was easiest to interact/work with today and why? What were the most satisfying parts of my day and why? What were the most dissatisfying parts of my day and why? What tasks were easy for me? Why? What skills did I rely on most? What tasks were difficult for me? Why? What skills are harder for me? At the end of the week, you should have a pretty clear picture of what you want and don't want in your future career! Tip 3: Get Information and Ideas From People You Trust You may be inclined to ask other people you trust, "What career do you think I should pursue?" And you've likely received some very opinionated responses, such as: "You should be an engineer because that's where there are a lot of jobs." "You should go into teaching so you can have the summers off." "You shouldn't go into teaching because teachers don't make money." Even with the best of intentions, statements like the ones above are clearly reflective of the other person's values and interests—not your own. Change the conversation by asking these questions: What do you see as my greatest strengths? What are my best traits and qualities? When do you notice I look frustrated or unhappy? What am I doing during these times? If you were assigning work to me, what projects or tasks would you most likely assign? Why? Do some research on three careers that align with what you've learned about yourself. A great on-line resource for researching career paths is O*Net, and sites like CareerBuilder can guide you in setting up and conducting informational interviews. Tip 4: Don't Leave Your Career Decisions to Chance Just because there might be an opportunity in front of you doesn't mean you should take the easy route. Take time to really consider if the opportunity aligns to what you've learned about yourself through the first three steps. Think about your career choices in terms of "must-haves" and "nice-to-haves" by creating a decision-making framework. First, make a list of five or so things that are "must haves" in your next role—things that are non-negotiable. For example: I must make $45,000. I must have a flexible work schedule. I must work for a great leader. Writing makes up a large portion of my responsibilities. I must get to work on team projects. Then, make a list of "nice-to-haves" in your next role—things you would sacrifice for a must-have. For example: I want to commute less than 25 miles to work. I want to work from home occasionally. I want to earn at least two weeks of vacation. I want to work for small- to mid-size organization. I believe everyone can find a career that brings them joy and purpose by articulating what is important to them and factoring in those details as they make decisions. Once you come to a conclusion, that formerly dreaded question, "What are you doing after graduation?", will actually be exciting! Photo: Creative Commons

Why It Might Be a Great Time to Reconsider Your Rejects

Does your recruiting and screening process have some blind spots? Have your current hiring criteria become too restrictive? Are you tossing potential A-level prospects into a growing reject pile? Recent employment and jobs data suggests that's happening at more companies and in more industries than you might think. According to the latest data from the Labor Department, the U.S. economy is cranking out the highest number of job openings since 2008 -- an 11 percent jump over 2012. Yet that far outpaces the rate of day-to-day hiring: Between January and February of this year, the number of openings jumped 8.7 percent, yet the pace of hiring grew by just 2.8 percent. Unemployment, meanwhile, is still stuck at 7.5 percent -- 2.2 percent higher than it was during the last hiring peak in 2008. So what gives? While an array of economic variables factor into the big picture here, some HR and labor experts argue that hiring managers today are suffering from a form of post-traumatic stress disorder caused by the Great Recession: They've become too risk-averse, too infatuated with cost savings, and applying overly strict job criteria to their screening process. "The real culprits are the employers themselves," explains Peter Cappelli, professor of management and human resources at the University of Pennsylvania's Wharton School, in the Wall Street Journal. "It is part of a long-term trend, and the recession caused employers to be able to be pickier, to get even more specific in the skills they think they can find outside the company and to cut back on training." All of which suggests that now might be a great time for hiring managers to take a serious look at the job applicants they've turned down over the last year or two -- and look at the best of them with fresh eyes. Why? No screening process is foolproof, and the labor trends strongly suggest there may be more wheat than chaff lurking in the pile. Here are a few other reasons to reconsider the rejects: 1. Moving from Need to Want A lot of hesitancy around hiring is often derived from immediate need. Do we need this candidate or do we want this candidate? During the times of economic strife, as Cappelli points out, need generally outweighs want. Today though, with the economy on the rise, it would do hiring managers well to revisit the people they passed on months earlier. Some hiring managers see this practice as laziness -- why not look at the current talent pool? -- but there's something to be said for the candidate that endured multiple rounds of interviews and still accepted a rejection gracefully. 2. Looks Are Deceiving on Paper Hiring managers turn away applicants because of how the perceived "fit" looks on paper -- with recent and relevant experience showing up at the top of resumes. Yet recent data suggests it's a foolish practice. According to a recent workforce report from analytics firm Evolv, 8 percent of recently hired employees had prior experience in the job they were hired for, while 72 percent did not. What's more, the study found that after six months there was no noticeable difference in the attrition rates between the two groups. The point is that the resume shouldn't be your single selling point. In leaner times for business, it seems easier to rely on someone who looks good on paper, but the numbers don't lie. It's a good time to listen to your gut. 3. Using Rejection to Your Advantage For some, pain and rejection can be powerful motivators -- a factor that comes into play when re-connecting with a job prospect you may have interviewed and turned down earlier. But hiring managers should heed the results of this Stanford University study, showing that while rejection can increase someone's desire to obtain something, it can also diminish its attractiveness. During the study, participants who failed to win a prize were willing to pay more for it than those who won it, but were also more likely to trade it away after they got it. In other words, your rejects may be inclined to work harder when they first come on board, but it's important to make them feel a part of something -- if not, they'll be more inclined to jump ship. Photo credit: Can Stock

How to Ask a Purposeful Question

At an early age in your professional career, many were taught to seek 'why' people do things. Whether you are a sales person, a project manager, or an implementer, we were taught to ask 'why'. Even in your personal life, we continue to ask why someone would do something like that to us, or why did someone make that decision. Well, I'm here to tell you that is poor advice. Let's Gain Clarity We need to understand what we are truly seeking and how to go about getting the real answer we seek. The fact is that we really don't want to know why, but we want to know, for what purpose. Yes, there is a difference. When asking why, we are communicating that we seek justification when what we really want is to seek for what purpose, or value. By asking 'why', which implies justification, that places the individual in a defensive position. When one is placed in a defensive position, the sole objective is to reduce or eliminate the threat, which, in this case, is you. So long trying to get any meaningful information. Now, let’s get practical. A Common Professional Scenario Let’s say you are engaged with a customer, either internal or external. You seek to find purpose in a project or request. You immediately launch into 'why' questions. Your customer hears 'give me your justification'. They become defensive, believing they are not required to justify their request, especially to you. In their mind, you have crossed the line in a hierarchical position in the relationship. They begin to shut down and gaining information becomes increasingly difficult. You get frustrated and continue to ask questions, badgering the customer, sounding like a four-year-old (why, why, why). Eventually, they give you an answer, maybe even the justification for their request, which, unfortunately, is not really the information you need as it won't help you solve their problem or fulfill their request. What To Do Okay, so what should you do? The idea is to seek purpose or value so questions like "for what purpose do you need...?" or "if you had X what would that get you...?" might be more beneficial as they provide you with information that you can actually use. Providing solution that support others' purpose is really what you seek. By raising the discussion to a higher level, you are now coming across as one that wants to help. A by-product of this approach is that you being to understand not only the value you can bring, but also what your customer values, which is great insight for future discussions. So, next time a customer has a request, or a loved one needs your help, seek to gain their purpose for the request and not place them in a defensive position by asking for their justification. You and your customer (and your loved one) will be happier and more fulfilled. #HappyLearning #HappyLife

Say "So Long" to Silos: Part 2

In Part One of this series, we discussed how humans and silos are natural partners. We like to put things in groups, categorize, and label them. We also make assumptions based on those silos that can keep us from achieving the business impact promised by integrated talent management. In this installment, we are going to take a look at a scenario encountered by many employees: Consider This Scenario A global, consumer-products company called GCP Co. has hired Doris as a Warehouse Manager. Warehouse Manager is a critical role within GCP and a vacancy in this position directly impacts GCP’s ability to serve its customers. Doris meets with her new manager, Bill, for her 90 Day Review and he tells Doris that she is doing well and exceeding his expectations. Bill also informs her that HR requires every employee to have a development plan. "Go to the talent management portal and fill out the development plan. I will approve it and then we can get on with other things," Bill instructs her. Doris leaves the meeting wondering if she made the right decision in coming to GCP. Doris calls her recruiter and says, "I expected them to give me some input on how to be successful at GCP and help me outline a plan for moving ahead. I joined this company because they stressed their commitment to employee development and providing opportunity for advancement." Get Your Managers In the Loop GCP is now on the verge of losing a great employee holding a critical position. Why? The main reason is that her manager doesn’t get it. There are three distinct silos in play here: The employee has expectations of coaching development from her manager; HR has a leadership-sponsored process for development (hey have supported it with technology and communicated the process to the business), and The manager views development as an administrative task that he must get done or get in trouble with HR. Change management would help integrate these three different perspectives by helping those involved understand that Talent Management is everyone’s responsibility. Doris is ready to participate and is motivated to move ahead. HR has provided a process. Bill thinks that Talent Management processes are HR’s responsibility and he just needs to keep them off his back. Clearly, HR has made the assumption that managers know and understand that they own talent management just as much as HR does. The manager doesn’t really understand how his lack of focus on managing his talent will ultimately end up hurting him and GCP either through low employee engagement or the loss of a good employee with potential. We used development as an example here, but this lack of understanding by managers can have equally devastating effects on performance management, succession planning, and talent acquisition. Without a common understanding of what role managers play in talent management, Doris will most likely be blamed for a less than stellar performance - and if she leaves, it will be written off as a "bad hire" by recruiting. You get the picture. Who’s Accountable for Talent Management Decisions? Another key element that is missing here is accountability. It isn’t enough to educate managers on their responsibilities. They need to be held accountable for their talent management decisions and outcomes. If Bill were held accountable by his leader, in addition to HR, he would be more likely to view the development conversation with Doris as an important business discussion rather than an administrative duty. Many organizations assign talent goals to managers. Those goals are included on either the annual performance review or used as input to their variable compensation plan. Remember, what is measured, gets attention. In summary, some of the most dangerous silos are a result of a lack of understanding of what is expected and a lack of accountability. Change management and accountability are not instant fixes and should be planned as part of the initial implementation of any Talent Management process. Even if you didn’t do that at the onset – you should do it now. As we talked about last time, silos are created by people, and in order to mitigate their impact, we need to help people see the integration that is possible and then support them in achieving it.

A Day in the Life of a Diversity Manager

The need for more diversity in Silicon Valley is no secret — recent demographic reports from large companies like Google, Facebook and Twitter show large gaps in both gender and ethnicity. Fortunately, companies are beginning to recognize the benefits of a diverse workforce, hiring HR managers, program leads and recruiters with the specific task of increasing inclusion initiatives. "A wealth of research shows that diverse teams perform better than non-diverse teams," says Carissa Romero, a partner at Paradigm, a startup that helps companies implement diversity initiatives. "They make better decisions and solve problems more effectively. Focusing on creating a diverse and inclusive workplace isn't just the right thing to do; it's also a smart business decision." To learn more about the rise of diversity-focused roles, we spoke with three individuals who have committed their careers to inclusion. Here they discuss their everyday challenges, current initiatives and best advice for other companies dedicated to increasing diversity. Carissa Romero Title: Partner at Paradigm, a startup that helps companies implement diversity initiatives How did you get involved with diversity and inclusion? I was attracted to Paradigm because they were drawing on a wealth of research in social psychology to help companies design diversity and inclusion strategies. I believe that I can make an impact on an issue that's both personal to me — I am a Puerto Rican woman — and that I'm deeply passionate about. What's the most challenging part about your job? One big challenge that we see many companies face is their reliance on referral hiring. Because companies' workforces are often homogeneous, if they don't find other ways to source candidates, it's going to be hard for companies to create more diverse teams. What current diversity initiative or past project are you most excited about? Inclusion Labs is a partnership with Paradigm and Pinterest that will allow us to conduct workforce research to identify and better understand barriers to diversity, test new strategies for addressing these barriers, and share publicly as much information as we can about what we're learning. What qualities make for a successful diversity initiative? A successful diversity and inclusion initiative is one that is data-driven, draws on what we know from social science research and is context-specific. Tina Sandford Title: Managing Director of International Field Delivery at Silicon Valley Bank (SVB) How did you get involved with diversity and inclusion? Last June, we ran an inclusion and diversity survey, held focus groups and did a series of interviews. I've had the wonderful opportunity to lead this initiative. What's the most challenging part about your job? Balancing the demand and drive of those who want to get things done quickly versus those who are more conservative. We want to go slow in order to go fast; to do this, we have to be thoughtful and recognize that everyone has a different point of view. What qualities make for a successful diversity initiative? In a general sense, ask: What are you trying to achieve and how does that relate to your organization and employee base? It's not one-size-fits-all. What is your best piece of advice for companies trying to improve diversity? Keep an open mind and realize that everyone has a different perspective and values that drive where they come from. Melanie Goldstein Title: Diversity and Inclusion Product Manager at Kanjoya, a start-up specializing in emotion-based intuitive analytics What's the most challenging part about your job? Through our technology, I am constantly faced with the reality that unconscious bias is not a myth; rather, it exists everywhere, is culturally ingrained and can impact people's careers. What current diversity initiative or past project are you most excited about? We help clients understand precisely where and how bias is manifesting in their organizations. Armed with metrics for unconscious bias, our clients can convince even the most ardent skeptics that there is a problem, take data-driven action and make diversity an organization-wide commitment. What qualities make for a successful diversity initiative? Successful diversity initiatives have to be data-driven and led by a commitment to transparency. The ability to track and measure progress over time is also crucial. What is your best piece of advice for companies trying to improve diversity? It's imperative to address the entire employee lifecycle. To make lasting diversity improvements requires a continuous process of iteration and experimentation. Photo: Creative Commons

Why You Need Infrastructure for Managers to Succeed

Can we all agree that the leadership of an organization is the single most important element driving success? Yes, I know that's an odd question—but think about it. Isn't it the case that the behavior of leaders shapes the behavior of employees, through effective coaching, correction and development? In last month's article, I talked about leadership development and how the day-to-day work of an organization actually serves as the best learning curriculum; by solving real problems and reflecting on why something worked or didn't work, leaders grow in knowledge and experience. But is that enough? Hire incredibly smart people and let them learn by doing? In my experience, there is still a piece missing and, unless it is addressed, it can create chaos. The missing piece? Infrastructure. The Importance of Infrastructure You've likely heard the old saying, "Culture eats strategy for breakfast." Or perhaps "If you pit a good performer against a bad system, the system will win almost every time." But what do these pithy sayings really mean? They mean that the infrastructure—the systems, processes, policies and programs that those in the organization execute every day—have to facilitate and enable behaviors that drive organizational performance. You can teach, communicate, motivate and inspire people to do the right work with appropriate behaviors, but if the infrastructure is teaching or communicating a different message, your performance and productivity are seriously impacted. It's like an orchestra with everyone playing their favorite piece. Unless they agree, it's chaos. It's like a racing pit crew where everyone runs to fix something, and they run to the same tire, so one tire gets all the attention, and the rest run flat. Infrastructure provides the parameters by which leaders lead and employees work. Values Support Infrastructure, But Don't Define It What is the purpose of those "values and principles" tacked up on the wall that talk about things like customer service, integrity and communication? They're referring to the ideal infrastructure, telling leaders and employees, "This is what is important; this is how we expect our team to behave." But it's not enough to simply say, "Act with integrity," or "Communicate effectively," because those are open to individual interpretation. The solution? Programs designed to put values to action, measure employee culture fit, and identify engagement gaps. So, Who Builds Infrastructure? There are a number of methods modern organizations have adopted to ensure organizational values are translated into action. Today, we create employee handbooks that prescribe appropriate behaviors, and define reprimands for bad ones. We offer intense manager trainings. We design pay and benefits structures that reward high performance and good behavior. We implement processes to set goals and measure performance to ensure that the work the organization is doing is aligned with the business strategy. We evaluate leaders' and employees' skills and competencies, and create plans for continuous development. We practice behavioral interviewing to try to source and hire new employees who can perform and thrive in our culture. But hang on—these are all HR programs, right? They are, but all too often, these programs fail to address their core purpose of building an infrastructure based on values. Instead, managers begrudgingly complete their tasks as HR cajoles and polices the programs, focused on compliance over strategy and completion over improvement. HR programs—which are inherently about building your organization's infrastructure—should instead be continuously evaluated and tweaked to align with the needs of the organization. The "words on the wall" may tell employees that they are the organization's most valued asset, but do the managers' behaviors reinforce the message? Do your words match your actions? Does the infrastructure that you created work, or is it shouting mixed messages? I cannot give you the answer; only you can take time to reflect on your organization's infrastructure and answer these questions. Executives, your HR team probably has a pretty good sense of the answers to these questions. If you're looking to improve your leadership culture, ask them where there might be opportunity to improve the infrastructure. I bet they have some good ideas. Photo: Twenty20

Why You Should Hire a Career Pivoter

Let's say you're hiring a senior HR manager at your company. What are the chances you would interview a candidate who had been teacher, a stay-at-home mom and a communications manager in financial services? Pretty low? I thought so. Recruiting firms, corporate HR departments and, today, even applicant tracking systems (ATS) gravitate toward job candidates whose careers have traveled a fairly straight trajectory. In HR, for instance, we expect candidates for mid-career roles to have started as an HR coordinator (or even an administrative assistant) before climbing the ladder to manager, director and vice president. Why? Recruiters are conditioned to believe that knowledge increases in proportion to years of experience — but that's faulty reasoning, especially in our fast-changing world of work. Rethinking the Definition of Value A particular skill or years of practice isn’t what makes a candidate truly valuable; instead, it's his or her ability to learn new skills, methods or technologies that matters. Adopting a strategy that values intellect over line-by-line adherence to a job description will produce a better pool of viable candidates. As the old adage goes, "You can teach an intelligent person, but you can't teach intelligence." Recruiters should adopt this mindset when evaluating job candidates, particularly those who have pivoted direction throughout their career. Why do I say this with such conviction? The nature of work is undergoing unprecedented change, and the ways in which we accomplish certain tasks change with every advance in technology. Job Hopping is the New Normal As Charles Coy points out in "Why Job Hopping is the New Career Ladder," it's difficult, if not impossible, to predict the types of jobs that will be available even five years from now. In fact, the skills required for these jobs may not even have been invented yet. This uncertainty requires recruiters to focus on a variety of core skills; arguably, the most critical skill is the ability to learn. That is precisely the skill that career pivoters have mastered through the variety of positions they've held. Whether employees pivot early or midway through their careers, adopting new skills develops new synapses in their brains, allowing them to learn even more. For example, Noah majored in music at college and intended to teach, when he was recruited to run operations in his family's manufacturing business. Two years later, when my company needed CRM sales support, the hiring manager wanted me to hire a Salesforce ninja, and was shocked when I suggested Noah. "But he's never even used the app!" the manager protested. Pointing out that any college grad Noah's age had grown up using apps and would soon learn Salesforce, the manager agreed to meet Noah and was impressed by his interest in learning new things. Noah has since earned his Salesforce certification and is now running market research at a major publishing company. A New Set of Core Skills As HR professionals, we need to learn a new way to evaluate candidates — not only to prepare ourselves for how recruitment is changing, but also to develop a better understanding of career pivoters whose paths are marked by a variety of industries and professions. So, what are those new "core skills" we should be looking for? With a predictive eye toward the future, here are my recommendations: Social intelligence: In a global work environment, employees need to collaborate with far-flung groups of co-workers/clients, and demonstrate cultural sensitivity and openness to diversity. Innovation: Candidates whose resumes showcase their creativity and willingness to propose new processes represent value for your company. This type of employee is interested in examining the paradigm and reconfiguring it — and that's a skill you need in a world where following the "traditional" way of doing things will leave you behind. Technical literacy: Every profession requires knowledge of industry-relevant technology, but that doesn't mean recruiters should reject candidates who don't have specific software skills. Look for quality and quantity in the types of technological tools the candidate understands — an employee who learned one app can always learn another app. Adaptability: A good indication of adaptability is one or more career pivots, either within a job function or an industry. Exposure to and success in a variety of industries and environments likely means a candidate works well with others and learns fast. Let's return to the candidate for the HR position. The one who had been a teacher, a stay-at-home parent and manager of a communications team? That was me. I didn't know about employment law, benefits or compensation analysis when I started, but those and other responsibilities of a HR generalist were acquired over time, through careful study and observation. They weren't the skills that landed me the job, or allowed me to excel. Rather, the variety of roles I had held demonstrated my adaptability, teaching in a multi-cultural environment developed my social intelligence and I had made it a point to stay ahead on technology. So, recruiters: Next time you receive a career pivoter's resume, get excited — it could just be your next star employee. Photo: Creative Commons

How to Retain Younger Employees Who Are Unlikely to Stay

Despite the common image of younger generations bouncing from one job to the next, Millennials aren’t changing jobs that much. In fact, young people are changing jobs less now than they were 30 years ago. Yet, the stereotype of young employees leaving one job for another persists, and companies struggle to retain young talent. While a majority of Millennials are happy to have a job, especially those who were job searching during the recession, a good portion of younger employees are self-starters and aspire to be entrepreneurs — or at the least work alongside like-minded people. Therefore, they are likely to move from one job to the next without much weight given to company loyalty. Quint Gribbin, a Millennial data scientist at Red Owl Analytics, is a prime example. Gribbin, who had six jobs in just three years, has always pursued his passions and looked to solve problems in his jobs, rather than conform to the job title or the culture of a company. "You follow your skill set. Not a company," Gribbin told the Washington Post. Gribbin isn’t the only recent graduate who follows this path of jumping from one company to the next. In fact, many Millennials say they expect to switch companies every year or two. When employees leave a company, that creates more work for hiring managers and disrupts the sense of company culture. To retain top talent, managers must learn what Millennials are looking for in a job and company and turn the company into a young employee’s ideal place to work. Listening to what Millennials want is a top priority for companies since within six years, Millennials will be 50 percent of the workforce. While some employees stay at a company for the security, Gribbin sees his investments in learning new skills and building a talent network as more secure than being loyal to a company. Keeping employees with Gribbin’s mindset may seem next to impossible, but here are four things that younger generations want in a job: 1. A team dynamic. While many Millennials are innovative and can take a project and run with it, they like to collaborate on projects and share their ideas. "They want to feel like they're always in collaboration with people, so it's really important for companies to show the ways they are going to bring this person into an organization and then keep them very involved, giving them feedback on a regular basis, and giving them many opportunities," says Cindy Madden, director of consulting solutions for global relocation service Cartus. 2. The opportunity to learn new skills. Many people say that the younger generations are learners for life. Once they’ve mastered one skill, they’re ready to learn another speciality and continue perfecting past ones. Millennials are known as being fast learners and open to change, so the more skills they have, the more flexible they are to move into new roles within the company. 3. New experiences. Whether it’s a river-rafting team outing or the opportunity to relocate to London for a year, younger generations like to be offered "extracurriculars." Millennials expect their company to provide these opportunities for them to expand their horizons. 4. Time to pursue outside projects. To cater to the employees who would love to start their own company, companies should provide time for them to develop new projects, such as Google’s well-known 80-20 time allocation. "Every generation from here on out will become more entrepreneurial than the next because they will have had more access to information, people and resources earlier in the life," writes Dan Schawbel, managing partner of Millennial Branding

Is Coaching Right for My Healthcare Team?

Hospitals and care centers are always looking for well-qualified, highly-skilled practitioners. And as an RN, I was always being asked to learn something new. Typically, one of my more senior peers would orient me on the new task. And I can easily say that the times I experienced the most growth in my career was when I received some kind of coaching. Over 70% of coaching recipients saw an increase in work performance, relationships, and communication skills, and 80% reported having more self-confidence.1 So it’s no wonder that coaching in healthcare is so important. So why don’t more hospitals do it? Quality patient care depends on a well-trained, passionate, committed staff, which in turn is fostered by supportive, skilled leadership. Yet healthcare organizations are facing radical changes in everything from policy to technology, a loss of key leaders and clinicians due to the Baby Boomer exodus, and an increasingly dissatisfied—and overworked—labor force. Not to mention increased competition and the need to run ever-leaner while still providing the same level of care, despite an increased patient load. Nurturing engaged, curious employees and creating skilled, committed leaders are key to surviving and thriving amid all these challenges. So what is coaching? Coaching is an umbrella term for the process of developing people’s skills and abilities, boosting their performance, and dealing with issues and challenges before they become major problems.2 But coaching can be broken out into three different categories: Executive coaching: Designed for top tier team members to improve their performance and leadership capabilities. Leadership and capacity building coaching: Aimed at helping managers—from those involved in patient care to administration to operations—become better leaders to prepare them for more high-level responsibilities. Performance coaching: Implemented to help recipients improve performance in their current roles, build strengths, or correct weaknesses. Must-Have Coaching Skill Sets In addition to the above, coaches should be able to offer intangible skills that enable staff to achieve a higher level of success. Whether a coach is "coaching your coaches," or if a manager is coaching a more junior colleague, they should be able to: 3 Listen actively: Employees need to know that when discussing career aspirations and challenges, their coach is as invested in their success as they are. By being an active listener, the coach will be able to fully internalize and understand team members’ goals and offer meaningful solutions for impactful growth. Part of listening actively is not checking e-mails, not looking at a cell phone, or doing anything else that distracts from the one-on-one element. Reinforce positive behaviors: A quality coach should reward their clients when they’ve made the right move or decision, rather than punish them for the wrong one. By rewarding correct choices, the staff member will display better performance-related behaviors as an instinct, rather than as something they have to think about doing before acting. Ask open-ended questions: Asking "yes/no" questions, or ones that similarly offer a limited number of responses, are risky because respondents have to choose best-fit answers that may not paint the whole picture. Instead, a good coach will use open-ended question, such as "How do you feel when..." or "What do you think is..." This enables the staff member to provide detailed, candid answers, rather than be pigeon-holed into responses that may not present the most accurate information. More on Coaching There are many different types of coaches, strategies for teaching and best practices on timing. For a more in-depth look on coaching, you can download our Coaching Playbook for free, here. #### 1 No author. "The Benefits of Coaching." Outstand.org. Date published: March 28, 2013. Date accessed: March 30, 2015. http://www.outstand.org/index.php/2013/03/the-benefits-of-coaching/ 2 No author. "What is Coaching?" MindTools. No date published. Date accessed: March 27, 2015. http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_15.htm 3 No author. "Business Results Through Coaching."Bersin by Deloitte. No date published. Date accessed: March 26, 2015. http://www.bersin.com/News/Details.aspx?id=15040.

Mentoring 2.0: How to Redefine Employee Mentorship

Company growth shouldn't mean employees lose the personal connections they crave in order to learn and grow. Sometimes, though, as business ramps up, mentorship falls by the wayside. About 70 percent of Fortune 500 firms have formal employee mentoring programs in place, while only 25 percent of large U.S. companies have similar programs. To forgo mentorship is to miss out on a huge opportunity for employee engagement and retention. Good news: Mentorship is evolving be more exciting and less tiresome for companies and employees, alike, through revamped programs. Just as training and learning are being redefined through new technologies, new methods in mentoring are emerging that also promise powerful advantages to companies at a time of super competitive, high-cost recruiting. Some companies are changing their internal employee mentorship programs while others are looking for outside help. Revolutionizing Remote Mentorship Typically companies connect high-performing employees with newbies to guide them throughout their careers, but what about when a majority of the workforce works remotely? Remote employees don’t get mentors since a program is too hard to manage, right? Wrong. Remote mentoring is just as essential and effective as in-person mentorship when it comes to engaging employees and continuing career development, argues Beth N. Carvin, president and CEO of retention management firm Nobscot. Carvin suggests that employers let remote employees choose their mentors, but encourages them to not choose the obvious mentor (like another remoter worker). Instead, these employees should consider looking for a mentor who is highly connected in the physical office to provide them with new insights and keep them up-to-date about on-site company meetings. Another innovative idea: Give employees the option to join a mentoring group around specific topics like work-life balance or how to stay connected while working remotely. A Program to Guide the Next Mark Zuckerberg While remote mentorship is a great idea for the traditional workplace, mentoring entrepreneurs takes a different form at venture capital firm Kleiner Perkins Caufield & Byers. Some believe entrepreneurs are born, but not Bing Gordon, chief product officer at Kleiner Perkins. "Genius may be born, but innovation can be learned," says Gordon. That’s why the firm introduced a new mentorship program — atypical for a VC firm — to help entrepreneurs turn good ideas into amazing products. The mentorship program, KPCB ProductWorks, is different from a normal employee mentorship program because it connects aspiring startup founders with talented partners from Kleiner Perkins and leading industry experts outside of the company. Plus, the program provides entrepreneurs with top-notch engineers, designers and product managers to help them create their product. Now Trending: Mentors From Outside the Company Though internal mentorships serve some companies well, a look outside of the company for mentors is a new tactic for other companies. In fact, innovative companies have taken the concept to another level by introducing technologies that can pair up-and-comers with established professionals outside of the company to help them develop new skills and provide insights for success. Everwise is one such technology — hosting a community that matches mentors and proteges using data from LinkedIn profiles and questionnaires. Once the mentor relationship is off and running, relationship managers check in to make sure both sides are satisfied with the interactions. Companies such as Cisco, eBay, Wal-Mart and HP are leading the way by adopting this technology (and others like it), recognizing that sometimes the best advice comes from without. The reason internal mentor programs sometimes don’t work is trifold, says Mike Bergelson, co-founder and CEO of Everwise: employees within the company sometimes lack genuine desire to be a mentor, mentees don’t look for the right mix in a mentor (they simply look at titles and popularity), and mentors and mentees need guidance through their relationship. "As long as the learning community is designed with the specific needs of the protege in mind as well as the specific needs of the mentor and as long as the needs are fulfilled, I think that process can work in many organizations," says Bergelson. Photo: Can Stock

10 Companies Putting Empathy into Action

Today's top employers are doing much more than providing a good salary and basic benefits to recruit and retain employees. In fact, some employers are trying to empathize with employees' personal needs as much as they focus on their professional needs. You've heard of on-site fitness classes — but how about on-site health clinics? Unlimited vacation is nice — but wouldn't a flextime schedule better match your work-life balance goals? For companies that offer these and other "personal" benefits, the potential payoff is promising — based on a recent report, UK consultant group Lady Geek found that the most empathetic companies increased in value more than twice as much as the least empathetic companies in 2015. How do you measure "empathy"? Lady Geeks defines the term as "a cognitive and emotional understanding of others' experiences" and consults clients on how to engage with customers and employees holistically. Their analysis uses a variety of metrics, such as CEO approval ratings, gender ratios on the board, brand controversy (such as scandals and fines) and sentiment on the company's social networks. Below are the 10 companies that topped their Global Empathy Index — and a little something to learn about empathetic policies from each. 1. Microsoft Photo: Creative Commons Headquarters: Redmond, WA Monetary value: $436.4B* Number of employees: 118,584 Empathetic policy highlight: Microsoft offers a lab program, Microsoft Garage, which both encourages and supports employees' side gigs and creative ideas. The program allows employees across any department to brainstorm, plan and develop projects outside their primary job or function at Microsoft. 2. Facebook Photo: Creative Commons Headquarters: Menlo Park, CA Monetary value: $289.1B Number of employees: 11,996 Policy highlight: Facebook allows employees to select their own workday start and stop times. The flextime program provides employees with the opportunity to align their hours on the job with their lifestyle, which Facebook believes leads to greater flexibility and productivity. 3. Tesla Photo: Creative Commons Headquarters: Palo Alto, CA Monetary value: $29.2B Number of employees: 12,000 Policy highlight: Tesla pays 100 percent of the direct plan costs for employee health plans. The plans come with high deductibles, but with an in-house medical clinic, employees can avoid unnecessary visits through an on-site clinic visit first. 4. Alphabet (Google) Photo: Creative Commons Headquarters: Mountain View, CA Monetary value: $515B Number of employees: 59,976 Policy highlight: Mom or dad-to-be? Moms get up to 18 weeks of paid leave, while dads get six. To help out even more, the company provides "baby bonding bucks" to help with expenses, such as formula and diapers. 5. Procter & Gamble Photo: Creative Commons Headquarters: Cincinnati, OH Monetary value: $213B Number of employees: 118,000 Policy highlight: Life happens. And when employees are going through a difficult time, Procter & Gamble offers a personal leave of absence. Employees can take up to three months off periodically without pay — but with continued benefits — allowing employees to take time for personal needs and the company to retain valuable talent. 6. Apple Photo: Shutterstock Headquarters: Cupertino, CA Monetary value: $587B Number of employees: 66,000 Policy highlight: Apple prioritizes employee health by offering a wellness center at its corporate headquarters, which includes doctors, physical therapists, chiropractors and dietitians. Don't work full-time or at corporate locations? No worries — even part-time and remote employees qualify for benefits. 7. Johnson & Johnson Photo: Shutterstock Headquarters: New Brunswick, NJ Monetary value: $278B Number of employees: 126,500 Policy highlight: Johnson & Johnson is a leader in understanding how employees' movement while working affects physical health. They've built an ergonomic workplace and implemented strategies to improve productivity as well as long-term health and wellness. 8. Walt Disney Photo: Creative Commons Headquarters: Burbank, CA Monetary value: $170.2B Number of employees: 180,000 Policy highlight: Employees receive free and discounted admission at many Walt Disney theme parks across the country, which can save workers' and their families thousands over the course of one's career with the company (not to mention provide some pretty cool vacations for theme park enthusiasts). 9. Prudential Financial Photo: Creative Commons Headquarters: Newark, NJ Monetary value: $35.8B Number of employees: 48,331 Policy highlight: Being a caregiver for a parent or relative is a tough job, but Prudential makes it easier by providing adult care in an employee or loved one's home. In addition, the company provides geriatric care services (in-home care and facility assessments), elder law services and adult care-giving seminars. 10. Audi Photo: Creative Commons Headquarters: Herndon, Virginia Monetary value: $28.8B Number of employees: 80,000 Policy highlight: The Audi Veterans to Technicians Program is designed to bring veterans back into the workforce. Participants in the program receive individualized support, advice and assistance from a team of dedicated program staff. *Data on each company’s market capitalization from Google Finance on 1/5/15 was used to determine the monetary value of all companies in this list. Header photo: Creative Commons

Empower Managers and Employees to Support Wellness at Work

Even before a global pandemic upended our lives, nearly three-fourths of workers said they experienced burnout at their jobs. Now, 69% of workers say that the COVID-19 pandemic is the single most stressful time of their entire career — and this unprecedented stress is taking a toll on everyone’s mental health. A recent CDC survey found that 41% of Americans are struggling with mental health issues stemming from the pandemic. Responding to employee wellness right now is essential, and companies need to shift their mindset about employee health. According to the annual Deloitte Human Capital Trends survey, 96% of respondents agreed that organizations are responsible for their employees’ well-being, but despite that, nearly 80% said that well-being is not being integrated into their work environment. Using learning content to support your managers and employees is a key way your organization can demonstrate a commitment to wellness, both personally and professionally. COVID-19 has created an opportunity and an obligation for companies to support their employees, create safe spaces and help get meaningful work done during a time of high stress—and learning content is there to meet the need. In March 2020 alone, people across the globe engaged with 27.5 million hours of content on Cornerstone’s learning platform, and nearly half of our Cornerstone Learning clients saw an increase in logins in March 2020. When creating and curating wellness learning content for Cornerstone, we knew we needed to address the stress people have felt since the pandemic began. Having practical tips and tangible tools to manage stress can help team leads and employees at every level succeed at work. Using Learning Content to Help Managers Support Wellness In any stressful time, learning content in the hands of managers can support changed behaviors and mindsets. Managers can better understand how to be available and present, both in all-hands situations and in one-on-ones—and according to a recent Harvard Business Review study, employees who feel their managers don’t communicate well are 23% more likely to experience a decline in mental health. By understanding how to recognize signs of burnout and stress, how to model wellness and how to have empathetic conversations, leaders can support their employees during any difficult time. Learning content can help your managers: Normalize mental health throughout your entire organization. The most important thing that managers can do for employees is to create an environment for psychological safety. What does that mean? It means that employees who may need to speak about difficult topics, like mental health and wellness, feel comfortable doing so. To measure the psychological safety of your team, try this publicly available survey today.  Facilitate social interactions. Connections at work can go a long way to mitigating feelings of loneliness, isolation and stress. The pandemic changed who we see on a daily basis, stripping away many in-person interactions with coworkers. With many workers still operating remotely, it can be harder to have these social interactions, but managers can work to make sure team members are still connecting with their colleagues across the company.  Identify signs of burnout in team members. Stress is inevitable at work. And while stress can sometimes help focus your energy, other times it can feel like you’re barely keeping your head above water. Unaddressed burnout can affect performance, morale and willingness to help others. Keep an eye out for people taking lots of sick days, drops in productivity or lots of people quitting. Learn how to talk to your team and give them the chance to raise any concerns at an early stage, before burnout takes over. Providing Learning Content as a Wellness Resource for Employees Content can also provide wellness tips directly to employees, giving them tools to manage stress and boost mindfulness that they can bring to the workday. Everyone feels emotions at work — and that’s OK! Content can help your employees process those emotions, gain self-awareness and understand when they may need to ask for help. Learning content can help your employees: Understand what triggers stress. The body has a physical response to stressful situations that can make it difficult to solve problems, make decisions and react rationally. To recognize trends about how you feel in intense moments, do a body scan to evaluate how you’re physically reacting. Then try to describe exactly how you’re feeling and what you’re thinking. Create the space to recharge. Mental health isn’t static — it’s something experienced on a continuum. And employees should take time to recharge when they slip toward one end of the spectrum. From scheduling screen breaks to taking walks, there are plenty of ways to build space into daily work routines. Take advantage of mental health days. Sometimes, recharging might take more than a quick walk or a screen break. It’s okay if you need a day away from work to get up and running again. And remember: The Americans With Disabilities Act prohibits workplace discrimination on the basis of disability, including many mental health conditions like depression, anxiety and ADHD. Employees with a mental health condition have the right to reasonable accommodations to help them perform their essential job functions. Turning Uncertainty into Understanding with Content In a recent webinar, we participated in together, Liggy Webb, the award-winning author and expert on human resilience, talked about how our current environment can feel like the military acronym VUCA, standing for “volatile, uncertain, complex, ambiguous.” That probably sounds familiar to a lot of people right now. But as Liggy pointed out, there’s are counterparts to consider: vision, understanding, clarity and agility. Content can help bring this transition to life. With the resources to understand and address wellness in the workplace, think about what this might look like for employers with stressed-out employees: Being curious about employee needs. Knowing which resources can help. Clearly communicating to help avoid information anxiety. Having a fast response that adapts to new information. This can all help navigate stressful challenges in the most positive ways possible. Looking for more ways learning content can help with stress management, mindfulness and returning to work? Join our virtual Learning Content Summit on May 12. Or try some of our free mental wellness courses, click here and choose the Wellness category.