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5 Essential Elements of a Feedback Loop

Kirsten Maas Helvey

COO, Cornerstone OnDemand

This is the first post in our CHRO Community Series, which highlights big ideas from CHRO's working to push the boundaries of HR and transform their organization for the better. This first mini series will focus on improving systems of feedback within organizations.

Lately, it seems as though companies are going to extremes to find the most effective way to provide feedback to their employees. Microsoft, Deloitte and Accenture have made headlines with their radical decision to drop performance reviews in favor of continuous feedback methods, while some are sticking solely to ratings systems, and still others are attempting to reimagine the entire process.

But let's not overcomplicate things here. The truth is, the concept of feedback has been around for over 2,000 years—and in that time a lot has been learned about exactly what it takes to establish a successful "feedback loop," which takes the output of a system (in this case performance reviews or weekly feedback) and adjusts the input in order to achieve the desired results. While different companies have various needs when it comes to talent development, a successful feedback loop typically includes these five elements at its core.

1) Get Everyone Involved in the Process Early On

Successful feedback systems are rooted in the respective organization's mission and values, and have buy-in from their executives and employees. Not only does this bring legitimacy and authority to the entire feedback process, it increases the likelihood that the system will result in actionable change. Before leading your feedback revolution, gather thoughts from each of your employees: What do they like or not like about the current system? How frequently do they want to give and receive feedback? After giving feedback what action do they want to see taken? All of these questions will help you figure out what is working well with the current system and how you can improve it moving forward. Getting everyone on the same page and contributing ideas will ensure people feel personally accountable for the system's success.

2) Focus on More Than Just the Data

Data collection is part of every feedback process, whether you are implementing an annual performance review or having your weekly check-in. But keep in mind that while the data will be helpful to uncover long term trends and insights the ultimate goal of having a system of feedback is to find ways to improve the employee experience and the organization as a whole. It's not about just getting answers to the designated questions or adding another data point into the system, it's about building relationships with your employees so that they feel valued and engaged in their work.

3) Analyze the Data to Make It Actionable

The work doesn't end after the surveys are turned in or the weekly discussion ends. Take time to process and analyze the information you have gained. Keeping the data organized in a performance management system can enable you to easily track trends, employee goals and identify areas for improvement.

4) Discuss Results with Employees

The most important part of a feedback loop is also where it most often falls short. Sharing any insights or findings you have with your employees is critical to keeping the cycle of feedback moving. Set up a time to chat with each person you reviewed and have an open and honest conversation about the results. Then work together to find ways for improvement and growth. By having these follow-up conversations, you demonstrate how much you value the program, increasing accountability and improving response rates in the future. A survey by Zenger Folkman, which looked into the feedback practices of 22,000 leaders, found that "employees are far more content, put forth extra effort, stay employed longer and have enormously better relationships with their manager if their leader provides effective feedback."

5) Create Opportunities For Employees to Take Action

The whole point of having a cycle of feedback is to enable you and your company to continuously improve and innovate based on the results of each cycle. But, when done correctly it does a lot more than just that: Having an effective feedback loop keeps employees engaged and invested in their work by making them feel valued by the organization, improves performance by putting employees on the most direct path to reach their goals and improves communication by giving employees dedicated time to speak to their managers and peers. And according to Gallup's State of the American Workforce Report, companies with engaged employees see a 240 percent jump in performance-related business outcomes compared to those without engaged workers. Make sure to continuously track both feedback and the actions taken by individuals in response to it so you can see the impact on your employees and the organization as a whole, and then find ways to continuously improve.

Photo: Creative Commons

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Wann sind Arbeitsbedingungen wirklich flexibel?

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Wann sind Arbeitsbedingungen wirklich flexibel?

Nicht erst seit der Corona-Pandemie in den Jahren 2020 bis 2022 stellt sich für viele Unternehmen die Frage nach der Flexibilisierung von Arbeitsort und Arbeitszeit. Aber gerade jetzt stehen Unternehmen vor der besonderen Herausforderung, wie sie mit dem Thema Homeoffice umgehen wollen. Es scheint eine große Unsicherheit in dieser Frage zu geben. Man rätselt, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurück ins Büro geholt werden können und ob dies überhaupt als sinnvoll erscheint. Hier gehen die Meinungen weit auseinander. Nun stelle man sich in einem kleinem Gedankenexperiment folgende Situation vor. Ein Unternehmen entschließt sich dazu, die Frage nach der Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort den Teams zu überlassen: „Ihr entscheidet selbst, wie Ihr die Dinge handhaben wollt und was für Euch als sinnvoll erscheint. Findet eine Regel für Euch und handelt danach. Wir erwarten nur, dass Ihr Euch irgendwie einigt“. Ein Team folgt dem Aufruf, stimmt sich ab. Unterschiedliche Aspekte werden in Erwägung gezogen und man kommt nach einer intensiven Debatte zu der gemeinsamen Einigung, dass alle Mitglieder des Teams jeden Tag von 9 bis 16 Uhr im Office erscheinen. Würden wir in diesem Fall von flexiblen Arbeitsbedingungen sprechen? Die Antwort lautet: Ja. Schließlich konnten die Mitglieder des Teams frei und flexibel entscheiden, wie sie es haben wollen. Die Antwort lautet aber zugleich: Nein. Offensichtlich haben hat sich das Team für feste Arbeitszeiten im Office entschieden. Was jetzt? Haben wir es hier mit einem Paradox zu tun? Die Lösung dieses logischen Problems liegt in der Unterscheidung zweier Arten von Regeln. Es gibt die Regel erster Ordnung. Sie beschreibt, wie die Dinge tatsächlich geregelt sind. Im hier beschriebenen Fall sind die Arbeitszeiten ganz offensichtlich fest geregelt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erscheinen jeden Tag von 9 bis 16 im Office. Dann gibt es die Regel zweiter Ordnung. Sie regelt, wer die Regeln wie aufstellt. In gewisser Weise ist dies eine Metaregel – eine Regel über den Umgang mit Regeln. Das klingt zugegebenermaßen etwas philosophisch, ist aber äußerst praktisch. Im hier beschriebenen Gedankenexperiment entscheiden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst über die Regeln. Es könnte auch die Geschäftsführung sein oder eine andere Autorität innerhalb des Unternehmens. Führt man diesen Gedanken fort, gelangt man zu vier, einfachen Konstellationen. Erstens, das Unternehmen entscheidet über die Arbeitsbedingungen und legt fest, dass die Mitarbeiter zu festen Zeiten an einem festen Ort sein müssen. Das ist die klassische, eher paternalistische Variante. Zweitens, das Unternehmen entscheidet über die Arbeitsbedingungen und räumt der Belegschaft ein hohes Maß an Selbstbestimmung ein – „Ihr könnt arbeiten wo und wann Ihr wollt“. Das wäre Arbeitsflexibilität nach Gutsherrenart. Die Mitarbeiter dürfen selbst bestimmten, weil es eine übergeordnete Autorität ihnen gnädig erlaubt. Drittens, die Mitarbeiter bestimmen selbst über die Flexibilität ihrer Arbeitsbedingungen und sie entscheiden sich für feste Arbeitszeiten und feste Arbeitsorte. Dies ist der im obigen Gedankenexperiment beschriebene Fall, eine Art selbstbestimmte Fixiertheit. Viertens, die Mitarbeiter bestimmten selbst über die Flexibilität ihrer Arbeitsbedingungen und sie entscheiden sich für Selbstbestimmtheit. Verfolgt man die öffentliche Diskussion rund um das Thema Arbeitsflexibilität und Homeoffice, dann scheinen die ersten beiden Konstellationen implizit im Raum zu stehen. Reflexartig geht man davon aus, dass das Unternehmen, der Betriebsrat oder irgendeine andere Autorität über die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entscheidet. Auf ihren Schultern ruht die Verantwortung. Was ergibt Sinn? Wie können wir (die Autorität) es den Mitarbeitern recht machen? Wie gehen wir mit der Vielfalt individueller Präferenzen um? Wo ist der gemeinsame Nenner? Auf diese Fragen gibt es allerdings keine Antwort, die für alle Betroffenen, einschließlich der Kunden und Lieferanten zufriedenstellend sein wird. Zu vielfältig sind die Rahmenbedingungen, die Aufgaben, Anforderungen, Lebenssituationen etc. Vermutlich kann man die Frage nach der richtigen und sinnvollen Flexibilisierung der Arbeit nicht für alle Mitarbeiter lösen, wenn man nur die Regel erster Ordnung in Betracht zieht. Entscheidend ist die Frage, wer, wie über die Regeln entscheidet, also die Regel zweiter Ordnung. Dies führt zu einer gänzlich anderen Diskussion und zu anderen Schlussfolgerung als das Problem, wie man Dinge am Ende für Alle gleichermaßen regeln soll. Einfach ist diese Diskussion nicht. Wollen wir es einfach den Mitarbeitern selbst überlassen oder braucht es eine Ansage „von oben“? Am Ende bedeutet echte Arbeitsflexibilität, die Arbeitsbedingungen den Teams zu überlassen, worauf immer sie sich einigen.

HR heute – Reicht der Obstkorb noch? Was müssen wir noch alles bieten?

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Im Zuge des an Dramatik zunehmenden Fachkräftemangels und befeuert durch die Erfahrungen während der Corona-Pandemie scheinen die Erwartungen der Mitarbeitenden an ihre Arbeitgeber drastisch zu steigen. Für Arbeitgeber stellt sich daher die brennende Frage, was sie bieten müssen, um Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten. Wir stellen Ihnen zusamnmen mit Prof. Dr. Armin Trost einen strategischen Rahmen vor, Ihnen hilft, sich im Wettrüsten um attraktive Arbeitsbedingungen zu positionieren: •Was bedeutet es, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und wie sehr kommt es auf einzelne Aspekte, wie Homeoffice, Weiterbildungsmöglichkeiten, Gehalt, Führung etc. an? •Was müssen Arbeitgeber bieten und was dürfen sie fordern? •Wie authentisch sollte das Arbeitgeberversprechen sein, vor allem dann, wenn die Arbeitsbedingungen weniger attraktiv sind? •Welche Rolle spielen Lernen, Entwicklung und die aktive Gestaltung der Arbeitswelt durch die Mitarbeitenden? •Was ist die Rolle von HR und des Fachbereichs? Wie können die Verantwortlichkeiten beider Seiten balanciert werden? Nutzen Sie die Möglichkeit, um Impulse zur Gestaltung der neuen Arbeitswelt zu erhalten

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