Kundenbericht

Große Veränderungen in der Kompetenz-entwicklung: Fallstudie der Renault-Gruppe

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Automobilindustrie

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2017

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Angesichts der großen wirtschaftlichen und ökologischen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts müssen Unternehmen und ihre Belegschaften schnell neue Kompetenzen aufbauen. Der Erwerb von Kompetenzen ist nichts Neues, war aber noch nie so schnell und in so großem Umfang erforderlich. Unternehmen befinden sich in einem Innovationswettlauf, um Lösungen für die anstehenden Herausforderungen zu finden. Dabei spielen Lerntechnologien eine zentrale Rolle. Patrick Benammar, VP für Learning und Entwicklung bei der Renault Gruppe, hat auf der Learning Technologies Conference seine Vision für den Kompetenzwandel vorgestellt. Er nannte drei Indikatoren, drei technologische Vorteile und drei Veränderungen, die sich auf Führungskräfte im Bereich Schulungen auswirken.

Der Kontext: Der Wandel des Mobilitätssektors

Mobilität verändert sich, und mit ihr alle damit verbundenen industriellen Aktivitäten und Mobilitätsdienste. Patrick Benammar analysierte während der Learning Technologies Conference die Auswirkungen dieser Veränderungen auf alle Rollen, einschließlich seiner eigenen, und beantwortete Fragen von Corinne Bidallier, VP und Country Manager von Cornerstone.

„Die Renault Gruppe“, erklärte er, um den Kontext zu verdeutlichen, „hat sich von einem Fahrzeughersteller zu einem Mobilitätsdienste anbietenden Technologieunternehmen entwickelt. Damit haben sich unsere Aktivitäten grundlegend geändert.“ Die Branche erfindet derzeit „eine Kreislaufwirtschaft der Mobilität. Früher haben wir uns darauf konzentriert, so viele Fahrzeuge wie möglich zu produzieren und zu verkaufen. Jetzt geht es darum, dass die Fahrzeuge besser recycelbar sind, in der Produktion weniger Materialien benötigen und weniger Energie verbrauchen. Da die Europäische Union außerdem in absehbarer Zukunft den Verkauf neuer Benzin- und Dieselfahrzeuge verbieten wird, ist die Elektrifizierung dringend und unumgänglich geworden.“

Welche Auswirkungen hat dies auf Richtlinien für die Kompetenzentwicklung?

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, hat die Renault Gruppe einen strategischen Plan ausgearbeitet, die RENAULUTION, der tiefgreifende Veränderungen der Jobrollen und der Organisation vorsieht. Ziel ist es, einen Mobilitätsdienst für die Zukunft zu schaffen. Das beginnt mit neuen, bereits jetzt in Produktion befindlichen Elektro- und Hybridfahrzeugen. Als Nächstes folgt ein neues, komplettes Dienstleistungsangebot im Bereich Mobilität, das im Rahmen der Software République auf Partnerschaften mit Technologieunternehmen aufbaut.

Für Patrick Benammar muss Learning und Entwicklung „unsere Mitarbeitenden bei diesen Veränderungen unterstützen, ihre Arbeitsmarktfähigkeit durch den Erwerb neuer Fähigkeiten fördern und ihnen helfen, sich die Karrieren der Zukunft vorzustellen“, um sie zu ermutigen, sich weiterzubilden.

Die Herausforderung liegt jedoch auch in der Entwicklung des Ausbildungsangebots, um diesen neuen Anforderungen gerecht zu werden. In Bezug auf die Kreislaufwirtschaft zum Beispiel gibt es viele allgemeine Kurse, aber nur sehr wenige, die sich speziell auf Karrieren innerhalb der Branche und auf Design konzentrieren. Diese müssen also geschaffen werden, um die Mitarbeitenden der Gruppe und andere Akteure im Automobilsektor sowie in anderen an der Mobilität der Zukunft beteiligten Branchen zu schulen. Dies ist die Aufgabe der ReKnow University, die von Patrick Benammar geleitet wird.

Die Entwicklung dieses neuen Ausbildungsangebots ist für Renault und den Rest der Branche unerlässlich. „Wenn wir das nicht tun“, fährt Patrick Benammar fort, „laufen wir Gefahr, in die gleiche Situation zu geraten, in der sich die Cybersicherheit gerade befindet, mit 15.000 offenen Stellen und keinen geeigneten Bewerbern.“ Die Notwendigkeit des Upskilling und des Reskilling ist daher strategischer Natur.

3 Indikatoren zur Überwachung des Kompetenzwandels

Wie können wir auf operativer Ebene die Fortschritte bei der Erreichung dieser Ziele überwachen? Auf welche Indikatoren sollten wir achten? Patrick Benammar identifiziert drei Hauptindikatoren.

Die Möglichkeit, „Mitarbeitende von einer Rolle in eine neue Rolle zu versetzen, die es zuvor nicht gab“. Mit anderen Worten: Reskilling. Er nennt als Beispiel die Refactory in Flins, „ein Standort, an dem früher der Renault ZOE und der Nissan Micra hergestellt wurden und der sich nun zu 100 % der Kreislaufwirtschaft verschreibt.“ Eines der Projekte war die Einrichtung der Factory VO, eines Industriebetriebs, der Fahrzeuge für den Gebrauchtwagenmarkt aufbereitet. Daher mussten sie „Mitarbeitende, die bisher in der Fahrzeugproduktion tätig waren, in die Lage versetzen, in die Fahrzeugaufbereitung und -reparatur zu wechseln“ und zu diesem Zweck bis zu 450 Stunden an Schulungen anbieten.
Die Anzahl der zu neuen Themen geschulten Menschen. Bei Renault umfasst dies „die Kreislaufwirtschaft, Cyber, die Fahrzeugelektrifizierung, Software, KI und alles, was mit Daten zu tun hat. Wir überwachen die Schulungskurse und den Fortschritt in unserem LMS [Cornerstone],” Der Kompetenzfortschritt kann also in all diesen Bereichen im gesamten Konzern jedes Jahr gemessen werden. Jede Schulungsstufe wird gezählt, von der Sensibilisierung über erweiterte Kompetenzen bis hin zur detaillierten Spezialisierung. Und die Palette der erfassten Schulungsmethoden nimmt weiter zu, da Tutorien und berufsbegleitende Schulungen noch nicht auf der digitalen Schulungsplattform erfasst werden. Patrick Benammar ist entschlossen, diese Schulungsmethoden „besser zu erfassen, damit wir sie besser modellieren und den Mitarbeitenden anbieten können.“
Durchführung interner Schulungsmaßnahmen mit externen Schulungsgeräten. Das zeigt, dass die Renault Gruppe zu einem Kompetenzwachstum in der gesamten Branche beiträgt. „Wir haben Ausbildungsblöcke geschaffen, die in akademische Kurse integriert wurden, wie z. B. am CNAM (French National Conservatory of Arts and Crafts) und an der Ingenieurschule CFA Ingénieurs 2000.“ Dieser Prozess kommt letztendlich der Renault Gruppe zugute. Er trägt dazu bei, neue Hochschulabsolventen auszubilden, die in das Unternehmen eintreten und an Projekten wie der Herstellung von Elektromotoren mitarbeiten können.

3 Vorteile von Learning-Technologien

Ohne die Entwicklungen im Bereich der Schulungstechnologien wären diese Herausforderungen nur schwer zu bewältigen. Nach Ansicht von Patrick Benammar hat die Schulungsdigitalisierung zu einer Verdreifachung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens geführt.

Individuelle Anpassung der Ausbildungswege. „Wenn wir in der Vergangenheit diese Art von Reskilling vornehmen mussten, führten wir groß angelegte Schulungskurse durch. Es gab einen Schulungsweg, den alle befolgten. Heute können wir mehr auf den Hintergrund jedes Einzelnen eingehen und diesen berücksichtigen. Die Mitarbeitenden haben oft unterschiedliche Ausgangspunkte: An unseren Produktionslinien gibt es Mitarbeitende mit Qualifikationen in den Bereichen Elektrik, Mechanik usw. Um sie für die Karosseriearbeit oder als Aufbereiter auszubilden, müssen nicht alle denselben 450-Stunden-Kurs absolvieren. Stattdessen können wir die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeitenden beurteilen und für jeden und jede einen spezifisch zugeschnittenen Schulungsweg entwickeln. Jetzt können wir maßgeschneiderte Schulungswege für ein großes Publikum handhaben – einer der großen Vorteile der Digitalisierung.
Immersive Schulungen in virtueller oder erweiterter Realität. „Unsere Mitarbeitenden können jetzt zum Beispiel das Lackieren mit Hilfe von Virtual Reality lernen. Wir müssen keine spezielle Lackierkabine für die Schulung vor Ort einrichten. Das hat finanzielle Vorteile, spart Geld und führt zu besseren Leistungen. Die Einführung geht schnell, und durch den Einsatz von Virtual Reality entfallen einige physische Einschränkungen, wie z. B. die Reinigung von Werkzeugen für die Lackierschulung. Alle unsere Standorte nutzen Virtual Reality für die Schulung von Lackierern, sehr zur Zufriedenheit der Auszubildenden. Zuvor verbrachten sie an einem 7-Stunden-Tag 4 Stunden mit der Schulung und 3 Stunden mit dem Aufräumen. Außerdem kann die Schulung in die Arbeitsabläufe integriert werden. Wenn ich jetzt eine Schulung zu einer bestimmten Methodik benötige, kann ich für 15 Minuten in den Schulungsraum gehen und dann an die Montagelinie zurückkehren, um an dem Teil zu arbeiten. Ein Anhalten der Linie ist nicht erforderlich.“
Die Erstellung von praxisnahen Inhalten. „Es ist heute einfach, Inhalte zu erstellen und diese sehr zeitnah und mit speziellen Tools mit neuesten Informationen zu aktualisieren. Es vergeht in der Regel viel weniger Zeit zwischen Änderungen in einer Jobrolle und der Berücksichtigung dieser Änderungen in der Schulung. Dies kann schnell umgesetzt werden. Neuen Mitarbeitenden kommt der Einsatz der aktuellsten Version zugute. Der Kompetenzwandel hat sich beschleunigt.“

3 Veränderungen in der Rolle des Leiters der L&D-Abteilung

Die digitale Transformation von Schulungen hat wiederum zu einem Wandel in der Rolle des Abteilungsleiters für Learning und Entwicklung geführt. Wie Corinne Bidallier feststellt, erinnern sich heute viele Fachleute an eine Zeit, in der Schulungsabteilungen in Silos arbeiteten, ohne mit dem Talentteam oder mit anderen Teams, die an der Kompetenzentwicklung beteiligt waren, zu sprechen. Wie haben sich die Dinge geändert? Patrick Benammar identifiziert mindestens drei wichtige Veränderungen.

Die Revolution der Kompetenzen. Bis vor kurzem dachten wir nur in Bezug auf Manpower. Wir stellten Fachleute ein und arbeiteten nach dem Prinzip, dass sie den Job schon machen würden. Patrick Benammar meint: „In den letzten Jahren gab es einen echten Wandel in der Denkweise von Führungskräften. Jetzt fragen sie sich: ,Welche Kompetenzen brauche ich, um mein Unternehmen in die Zukunft zu führen?' und die operative Folgefrage: ,Was müssen wir tun, um diese Fähigkeiten zu erhalten oder zu entwickeln?'“
Die Revolution der Daten. Digitale Werkzeuge wie die digitalen Schulungsplattformen LMS haben viele Hindernisse aus dem Weg geräumt. „Viele Dinge, die früher unmöglich oder sehr schwierig waren, sind jetzt einfach: Das Angebot umfangreicher Schulungskurse, aber auch die Überwachung dieses Angebots und das Reporting darüber. Noch vor ein paar Jahren konnte die einfache Konsolidierung von Schulungsdaten bis zu 3 Monate dauern. Jetzt ist es möglich, die aktuelle Situation sofort zu erfassen. Diese Datenkontrolle hat den Leitern der L&D-Abteilungen mehr Glaubwürdigkeit gegenüber den Führungskräften verschafft. Gleichzeitig hat der Berufsstand in diesem Bereich Fähigkeiten erworben, indem er von Datenanalysten gelernt und deren Dienste genutzt hat.“
Problembewusstsein der Führungskräfte. Patrick Benammar „hat die Ankunft einer Generation von Führungskräften mit einer anderen Vision erlebt, die sich des Lernens und der Entwicklung bewusster und bereit sind, langfristig in Kompetenzen zu investieren und gleichzeitig kurzfristige Höhen und Tiefen vermeiden.“ Besonders deutlich wird dies in einer Branche wie der Automobilindustrie, die in hohem Maße zyklisch ist und in der sich Phasen des Wachstums und des Rückgangs abwechseln. Die Investition in Schulung ist einer der wichtigsten Hebel, um diese Höhen und Tiefen zu glätten und die Entwicklung zu planen.

Renault hat die Lern- und Entwicklungsfähigkeit seiner Teams in die fünf Grundsätze des Renault Way aufgenommen. Die ReKnow University wird logischerweise von der Personalabteilung verwaltet, jedoch mit kontinuierlicher Unterstützung durch die Fachabteilungen. Wir sehen dies als ein Indiz für ein neues Lern- und Weiterbildungsmodell, das insbesondere in Unternehmen umgesetzt wird, die unmittelbar von diesem veränderten Umfeld betroffen sind. Dieser Wandel wird größtenteils durch die Leistungsfähigkeit digitaler Werkzeuge ermöglicht.

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