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Good Managers Manage. Great Managers Coach

Cornerstone Editors

We're several decades into the evolution of the knowledge worker now, where skills are softer, job descriptions grayer, and thanks to technology, everyone in the workplace has a multitude of new platforms to communicate, collaborate and get stuff done. What's gotten a little lost in that shuffle? Leadership has changed -- especially for middle management. Effective line managers these days don't just clock in and out their employees -- they need to know how to optimize softer skills and individual performance. They need to manage -- and coach -- people a lot more than they manage the work.

"I’m a big proponent of losing the word ’manager,’ and replacing it with the word ’coach,’" says Jay Forte, a former financial executive who traded his day job to launch Humanetrics LLC, a company that consults organizations on how to capitalize on the strengths of their employees. "’Manager’ is an Industrial Age word, and now that we’re in the Intellectual Age, most managers don’t know how to get the most out of their employees."

From coaching "managers" and inspiring employees to helping companies hire and retain the best talent, Forte's main goal is to advance personal performance in the workplace and beyond. Often times it starts with good leadership skills. So how does a manager become a great coach? Forte had three pointers:

1. Stop Telling and Start Asking

The first step to becoming a coach is reassessing how you treat and interact with your employees. Establishing an open, respectful relationship is key -- and will bring long-term benefits. An example that stood out in Forte’s experience came when a customer service manager at a large company overheard one of his employees having an argument with a customer over the phone. Instead of flying off the handle and intervening, the manager stepped up as a coach, observing his employee’s behavior and then inviting the employee into his office after he hung up the phone.

By speaking with the employee behind closed doors and asking powerful, pointed questions about the situation at hand, the manager determined that what he observed was, in fact, a problem and discussed alternate solutions. This allowed the two to address and solve the problem as a team, rather than having it blow up as an employee/manager dynamic. And it established more trust, communication and engagement between the two.

"That’s a coach in action," Forte said. "A manager might have had a meltdown and taken control of the call. He was truly conflicted about whether he should have interrupted, but it was a wise and hard decision for him not to get involved. It was a wonderfully powerful teaching moment."

2. Match Talent With Challenges

Today’s job descriptions aren’t as cut-and-dry as they were even a decade ago. These days, employees are often hired for their talent and ability to get the job done, rather than their actual experience with said job. By getting to know about employees’ talents, interests and lives beyond the workplace, coaches can tap into strengths that run much deeper than any job description. Whether it’s planning the office holiday parties or running the company newsletter, employees often get satisfaction and fulfillment out of duties that have nothing to do with their day-to-day activities. Utilizing these talents makes the most of each employee’s potential and, in turn, adds value to the employees’ work experience.

"Look deep into your people, their talents, their capacity, and match what they have to offer with your company’s needs," Forte said. "A coach takes a good look at what you’re extraordinary at and matches it to a particular need, so you soar."

3. Tap Into Your Softer Side

The best coaches possess qualities that are easier said than done. This includes being a good observer and listener, really getting to know employees and trusting employees to get the job done. It all comes down to giving your workforce the tools and resources to do their job, so you can do your job.

"You have to trust in your employees," Forte said. "Give them the ability to step up and own the situation. The mindset of a manager is often ’I’m responsible to do the job’ when it should be ’I’m responsible that the job gets done.’"

Ultimately, the coach takes on a role of parent, to some extent, Forte said. Like parenting, the relationship between coach and employee is often one that vacillates between guide, mentor and boss. Holding employees accountable while guiding them toward success is no simple task – it’s easy to take the reins when something’s not going right or chastise an employee for his mistakes. But handling the situation from the perspective of a guide or coach will benefit your business, your relationship with your employees and, ultimately, your bottom line.

Photo credit: (c) Can Stock Photos

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Wann sind Arbeitsbedingungen wirklich flexibel?

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Wann sind Arbeitsbedingungen wirklich flexibel?

Nicht erst seit der Corona-Pandemie in den Jahren 2020 bis 2022 stellt sich für viele Unternehmen die Frage nach der Flexibilisierung von Arbeitsort und Arbeitszeit. Aber gerade jetzt stehen Unternehmen vor der besonderen Herausforderung, wie sie mit dem Thema Homeoffice umgehen wollen. Es scheint eine große Unsicherheit in dieser Frage zu geben. Man rätselt, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurück ins Büro geholt werden können und ob dies überhaupt als sinnvoll erscheint. Hier gehen die Meinungen weit auseinander. Nun stelle man sich in einem kleinem Gedankenexperiment folgende Situation vor. Ein Unternehmen entschließt sich dazu, die Frage nach der Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort den Teams zu überlassen: „Ihr entscheidet selbst, wie Ihr die Dinge handhaben wollt und was für Euch als sinnvoll erscheint. Findet eine Regel für Euch und handelt danach. Wir erwarten nur, dass Ihr Euch irgendwie einigt“. Ein Team folgt dem Aufruf, stimmt sich ab. Unterschiedliche Aspekte werden in Erwägung gezogen und man kommt nach einer intensiven Debatte zu der gemeinsamen Einigung, dass alle Mitglieder des Teams jeden Tag von 9 bis 16 Uhr im Office erscheinen. Würden wir in diesem Fall von flexiblen Arbeitsbedingungen sprechen? Die Antwort lautet: Ja. Schließlich konnten die Mitglieder des Teams frei und flexibel entscheiden, wie sie es haben wollen. Die Antwort lautet aber zugleich: Nein. Offensichtlich haben hat sich das Team für feste Arbeitszeiten im Office entschieden. Was jetzt? Haben wir es hier mit einem Paradox zu tun? Die Lösung dieses logischen Problems liegt in der Unterscheidung zweier Arten von Regeln. Es gibt die Regel erster Ordnung. Sie beschreibt, wie die Dinge tatsächlich geregelt sind. Im hier beschriebenen Fall sind die Arbeitszeiten ganz offensichtlich fest geregelt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erscheinen jeden Tag von 9 bis 16 im Office. Dann gibt es die Regel zweiter Ordnung. Sie regelt, wer die Regeln wie aufstellt. In gewisser Weise ist dies eine Metaregel – eine Regel über den Umgang mit Regeln. Das klingt zugegebenermaßen etwas philosophisch, ist aber äußerst praktisch. Im hier beschriebenen Gedankenexperiment entscheiden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst über die Regeln. Es könnte auch die Geschäftsführung sein oder eine andere Autorität innerhalb des Unternehmens. Führt man diesen Gedanken fort, gelangt man zu vier, einfachen Konstellationen. Erstens, das Unternehmen entscheidet über die Arbeitsbedingungen und legt fest, dass die Mitarbeiter zu festen Zeiten an einem festen Ort sein müssen. Das ist die klassische, eher paternalistische Variante. Zweitens, das Unternehmen entscheidet über die Arbeitsbedingungen und räumt der Belegschaft ein hohes Maß an Selbstbestimmung ein – „Ihr könnt arbeiten wo und wann Ihr wollt“. Das wäre Arbeitsflexibilität nach Gutsherrenart. Die Mitarbeiter dürfen selbst bestimmten, weil es eine übergeordnete Autorität ihnen gnädig erlaubt. Drittens, die Mitarbeiter bestimmen selbst über die Flexibilität ihrer Arbeitsbedingungen und sie entscheiden sich für feste Arbeitszeiten und feste Arbeitsorte. Dies ist der im obigen Gedankenexperiment beschriebene Fall, eine Art selbstbestimmte Fixiertheit. Viertens, die Mitarbeiter bestimmten selbst über die Flexibilität ihrer Arbeitsbedingungen und sie entscheiden sich für Selbstbestimmtheit. Verfolgt man die öffentliche Diskussion rund um das Thema Arbeitsflexibilität und Homeoffice, dann scheinen die ersten beiden Konstellationen implizit im Raum zu stehen. Reflexartig geht man davon aus, dass das Unternehmen, der Betriebsrat oder irgendeine andere Autorität über die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entscheidet. Auf ihren Schultern ruht die Verantwortung. Was ergibt Sinn? Wie können wir (die Autorität) es den Mitarbeitern recht machen? Wie gehen wir mit der Vielfalt individueller Präferenzen um? Wo ist der gemeinsame Nenner? Auf diese Fragen gibt es allerdings keine Antwort, die für alle Betroffenen, einschließlich der Kunden und Lieferanten zufriedenstellend sein wird. Zu vielfältig sind die Rahmenbedingungen, die Aufgaben, Anforderungen, Lebenssituationen etc. Vermutlich kann man die Frage nach der richtigen und sinnvollen Flexibilisierung der Arbeit nicht für alle Mitarbeiter lösen, wenn man nur die Regel erster Ordnung in Betracht zieht. Entscheidend ist die Frage, wer, wie über die Regeln entscheidet, also die Regel zweiter Ordnung. Dies führt zu einer gänzlich anderen Diskussion und zu anderen Schlussfolgerung als das Problem, wie man Dinge am Ende für Alle gleichermaßen regeln soll. Einfach ist diese Diskussion nicht. Wollen wir es einfach den Mitarbeitern selbst überlassen oder braucht es eine Ansage „von oben“? Am Ende bedeutet echte Arbeitsflexibilität, die Arbeitsbedingungen den Teams zu überlassen, worauf immer sie sich einigen.

HR heute – Reicht der Obstkorb noch? Was müssen wir noch alles bieten?

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HR heute – Reicht der Obstkorb noch? Was müssen wir noch alles bieten?

Im Zuge des an Dramatik zunehmenden Fachkräftemangels und befeuert durch die Erfahrungen während der Corona-Pandemie scheinen die Erwartungen der Mitarbeitenden an ihre Arbeitgeber drastisch zu steigen. Für Arbeitgeber stellt sich daher die brennende Frage, was sie bieten müssen, um Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten. Wir stellen Ihnen zusamnmen mit Prof. Dr. Armin Trost einen strategischen Rahmen vor, Ihnen hilft, sich im Wettrüsten um attraktive Arbeitsbedingungen zu positionieren: •Was bedeutet es, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und wie sehr kommt es auf einzelne Aspekte, wie Homeoffice, Weiterbildungsmöglichkeiten, Gehalt, Führung etc. an? •Was müssen Arbeitgeber bieten und was dürfen sie fordern? •Wie authentisch sollte das Arbeitgeberversprechen sein, vor allem dann, wenn die Arbeitsbedingungen weniger attraktiv sind? •Welche Rolle spielen Lernen, Entwicklung und die aktive Gestaltung der Arbeitswelt durch die Mitarbeitenden? •Was ist die Rolle von HR und des Fachbereichs? Wie können die Verantwortlichkeiten beider Seiten balanciert werden? Nutzen Sie die Möglichkeit, um Impulse zur Gestaltung der neuen Arbeitswelt zu erhalten

Gleichstellung: Wo Frauen schon führen und wie das Unternehmen weiterhilft

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Gleichstellung: Wo Frauen schon führen und wie das Unternehmen weiterhilft

Frauen verdienen laut zahlreicher Studien noch immer schlechter als Männer und sind nur vereinzelt in Führungsetagen vorzufinden. Woran das im Einzelnen liegt, hängt oft von einer Vielzahl von Faktoren ab. Letztlich jedoch steht unsere Gesellschaft damit vor einem Problem, das in Anbetracht sozialer Gerechtigkeit nicht ignoriert werden kann. Das Lohngefälle zwischen Männern und Frauen ist in Deutschland mit 21,5 Prozent so groß wie in nur wenigen anderen europäischen Ländern. Die Daten stammen aus dem Jahr 2016 und werden vom europäischen Statistikamt eurostats alle vier Jahre erhoben. Das Statistische Bundesamt kommt auf nahezu dieselbe Zahl. Etwas differenziertere Aussagen lassen sich auf Grundlage der Statistik für den Industrie und Dienstleistungssektor in Deutschland treffen. Dort verdienen Frauen im Schnitt 10.000 Euro weniger im Jahr als ihre männlichen Kollegen. Über die Aussagekraft dieser Zahlen lässt sich jedoch streiten, weil in beiden Institutionen die Geschlechtergruppen miteinander verglichen werden, ohne die Art der Tätigkeit, Voll- und Teilzeitkräfte und den Grad der Qualifikation der Arbeitnehmer zu unterscheiden. Da wir aber in einer Gesellschaft leben, die sich die Gleichberechtigung auf die Fahnen geschrieben hat, kann die Diskussion deshalb nicht einfach abgebrochen werden. Es lohnt sich daher ein detaillierterer Blick. In unserer Nachbarschaft versucht man der Problematik verstärkt mit entsprechenden Gesetzesentwürfen zu Leibe zu rücken. In Island, wo die Einkommenslücke mit 16,3 Prozent etwas niedriger ausfällt als bei uns, ist Anfang des Jahres ein Gesetz in Kraft getreten, das Unternehmen ab 25 Beschäftigten zur gleichen Bezahlung ähnlicher Tätigkeiten unter Berücksichtigung der dafür nötigen Ausbildungsdauer und Qualifikation verpflichtet. Auch in Frankreich soll die Lücke von dort 15,2 Prozent in den nächsten drei Jahren mithilfe eines Gesetzes geschlossen werden. Unternehmen, die sich der Vorgabe widersetzen, sollen mit Geldstrafen gegängelt und anhand einer Software überprüft werden, die direkt mit dem Lohnabrechnungssystem verknüpft ist. In Deutschland geht man nicht ganz so weit. Doch auch hierzulande soll das am 6. Januar 2018 in Kraft getretene Entgeldtransparenzgesetz für Verbesserungen sorgen. Es verpflichtet Betriebe ab 200 Mitarbeitern dazu, ihre Beschäftigten auf Wunsch schriftlich über die Bezahlung ihrer Kollegen in gleichen Positionen zu informieren. Das soll langfristig die ungleiche Bezahlung gleichwertiger Arbeit unterbinden. Das Gesetz ist sicherlich ein erster wichtiger Schritt in die richtige Richtung, die nicht nur Frauen zugutekommt, sondern Bezahlungen auch geschlechtsunspezifisch angleichen könnte. Allerdings werden Mitarbeiter kleinerer Betriebe bislang damit ausgeklammert, was angesichts der Tatsache, dass in Deutschland rund 40 Prozent aller Beschäftigten in Betrieben mit weniger als 50 Mitarbeitern tätig sind, bedenkenswert ist. Frauen werden beruflich benachteiligt Eine weitere Studie hat außerdem herausgefunden, dass die Lohnunterschiede regional sehr variieren. In Regionen mit einem hohen Anteil von Industrie- und Großunternehmen sind die Lohnunterschiede zugunsten der Männer besonders ausgeprägt. Die Gründe dafür sind vielfältiger Natur. Laut einer Studie der OECD arbeiten Frauen öfter in Teilzeit, fallen häufiger durch Elternzeiten aus und sind vermehrt in bestimmten Branchen wie dem Sozial- und Gesundheitswesen anzutreffen. Diesen Umstand führen die Studienverantwortlichen auf soziokulturelle Ursachen zurück, die beispielsweise dafür sorgen, dass Frauen bestimmte Branchen präferieren und immer noch hauptsächlich für Kindererziehung und Haushalt zuständig sind. Beim Thema Führungspositionen ist die Situation ähnlich. Frauen sind noch immer stark unterrepräsentiert in deutschen Chefetagen. Und das, obwohl das Geschlecht nachweislich keinen Einfluss auf den Führungsstil hat. Sprich: Frauen und Männer führen Unternehmen auf die gleiche Weise. Frauen sind im Mittelstand stärker vertreten Zudem hat eine Studie des Wirtschaftsprüfers Deloitte kürzlich herausgefunden, dass Unternehmen mit einem höheren Frauenanteil erfolgreicher sind. Dies führen die Experten darauf zurück, dass Belegschaften, die möglichst vielfältig zusammengesetzt sind, innovativer agieren. Unterschiedliche Perspektiven sind hier der erfolgsversprechende Faktor. Je diverser ein Unternehmen also strukturiert ist, desto erfolgreicher kann es ein. Und obwohl es in mittelständischen Unternehmen laut Studie bisher wenige Strategien, Maßnahmen und Initiativen für die Umsetzung von Gender Diversity gibt, bekleiden gerade in diesen Unternehmen mit 18 Prozent mehr Frauen Führungspositionen als sonst irgendwo. Zum Vergleich: In Großunternehmen sind es lediglich 8 Prozent, 85 Prozent der Führungsetagen sind sogar ausschließlich männlich besetzt. Der Mittelstand scheint im Unterscheid zu anderen bereits verstanden zu haben, dass Frauen das nötige Potenzial bieten, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Und nebenbei könnte das auch noch die Erfolgsbilanz von Unternehmen erhöhen. Frauen verfügen zudem häufiger über höhere Abschlüsse als Männer. Die Überzeugung Frauen würden aufgrund ihrer geringen Qualifikationen nicht für Führungspositionen berücksichtigt, ist also absurd. So kommentierte auch Bundesjustizminister Heiko Maas das Thema anlässlich des Weltfrauentags 2018. Nutzen bestimmte Branchen das gewaltige Potenzial weiblicher Mitarbeiter auch in Zukunft nur zu geringen Teilen, könnte sich das angesichts des Fachkräftemangels und den Veränderungen, die dem Arbeitsmarkt im Zuge der Digitalisierung bevorstehen, als großer Nachteil erweisen.

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