Das Industriemodell des 20. Jahrhunderts basierte auf relativ stabilen Qualifikationen, die aktuellen und zukünftigen Mitarbeitenden in großem Umfang vermittelt werden mussten. Werkzeuge waren für eine lange Lebensdauer ausgelegt und Fähigkeiten veralteten relativ langsam. Die Unternehmen bildeten Mitarbeiter aus und waren produktiv. Heute ändern sich Technologien, Praktiken und Erwartungen zu schnell, um diese Arbeitsteilung beizubehalten. Lernen muss auf allen Ebenen und zu jeder Zeit in den Unternehmen stattfinden. Cornerstone hat über diesen Wandel mit zwei Personen gesprochen, die in zwei sehr unterschiedlichen Branchen arbeiten: Jean-Charles Noirot von Sopra Steria, einem Dienstleistungsunternehmen, und Sirikit Beri von Axens, einem Produktionsunternehmen.
Die Kosten für unterlassene Schulung
Die eindeutige Verbindung zwischen Kompetenzen und Leistung wird von Unternehmen weithin erkannt. Wie aber wird dies in der Praxis umgesetzt? Mit welchen Tools schulen die Unternehmen ihre Teams, und wie sind die Ergebnisse? Jean-Charles Noirot, stellvertretender Direktor der Sopra Steria Academy, und Sirikit Beri, L&D Managerin bei der Axens Group, wurden auf der Learning Technologies Conference in Paris im Februar 2023 von Nadine Buis-Lecomte, Client Management Director bei Cornerstone, interviewt.
Lektion eins: Die Rentabilität von Schulungsinvestitionen ist viel schwieriger zu messen als die Kosten der Ignoranz. Nadine Buis-Lecomte erwähnt auch eine bemerkenswerte Statistik aus einer Studie von PwC: Die mangelnden digitalen Kompetenzen von Führungskräften kosten Unternehmen 44 Minuten Effizienz pro Tag und Führungskraft. In Zahlen ausgedrückt: In einem Unternehmen mit 2.500 Mitarbeitenden würden die Führungskräfte jeden Tag 10 Minuten mehr Effizienz gewinnen und damit 2,9 Millionen Euro sparen. Diese Situation hat sich durch die Pandemie noch verschärft: Von Führungskräften wird erwartet, dass sie über mehr digitale Kompetenzen verfügen und mit digitalen Tools vertraut sind.
Aber welche Auswirkungen haben diese Herausforderungen auf die Unternehmen in der Praxis?
Ein „lernendes“ Unternehmen werden
„Sopra Steria ist ein Dienstleistungsunternehmen“, erklärt Jean-Charles Noirot. In dieser Branche ist der Erfolg eines Unternehmens untrennbar mit den Kompetenzen der Mitarbeitenden verbunden. Das gilt umso mehr für den digitalen Bereich, in dem die Kompetenzen schneller veralten. Der Markt für digitale Dienstleistungen entwickelt sich im Rekordtempo, und Dienstleistungsunternehmen sind gefordert, die Erwartungen ihrer Kunden aufmerksam zu erfüllen und technologische Fortschritte zu antizipieren.
Angesichts dieser Herausforderungen entschied sich Sopra Steria, ein wirklich lernendes Unternehmen zu werden. Das bedeutet, die Entwicklung der Kompetenzen der Mitarbeitenden auf täglicher Basis zu fördern, aber auch den Wunsch zu entwickeln, Wissen innerhalb von Teams zu teilen. Deshalb beschäftigt Sopra Steria 1.500 interne Schulungsleiter: Die Weitergabe von Wissen ist Teil der Unternehmenskultur geworden.
Aber das Lernen verbindet uns auch mit der Außenwelt und ermöglicht uns, zu beobachten, wie sie sich verändert, so Sirikit Beri. Axens ist ein führender Player in der Öl- und Gasindustrie. Im Mittelpunkt der Arbeit von Axens steht die Entwicklung von Technologien für die Veredelung und Produktion petrochemischer Zwischenprodukte. Axens steht an zwei Fronten unter Druck: Das Kerngeschäft verlagert sich auf die Produktion von Biokraftstoffen, und die sich aus dieser Energiewende ergebenden neuen Geschäftsaktivitäten erfordern neue Dienstleistungen und damit die Schaffung neuer Jobrollen. In all diesen Bereichen sorgen Schulungen über die in der Praxis verwendeten Methoden dafür, dass das Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt und sogar zukünftige Entwicklungen vorhersehen kann. „Wir nutzen Schulungen, um mit unserem Arbeitsumfeld und dem Markt in Verbindung zu bleiben“, sagt Sirikit Beri.
Digitale Tools unterstützen das Lernen
Für die Einführung und Verwaltung von Schulungen in ihren jeweiligen Unternehmen nutzen beide Organisationen ein LMS – in diesem Fall Cornerstone. LMS sind komplexe, modulare Tools, und ihre Auswirkungen auf die Kompetenzregelungen von Unternehmen hängen weitgehend davon ab, wie sie eingesetzt werden.
„Ein LMS spielt bei der Entwicklung einer Lernkultur mehrere Rollen. Natürlich wird es genutzt, um Schulungen im großen Stil durchzuführen, als Teil der Kompetenzentwicklung von Axens in Frankreich“, so erläutert Sirikit Beri, „ebenso wie in den verschiedenen Axens-Niederlassungen entsprechend den bestehenden Strukturen in jedem Unternehmen. Aber es ermöglicht auch den Zugang zu den Schulungen: Das Unternehmen hat seine Akademie vor 3 Jahren ins Leben gerufen und nutzt Cornerstone als eine Content-Bibliothek, die permanent auf Self-Service-Basis zugänglich ist.“
Genau wie Sopra Steria ermutigt auch Axens seine Mitarbeitenden dazu, Inhalte zu entwickeln. „Wir sind ein sehr technologieorientiertes Unternehmen, und unsere internen Schulungsleiter sind uns sehr wichtig. Ingenieur:innen nutzen das Tool, um ihr Wissen zu teilen, das dann in E-Learning-Module oder hybride Schulungen eingebracht werden kann.“ Die Umwandlung von Expertenwissen in Schulungsinhalte ist eine Kunst für sich: Mitarbeitende müssen erkennen können, was wirklich wichtig ist und was sich die Lernenden einprägen müssen, um die Inhalte zu strukturieren. Für die beteiligten Ingenieur:innen bedeutet dies ein weiteres Highlight ebenso wie Inspiration.
Die Bedeutung von Vertrauen
„Die digitale Plattform hilft, den Mitarbeitenden den Anstoß zu geben, ihre eigene Kompetenzentwicklung zu steuern“, so Jean-Charles Noirot. Sie wird auch zur Messung des Fortschritts verwendet und umfasst eine zentrale Erfassung der Schulungszeit, unabhängig davon, wie sie durchgeführt wird (persönlich, hybrid, remote, per Video usw.) – 1,5 Millionen Schulungsstunden im letzten Jahr bei Sopra Steria. Sie ermöglicht es den Unternehmen aber auch, die Anfragen der Mitarbeiter zu analysieren und zu sehen, wie viele davon von den Führungskräften akzeptiert werden. So wurden zum Beispiel 95 % der 120.000 Anfragen von Sopra-Steria-Mitarbeitenden im letzten Jahr von der Geschäftsführung angenommen. Dies zeugt von einem gewissen Vertrauen, aber auch davon, dass das Unternehmen tatsächlich auf die Kompetenzen seiner Mitarbeiter vertraut und an ihrer Entwicklung interessiert ist.
Darüber hinaus unterstreicht Jean-Charles Noirot all die verschiedenen Funktionen, die es Unternehmen ermöglichen, Schulungen teamübergreifend durchzuführen, Feedback einzuholen, gemeinsame Entwicklung zu organisieren, Gespräche zwischen Fachkollegen zu unterstützen, in der Praxis erworbene Fähigkeiten anzuerkennen und bestimmte Lernpfade durch die Verwendung von Playlists bei Learning-Veranstaltungen zu fördern. Für sich genommen bringen die Funktionen nichts: Es kommt darauf an, wie sie vom Management und dann von den Mitarbeitenden genutzt werden, damit eine Lernkultur entsteht.
Entwicklung der Schulungsnachfrage
Wie das Sprichwort sagt, kann man ein Pferd zum Wasser führen, aber man kann es nicht zum Trinken zwingen. Es reicht nicht aus, ein breites Spektrum an Schulungsinhalten anzubieten – Unternehmen müssen den Wunsch nach Schulung wecken und diese damit zu einem wichtigen Bestandteil des Arbeitslebens der Mitarbeitenden machen. Nadine Buis-Lecomte von Cornerstone betont, dass der Schulungskatalog als Ressource betrachtet werden sollte, auf die jeder bei Problemen zugreifen kann, ohne dafür um Erlaubnis fragen zu müssen.
„In unserer französischen Niederlassung mussten wir oft darauf warten, dass Führungskräfte Schulungen genehmigten. Jetzt können wir die jederzeit verfügbaren Inhalte nutzen, um die Mitarbeitenden an der Entwicklung eigener Schulungswege zu beteiligen. Wir haben eine echte Kultur als lernendes Unternehmen entwickelt, in der die Mitarbeitenden als die ersten Glieder in der Kette der Unternehmenstransformation angesehen werden und entsprechend handeln müssen.“
Ein wesentlicher Faktor für das Engagement für die Schulung und die Verbesserung des Lernerlebnisses ist die Anpassung des Lernpfads an jede:n Einzelne:n. „Einige Mitarbeitende lernen eher selbstständig“, erläutert Jean-Charles Noirot, „andere weniger; einige sind mit digitalen Schulungsinhalten sehr zufrieden, andere brauchen mehr Gruppenunterricht, sei es in virtuellen Klassenzimmern oder in persönlichen Schulungen“. Eine Reihe verschiedener Schulungsmethoden zur Auswahl anbieten zu können ist ein unbestreitbarer Vorteil, wenn es darum geht, Mitarbeitende zur Teilnahme an Schulungen zu bewegen.
Ob die Technologie dies ermöglicht hat oder ob sie einfach einer schon vorhandenen Erwartungshaltung entsprach, eines ist sicher: Die Einstellung der Mitarbeitenden zu ihrer eigenen Weiterbildung hat sich fundamental verändert. Jean-Charles Noirot hat in den letzten 20 Jahren einen Wandel in der Welt der Dienstleistungen beobachtet, insbesondere bei den digitalen Dienstleistungen. Vor zwanzig Jahren wurde es in der Regel als Aufgabe der Führungskräfte angesehen, die Personalentwicklung zu steuern. Die Mitarbeitenden waren sich der Vorteile einer Steigerung ihrer beruflichen Wettbewerbsfähigkeit allerdings weniger bewusst. Heute sind sie viel motivierter und brauchen keine Anreize mehr – man muss ihnen nur die Tools zur Verfügung stellen, dann werden sie sie auch entsprechend ihrer Erwartungen nutzen. Eine deutlich modularere, viel gezieltere Schulung, die in kürzere, besser in Zeitpläne passende Einheiten unterteilt ist, hat sich sehr positiv auf diesen Wandel ausgewirkt.
Auch „hausgemachte“, von internen Expert:innen erstellte Inhalte tragen laut Sirikit Beri zum Engagement bei. Sehr technische Themen ziehen auch Mitarbeitende an, die nicht unbedingt in diesen Bereichen arbeiten. Sie möchten ein besseres Verständnis für die Aktivitäten des Unternehmens gewinnen, insbesondere im Hinblick auf die Herausforderungen der Energiewende. Das zeichnet ein "lernendes" Unternehmen" aus: Mitarbeitende, die dank einer gemeinsamen Dokumentenkultur ein tieferes Verständnis für die Aufgaben der anderen haben.
Die Auswirkungen des Lernens auf die Leistungsfähigkeit messen: eine ewige Frage
Sollten wir die Investitionsrendite für Schulung messen? „Das ist eine schwierige Frage“, räumt Jean-Charles Noirot ein. „Dank der LXP-Tools können wir heute messen, wie viele Inhalte erstellt wurden und inwieweit diese Inhalt zu einem Anstieg der Aktivitäten und Gespräche zwischen den Mitarbeitenden geführt haben, welche Inhalte am meisten genutzt werden und welche Inhalte das stärkste Engagement auslösen.“ Dies gibt einen Eindruck von der Wissenskapitalisierung, die mit der Schulungspolitik erreicht wird.
Eine präzise Messung der Auswirkungen auf die Leistung ist schwieriger. „Die Entwicklung von Kompetenzen ist Teil eines Pakets von Elementen, die zum Erfolg eines Unternehmen beitragen.“ Sopra Steria arbeitet mit einem Partner zusammen, um ein klareres Bild von diesem Beitrag zu bekommen, erläutert Jean-Charles Noirot. „Es ist schwierig, die genaue Investitionsrendite von Schulung zu ermitteln“, stimmt Sirikit Beri zu. „Ich kann Ihnen jedoch sagen, dass die neuen, von uns eingeführten Programme (wie Co-Development und Remote-Coaching) regelmäßig in den Jahresgesprächen besprochen und in den Fragebögen zum Schulungsbedarf erwähnt werden. Mitarbeitende, die diese Angebote genutzt haben, erzählen ihren Kolleg:innen davon. Das ist vielleicht keine formale Messung der Leistung, aber es ist eine spürbare Auswirkung.“
Nadine Buis-Lecomte betont, dass wir neben der Messung der Investitionsrendite nicht vergessen sollten, dass eine Lernkultur ein Faktor für die Mitarbeiterbindung und ein Mittel zur Förderung der Talentbindung innerhalb eines Unternehmens darstellt. Das gilt sowohl in Bezug auf die angebotenen Schulungen als auch in Bezug auf die Möglichkeit für die Mitarbeitenden, ihr Wissen durch die Erstellung von Inhalten zu teilen – ein besonders wichtiger Vorteil in einer Zeit, in der wir mit Personalbeschaffungsproblemen und fehlender Mitarbeiterzufriedenheit zu kämpfen haben.
Ein lernendes Unternehmen darf sich nicht damit zufrieden geben, jedes Jahr einen aktualisierten Schulungsplan vorzulegen. Das ist zwar ein wichtiger Schritt für die Planung, schränkt aber die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens in verschiedenen Situationen ein. Es sollte möglich sein, jederzeit und von jeder Stelle im Unternehmen aus Schulungen zu erstellen, einzuführen und zu nutzen, um einen bestimmten Bedarf zu erfüllen oder eine Kompetenzlücke zu decken. Schulung ist ein Werkzeug für Empowerment, Entwicklung und Leistung. Das alles ist heute dank digitaler Tools möglich, aber es muss mit einer echten Lernkultur einhergehen, in der Unternehmensleiter und Führungskräfte die Weiterbildung fördern und mit gutem Beispiel vorangehen.
