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Webinar Recap: To Weather Turbulent Times, Implement An LMS

Steve Dobberowsky

Director, Strategy and Value Service, Cornerstone

The beginning of a pandemic hardly feels like the best time to introduce new technology or leverage existing tools in new ways, yet for Florida’s Collier County Board of County Commissioners and for Massachusetts’ Department of Transportation (MassDOT), the timing actually worked out. Not only did their learning management systems enable both agencies to overcome various aspects of COVID-19 disruption, but they were also so effective that they’re now poised to play critical roles in the organizations’ future plans.

For Collier County Florida Board of County Commissioners HR manager Erin S. Thoresen, using their existing LMS to introduce virtual onboarding helped solve a critical onboarding challenge. When social distancing recommendations and a mandatory stay-at-home order made in-person orientation nearly impossible, Thoresen and her team leaned on Collier University to welcome new employees and set them up for success.

Meanwhile, MassDOT’s Director of Education, Development and MassDOT University Mike McDonald used the LMS, which they named The Learning Hub, as a tool for employee development at a time when many workers were forced to stay home and off the job.

Both shared how leaning on an LMS helped them weather the initial shock of COVID-19 shutdowns and explored the role that the technology continues to play as states slowly begin to re-open in a recent webinar, Talent Management Strategies for Agencies in Turbulent Times. The key takeaway? If you’re on the fence about implementing an LMS, there’s no better time than now.

Collier County Uses LMS for Remote Onboarding

Since implementing its LMS, which it branded as Collier University, Collier County has primarily been using the tool for compliance training, such as its Human Resources and Environmental Health and Safety requirements. But when the COVID-19 pandemic forced many employees to work from home until further notice, Collier University took on a new role.

In the past, orientation was conducted on-site and lasted two days for Collier County’s newly hired employees. With the CDC’s social distancing recommendations in place, the agency could only hire nine people at a time, which sufficed in the interim, but wasn’t a long-term solution given the team’s typical hiring volume. So Thoresen’s team shifted focus to leveraging the LMS for orientation.

"We turned on a dime and created a curriculum for new employee orientation. We put that in through Collier University and then by the middle of April, we had our first online orientation," she explained. Her team also continued to check in with new hires using Skype and other remote communication tools, ensuring that they had face-to-face contact and felt supported throughout onboarding.

As a result of social distancing recommendations and classroom size no longer serving as limitations for Collier County’s Board of County Commissioners thanks to Collier University, the team did not need to implement a hiring freeze—or even a hiring slowdown.

So far, feedback from users has been positive. Not only do new hires feel like they’re getting the information they need, but supervisors also enjoy the efficiency of the experience. Employees are ready to work and prepared with the credentials they need to get started from day one. Plus, by introducing the LMS to new hires from the start, the agency is setting up a culture in which employees know they can turn to the solution for resources.

Once Thoresen’s team is able to return to more normal operations post-COVID-19, the LMS will continue to be a key part of the onboarding strategy. "We now have an opportunity to really evaluate the advantages of in-person orientation and online training and find the right balance," she said.

During the Pandemic, an LMS Provides a Growth Opportunity for MassDOT Employees

For MassDOT, The Learning Hub, also provided a vital resource during the pandemic—even though the agency implemented it just two weeks before the statewide shutdown. With employees forced to work remotely or not at all, it was a delicate time to roll out the LMS, but MassDOT knew that it could serve as an important tool for staying productive and engaged. Though the solution was intended as a way to centralize compliance and training records, it was important to highlight its other benefits, like personal development, as well.

"We had many employees that we had to redeploy, and others that were underutilized.. We were able to find value in the time that may have been wasted otherwise," McDonald said.

To prioritize the learning and development opportunities available in the LMS, McDonald’s team did not use it for any mandatory compliance training for the first two months. Instead, they worked with MassDOT’s HR departments to review more than 2,000 courses available through Cornerstone’s Content Anytime and select some of the most relevant course clusters for various departments, including a dozen courses for remote work enablement. Already, 40% of MassDOT’s 10,000 employees have taken at least one non-mandatory course over the last three months—and many of them have taken up to four.

According to McDonald, the adoption rate has been "immense," and manager endorsement had a lot to do with that. "We did many live demonstrations of the tool with managers, because we knew we needed their buy-in. We’ve done a lot of surveys, and we knew that managers’ top dissatisfaction with the old system was the inability to get information quickly so we highlighted that this would be a benefit this time around," he said.

Indeed, the LMS has enabled a great deal of communication across the agency, with various departments reaching out to McDonald to access the LMS. "Departments we had never communicated with reached out to us about putting assets online. We had teams recording empty room classes that they wanted to then broadcast out, so we quickly became a vital part of response to the crisis," he said. Widespread familiarity with the tool and its capabilities was an early goal for McDonald, and his team succeeded—more than 80% of the organization now know about the LMS and use it in various ways, from onboarding to elearning and more.

As both Collier County and MassDOT continue to evolve their use of the LMS, both Thoresen and McDonald said that the key to getting initial buy-in—from both users and executives in the C-suite—is making the advantages clear. "Get allies and make the case for return on investment," McDonald urged. "It all worked out for us because we made the right business case," Thoresen agreed. "We had a solution for an urgent problem."

To view the full session on demand, click here.

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Küssen verboten? Wenn aus Kollegen mehr wird

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Küssen verboten? Wenn aus Kollegen mehr wird

Schmetterlinge im Bauch oder das Gift der Eifersucht? Wenn Amor auf dem Arbeitsplatz den Bogen spannt, ist das immer eine knifflige Angelegenheit. Für das glückliche Paar ein Segen, kann es zum Ärgernis für den Rest des Teams werden. Wie können Personaler hier vorgehen? Liebe auf der Arbeit führt gar nicht so eine Nischenexistenz, wie man denken würde. Laut einer Studie von Xing haben drei von fünf Arbeitnehmern – also rund 60 Prozent aller Werktätigen in Deutschland – zumindest schon mal am Arbeitsplatz geflirtet. Jeder Vierte war schon mal verliebt und immerhin jeder Sechste gab an, auf der Arbeit eine Affäre gehabt zu haben. Und wenn Amors Pfeil tatsächlich trifft und ein Paar auf der Arbeit zusammenfindet, wird dies in der Regel zunächst geheim gehalten. Wie erklärt man es den Kollegen, denn eigentlich ist es ja nichts Schlimmes, sondern etwas ganz Wunderbares. Es wäre illusorisch anzunehmen, dass man Liebe am Arbeitsplatz einfach per Verordnung verbieten kann. Gleichwohl ist es rechtens und empfehlenswert, gewisse Verhaltenskodizes zu formulieren. Vor allem in Amerika geht man mit dem Thema derart verkrampft um, dass es dort Anti-Belästigungsschulungen der ganz besonderen Art gibt. Sie sollen als Nebeneffekt verhindern, dass sich die Kollegen untereinander näherkommen – selbst, wenn dies von beiden Seiten gewünscht ist. So gibt es Seminare, in den empfohlen wird, einen Kollegen nicht länger als fünf Sekunden direkt anzugucken. Jeglicher Blickkontakt darüber hinaus könnte entweder als Belästigung oder Ausdruck der Gefühle gewertet werden. Klingt alles andere als romantisch und das soll es auch. Natürlich gibt es keine Stoppuhr in der Firma, mit der gemessen wird, wie lange man den Augenkontakt zum Kollegen hält. Ebenso wenig gibt es eine Vorschrift, ab wann ein Pärchen seine Beziehung bekannt geben sollte. Aber nach einem Monat – wenn Beziehungen häufig ernster werden – sollte man das Gespräch zunächst mit einem Supervisor, Vertrauensmann oder direkt mit dem Geschäftsführer suchen. Dort könnte dann unter sechs Augen beschlossen werden, wo das Private aufhören muss und das Professionelle beginnen sollte. Erst nach einem festen Plan und in Absprache mit Paar und Management geben die beiden Glücklichen bei einer Teamsitzung oder einem Firmenausflug die frohe Botschaft bekannt. Dies erstickt jeden Klatsch und Tratsch im Keim und ist für alle Beteiligten deutlich angenehmer. Kein Versteckspiel mehr, dafür offener Umgang und klare Absprachen. Oft ziehen amouröse Abenteuer im Verborgenen nämlich viele böse Gerüchte nach sich und können zu Eifersucht führen. Ein Beispiel wäre Neid über das persönliche Glück der Anderen oder die Angst in der eigenen Karriere behindert zu werden, weil die Kollegin eine Beziehung zum Abteilungsleiter pflegt – alles schon vorgekommen. Interessant ist das Thema aus Perspektive des Arbeitgebers Auf der Unternehmensseite ist es der größte Fehler, wenn die Geschäftsführung stiefmütterlich mit diesem Thema umgeht, da dies Heimlichkeiten verstärkt – und die Gerüchteküche dann schnell brodelt. Problematische Beziehungen im Team können mit einem speziellen Coaching aufgefangen und reflektiert werden. Was die wenigsten hingegen fragen: Wie geht es in der Firma weiter, wenn die Beziehung in die Brüche geht? Dies stellt in der Tat Unternehmen vor Herausforderungen, denn es gab schon Fälle, in denen sich das frisch getrennte Paar lauthals auf dem Flur angeschrien haben soll. Noch wahrscheinlicher sei es aber, dass der jeweils andere in seiner Abteilung über die alte Flamme ordentlich Dampf ablässt, sprich: es wird gelästert, dass dem Rest der Belegschaft Hören und Sehen vergeht. In solch einem Fall müssen Vorgesetzte schnell einschreiten, wenn sie verhindern wollen, dass die Lästerattacken sich nicht zu einem regelrechten Mobbing ausweiten. Auch hier ist ein offenes Wort das beste Mittel, obgleich es natürlich schwierig ist, als Vorgesetzter am Flurfunk teilzunehmen. Mitarbeiter sind freilich geschickt darin, wenn es darum geht, die Vorgesetzten um gewisse Themen zu lotsen. Richtige Kommunikation ist hier das A&O. Gerade große Konzerne in den USA verfügen daher über einen Richtlinienkatalog, der solche Fälle klärt. Intel verfügt beispielsweise über eine sogenannte Non-Fraternization Policy, die dem ehemaligen CEO Brian Krzanich am Ende das Genick brach. Es stellte sich nämlich heraus, dass er in seiner Zeit vor der Wahl zum CEO eine Beziehung zu einer Mitarbeiterin geführt hatte. Ende Juni musste er deshalb seinen Posten räumen, weil die Geschäftsordnung eine Beziehung über solche Hierarchieebenen hinweg nicht duldet – selbst wenn die Beziehung zu diesem Zeitpunkt wieder beendet war. Was sich unerbittlich und knallhart anhört, hat aber häufig einen Grund, der den Mitarbeitern helfen soll. Sie sollen in kein Abhängigkeitsverhältnis zu einem Partner gelangen, der in der Firmenhierarchie über ihnen steht. Gleichzeitig sollen Bevorzugungen oder schon vermeintliche Bevorzugungen verhindert werden, damit es zu keiner Meuterei im Unternehmen kommt. Umgekehrt darf keine Angst vor der Liebe im Unternehmen verbreitet werden. Denn wie schon oben erläutert, lassen sich Gefühle bei Menschen nicht ausschalten. Und wenn es nun mal im Büro funkt, dann kann man diese Gefühle nicht einfach wegwischen, sondern alle im Team müssen damit umgehen. Daran wird auch keine Richtlinie etwas ändern. Auch hier zählt das offene Gespräch, wie auch eine kollegiale Atmosphäre. Denn was wäre die Alternative? Soll das Denunziantentum in der Firma gefördert werden? Es müssen Regeln gegen Belästigung und Machtmissbrauch aufgestellt werden, aber keine gegen die Liebe. Eine Beziehung ist nicht zu verurteilen, ein daraus resultierendes Fehlverhalten allerdings schon. Und dies gilt es einem schrecklichen Ex-Partner erstmal nachzuweisen. Im Extremfall und wenn alle anderen Rezepte versagt haben, kann und muss der Chef dann doch das Berufsverhältnis aufkündigen. Aber damit es soweit gar nicht erst kommt, sollte immer ein guter Kontakt zu den Mitarbeitern bestehen.

Strategic Seating: Wenn die Sitzordnung im Büro über den Erfolg bestimmt

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Strategic Seating: Wenn die Sitzordnung im Büro über den Erfolg bestimmt

Säuglinge erlernen es bereits im zarten Alter von fünf Monaten und es wird sie nie wieder loslassen: Das Sitzen. Ob der Pharao auf seinem Thron aus Stein, der Schneider auf seinem kleinen Holzschemel oder der Künstler in seinem gepolsterten Voltaire-Sessel – die Menschen sitzen zum Entspannen. Dabei sitzen die Menschen in der westlich-industrialisierten Welt heutzutage sogar viel zu viel. Umfangreiche Studien haben nachgewiesen, dass langes und vor allem falsches Sitzen zu Problemen mit der Bandscheibe oder dem Kreuz führen kann. Soviel zum Sitzen selbst. Allerdings haben nur wenige Erhebungen sich bisher mit der strategischen Ausrichtung der Sitzordnung in Unternehmen beschäftigt. Wie und vor allem neben wem wir sitzen, beeinflusst nämlich unser Verhalten, unsere Konzentration und unsere Arbeitsweise. Das Beispiel kennt noch jeder aus der Schule, wenn der Lehrer die Klassenclowns auseinandergesetzt hat und zwischen die – aus seiner Sicht – guten Schüler, also die Streber, platziert hat, in der Hoffnung, dass so eine Besserung eintritt. Bis heute streiten Pädagogen und Eltern, inwieweit die Störenfriede dadurch gezähmt oder die emsigen Pennäler dadurch ausgebremst werden – aber selten wird der Fall auch auf die spätere Arbeitswelt übertragen. Und zumindest hier gibt es nun Gewissheit. Dabei hat eine Studie von Cornerstone OnDemand in Zusammenarbeit mit der Harvard-Business-School in den USA genau diese Problematik untersucht. Unter dem Slogan „Strategic Seating“ wurden die Nebeneffekte ermittelt, die durch das System der Sitzordnung im Büro einhergehen. Das Ergebnis gibt interessante Einblicke, wie wir uns selbst bei der Arbeit verbessern können, wenn wir gezielter auswählen, neben wenn wir uns niederlassen. Sag mir, wer neben Dir sitzt und ich sage Dir, wer Du bist Um Indexwerte zu ermitteln wurden die Mitarbeiter auf ihre Produktivität, Effizienz und Qualität hin geprüft. Alle drei Faktoren besaßen eng zugeschnittene Definitionen, so wurde z.B. das ansonsten schwammige Kriterium Qualität damit gemessen, wie zufrieden die Klienten mit den Ergebnissen der vergleichbaren Aufgaben waren. Das Resultat zeigt, dass Unternehmen bei einer Mitarbeiteranzahl von 2.000 Angestellten mit einer strategisch ausgerichteten Sitzordnung im Schnitt 15 Prozent bessere Leistungen in der Performance erzielen können – was sich umgerechnet durch 1 Millionen US-Dollar zusätzlichen Profit niederschlägt. Doch was ist die beste strategische Lösung? Cornerstone hat dazu ein Schaubild entwickelt, welches eine grafische Übersicht liefert. Darin werden Mitarbeiter nach den oben genannten Kriterien in drei Kategorien eingeteilt: Die Quality-Worker, bei denen es sich diplomatisch ausgedrückt um Trantüten handelt, die Generalist, die sich im Mittelfeld bewegen sowie die Productive Worker, welche als Spezialisten überdurchschnittliche Leistungen erzielen. Das beste Szenario ergibt sich daraus, dass man die Generalisten als Gruppe zusammensetzt, wo sie sich gegenseitig unterstützen und konstant auf einer Wellenlänge bleiben. Anders sieht es dagegen bei den Quality-Workern und den Productive Workern aus. Obwohl sie sich unterscheiden, sollte man sie zusammensetzen. Am besten aber nicht als Gruppe, sondern immer als eine Art Pärchen. Stellen Sie sich vor ein Quality-Worker und ein Productive Worker teilen sich einen Tisch und sitzen sich gegenüber. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass ein ausgewähltes Duo sich besser unterstützt, als wenn mehrere Quality- und Productive Worker sich zusammenraufen, da so eine geteilte Gruppendynamik entsteht. So würden nämlich nur die Productive Worker untereinander unterstützen, während die Quality Worker abgehängt würden. Bei einem Duo bleibt den jeweiligen Pedanten jedoch gar nichts anderes übrig als sich aufeinander einzustellen. Wie umgehen mit Störgrößen? Natürlich wird anhand des eingehenden Beispiels in der Schule die Frage erhoben, warum die besseren Productive Worker die lahmeren Quality Worker motivieren sollten und nicht umgekehrt? Könnte es nicht sein, dass die Luschen die Profis ausbremsen? Auch dieser Frage ist die Studie nachgegangen, jedoch zeigten die Ergebnisse, dass die besseren Productive Worker in den umrissenen Kriterien keinen Schaden davontrugen. Die einzige Gefahr drohe von einem sogenannten „toxic employee“, der auf egoistische Weise dem Unternehmen schadet. In diesem Fall handelt es sich natürlich um einen Störfaktor, der die Arbeit im Büro bei jeder Organisation stört. Es gilt diesen zu erkennen und umzusetzen oder ganz zu entfernen. Wie das geht hat Cornerstone bereits in einer älteren Studie herausgefunden. Der negative Einfluss eines toxischen Mitarbeiters dürfte danach schon nach einem Monat wieder verschwunden sein und die Performance ihren alten Elan erreicht haben. Stimmt es also, dass Störenfriede in der Schule neben braven Schülern sich zu benehmen wissen? Nicht auszuschließen, aber doch unwahrscheinlich. Aber schlechte Schüler können ihre Leistung steigern, wenn sie neben aktiven und leistungsorientierten Schülern sitzen. In diesem Sinne sollte sich jeder beim Lesen dieses Textes umgucken, ob er auch gerade neben den richtigen Leuten sitzt.

Das Büro als Therapiepraxis? Private Probleme im Beruf

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Das Büro als Therapiepraxis? Private Probleme im Beruf

Welche Faktoren spielen bei der Stellensuche für Bewerber eine Rolle? Spannende Tätigkeiten, nettes Team, gutes Gehalt. Zweifelsfrei alles Dinge, die bei der Jobsuche Beachtung finden. Doch fast noch mehr als das alles zusammen – vor allem bei jüngeren Berufseinsteigern – wird auf eine ausgeglichene Work-Life-Balance geachtet. Klingt gut, lässt sich in der Praxis aber bekanntlich nicht immer so einfach realisieren. Die Folge: unzufriedene, geschlauchte Mitarbeiter, deren Motivation nachlässt und die im schlimmsten Fall die Stimmung ihrer Kolleginnen und Kollegen direkt mit runterziehen. Umso mehr haben Unternehmen in den letzten Jahren daran gearbeitet, durch den Arbeitgeber verursachte psychische Belastungen so gering wie möglich zu halten und Betroffenen Hilfestellungen anzubieten. Schulungen zum Stressmanagement, Gemeinschaftssport im Büro oder Arbeitszeitflexibilisierung sind nur drei Beispiele für Maßnahmen, dem Stress vorzubeugen und den Kopf auch bei hohem Arbeitsaufwand freizubekommen. Doch was, wenn statt dem „Work-“ plötzlich der „Life-Anteil“ die Balance zum Kippen bringt? Die Rede ist von privaten Problemen, die in den Arbeitsalltag Einzug halten. Ein Phänomen, dem bisher wenig Beachtung geschenkt wird. Schließlich gehen die meisten Arbeitgeber davon aus, dass ihre Angestellten Privates und Berufliches voneinander trennen können. Doch bei Ratsuchenden, die aufgrund psychischer Belastungen am Arbeitsplatz professionelle Hilfe aufsuchen, stehen häufig Beziehungsprobleme an erster Stelle – und somit ein privates Problem, dessen Ursachen nicht beim Arbeitgeber zu finden sind. Gemeint sind natürlich keine Banalitäten, sondern ernste Schwierigkeiten wie Krach in der Ehe oder Probleme mit Schulden. Kritisch wird das Ganze besonders dann, wenn betroffene Angestellte nicht mehr die von ihnen erwartete Leistung bringen können. Wenn sie sich verschließen, dem Kunden gegenüber unfreundlich werden oder wichtige Projekte gefährden. Sicher, solch extreme Fälle stellen die Ausnahme dar, doch der Umgang mit psychisch belasteten Kollegen fällt vielen Bürogenossen schwer – zumal jeder anders mit privaten Problemen umgeht. Die einen wenden sich unter Tränen an ihre Arbeitskollegen, klagen ihr Leid gerne auch mehrfach in verschiedenen Abteilungen, schildern jedes noch so private Detail. Andere gehen nicht aktiv auf ihre Kollegen zu. Sie signalisieren durch ihre Körpersprache, dass etwas nicht stimmt und erwarten, angesprochen zu werden. Und wiederum andere ziehen sich komplett zurück und möchten am liebsten gar nicht mehr kommunizieren. Eine Belastung für die Bürogemeinschaft. Doch was tun? Viele kämpfen im Fall privater Probleme, vor allem bei Beziehungschaos, mit einem angeknacksten Selbstbewusstsein und hegen Zweifel an ihrer eigenen Persönlichkeit. Hier kann die Arbeit sogar helfen, wieder auf die Beine zu kommen: das Büro als Therapiepraxis. Lob der Kollegen und Bestätigung von Vorgesetzten können wahre Wunder bewirken und den „Patienten“ neu beflügeln. Wohl dosiert, versteht sich, und möglichst ohne Begleitphrasen wie „Wird schon wieder werden.“ Doch auch der Betroffene selbst kann dazu beitragen, sich selbst im Arbeitsalltag wieder aufzupäppeln – indem er sich mit seinen privaten Problemen den Kollegen nicht zu sehr aufdrängt und im Vorfeld überlegt, was er wirklich preisgeben möchte. Problematischer wird es, wenn die psychische Belastung so groß ist, dass die Bewältigung der alltäglichen Arbeit nicht mehr realistisch erscheint. Dann wird die Einweihung der Vorgesetzten unumgänglich. Und da auch Chefs nur Menschen sind, kann man durchaus auf Verständnis hoffen. Meistens gibt es genug Handlungsspielräume. Natürlich setzt ein solches Szenario ein gewisses Vertrauensverhältnis zu den eigenen Vorgesetzten voraus. Verschließt sich der Problem-Kollege dagegen komplett, ist die Sensibilität der Führungsebene gefragt. Wenn ernstzunehmende Auswirkungen zu beobachten sind, sollte sie sich einschalten. Für viele Chefs stellt das nach wie vor einen Tabubruch dar, gilt doch das Privatleben der Angestellten als Sperrzone. Dabei geht es gar nicht darum, private Probleme der Kollegen zu lösen. Vielmehr sollten sie angeleitet werden, in Eigenregie für eine Besserung ihrer Situation zu sorgen. Sozusagen ein Stupser in die richtige Richtung. Denn im Rahmen ihrer Fürsorgepflicht sollten Führungskräfte durchaus ein Interesse daran haben, Mitarbeiter in Krisensituationen zu entlasten und so eine positive Grundstimmung im Unternehmen aufrechtzuhalten. Der Umgang mit privaten Problemen am Arbeitsplatz stellt also für alle Beteiligten eine komplizierte Gradwanderung dar: für die Betroffenen selbst, für ihre Kolleginnen und Kollegen und für die Vorgesetzten. Normalerweise sollte man charakterliche Eigenschaften der Menschen, mit denen man tagtäglich zusammenarbeitet, kennen oder zumindest einschätzen können. Über diese Analyse kann das Büro helfen, private Probleme durch den Arbeitsalltag wieder auszugleichen. Dabei sollte klar sein, dass Unternehmen nicht verantwortlich für das Lösen privater Probleme der Mitarbeiter sind. Wohl aber sind sie verantwortlich, mögliche Auswirkungen dieser Probleme auf Kollegen, Kunden oder das Image zu verhindern. Deshalb gilt für die Chefetagen: Im Ernstfall einen Schritt in das Privatleben psychisch belasteter Angestellter wagen, um am Ende zu viel „Life“ auf der „Work-Seite“ zu verhindern. Dann klappt’s auch wieder mit der Balance.

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