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Why Effective DEIB Strategies Are Tightly Connected to Organizational Purpose

Dream Chua (they/them)

Product Marketing Manager, Corporate Social Responsibility, Cornerstone

2020 was relentless. And under-served and under-represented communities suffered the most due to a global environment that lacked the engagement and understanding needed to provide them with sufficient support and resources.

Whether it's a governing body, an organization or an individual, we all have a role to play to better support those communities.

And while many organizations are making an effort to address the systemic shortcomings that keep racial, gender, economic and other inequalities pervasive, there is still work to do. The opportunity for organizations to get their diversity, equity, inclusion and belonging (DEIB) strategies right has never been greater.

The question is how can you best align your organization's strategy and activities to its reasons for focusing on DEIB?

It’s a question that needs to be answered. Because the truth is, for all the public statements from organizations to re(commit) to DEIB, the actual public isn't buying it. Almost three out of every four Americans (69 percent) believe pressure from others—not a genuine concern—has contributed "a great deal" to companies making these statements about racism. And 71 percent of people believe business leaders are incapable of recognizing racism around them. Yikes.

The people don't have faith in corporations to do the right thing for them. To address this belief, organizations must recommit to DEIB and build more effective connections between their organizational strategy and purpose.

Making The Connection

When diversity, equity, inclusion and belonging practices are tightly connected to organizational purpose, it not only demonstrates how organizations are following through on these commitments, it embeds that commitment within your culture and aligns accountability to actions.

Right now, it may feel like many organizations are just waiting for someone else to figure DEIB out so they can copy them. But there isn’t one answer for every organization. The hardest part is personalizing a DEIB strategy to your diverse organization.

To start building a DEIB strategy that aligns with your workforce, it’s crucial to create a strategy aligned to the specific needs of your organization and align the "why" behind your DEIB strategy to how your leaders and people will drive positive outcomes. No one organization should have the same strategy as another because each organization has a unique diversity fingerprint.

If you’re interested in learning how to create a holistic approach to your DEIB strategy, I invite you to join me and Stacia Garr, principal analyst with RedThread Research, for our February 25th webinar, How to plan a comprehensive DEI & B strategy for 2021 and beyond.

You’ll learn how taking this holistic approach will help your organization more effectively define, plan and integrate your DEIB strategy with other key priorities of your business. I hope you’ll join us.

To learn more, and to register for the webinar, click here.

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Internationaler Frauentag: Vier Tipps für mehr Diversity und Gender Equality in Ihrem Unternehmen

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Internationaler Frauentag: Vier Tipps für mehr Diversity und Gender Equality in Ihrem Unternehmen

Viele erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch ein harmonisches Arbeitsumfeld aus, welches auf jede:n Mitarbeitende:n Rücksicht nimmt. Damit Unternehmen dies erreichen können, sollten sie versuchen die Interessen der Angestellten kennenzulernen, um so bestens auf ebendiese Bedürfnisse eingehen zu können. Darüber steht natürlich grundsätzlich die Gleichbehandlung aller Mitarbeitenden – ganz unabhängig von Geschlecht, sexueller Orientierung, Hautfarbe oder Religion. Viele Beispiele zeigen, dass diverse Teams organisierter, effizienter und kreativer arbeiten. Gerade am heutigen Weltfrauentag lohnt sich ein Blick auf Deutschland. Die Ungleichbehandlung zwischen Männern und Frauen lässt sich schnell Beziffern: laut Bundesfamilienministerium liegt der bereinigte Gender Pay Gap bei 6 Prozent. Auch die Anzahl der weiblichen Führungskräfte liegt in Deutschland gerade einmal bei rund 30 Prozent und damit 4 Prozent unter EU-Durchschnitt. Dabei ist eigentlich jeder und jedem schnell klar, dass sich die Behandlung unserer Angestellten nicht an ihrem Geschlecht orientieren sollte. Eine konsequente Diversity- und Gleichstellungsstrategie zeigt den Mitarbeitenden nicht nur, dass sie geschätzt werden, sondern auch, dass es das Unternehmen mit der Beseitigung von Diskriminierung wirklich ernst meint. Hierbei kann eine faire Entlohnungspolitik, die sich nicht nach dem Geschlecht der / des Angestellten, sondern nach ihrer / seiner Position und ihrer / seiner Entwicklung im Unternehmen differenziert, ein erster wichtiger Schritt in Richtung Gleichstellung sein. Setzen Sie auf eine vielfältige – nicht rein männliche – Belegschaft Zum einen sollten Unternehmen versuchen, mit Ihrer Belegschaft die Gesellschaft abzubilden. Etwas, das rein männliche Teams nicht leisten können. Zum anderen gilt es als nachgewiesen, dass die Anzahl von Frauen innerhalb eines Teams konvergent mit der kollektiven Intelligenz eines Teams verläuft. Dies zeigte die „What Makes a Team Smarter? More Women“-Studie der Harvard Universität bereits im Jahr 2011. Hochqualifizierte Frauen in die Führungsetagen unserer Unternehmen zu befördern, wirkt sich damit nicht nur positiv auf die Außenwirkung des Unternehmens, sondern auch auf den Unternehmenserfolg aus. Die Herausforderung für Personalabteilungen besteht darin, strategisch mehr Frauen ins Unternehmen zu holen bzw. diese länger im Unternehmen zu halten. Hierdurch könnten die Barrieren der Geschlechterdiskriminierung gebrochen werden. Wir bei Cornerstone unterstützen dies, indem alle am Recruitingprozess beteiligten Personen regelmäßig an unserem „Unconcious Bias“-Training teilnehmen. Gleichberechtigung aller Mitarbeitenden ist entscheidend Gleichberechtigung endet dabei jedoch nicht bei der Anpassung der Gehälter. Andere berufliche Aspekte wie Karrierepläne und Beförderungen müssen auf den Prüfstand gestellt werden, um sicherzustellen, dass für Frauen und Männer die gleichen Chancen bestehen. Werden alle Angestellten gleichbehandelt, hilft das dabei ebendiese besser zu motivieren und so das Interesse der Mitarbeitenden am Unternehmenserfolg zu erhöhen. Gleichgewicht aus Arbeits- und Familienleben Für Unternehmen muss es zentral sein, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie weiter voranzutreiben. Dies kann nachhaltig positiv auf Unternehmenskultur und die Zusammenarbeit der Mitarbeitenden einzahlen. Darüber hinaus sollten Unternehmen darauf achten, keine Verallgemeinerungen über die verschiedenen Geschlechter zu machen. Zeit für die Familie sollte nicht pauschal verteilt werden, sondern individuell von Mitarbeiter:in zu Mitarbeiter:in entschieden werden. Es ist wichtig, dass die Angestellten merken, dass ihr Familienleben auch im Arbeitsumfeld berücksichtigt wird. Etwas was langfristig zur Bindung an das Unternehmen beiträgt. Aus diesem Grund haben wir bei Cornerstone das „Family First Programme“ ins Leben gerufen. Mit diesem unterstützen wir unsere Angestellten bei Familienleben und -Planung. HR muss Gender Equality sicherstellen Die Personalabteilung spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltung und Förderung der Geschlechtervielfalt im Unternehmen. Sie müssen dafür sorgen, dass die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden gestärkt werden, was wiederum die Belegschaft insgesamt stärkt und dem gesamten Unternehmen zugutekommt. Dabei ist eine klare Diversity-Strategie sehr zielführend. Etwas, das bei uns im Unternehmen von unserem Chief Diversity Officer Duane La Bom seit 2020 vorangetrieben wird. So schaffen wir es, eine integrativere Kultur aufzubauen und sinnvolle Veränderungen anzustoßen. Gender Equality ist für Unternehmen längst kein „Nice-to-have“ mehr. Sie unterstützt den Unternehmenserfolg und hilft dabei Ziele schneller und effizienter zu erreichen. Sollten Sie mehr zum Thema Diversity lesen möchten, empfehle ich Ihnen den Blog „Gleichstellung: Wo Frauen schon führen und wie das Unternehmen weiterhilft“. Außerdem möchte ich Ihnen an dieser Stelle gerne den Blog „Weltfrauentag: Wie Unternehmen mehr Gleichberechtigung schaffen können“ ans Herz legen.

Wann sind Arbeitsbedingungen wirklich flexibel?

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Wann sind Arbeitsbedingungen wirklich flexibel?

Nicht erst seit der Corona-Pandemie in den Jahren 2020 bis 2022 stellt sich für viele Unternehmen die Frage nach der Flexibilisierung von Arbeitsort und Arbeitszeit. Aber gerade jetzt stehen Unternehmen vor der besonderen Herausforderung, wie sie mit dem Thema Homeoffice umgehen wollen. Es scheint eine große Unsicherheit in dieser Frage zu geben. Man rätselt, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurück ins Büro geholt werden können und ob dies überhaupt als sinnvoll erscheint. Hier gehen die Meinungen weit auseinander. Nun stelle man sich in einem kleinem Gedankenexperiment folgende Situation vor. Ein Unternehmen entschließt sich dazu, die Frage nach der Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort den Teams zu überlassen: „Ihr entscheidet selbst, wie Ihr die Dinge handhaben wollt und was für Euch als sinnvoll erscheint. Findet eine Regel für Euch und handelt danach. Wir erwarten nur, dass Ihr Euch irgendwie einigt“. Ein Team folgt dem Aufruf, stimmt sich ab. Unterschiedliche Aspekte werden in Erwägung gezogen und man kommt nach einer intensiven Debatte zu der gemeinsamen Einigung, dass alle Mitglieder des Teams jeden Tag von 9 bis 16 Uhr im Office erscheinen. Würden wir in diesem Fall von flexiblen Arbeitsbedingungen sprechen? Die Antwort lautet: Ja. Schließlich konnten die Mitglieder des Teams frei und flexibel entscheiden, wie sie es haben wollen. Die Antwort lautet aber zugleich: Nein. Offensichtlich haben hat sich das Team für feste Arbeitszeiten im Office entschieden. Was jetzt? Haben wir es hier mit einem Paradox zu tun? Die Lösung dieses logischen Problems liegt in der Unterscheidung zweier Arten von Regeln. Es gibt die Regel erster Ordnung. Sie beschreibt, wie die Dinge tatsächlich geregelt sind. Im hier beschriebenen Fall sind die Arbeitszeiten ganz offensichtlich fest geregelt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erscheinen jeden Tag von 9 bis 16 im Office. Dann gibt es die Regel zweiter Ordnung. Sie regelt, wer die Regeln wie aufstellt. In gewisser Weise ist dies eine Metaregel – eine Regel über den Umgang mit Regeln. Das klingt zugegebenermaßen etwas philosophisch, ist aber äußerst praktisch. Im hier beschriebenen Gedankenexperiment entscheiden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst über die Regeln. Es könnte auch die Geschäftsführung sein oder eine andere Autorität innerhalb des Unternehmens. Führt man diesen Gedanken fort, gelangt man zu vier, einfachen Konstellationen. Erstens, das Unternehmen entscheidet über die Arbeitsbedingungen und legt fest, dass die Mitarbeiter zu festen Zeiten an einem festen Ort sein müssen. Das ist die klassische, eher paternalistische Variante. Zweitens, das Unternehmen entscheidet über die Arbeitsbedingungen und räumt der Belegschaft ein hohes Maß an Selbstbestimmung ein – „Ihr könnt arbeiten wo und wann Ihr wollt“. Das wäre Arbeitsflexibilität nach Gutsherrenart. Die Mitarbeiter dürfen selbst bestimmten, weil es eine übergeordnete Autorität ihnen gnädig erlaubt. Drittens, die Mitarbeiter bestimmen selbst über die Flexibilität ihrer Arbeitsbedingungen und sie entscheiden sich für feste Arbeitszeiten und feste Arbeitsorte. Dies ist der im obigen Gedankenexperiment beschriebene Fall, eine Art selbstbestimmte Fixiertheit. Viertens, die Mitarbeiter bestimmten selbst über die Flexibilität ihrer Arbeitsbedingungen und sie entscheiden sich für Selbstbestimmtheit. Verfolgt man die öffentliche Diskussion rund um das Thema Arbeitsflexibilität und Homeoffice, dann scheinen die ersten beiden Konstellationen implizit im Raum zu stehen. Reflexartig geht man davon aus, dass das Unternehmen, der Betriebsrat oder irgendeine andere Autorität über die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entscheidet. Auf ihren Schultern ruht die Verantwortung. Was ergibt Sinn? Wie können wir (die Autorität) es den Mitarbeitern recht machen? Wie gehen wir mit der Vielfalt individueller Präferenzen um? Wo ist der gemeinsame Nenner? Auf diese Fragen gibt es allerdings keine Antwort, die für alle Betroffenen, einschließlich der Kunden und Lieferanten zufriedenstellend sein wird. Zu vielfältig sind die Rahmenbedingungen, die Aufgaben, Anforderungen, Lebenssituationen etc. Vermutlich kann man die Frage nach der richtigen und sinnvollen Flexibilisierung der Arbeit nicht für alle Mitarbeiter lösen, wenn man nur die Regel erster Ordnung in Betracht zieht. Entscheidend ist die Frage, wer, wie über die Regeln entscheidet, also die Regel zweiter Ordnung. Dies führt zu einer gänzlich anderen Diskussion und zu anderen Schlussfolgerung als das Problem, wie man Dinge am Ende für Alle gleichermaßen regeln soll. Einfach ist diese Diskussion nicht. Wollen wir es einfach den Mitarbeitern selbst überlassen oder braucht es eine Ansage „von oben“? Am Ende bedeutet echte Arbeitsflexibilität, die Arbeitsbedingungen den Teams zu überlassen, worauf immer sie sich einigen.

Mit Skills und einer Talentstrategie zur organisatorischen Agilität

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Mit Skills und einer Talentstrategie zur organisatorischen Agilität

Die letzten beiden Jahre haben in vielen Unternehmen nötige Veränderungen angestoßen. Die Coronapandemie machte es unabdingbar, schnell zu reagieren und flexibel und schnell auf die neuen Bedingungen anzupassen. Unternehmen, die agil an die Bewältigung dieser Probleme herangetreten sind und vielleicht auch schon agile Strategien angewendet haben, konnten sich prinzipiell besser mit den neuen Herausforderungen auseinandersetzen. Doch warum ist das Buzzword „Agilität“ für Unternehmen und ihre HR-Abteilungen mittlerweile unabdingbar? Und wie können es HR-Professionals schaffen, Agilität in ihr Daily Business zu integrieren? Auf diese und weitere Fragen gingen Sven Elbert von der Fosway Group und mein Kollege Thorsten Rusch bei ihrem Webinar „Mit Skills und einer Talentstrategie zur organisatorischen Agilität“ vom 17. Februar ein. Für alle, die am Webinar nicht teilnehmen konnten, habe ich das spannende Event im Folgenden zusammengefasst. Was ist Agilität und warum ist sie wichtig? Das Buzzword „Agilität“ geistert seit Jahren durch die Medien. Seinen „großen Auftritt“ hatte das Trendthema jedoch mit Beginn der Coronapandemie. Agile Unternehmen schafften es, schnelle Entscheidungen zu treffen und trotz Ausnahmelage eine gute Performance beizubehalten. Diese Flexibilität half Organisationen dabei, einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Die McKinsey-Studie „Enterprise agility: Buzz or business impact?“ kommt sogar zu dem Schluss, dass agile Unternehmen wirtschaftlich 20 bis 30 % besser performen. Umso erschreckender also, dass eine Befragung unter den Teilnehmenden des Webinars ergab, dass nur rund 5 % bereits die agile Transformation hinter sich gebracht haben. Für diese agile Transformation müssen Unternehmen einen gewissen Veränderungswillen mitbringen. Denn um Business Agility anzutreiben, benötigt es, neben einer dynamischen Organisationsarchitektur, die fließende Personalstrukturen und eine rationale Nutzung von Daten. Entscheidend sind ferner ein besonderes Verständnis und ein Gefühl für die Bedürfnisse der Kunden und nicht zuletzt die Energie der Organisation, um kontinuierliche Lernpfade und einen durchgängigen Changeprozess zu tragen. Zusammenfassend kann also gesagt werden, dass Unternehmen ihre Geschäftsprozesse in vielen Bereichen flexibilisieren müssen, um somit ungeahnte (wirtschaftliche) Potentiale heben zu können. Wo stehen wir heute? An diesem Punkt bietet sich ein Blick in die Unternehmen an: Unter den am Webinar teilnehmenden Professionals gaben rund drei Viertel an, dass Business Agility wichtig für die HR-Strategie ihres Unternehmens ist. Ein Blick in die Fosway Studie „HR Realities Research 2021“ bestätigt diesen Eindruck: Für die Hälfte der befragten Unternehmen ist die Verbesserung der Business Agility eine der größten zu bewältigenden Herausforderungen. Das lässt sich teilweise auf die Pandemie zurückführen: Corona hat HR-Abteilungen gezeigt, wie wichtig Agilität wirklich ist: Schließlich mussten 93 % der befragten Unternehmen ihre HR-Strategie aufgrund der Pandemie anpassen. Durch Covid waren viele Unternehmen zum Umdenken gezwungen, sodass sich auch die Rolle der HR deutlich wandelte. Als strategischer Partner, Berater und Krisenmanager mussten HR-Abteilungen in der Krise agieren – das fand die F.A.Z. Business Media-Studie „Digitales Arbeiten 2030“, die im Auftrag von Cornerstone durchgeführt wurde, heraus. Dadurch ergab sich auch ein drastischer kultureller Wandel, bei dem Employee Listening Programme und Survey Tools eingeführt worden, um schneller auf die Probleme und Wünsche der Mitarbeiter:innen eingehen zu können. Doch in vielen Unternehmen hört es dieser Stelle bereits auf! Die traditionellen HR-Konzepte konnten in der Pandemie nicht standhalten uns haben nicht das gehalten, was sich Unternehmen von ihnen versprochen haben. Gleichzeitig genügen sie in den wenigsten Fällen den Ansprüchen der modernen Belegschaft. Dieser Einschätzung stimmen auch die Teilnehmenden des Webinars zu: Rund 70 % gehen davon aus, dass die in ihrem Unternehmen angewandten HR-Prozesse und -Systeme nicht die benötigte Agilität unterstützen. Doch welche Schritte können Unternehmen gehen, um ihre HR-Strategie agiler zu gestalten? Schritte in Richtung Agilität Mitarbeitenden und anderen Stakeholdern sollten Hürden – soweit es geht – genommen werden. Manche Schritte sind durch die Organisation eventuell aufwendiger als sie es eigentlich sein müssten. Das Aufbrechen festgefahrener Strukturen mit neuen flexibleren Modellen kann dabei helfen, Angestellte besser einzubinden und schneller zu besseren Ergebnissen zu kommen. Dabei ist interne Mobilität eine Möglichkeit, die Skills der Angestellten optimal zu nutzen und auszubauen. Doch um wirklich im Thema Talentmobilität voranzukommen benötigt es genaue Skillmetriken, die aufdecken, über welche Fähigkeiten und Kompetenzen jede:r einzelne Mitarbeitende verfügt. Doch das scheiterte in der Vergangenheit häufig am immensen Aufwand der Analyse: es ist hochkomplex, eine solche Matrik aufzustellen und anzuwenden. Tausende Skills hätten händisch den Mitarbeitenden zugewiesen werden müssen. Doch die interne Mobilität ist nur eine Möglichkeit, um Agilität in seine HR-Strategie einfließen zu lassen. Thorsten ging im Webinar auch noch auf die folgenden ein: Mitarbeitergespräche Wo heute in vielen Unternehmen noch die ein bis zwei Mal im Jahr stattfindenden Mitarbeitergespräche stehen, könnten in Zukunft regelmäßige Check-ins stehen. Während die zentral von der Personalabteilung organisierten Personalgespräche zwar regelmäßig stattfinden, können sie aber nicht spontan und schnell auf akute Problemstellungen uns Ziele der Mitarbeitenden eingehen. Mithilfe kurzer Check-ins zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in, kann kurzfristig und direkt der aktuelle Status abgeklärt werden. Allein die Pandemie zeigte Unternehmen auf, wie wichtig regelmäßige kurze Updates zwischen Angestellten und Manager:innen für einen fließenden Unternehmensablauf sind. Cornerstone Lösungen können Führungskräfte bei der Planung und Durchführung solcher Check-ins unterstützen und dokumentiert an einem zentralen Ort die Fortschritte und Ziele jeder Arbeitskraft. Personal Development Die persönliche und fachliche Weiterentwicklung der Angestellten ist in vielen Unternehmen auch heute noch eine aufwendige Arbeit, die die manuelle Definition von Schlüsselpositionen und dazugehörigen Kompetenzmodellen sowie die Zuweisung von Schulungsmaßnahmen bedarf. Dank den Lösungen von Cornerstone und Künstlicher Intelligenz werden die Skills jeder / jedes Angestellten auf Basis ihrer Mitarbeiterprofildaten automatisch erkannt. Darauf basierend kann die KI hochpersonalisierte Schulungsempfehlungen geben, die jeden Mitarbeitenden persönlich weiterbringen. Individuelle Karrierepfade Die manuelle Definition von Karrierepfaden und Erarbeitung sowie Zuweisung von Entwicklungsplänen ist für HR-Abteilungen so aufwendig und zeitfressend, dass dies häufig nur für Schlüsselpositionen möglich war und nie für jede:n einzelne:n im Unternehmen. Dank Cornerstone übernimmt diese Aufgabe jetzt die KI und kann so jeder / jedem Mitarbeiter:in einen dynamischen personalisierten Karrierepfad aufzeigen. Dieser zeigt auch auf, welche Skills man noch benötigt, um auf eine Stelle hinzuarbeiten. Zusammen mit personalisierten Empfehlungen wird es so Mitarbeiter:innen leicht gemacht sich für neue Stellen vorzubereiten. Key-Take-away des Webinars: Unternehmen sollten ihre Geschäftsprozesse und -strategien kritisch überprüfen und dort wo es möglich ist vereinfachen und flexibler werden, um Schritte in Richtung Business Agility zu gehen. Schließlich können agile Unternehmen besser mit Krisen umgehen und sind wirtschaftlich erfolgreicher. Moderne HR-Softwarelösungen werden hierbei zum zentralen Enabler für agile HR-Strategien. Wenn Sie noch weiter in die Tiefe gehen möchten, haben Sie die Gelegenheit, sich hier das gesamte Webinar anzuschauen. Hier können Sie sich außerdem live von unseren Cornerstone-Lösungen überzeugen lassen. Außerdem möchte ich Ihnen an dieser Stelle den Blog „7 Learninghacks: Wie Manager Ihre Mitarbeiter zum lernen motivieren!“ meines Kollegen Thorsten Rusch ans Herz legen.

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