El desarrollo de habilidades sufre un cambio radical: el estudio de caso de Renault Group

¿Qué consecuencias acarrea en las políticas de desarrollo de habilidades?

Tres indicadores para supervisar la transformación de habilidades

• La capacidad de “mover un empleado de un puesto a otro nuevo que no existía”. Es decir, reciclar sus habilidades. Para explicar este indicador da como ejemplo el caso de Refactory en Flins: “Un centro que solía fabricar el Renault ZOE y el Nissan Micra y que está implantando una economía circular en su totalidad”. Uno de los proyectos consistía en crear la Factory VO, que es una unidad industrial que reacondiciona vehículos destinados al mercado de los vehículos usados. Así que se necesitaba “dar a los empleados que habían trabajado en la producción de vehículos la posibilidad de trabajar en el área de reacondicionamiento y reparación”, lo que supuso una formación de hasta 450 horas.

• La cantidad de personas que se forman en áreas nuevas. En Renault, estas áreas comprenden “economía circular, entornos cibernéticos, electrificación de vehículos, software, inteligencia artificial y todo lo relacionado con datos. Supervisamos los cursos de formación y el progreso en nuestro LMS [Cornerstone],” lo que nos permite medir anualmente el avance de las habilidades en estas áreas dentro de Renault Group. Se contabiliza cada nivel de formación, desde la sensibilización hasta la ampliación de habilidades, que culmina en el grado máximo de especialización. La variedad de métodos de formación registrados continua creciendo, mientras que las tutorías y la formación en el trabajo siguen sin registrarse en la plataforma de formación digital. En ese sentido, Patrick Benammar se ha propuesto “registrar mejor” estos métodos formativos “para perfeccionarlos y ofrecérselos a los empleados”.

• Compartir las ofertas formativas internas mediante dispositivos formativos externos . Eso es señal de que Renault Group está contribuyendo a ampliar las habilidades en el sector. “Hemos elaborado bloques formativos que integramos en cursos académicos, como en el CNAM (Conservatorio Nacional de Artes y Oficios) y en la facultad de ingeniería CFA Ingénieurs 2000”. Este proceso beneficia en última instancia a Renault Group, ya que le permite formar a recién licenciados que tienen la posibilidad de incorporarse a la empresa para trabajar en proyectos como la fabricación de motores eléctricos.

Tres ventajas de las tecnologías de la formación

• Personalización de trayectorias formativas. “Antes, cuando necesitábamos un reciclaje de habilidades similar al que realizamos ahora, llevábamos a cabo cursos de formación a gran escala. Había un único itinerario formativo que seguía todo el mundo. En la actualidad, podemos descubrir mejor los antecedentes de cada persona” para tenerlos en cuenta. Los empleados suelen tener diferentes puntos de partida: “En nuestras líneas de producción, tenemos personas con titulaciones en electricidad, mecánica, etc. Si queremos formarlas para que trabajen en la carrocería de los vehículos o dando retoques, no podemos ofrecerles el mismo curso de 450 horas”, sino que podemos evaluar sus habilidades y desarrollar un itinerario formativo personalizado para cada empleado. Ahora “podemos gestionar los itinerarios formativos personalizados de un público amplio”: esa es una de la mayores ventajas que ofrece el mundo digital.

• La formación inmersiva de realidad virtual o aumentada. “Por ejemplo, ahora nuestros empleados pueden aprender a pintar mediante realidad virtual y no tenemos que organizar una cabina de pintura solo para impartir formación en la planta de producción”. Esto conlleva una serie de ventajas económicas, es decir, ahorramos dinero a la vez que mejoramos el rendimiento. La implantación es rápida y el uso de la realidad virtual sortea las limitaciones físicas, como la limpieza de herramientas para la formación en pintura. “Todos nuestros centros usan la realidad virtual para formar a los pintores”, y los alumnos están tremendamente contentos. Antes, “en una jornada de 7 horas, tenían que dedicar 4 horas a la formación y 3 horas de limpieza...”. Además, la formación puede “integrarse en los flujos de trabajo. Es decir, si necesito formarme en una técnica concreta, puedo ir a la sala formativa durante 15 minutos y luego volver a la línea para trabajar en esa técnica. Ya no hay que detener la línea de producción”.

• La creación de contenido de aplicación rápida. “En la actualidad es muy fácil crear contenido y actualizarlo” con información nueva que responda a los cambios mediante herramientas especiales. Ahora los cambios tienden a producirse en “mucho menos tiempo” en un puesto “y estos cambios se reflejan en la formación”. La formación se puede aplicar enseguida y las personas que se incorporan pueden beneficiarse de la versión más reciente. Por eso, la transformación de habilidades se ha acelerado.

Tres cambios en la función del responsable de formación y desarrollo

• La revolución de las habilidades. Hasta hace poco, “pensábamos solo en la mano de obra. Contratábamos a profesionales y trabajábamos pensando en lo que harían en un puesto”. Según Patrick Benammar, “se ha producido un cambio real en los últimos años en la forma en que piensan los ejecutivos. Ahora se preguntan: ¿qué herramientas necesito para preparar mi empresa para el futuro?”, y se hacen la siguiente pregunta operativa: ¿qué necesitamos para mantener o desarrollar estas habilidades?

• La revolución de los datos. Las herramientas digitales, como la plataforma de formación digital LMS, han eliminado numerosos obstáculos. “Muchas cosas que antes no eran viables o eran muy difíciles, ahora son fáciles, como la realización de cursos de formación a gran escala o la supervisión de su ejecución y la elaboración de informes. Hace solo unos años, solo consolidar los datos de la formación podía llevar hasta tres meses”. Ahora se puede saber rápidamente cuál es la situación actual. Este control de los datos ha dado a los responsables de aprendizaje y desarrollo “una mayor credibilidad a ojos de los ejecutivos”. A su vez, la profesión ha adquirido habilidades en este ámbito usando los servicios de analistas de datos y aprendiendo de ellos.

• Sensibilización de los ejecutivos. Patrick Benammar “ha constatado la llegada de una generación de ejecutivos con una visión diferente”, ya que son más conscientes de la formación y el desarrollo. Además, están dispuestos a invertir en habilidades a largo plazo, a la vez que evitan los contratiempos. Este cambio es más patente en sectores como el de la automoción, provisto de una naturaleza particularmente cíclica, ya que se alternan periodos de crecimiento y crisis. La inversión en formación es un recurso fundamental para “suavizar” estas subidas y caídas, y para planificar el desarrollo.