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The Best Strategy to Achieve True Innovation

John Boudreau

Professor, USC Marshall School of Business

In your organization, does innovation mean finding new ways to exploit what you already do well, or exploring arenas where you're unfamiliar and will make mistakes? Or both?

If you simply tell your employees and leaders that you want them to "innovate," then even the most motivated and intelligent employees might steer their efforts in the wrong direction. For example, consider the difference between two pivotal innovative contributions employees could pursue in the car industry: making existing cars safer and more attractive for human drivers (exploiting the present), versus making cars that don't need drivers at all (exploring the new).

"Exploiting" offers immediate and familiar payoffs, but can trap an organization in improving what will one day be obsolete. "Exploring" offers potentially disruptive high payoffs, but can produce chaos and gut-wrenching short-term losses.

HR leaders have the opportunity to help companies get beyond the generic idea of "innovation," and be clearer about how innovation is pivotal to strategic success, and how different innovator behaviors support different innovation types.

The "Ambidextrous" Organization

In a Harvard Business Review article in the early 2000s, Charles O'Reilly and Michael Tushman described the conundrum of an organization that tries to be both exploitative and explorative: "ambidextrous" organizations. An ambidextrous organization is one that "requires executives to explore new opportunities even as they work diligently to exploit existing capabilities"—not an easy feat, as the authors highlight.

The authors review showed that ambidexterity can improve organizational performance, but only if exploratory and exploitative innovation are well balanced. How can you balance these two efforts? The authors suggested separating exploratory innovation departments from those doing exploitative innovation, but making sure that senior executives in all departments communicate about their efforts.

For HR leaders, this is an important lesson not only when it comes to organizational design, but also when it comes to talking about employee purpose. You must help employees clearly understand whether their job is explorative or exploitative, and help senior executives in their pivotal role of communicating between team units.

Taking a Cue from Biology

The Santa Fe Institute suggests parallels between innovation and biology: Darwin's Theory of Evolution describes how biological systems evolve, and offers insights about how organizational innovations emerge and survive, too.

Consider how a natural ecosystem must evolve differently between the two contrasting strategies shown below, where the vertical axis is the payoff, and the horizontal axis is evolutionary innovations.

The left-hand diagram has one peak, so organisms can evolve to the highest level by incrementally improving their current state (exploitation). The right-hand diagram is a balance of both: It has a high peak, but with many lower peaks and valleys between. Reaching the highest peak requires exploration — innovations that reduce the payoff from the current state, but place them on the path to the highest peak — balanced with exploitation to improve along that path.

Applied to organizational innovations, this suggests that exploiting only works if there is one best solution related to existing best practices (the left-hand diagram). However, balanced exploration and exploitation are needed when the highest-payoff solution requires progress through lower-payoff innovations in the valleys.

Why a Balance Is Best

2016 paper in Nature by Daniel Barkoczi and Mirta Galesic tried to simulate how innovators can balance "exploration" and "exploitation" in innovation. They found that it was both less productive to over-emphasize exploration (i.e., tap lots of ideas and pursue the most popular) or to over-emphasize exploitation (i.e., tap a few ideas and pursue only a clear incremental payoff), compared to balancing both.

HR leaders, this suggests how you can better support your innovators. You can clarify the vital difference between exploratory and exploitative innovation, but you can also help innovators navigate paradoxes. Like an evolving ecosystem, reaching the highest peak of innovation may require counter-intuitive practices like seeking out fewer ideas and pursuing the lower payoff (but popular) ones.

Photo: Twenty20

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3 habilidades que cada empleado necesita en 2020 (y más allá)

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3 habilidades que cada empleado necesita en 2020 (y más allá)

El auge de la tecnología en los puestos de trabajo hace que muchos empleados busquen adoptar nuevas habilidades para no quedarse atrás, como la codificación o el análisis de datos. Pero estas habilidades probablemente tendrán una vida útil corta. La inteligencia artificial ya ha sido entrenada para codificar, lo que significa que ni siquiera el trabajo de un desarrollador está a salvo de futuras interrupciones. Mientras tanto, nuestras habilidades sociales, como la empatía y la comunicación, necesitan urgentemente nuestra atención. Eso es porque, aunque la tecnología tiene como objetivo impulsar la eficiencia, ahorrar tiempo, aumentar la productividad, nos está provocando estrés. Y bajo el estrés, es difícil practicar habilidades como la empatía. En lugar de entender que algunas personas tardan más que otras en adaptarse al cambio, por ejemplo, los directivos pueden ejercer mucha presión contra un empleado que se está quedando atrás. El empleado, a su vez, podría sentirse más resistente a una iniciativa de cambio debido al estrés que ya está experimentando en el trabajo. Pero a medida que la tecnología sigue cambiando nuestra forma de trabajar, estas soft skills (habilidades blandas) -específicamente: adaptabilidad, proporcionar retroalimentación y empatía- asegurarán que los empleados puedan seguir trabajando juntos para resolver problemas. Al desarrollar una práctica regular para cada uno de ellos, los managers y los empleados pueden adaptarse mejor a los cambios del puesto de trabajo de hoy en día, como el auge de la macroeconomía o el aumento de las fusiones y adquisiciones. Estas habilidades ayudan a los empleados a mantenerse al margen de las tendencias pasajeras y los cambios continuos y les dan poder de permanencia. El cambio es constante, por lo que hay que adaptarse Aunque el cambio es un proceso habitual de la vida, la gente no suele adaptarse bien a él. Parte de la razón se describe en el ciclo de cambio de Ann Salerno, que muestra que todos experimentamos sentimientos de miedo y pérdida cuando nos enfrentamos por primera vez al cambio. Piensa en el anuncio de una adquisición de fusión, por ejemplo: Con él, los empleados sienten la pérdida del status quo, el miedo a posibles despidos, la incertidumbre sobre los nuevos miembros del equipo o la tecnología. De hecho, la mayoría de las fusiones y adquisiciones fracasan, y a menudo se debe a la falta de preparación y adaptabilidad para tal cambio. Pero el cambio es la nueva normalidad en nuestra era digital. Para ver el éxito con la trasformación como en las fusiones y adquisiciones, necesitamos practicar la adaptabilidad, empezando por la aceptación de esos sentimientos de pérdida, miedo y duda. Saber que estos son temporales y trabajar para tomar medidas accionables hacia una nueva normalidad, donde todos cosecharán los beneficios del cambio. El objetivo es pasar más rápidamente de esas etapas iniciales a experiencias más productivas con el cambio, que vendrán con la práctica. Cada vez que tu empresa experimente un cambio, grande o pequeño, reconócelo y discútelo. Reúnete regularmente con los equipos para discutir las iniciativas de cambio en curso. Al mantener a los empleados conscientes de lo que se avecina, pueden prepararse para ello, e incluso ser buenos en la transformación. Dar feedback ya no es el trabajo del manager, sino el de todos. Así como cambia el cómo y el dónde trabajamos, también cambia la dinámica de la oficina. En todas las industrias, los títulos se han disipado y hay menos ordenes de arriba hacia abajo. Más gente está trabajando a distancia. Y más oficinas están contratando trabajadores con habilidades especializadas para proyectos a corto plazo. Como resultado, las típicas cadenas de dar feedback ya no son efectivas; en su lugar, cada empleado necesita ser capaz de aceptar el feedback desde todos los ángulos y saber cuándo ofrecerlo también. Como manager de muchos, he recopilado técnicas para dar feedback que pueden ser aplicada a todos los niveles: Primero, tomar el tiempo para conocer a los compañeros y sus fortalezas y debilidades. Esto ayudará a construir una relación y hacer que la retroalimentación sea justa y coherente. Luego, fijar un objetivo. Este paso es crucial: Al establecer expectativas específicas al principio, es más fácil determinar si es necesario o no un feedback crítico - si alguien no cumplió con las expectativas, mantener una conversación. Empatía: la mejor manera de manejar cualquier tipo de cambio La empatía es la capacidad de examinar una situación desde la perspectiva de otro para comprender mejor su reacción o lucha. Y en nuestros siempre cambiantes lugares de trabajo es más que una simple habilidad suave, es una superpotencia. De hecho, un estudio señala que el 92% de los empleados creen que la empatía está infravalorada en su lugar de trabajo. La empatía permite a los empleados acercarse a los demás con amabilidad y comprensión primero, y dejar de lado el estrés o la frustración que puedan estar experimentando en este nuevo mundo de trabajo. Al practicar la empatía, tanto los managers como los empleados pueden hacer espacio para que todos procesen los cambios, por ejemplo. Esto significa no emular la frustración - a través del lenguaje corporal, las palabras o el tono de voz - cuando algunos son lentos para adaptarse. Para ejercer más empatía, comienza por verificarlo contigo mismo. Crea una cita semanal en el calendario y dedica tiempo a pensar dónde practicaste la empatía dentro o fuera de la oficina. ¿Tuviste un ataque de rabia cuando alguien te cortó el paso en el tráfico? ¿Arremetiste contra un compañero de trabajo remoto al que no podías contactar cuando lo necesitabas? Siéntate y piensa dónde practicó y no practicó la empatía, observa tus errores y piensa en formas de cambiar tus respuestas inmediatas. Ya no se prevé la incorporación de la innovación tecnológica en el lugar de trabajo, y los empleados tendrán que seguir adaptándose a los cambios resultantes. Pero en medio de toda esta variabilidad, hay una solución constante: perfeccionar nuestras capacidades humanas innatas. El hecho es que la IA y los robots no pueden practicar la empatía, la resistencia o la comunicación reflexiva de la misma manera que los humanos. 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