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The First Step to Digital Transformation Is Cleaning Up Your Tech

Cornerstone Editors

A chat bot here, a learning management system there. For many companies, engaging in digital transformation means adding a few new technologies to their existing systems. But these new tools aren’t enough to truly transform a company, says business technologist Brian Sommer. Worse, according to the president and founder of TechVentive, companies, including HR officers, too often merely pile new solutions on top of already broken infrastructures. The results are piecemeal systems with technologies that don’t work together seamlessly, much less lead to a real transformation.

Sommer’s message: While exploring the latest technology is an important part of any digital transformation effort, it’s futile unless the starting point is a functioning baseline technology ecosystem.

In our Q&A below, Sommer explains why creating an operational tech foundation—in other words, cleaning up how your existing technology functions—is the first step to any transformation process and the important issues to consider.

ReWork: Can you tell us about the stages of digital transformation and where most companies are in this process?

Brian Sommer: There are four stages: dysfunctional, functional, excellent and disruptive. I was astonished when conducting research just how many companies were borderline dysfunctional. They’ve got old tech that no one knows how to patch anymore, or they’ve got one guy left who knows that obscure programming language. But companies can’t transform until they deal with the mess, allowing them to become highly process efficient and ready to lead the charge.

This requires addressing the technology already in place?

Sommer: To transform, a lot of companies first need to get their house in order. Companies are some homeowners: they’re hoarders. Over time, they accumulate lots of spreadsheets, systems, technical debt, processes, conflicting policies and much more. Often, companies must declutter before they can transform.

You have to think of it as though you’re preparing a site for constructing a building. You wouldn’t start putting new building materials on top of a a pre-existing structure or inadequate foundation. Companies need to have a solid base of people, technology, business practices, etc. before they start experimenting with new areas.

Recently, I chatted with a Chief HR Officer, who, because her company had gone through a number of acquisitions, found herself to be the proud owner of dozens of different HR systems around the world. None of them talked to one another. It was actually hurting her career because she could never answer the executive committee’s questions without spending two weeks to get the information. The first thing they had to do, then, was to standardize their HR technology around the world. Now that that’s done, they’re looking to add all kinds of advanced technology, allowing them to do a much better job of recruiting and engagement.

Is it advisable to take baby steps when it comes to transformation?

Sommer: If you add technology in an incremental fashion, I can guarantee you it’s not going to be transformative. That’s like adding curb feelers to the outside of your car. It may give you a tiny boost, but it’s not transformative. Given how fast innovation happens and how quickly your competition moves, if you’re still doing things in tiny, super-cautious steps, you’re going to get burned. To tackle the big stuff that really makes a difference in your world competitively, you have to come at it faster and in a more nimble way.

As companies make these transformative moves, what happens to the human side of work?

Sommer: The best-run company I ever came across followed an approach called sunset planning. They knew that every skill set, program, initiative and IT system had a best-used-by date. They knew how long everything would last and when it would have to be replaced. And it’s part of everyone’s job to take care of "sunsetting" a project while being trained to roll onto another project that’s going to be the future for the next 10 or 15 years.

When people know what they’re going to be doing, the comfort level goes through the roof. They know what the master plan is. Otherwise, people start assuming the worst.

What other technology pressures does HR face?

Sommer: I’ve been seeing some Chief HR Officers taken to the woodshed lately by the board because they haven’t figured out how to help the organization grow. But if HR is struggling just to fill open slots today, it cannot help companies grow 10 to 20% a year. They need a different approach to recruiting—one that involves different technology.

Recently, I helped a client acquire systems to get better at finding and developing talent. They wanted big data from places like LinkedIn to populate their databases. They wanted to use candidate relationship management technology from firms like SmashFly. They wanted tools to help them broaden the pool of candidates. It’s all aimed at helping them attract—and almost seduce—people into becoming job seekers at their company.

Header photo: Creative Commons

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3 habilidades que cada empleado necesita en 2020 (y más allá)

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3 habilidades que cada empleado necesita en 2020 (y más allá)

El auge de la tecnología en los puestos de trabajo hace que muchos empleados busquen adoptar nuevas habilidades para no quedarse atrás, como la codificación o el análisis de datos. Pero estas habilidades probablemente tendrán una vida útil corta. La inteligencia artificial ya ha sido entrenada para codificar, lo que significa que ni siquiera el trabajo de un desarrollador está a salvo de futuras interrupciones. Mientras tanto, nuestras habilidades sociales, como la empatía y la comunicación, necesitan urgentemente nuestra atención. Eso es porque, aunque la tecnología tiene como objetivo impulsar la eficiencia, ahorrar tiempo, aumentar la productividad, nos está provocando estrés. Y bajo el estrés, es difícil practicar habilidades como la empatía. En lugar de entender que algunas personas tardan más que otras en adaptarse al cambio, por ejemplo, los directivos pueden ejercer mucha presión contra un empleado que se está quedando atrás. El empleado, a su vez, podría sentirse más resistente a una iniciativa de cambio debido al estrés que ya está experimentando en el trabajo. Pero a medida que la tecnología sigue cambiando nuestra forma de trabajar, estas soft skills (habilidades blandas) -específicamente: adaptabilidad, proporcionar retroalimentación y empatía- asegurarán que los empleados puedan seguir trabajando juntos para resolver problemas. Al desarrollar una práctica regular para cada uno de ellos, los managers y los empleados pueden adaptarse mejor a los cambios del puesto de trabajo de hoy en día, como el auge de la macroeconomía o el aumento de las fusiones y adquisiciones. Estas habilidades ayudan a los empleados a mantenerse al margen de las tendencias pasajeras y los cambios continuos y les dan poder de permanencia. El cambio es constante, por lo que hay que adaptarse Aunque el cambio es un proceso habitual de la vida, la gente no suele adaptarse bien a él. Parte de la razón se describe en el ciclo de cambio de Ann Salerno, que muestra que todos experimentamos sentimientos de miedo y pérdida cuando nos enfrentamos por primera vez al cambio. Piensa en el anuncio de una adquisición de fusión, por ejemplo: Con él, los empleados sienten la pérdida del status quo, el miedo a posibles despidos, la incertidumbre sobre los nuevos miembros del equipo o la tecnología. De hecho, la mayoría de las fusiones y adquisiciones fracasan, y a menudo se debe a la falta de preparación y adaptabilidad para tal cambio. Pero el cambio es la nueva normalidad en nuestra era digital. Para ver el éxito con la trasformación como en las fusiones y adquisiciones, necesitamos practicar la adaptabilidad, empezando por la aceptación de esos sentimientos de pérdida, miedo y duda. Saber que estos son temporales y trabajar para tomar medidas accionables hacia una nueva normalidad, donde todos cosecharán los beneficios del cambio. El objetivo es pasar más rápidamente de esas etapas iniciales a experiencias más productivas con el cambio, que vendrán con la práctica. Cada vez que tu empresa experimente un cambio, grande o pequeño, reconócelo y discútelo. Reúnete regularmente con los equipos para discutir las iniciativas de cambio en curso. Al mantener a los empleados conscientes de lo que se avecina, pueden prepararse para ello, e incluso ser buenos en la transformación. Dar feedback ya no es el trabajo del manager, sino el de todos. Así como cambia el cómo y el dónde trabajamos, también cambia la dinámica de la oficina. En todas las industrias, los títulos se han disipado y hay menos ordenes de arriba hacia abajo. Más gente está trabajando a distancia. Y más oficinas están contratando trabajadores con habilidades especializadas para proyectos a corto plazo. Como resultado, las típicas cadenas de dar feedback ya no son efectivas; en su lugar, cada empleado necesita ser capaz de aceptar el feedback desde todos los ángulos y saber cuándo ofrecerlo también. Como manager de muchos, he recopilado técnicas para dar feedback que pueden ser aplicada a todos los niveles: Primero, tomar el tiempo para conocer a los compañeros y sus fortalezas y debilidades. Esto ayudará a construir una relación y hacer que la retroalimentación sea justa y coherente. Luego, fijar un objetivo. Este paso es crucial: Al establecer expectativas específicas al principio, es más fácil determinar si es necesario o no un feedback crítico - si alguien no cumplió con las expectativas, mantener una conversación. Empatía: la mejor manera de manejar cualquier tipo de cambio La empatía es la capacidad de examinar una situación desde la perspectiva de otro para comprender mejor su reacción o lucha. Y en nuestros siempre cambiantes lugares de trabajo es más que una simple habilidad suave, es una superpotencia. De hecho, un estudio señala que el 92% de los empleados creen que la empatía está infravalorada en su lugar de trabajo. La empatía permite a los empleados acercarse a los demás con amabilidad y comprensión primero, y dejar de lado el estrés o la frustración que puedan estar experimentando en este nuevo mundo de trabajo. Al practicar la empatía, tanto los managers como los empleados pueden hacer espacio para que todos procesen los cambios, por ejemplo. Esto significa no emular la frustración - a través del lenguaje corporal, las palabras o el tono de voz - cuando algunos son lentos para adaptarse. Para ejercer más empatía, comienza por verificarlo contigo mismo. Crea una cita semanal en el calendario y dedica tiempo a pensar dónde practicaste la empatía dentro o fuera de la oficina. ¿Tuviste un ataque de rabia cuando alguien te cortó el paso en el tráfico? ¿Arremetiste contra un compañero de trabajo remoto al que no podías contactar cuando lo necesitabas? Siéntate y piensa dónde practicó y no practicó la empatía, observa tus errores y piensa en formas de cambiar tus respuestas inmediatas. Ya no se prevé la incorporación de la innovación tecnológica en el lugar de trabajo, y los empleados tendrán que seguir adaptándose a los cambios resultantes. Pero en medio de toda esta variabilidad, hay una solución constante: perfeccionar nuestras capacidades humanas innatas. El hecho es que la IA y los robots no pueden practicar la empatía, la resistencia o la comunicación reflexiva de la misma manera que los humanos. 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