Publicación de blog

Learning Corner with Jeffrey Pfeffer: Want to Make Leadership Development Effective? Tell the Truth

Jeffrey Pfeffer

Professor of Organizational Behavior, Stanford University

Social science isn't as alluring as most feel-good leadership talk. Recently, a large public accounting firm where I delivered a presentation on influence and power told me that their head of human resources wanted a more "inspirational" presentation on leadership than what I was preparing. Material based on the facts of organizational life and relevant social science research wouldn't be uplifting enough for their new cohort of leaders, the head of HR said.

Many leadership development (LD) events feature speakers telling compelling life stories about overcoming various physical or economic challenges. Others feature engaging speakers relaying examples of leaders who claim modesty, authenticity, truthfulness and trustworthiness.

But this pervasive feel-good approach to LD may explain why leadership is a largely failing enterprise: A 2018 survey co-sponsored by Ultimate Software reported that 80 percent of employees said they could do their jobs without their managers and only 53 percent thought their managers cared about their well-being. A recent report by PR-firm Edelman found that 63 percent of respondents don't consider CEOs to be credible. And a Brandon Hall Group study reported that 75 percent of people said that their leadership development programs lacked effectiveness.

All of these feel-good LD initiatives do just that: they make us feel good, but they develop neither the knowledge nor the skills that help people be more effective in getting things done—a critical component of leadership. It's time to do things differently.

Inspiration Doesn't Equate to Lasting Change

Inspiration, a goal of many LD initatives, is a poor method to achieve lasting change. The temporary motivational high soon wears off.

So, how do we affect real change? We know from decades of research in social psychology that social environments drive behavior. As Keith Ferrazzi wrote in the Harvard Business Review in 2014, changing behavior, be it in a 12-step abstinence program or any other effort, requires altering the people in one's social network. Moreover, changing the physical cues and prompts that influence behavior is another important intervention. The measurements that provide people feedback about what they should be doing and how well they are meeting their objectives is a third potent way of accomplishing behavioral change. Inspiration—not so much.

At a minimum, LD efforts should stop measuring how much people enjoyed an event—a process which reinforces edu-tainment—and instead assess LD programs against important objectives such as increased engagement, decreased turnover and a sufficient numbers of leaders.

Most Leaders Don't Walk the Walk

The qualities that leadership programs relentlessly advocate, albeit wonderful, are frequently absent in today's political and corporate leaders.

For instance, modesty and many contemporary business leaders—Elon Musk, Steve Jobs, Larry Ellison, even Howard Schultz—don't seem to go together. Research shows that narcissism, not modesty, is correlated with being hired, being promoted, receiving job tenure, and even participating in group performance. The disconnect between what LD programs advocate and what people see, often in their immediate environments from their own senior leaders, produces a high degree of cynicism and a reluctance to accept the lessons being proffered.

Therefore, LD programs would be well-served to change the emphasis from aspirational qualities that are not only rare, but also often not helpful to a focus on pragmatic skills, such as the ability to exude presence, build useful networks, create valuable resources and tolerate not being liked, all of which are associated with measures of success.

"Leadership" as a Term Is Ambiguous

"Leadership" and what we mean by effective leadership remains too ambiguous. There are many dimensions to leadership effectiveness: employee engagement, employee health and well-being, productivity, ethical compliance—the list goes on. But these aspects are far from perfectly correlated with each other, and LD initiatives would benefit greatly from more focus. Companies need to decide what are the most important aspects of leadership, and recognize the realities of trade-offs.

As Rosabeth Moss Kanter wrote decades ago, "power is the organization's last dirty secret, but it is also the secret to individual and organizational success."

Leaders: Master Organizational Politics

An important focus of leadership development efforts needs to be teaching people in leadership roles how to understand and use the principles of power and influence that are invariably essential for making things happen.

Gerald Ferris, a Florida State University professor who co-authored Political Skill at Work, has developed a political skills inventory and conducted numerous studies showing how political skill is associated with career success and leadership effectiveness. Leaders who don't master organizational politics don't stay in their roles very long, he found, and many career derailments occur when people reach organizational levels where jobs entail much more interdependence that requires being able to influence others.

Power and influence concepts do a much better job of helping people understand what they see in the organizational world around them and become more effective at making things happen. Far from Jack Nicholson's famous line in the movie, A Few Good Men, not only can people handle the truth, educational efforts that are rooted in the hard truths of leadership, even if occasionally challenging or unpleasant, are much more likely to produce lasting increases in leader effectiveness.

Photo: Creative Commons

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Cognita Schools y Symphony RetailAI: Centralizar los procesos de RRHH

Hoja informativa

Cognita Schools y Symphony RetailAI: Centralizar los procesos de RRHH

Para las organizaciones globales, la idea del trabajo remoto no es ninguna novedad. En las organizaciones distribuidas, la coordinación de empleados ubicados en diferentes países y zonas horarias siempre ha formado parte del trabajo de los departamentos de RR. HH. Sin embargo, nunca es fácil gestionar esta complejidad, y para hacerlo con éxito es imprescindible elegir una estrategia adecuada: ¿Es mejor tener múltiples enfoques locales descentralizados o un único enfoque global centralizado? Aparte de que ambas son organizaciones globales, Symphony RetailAI y Cognita Schools no podrían ser más diferentes. Sin embargo, ambas han logrado gestionar sus equipos globales con éxito gracias a la adopción de enfoques similares que utilizan una plataforma basada en IA. ¿Cómo hizo la IA que el trabajo remoto fuera viable y además efectivo? Tanto Symphony RetailAI como Cognita Schools, que ya utilizaban la solución de Gestión del capital humano de Cornerstone, la siguieron utilizando para simplificar la transición al trabajo remoto a gran escala durante la pandemia. Con muchos de sus empleados ubicados en diferentes países, y muy familiarizados con el trabajo remoto, el uso de un único sistema ayudó a ambas empresas a optimizar la comunicación, a actualizar la información de RR. HH. (como información de contacto, políticas de la empresa, etc) y a simplificar el acceso de todos los empleados a estos datos. En Symphony RetailAI, se proporcionó a los empleados acceso a materiales de salud mental y trabajo remoto, brindándoles así ayuda a demanda. Mientras tanto, Cognita Schools integró su programa de incorporación en la plataforma de Cornerstone, ayudando a los nuevos empleados a navegar el nuevo mundo del trabajo más fácilmente. ¿Cómo ha beneficiado este sistema al bienestar mental de los empleados? Tanto Symphony RetailAI como Cognita Schools han dado al bienestar mental una prioridad especial durante la pandemia. Symphony RetailAI se aseguró de que todos los empleados pudieran acceder fácilmente a ayuda relevante.La empresa invirtió en paquetes de formación en materia de salud mental, algunos de los cuales podían ser autodirigidos, para atraer a quienes prefirieran la autoayuda. Symphony RetailAI animó además a las comunidades a pedir a los directivos que compartieran sus conocimientos y experiencias. Cuando este año Symphony RetailAI introdujo las reuniones trimestrales, Cognita Schools ya se estaba beneficiando de esta funcionalidad en particular. De hecho, gracias al feedback de los empleados, Cognita Schools descubrió que las reuniones programadas para una fecha y una hora determinadas causaban más estrés del que aliviaban. Por ello, ahora los empleados son libres de hacerse cargo de sus propias reuniones, programándolas y cambiándolas según deseen y reservándolas con la frecuencia que elijan. Gracias a esta flexibilidad, Cognita Schools ha podido adaptarse a las necesidades de sus empleados. ¿Cómo está utilizando Symphony RetailAI la plataforma para responder a preguntas sobre la inclusión y fomentarla? Tener una cultura inclusiva en el trabajo es esencial para disfrutar de un personal saludable y garantizar el éxito de la organización. Symphony RetailAI realizó una encuesta a fin de evaluar cómo percibían los empleados sus esfuerzos por ser un empleador diverso e inclusivo. Si bien las puntuaciones fueron extremadamente altas, la empresa quiere mantener vivo el diálogo sobre la diversidad, así como ampliar sus iniciativas para fomentar una cultura inclusiva. Symphony RetailAI ha invertido en paquetes de formación en materia de diversidad e inclusión, que abarcan cursos sobre sesgo inconsciente que ahora forman parte del proceso de incorporación. Los solicitantes que presentan su candidatura a puestos de trabajo a través de la plataforma permanecen anónimos para evitar cualquier sesgo en fases tempranas de la selección, y el sistema se ejecuta en varios idiomas. ¿Cómo puede el uso de una plataforma de RR. HH. basada en IA asegurar que la información médica de los empleados se recopile y almacene de forma segura? Para Cognita Schools, la funcionalidad de Cornerstone ha demostrado ser indispensable a la hora de recopilar y almacenar información médica. Cognita Schools tenía problemas debido a la gran cantidad de información médica que almacenaba a través de diversos sistemas y niveles de detalle en diferentes lugares y para diferentes propósitos. Utilizar una única plataforma para recopilar y almacenar esta información sensible, en la que los datos son introducidos directamente por el empleado, no solo ha ahorrado tiempo desde el punto de vista de la administración de RR. HH, sino que además ha permitido almacenar y actualizar esta información de forma mucho más eficiente, segura y conforme a la normativa. Seguir una estrategia global centralizada ha aportado numerosas ventajas a Cognita Schools y Symphony RetailAI. Utilizar la plataforma de Cornerstone no solo reduce las lentas tareas administrativas, sino que además proporciona a los empleados una forma sencilla e intuitiva de interactuar a varios niveles con el departamento de RR. HH. para mejorar su experiencia. Acerca de Symphony RetailAI Symphony RetailAI es un proveedor global líder de soluciones de gestión del crecimiento de los ingresos específicas para determinados roles y basadas en IA y de sistemas de información de clientes para minoristas y fabricantes de productos CPG en toda la cadena de valor. Nuestro software de eficacia probada líder en la industria y habilitado para IA, en combinación con la única interfaz de IA conversacional de la industria en lenguaje natural, CINDE, proporciona a los usuarios clave recomendaciones prescriptivas y preventivas probadas que simplifican la identificación de oportunidades de crecimiento de extremo a extremo, la activación de planes y la consecución de un crecimiento medible de los beneficios e ingresos. Nuestras soluciones son específicas para roles de tomadores de decisiones clave centrados en el crecimiento rentable en toda la cadena de valor minorista, desde el origen hasta el consumidor. Con el respaldo de nuestro sólido ecosistema de partners globales, servimos a más de 1.200 organizaciones en todo el mundo, incluidos 15 de los 25 principales minoristas de comestibles globales, 25 de los 25 principales fabricantes de productos CPG, miles de marcas minoristas y cientos de cadenas nacionales y regionales. Symphony RetailAI es una empresa de SymphonyAI. Más información en Symphony RetailAI.

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