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The Winner takes it all – wie Corona Change-Projekte in der HR veränderte

Michael Grotherr

VP Central Europe

Rückblende: Anfang 2020 schien die Welt noch in Ordnung. Corona war eine Krankheit im chinesischen Wuhan, die Wachstumsaussichten für das laufende Jahr sehr gut und die Digitalisierung schien in der HR angekommen. Und dann kam der Lockdown und plötzlich verlief alles anders.

Der Lockdown, der sprunghafte Wechsel ins Home-Office und massiv eingetrübte Aussichten führten bei sämtlichen Unternehmen zu einer Revision laufender Projekte – auch in der HR. Projekte wurden revidiert, gekappt, neu aufgesetzt oder gar komplett gecancelt. Nun ein gutes Jahr später sehen wir, dass die Entwicklung bei den Unternehmen sehr unterschiedlich verlief: Manche florierten, andere stagnierten und so manche vegetierten nur noch. Auch die konkreten Folgen und Auswirkungen der jeweiligen wirtschaftlichen Projekte in der HR zeichnen sich ab.

Menschlicher Faktor wird wichtiger

Bei Cornerstone konnten wir dabei verschiedene Entwicklungsstufen sehen. Insbesondere bei Unternehmen, die gut durch die Krise kommen, beobachten wir eine Beschleunigung zentraler und erfolgskritischer Projekte. Als „zentral“ gelten für diese Gruppe erfolgskritische Projekte, die die Anforderungen an Kompetenzen und Skills in der Zukunft betreffen: die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens angesichts der vielen disruptiven technologischen Entwicklungen derzeit in praktisch allen Branchen. Ganz besonders davon betroffen sind die Automobilbranche mit ihrer Umstellung auf die Elektromobilität, der Maschinenbau mit dem Nachfragerückgang und der Digitalisierung der Produktion sowie der Handel durch den massiven Verlust in Richtung Online-Handel. Diese Gruppe von Unternehmen zieht aus Corona die Konsequenz, Investitionen in Bereichen wie kollaborative Kommunikationstools, E-Learning und Check-ins mit persönlichem Kontakt, statt starrem Performance Management vorzuziehen und so den Wandel selbst mitzugestalten. Bei ihnen hat das Thema Work from Home die entscheidende Veränderung gebracht: Sie sehen, dass sie auch in völlig anderen Strukturen produktiv sein können.

Das genaue Gegenteil beobachten wir bei Unternehmen, die bereits leicht geschwächt in die Krise gegangen sind. In der HR werden Projekte hier häufig als nicht wirklich notwendig herunterpriorisiert, insbesondere bei Themen wie HR-Software und Talent Management. Stattdessen, so das Kalkül, setzt man darauf, sich mit den alten Tools „durchzulavieren“. Die Folge davon? Langfristig ist diese Gruppe für die Zukunft noch schlechter aufstellt. Nehmen wir den Punkt Employee-Retention: Mitarbeiter verlassen das in ihren Augen sinkende Schiff und durch den steigenden Turn-over bei den Beschäftigten wandelt der Fokus von der Mitarbeiterbetreuung zurück zur Mitarbeitersteuerung. Dies schwächt mittelfristig die Belegschaft und damit das Unternehmen. Einer der Effekte dieser Entwicklung dürften noch krassere Unterschiede zwischen der Gruppe der Verlierer und Gewinner sein.

Zukunftsinvestitionen trotz Krise

Denn die stärkere Gruppe der wachsenden Unternehmen hat moderne Führungsteams, die diese Zusammenhänge verstehen, und sie investieren auch während der Krise in die Zukunftsfähigkeit der Organisation und der Belegschaft. Genau diese Gruppe dürfte deutlich gestärkt aus der Krise kommen, da sie gezielt Innovation Digitalisierung, Portfolio und die Stärkung von Resilienz.

Ein gutes Beispiel aus unserem Kundenkreis ist hier d&b Audiotechnik - massiv von der Corona-Krise betroffen - dennoch die Pläne „Learning and Development“ mit innovativer und zukunftsfähiger (digitaler) Infrastruktur in die Tat umgesetzt haben.

Die strategische Investition in die Zukunftsfähigkeit ermöglicht zum einen gezielte Organisationsentwicklung (Re- and upskilling). Und ganz praktisch in der Krise für jeden einzelnen Mitarbeiter die Möglichkeit sich in Zeiten von weniger Auslastung weiterzubilden. Ganz im Sinne des d&b-„WIR-Gefühls“: Wir sind für Euch da und wir wollen etwas für Euch tun.

Im nächsten Schritt wird d&b den Skills Graph implementieren, damit Mitarbeiter unterstützt durch künstliche Intelligenz ihre Skills weiterentwickeln können. Die Skills der Mitarbeiter sind der Schlüssel für die Zukunft.

Neue Lernformen für die Krise

Denn die stärkere Gruppe der wachsenden Unternehmen hat moderne Führungsteams, die diese Zusammenhänge verstehen, und sie investieren antizyklisch auch während der Krise in die Belegschaft. Genau diese Gruppe dürfte deutlich gestärkt aus der Krise kommen, da sie durch ein gutes Portfolio, gute Marktposition und eine Resilienz gegenüber dem Einfluss von COVID kaum beeinträchtig waren. Und das Wichtigste: Sie haben weiter investiert, insbesondere durch gezielte Investitionen in die Belegschaft, um dann noch stärker zu wachsen. Ein gutes Beispiel aus unserem Kundenkreis ist hier D&B Audio, die während der Kurzarbeit ihr Learningportal drastisch ausgebaut haben, um den Mitarbeitern auch in der Kurzarbeit zu zeigen: Wir sind für Euch da und wir wollen etwas für Euch tun. Und das Unternehmen profitiert davon, denn als Nebenprodukt der Schulungen haben die Mitarbeiter in der freien Zeit neue Produkte entwickelt und ins Leben gerufen. Win-win der besten Art!

Die Folgen für die Zukunft

In ihrer Not priorisiert die Gruppe der „Corona-Opfer“ nun geschäftskritische Prozesse, damit zumindest das Tagesgeschäft weiterläuft. Allerdings gerät dadurch die Erneuerung funktionierender, aber nicht mehr innovativer Technologien wie ältere ERP- oder Gehaltsverrechnungssysteme komplett ins Stocken. Wie in vorangegangenen Rezessionen bleiben die alten Systeme in Betrieb und werfen das Unternehmen im Vergleich zur anderen Gruppe anschließend technologisch noch weiter zurück. Eine weitere kurzfristige „Sparmaßnahme“ ist die nur noch kurzfristige Rekrutierung bzw. teilweise auch vollständige Einstellungsstopps. Stattdessen betonen sie „interne Mobilität“ ohne die entsprechenden Tools dafür zu haben: wie zum Beispiel Skills Graph, der eigens für solche Themen geschaffen wurde. Ins Stocken geraten in dieser Gruppe aber auch internationale, Business-Unit-übergreifende interne Projekte, weil sie durch Work from Home schwieriger umzusetzen sind; das können IT-Projekte in der HR sein, aber auch Reorganisationen oder strategische HR-Projekte. In Punkto HR lebt diese Gruppe wirklich von der Hand in den Mund, die Folgen davon könnten drastisch ausfallen.

Jetzt erst recht: Wie führende Unternehmen jetzt Transformation gestalten

Ein genauer Blick auf die einzelnen Projekte zeigt bemerkenswerte Entwicklungen in den Unternehmen, die durch Investitionen auch in die HR aus der Krise „herauswachsen“ wollen. In der DACH-Region sehen wir derzeit folgende Entwicklungen:

- Unternehmen investieren verstärkt in die Nutzung innovativer Technologien wie E-Learning oder die Einführung von Talent Management Systemen statt sehr breiter ERP-HR-Systeme.

- Wir beobachten einen verstärkten Fokus rund um agile Leadership. Beispielsweise, wie man „Remote Teams“ richtig führen oder interne Kommunikation mit den passenden Tools richtig gestalten kann? Beides funktioniert über die passende Technologie einerseits und den richtigen Content andererseits.

- Es herrscht aber auch eine Nachfrage nach virtueller Unterstützung innerhalb der Lieferkette. Autohändler oder Industrieunternehmen fragen – als Antwort auf die Corona-Beschränkungen – verstärkt virtuelle Lösungen für Kommunikation, Trainings und Content an. Cornerstone bietet mit Extended Enterprise hier eine Learning-Lösung für externe Partner.

- Auch das Performance Management von Mitarbeitern selbst verändert sich stark. Heute wollen beide Seiten regelmäßige Leistungsbeurteilungen und Karriereplanung – Performance Management wird als ein Prozess gesehen, der das ganze Jahr hindurch stattfinden soll.

Darüber hinaus hat Corona HR an vielen Stellen in Unternehmen zu Visibility verholfen. Viele Firmen haben derzeit unterschiedlichste Baustellen, insbesondere die Digitalisierung der internen Kommunikation. Viele nutzen ihre HR-Abteilung zur Unterstützung der IT, wenn es darum geht, die Nutzung neuer Medien wie Microsoft Teams, Zoom oder E-Learning den Kollegen zu vermitteln. Auf der anderen Seite rücken nicht zuletzt aufgrund der Krise rein operative Themen wie Gehälter, Zeiterfassung oder Prozesse in den Hintergrund. Stattdessen befinden sie sich in Transformationsprojekten und setzen sich mit der Frage auseinander, wie sie sich für die Zukunft oder die nächsten Krisen aufstellen.

Zur Vertiefung empfehle ich Ihnen den Blog von Carmen Hentschel, „Wie trainieren Führungskräfte Agilität?“, wenn Sie mehr über dieses spannende Thema erfahren wollen. Darüber hinaus können Sie weitere Tips im Cornerstone Flipbook finden : Agile Führungskräfte: Tipps für motivierte, vernetzte und produktive Mitarbeiter in disruptiven Zeiten.

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3 habilidades que cada empleado necesita en 2020 (y más allá)

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3 habilidades que cada empleado necesita en 2020 (y más allá)

El auge de la tecnología en los puestos de trabajo hace que muchos empleados busquen adoptar nuevas habilidades para no quedarse atrás, como la codificación o el análisis de datos. Pero estas habilidades probablemente tendrán una vida útil corta. La inteligencia artificial ya ha sido entrenada para codificar, lo que significa que ni siquiera el trabajo de un desarrollador está a salvo de futuras interrupciones. Mientras tanto, nuestras habilidades sociales, como la empatía y la comunicación, necesitan urgentemente nuestra atención. Eso es porque, aunque la tecnología tiene como objetivo impulsar la eficiencia, ahorrar tiempo, aumentar la productividad, nos está provocando estrés. Y bajo el estrés, es difícil practicar habilidades como la empatía. En lugar de entender que algunas personas tardan más que otras en adaptarse al cambio, por ejemplo, los directivos pueden ejercer mucha presión contra un empleado que se está quedando atrás. El empleado, a su vez, podría sentirse más resistente a una iniciativa de cambio debido al estrés que ya está experimentando en el trabajo. Pero a medida que la tecnología sigue cambiando nuestra forma de trabajar, estas soft skills (habilidades blandas) -específicamente: adaptabilidad, proporcionar retroalimentación y empatía- asegurarán que los empleados puedan seguir trabajando juntos para resolver problemas. Al desarrollar una práctica regular para cada uno de ellos, los managers y los empleados pueden adaptarse mejor a los cambios del puesto de trabajo de hoy en día, como el auge de la macroeconomía o el aumento de las fusiones y adquisiciones. Estas habilidades ayudan a los empleados a mantenerse al margen de las tendencias pasajeras y los cambios continuos y les dan poder de permanencia. El cambio es constante, por lo que hay que adaptarse Aunque el cambio es un proceso habitual de la vida, la gente no suele adaptarse bien a él. Parte de la razón se describe en el ciclo de cambio de Ann Salerno, que muestra que todos experimentamos sentimientos de miedo y pérdida cuando nos enfrentamos por primera vez al cambio. Piensa en el anuncio de una adquisición de fusión, por ejemplo: Con él, los empleados sienten la pérdida del status quo, el miedo a posibles despidos, la incertidumbre sobre los nuevos miembros del equipo o la tecnología. De hecho, la mayoría de las fusiones y adquisiciones fracasan, y a menudo se debe a la falta de preparación y adaptabilidad para tal cambio. Pero el cambio es la nueva normalidad en nuestra era digital. Para ver el éxito con la trasformación como en las fusiones y adquisiciones, necesitamos practicar la adaptabilidad, empezando por la aceptación de esos sentimientos de pérdida, miedo y duda. Saber que estos son temporales y trabajar para tomar medidas accionables hacia una nueva normalidad, donde todos cosecharán los beneficios del cambio. El objetivo es pasar más rápidamente de esas etapas iniciales a experiencias más productivas con el cambio, que vendrán con la práctica. Cada vez que tu empresa experimente un cambio, grande o pequeño, reconócelo y discútelo. Reúnete regularmente con los equipos para discutir las iniciativas de cambio en curso. Al mantener a los empleados conscientes de lo que se avecina, pueden prepararse para ello, e incluso ser buenos en la transformación. Dar feedback ya no es el trabajo del manager, sino el de todos. Así como cambia el cómo y el dónde trabajamos, también cambia la dinámica de la oficina. En todas las industrias, los títulos se han disipado y hay menos ordenes de arriba hacia abajo. Más gente está trabajando a distancia. Y más oficinas están contratando trabajadores con habilidades especializadas para proyectos a corto plazo. Como resultado, las típicas cadenas de dar feedback ya no son efectivas; en su lugar, cada empleado necesita ser capaz de aceptar el feedback desde todos los ángulos y saber cuándo ofrecerlo también. Como manager de muchos, he recopilado técnicas para dar feedback que pueden ser aplicada a todos los niveles: Primero, tomar el tiempo para conocer a los compañeros y sus fortalezas y debilidades. Esto ayudará a construir una relación y hacer que la retroalimentación sea justa y coherente. Luego, fijar un objetivo. Este paso es crucial: Al establecer expectativas específicas al principio, es más fácil determinar si es necesario o no un feedback crítico - si alguien no cumplió con las expectativas, mantener una conversación. Empatía: la mejor manera de manejar cualquier tipo de cambio La empatía es la capacidad de examinar una situación desde la perspectiva de otro para comprender mejor su reacción o lucha. Y en nuestros siempre cambiantes lugares de trabajo es más que una simple habilidad suave, es una superpotencia. De hecho, un estudio señala que el 92% de los empleados creen que la empatía está infravalorada en su lugar de trabajo. La empatía permite a los empleados acercarse a los demás con amabilidad y comprensión primero, y dejar de lado el estrés o la frustración que puedan estar experimentando en este nuevo mundo de trabajo. Al practicar la empatía, tanto los managers como los empleados pueden hacer espacio para que todos procesen los cambios, por ejemplo. Esto significa no emular la frustración - a través del lenguaje corporal, las palabras o el tono de voz - cuando algunos son lentos para adaptarse. Para ejercer más empatía, comienza por verificarlo contigo mismo. Crea una cita semanal en el calendario y dedica tiempo a pensar dónde practicaste la empatía dentro o fuera de la oficina. ¿Tuviste un ataque de rabia cuando alguien te cortó el paso en el tráfico? ¿Arremetiste contra un compañero de trabajo remoto al que no podías contactar cuando lo necesitabas? Siéntate y piensa dónde practicó y no practicó la empatía, observa tus errores y piensa en formas de cambiar tus respuestas inmediatas. Ya no se prevé la incorporación de la innovación tecnológica en el lugar de trabajo, y los empleados tendrán que seguir adaptándose a los cambios resultantes. Pero en medio de toda esta variabilidad, hay una solución constante: perfeccionar nuestras capacidades humanas innatas. El hecho es que la IA y los robots no pueden practicar la empatía, la resistencia o la comunicación reflexiva de la misma manera que los humanos. 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