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Kompetenzen sind die neue Währung

Gero Hesse

New Work, HR Tech, HR Startups, Recruiting & Employer Branding Experte

Wenn Du in einer HR-Führungsfunktion Deines Unternehmens tätig bist und dann vielleicht sogar für die Themenfelder Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting zuständig bist, dann solltest Du Dich unbedingt intensiv mit der Unternehmensstrategie Deines Unternehmens auseinandersetzen.

Ja, richtig gelesen: die Unternehmens-, nicht die HR-Strategie. Letztere ist in jedem Fall auch für Dich relevant (bestenfalls gestaltest Du sie mit, oder hilfst zumindest dabei, sie umzusetzen). Solltest Du allerdingseinen wirklichen Beitrag leisten wollen und das Ziel haben, strategisch mitgestalten zu können, dann musst Du etwas weiter als „nur“ in der HR denken. Denn logischerweise leitet sich die HR-Strategie aus der Unternehmensstrategie ab.

Damit aber nicht genug: Wenn Du auf strategischer Ebene die Zukunft „Deines“ Unternehmens mitgestalten willst, dann solltest Du Dich intensiv mit dem technologischen und gesellschaftlichen Umfeld Deiner Branche auseinandersetzen.

Warum? Wir leben in Zeiten, die – nach der Krise noch mehr als davor – von der digitalen Transformation und dem demografischen Wandel geprägt sind.

Das bedeutet: Wir haben einen immer größeren Bedarf an digitalen Fachkräfte, bei gleichzeitig sinkenden Zahlen von verfügbaren potenziellen Mitarbeiter:innen. Diese Entwicklung wird gerade nach Corona noch deutlicher in den Fokus rücken. Daran führt bei stabilen Wirtschaftsverhältnissen kein Weg vorbei. Denn: die demografischen Zahlen, um die es sich handelt, stehen ja bereits seit über 25 Jahren fest. Der Arbeitgeber:innenmarkt entwickelt sich rein zahlenmäßig immer weiter zum Arbeitnehmer:innenmarkt.

Wenn nun aber aufgrund der exponentiellen technologischen Entwicklung in allen Branchen ähnliche Berufsbilder (nämlich alle, die in irgendeiner Weise mit der digitalen Entwicklung zu tun haben) gesucht werden, dann ist es als Recruiter:in Deine Aufgabe...

1… zu verstehen, welche Kompetenzen zukünftig in Deiner Branche und ganz konkret in Deinem Unternehmen benötigt werden und dann danach auch das Recruiting Deiner Organisation auszurichten. Das wiederrum könnte man als „kompetenzbasiertes Recruiting“ bezeichnen.

und

2… sicherzustellen, dass die eigenen Mitarbeiter:innen bestmöglich qualifiziert und eingesetzt werden. Das Stichwort lautet hier: interne Mobilität.

Diese beiden Punkte werden für Dich kriegsentscheidend in der Frage sein, ob Human Resources in Deiner Organisation als Realisator oder als Transformator verstanden wird. Oder einfacher ausgedrückt: ob Du schlussendlich nur das ausführende Organ bist oder bei strategisch relevanten Entscheidungen mit am Tisch sitzt.

Sprechen wir zunächst über „kompetenzbasiertes Recruiting“.

Angesichts der rasanten technologischen Entwicklung ist es schwer vorherzusehen, welche Berufsbilder zukünftig für Dein Unternehmen wichtig werden.

Trotzdem solltest Du Dir die Mühe machen, darüber nachzudenken. Idealerweise nicht allein, sondern in einer möglichst divers zusammengesetzten Gruppe aus Expert:innen Deines Unternehmens, Deiner Branche als auch der Wissenschaft. Dabei kann auch sinnvoll sein, mit branchenfremden Expert:innen zu sprechen, denn durch die Digitalisierung werden Branchenunterschiede bis zu einem bestimmten Punkt egalisiert. Ein Beispiel: Nehmen wir mal an, Du würdest für die Deutsche Bahn arbeiten (das Beispiel ist willkürlich, Du kannst Dir natürlich auch jedes andere Unternehmen vorstellen). Inwiefern wirkt sich die Digitalisierung auf Dein Geschäftsmodell aus?

Schauen wir mal ganz high Level auf das Beispiel der Deutschen Bahn. Und direkt an dieser Stelle der Disclaimer: Ich bin weder Mobilitätsexperte, noch kenne ich mich besonders gut mit der Deutschen Bahn an sich aus. Ich wollte nur ein Beispiel, welches hoffentlich für Jede:n nachvollziehbar ist. Im Fall der Deutschen Bahn würde ich also davon ausgehen, dass der Mobilitätsbedarf eine ganz zentrale Rolle spielt und mir die Frage stellen: „Was bedeutet Mobilität in der Zukunft?“

Einerseits werden vermutlich mehr Menschen die Bahn nutzen, allein schon aus ökologischen Gründen. Andererseits werden vielleicht gar nicht mehr so viele Reisen unternommen, da spätestens Corona gezeigt hat, dass man viele Termine auch remote erledigen kann. Mit genaueren Annahmen und einer entsprechenden Analyse lassen sich dann mit Sicherheit recht valide Szenarien bauen und es lässt sich abschätzen, ob bestimmte Berufsbilder neu hinzukommen (digitale Streckenplaner etwa?) und andere werden deutlich weniger (vielleicht Schaffner:innen?) oder eventuell ganz verschwinden. Dafür ist eine umfangreiche, gründliche Analyse notwendig, die wie oben angesprochen, am besten mit einem möglichst divers zusammengesetzten Expertenrat erarbeitet wird. Zufälligerweise weiß ich, dass die Deutsche Bahn genau dies mit einem eigens eingerichteten Lab so macht. Vorbildlich.

Wenn Du dann Szenarien hast, die mit relativ hoher Wahrscheinlichkeit eintreten und Du eine Ahnung davon bekommst, wie sich Mobilitätsbedarfe und technologische Rahmenbedingungen in diesem Kontext entwickeln, dann kannst Du ableiten, welche Berufsbilder (vorhandene oder neue) für Dein Unternehmen erfolgskritisch werden und welche Kompetenzen Du zukünftig in Deinem Unternehmen brauchst.

Und noch ein Punkt: Ich habe große Zweifel daran, dass dann – wie früher – in erster Linie Noten und fachliche Qualifikationen den Ausschlag für die Rekrutierungsbedarfe geben. Nach wie vor werden Qualifikationen natürlich nicht egal sein. Aber Softskills werden eine deutlich größere Rolle als bislang spielen, da in einer immer komplexeren und dynamischeren Arbeitswelt die Art und Weise, wie Menschen mit Heterogenität und zeitlichem sowie technologischem Druck umgehen, eine zentrale Rolle spielen werden.

In der Zukunft wird Dein Recruitingprozess also deutlich kompetenzbasierter ausfallen als in der Vergangenheit, wo weniger in potenziellen Berufsbildern als in konkreten, ganz spezifischen Jobangeboten rekrutiert wurde.

Und schauen wir uns im zweiten Schritt dann die Notwendigkeit für interne Mobilität an.

Wenn man sich die technologische Entwicklung anschaut, und Personalentwicklung nicht wirklich ernst nimmt, dann kann behaupten: „Die Mitarbeiter:innen, die Dein Unternehmen in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben, sind nicht die Mitarbeiter:innen, die Dein Unternehmen in Zukunft erfolgreich machen“.

Ist ja klar: Wir leben in so dynamischen Zeiten, dass man sich oft wundert, dass heute gestern noch morgen war. Oder anders ausgedrückt: Die Halbwertzeit von Wissen wird immer kleiner. Also müssten Organisationen, wenn sie immer state of the art bleiben wollten, ständig neu einstellen und rekrutieren. Und sich von alten Mitarbeiter:innen trennen.

Leider machen genau das viele Unternehmen noch so. Noch? – Ja, denn wir haben den Tipping Point erreicht, wo genau dieses Agieren aufgrund der fehlenden Kandidat:innen (Demografie, anyone?!) nicht mehr möglich ist.

Was ist die Lösung? – Entweder sehenden Auges ins Verderben laufen oder aber deutlich mehr Fokus auf die vorhandenen Mitarbeiter:innen legen. Soweit die Arbeitgeber:innenperspektive.

Und wie sieht das aus Mitarbeiter:innenperspektive aus?

Ich glaube daran, dass Menschen etwas Sinnvolles tun wollen und die meisten Menschen eine hohe Befriedigung aus der Arbeit ziehen. Und insofern absolut willens sind, sich weiterzuentwickeln, um mit der technologischen Entwicklung Stand zu halten. Die Alternative ist auf Dauer auch hier keine Alternative, weil man sich selbst ins abseits manövriert.

Insofern tun Arbeitgeber:innen mehr denn je sehr gut daran, in ihre Mitarbeiter:innen zu investieren. Konkret in die Weiterbildung. Es gibt Organisationen, die in diesem Kontext gute Schritte machen. Ich würde hier beispielsweise meinen Mutterkonzern Bertelsmann erwähnen, der unter dem Hashtag #50.000 Chancen digitale Audacity-Weiterbildungsprogramme an die Mitarbeiter:innen (und übrigens auch extern Interessierte) vergibt – mit dem Ziel, in den zukünftig wettbewerbsentscheidenden digitalen Themenfeldern gut aufgestellt zu sein.

Wenn diese Einstellung gegeben ist, also die vorhandenen Mitarbeiter:innen zu rüsten, dann kommt im nächsten Schritt ziemlich wahrscheinlich das Thema interne Mobilität zum Tragen. Dabei sind u.a. folgende Fragen zu klären:

  • Wie stelle ich in einer größeren Organisation Transparenz zwischen internem Angebot und interner Nachfrage her (standort- oder sogar länderübergreifend)?
  • Wie kann ich interne Mobilitätsprozesse automatisiert unterstützen unter Berücksichtigung von Unternehmens- und Mitarbeiter:inneninteressen?
  • Welche Anreizsysteme für interne Mobilität – sowohl Richtung Vorgesetzte als auch Mitarbeiter:innen – sind vorhanden?
  • Welche Laufbahn- und Nachfolgeplanungstools gibt es?
  • Auf Basis welcher technologischen Struktur lässt sich interne Mobilität abbilden (interne Stellenbörse, Bewerbungskanäle, Verknüpfung mit Performance Management System etc)?

Fest steht: Ohne interne Mobilität werden Organisationen die Herausforderungen der Zukunft nicht lösen können. Es wird vermehrt auf die vorhandenen Mitarbeiter:innen zurückgegriffen werden müssen, was in meinen Augen zumindest Richtung Arbeitnehmer:innen eine gute Botschaft ist.

Sie wollen noch mehr über das Thema Recruiting erfahren? Lesen Sie meinen Blog „Hello Corona! Goodbye Fachkräftemangel?! Die Rolle von HR und Recruiting. Weitere Tipps, wie Sie in der Post-COVID-Welt des Recruitings erfolgreich sein können, finden Sie hier!

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Focus su Electrolux e Ageas: preparare e dare seguito a programmi formativi di forte impatto

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Focus su Electrolux e Ageas: preparare e dare seguito a programmi formativi di forte impatto

Per ottenere risultati commerciali da un investimento in formazione, è necessario predisporre una strategia di coinvolgimento che renda i materiali formativi disponibili e accessibili ai dipendenti. Le organizzazioni devono introdurre e dare seguito ai programmi formativi in modo efficace per riuscire a massimizzarne l'impatto sia sui dipendenti che sull'azienda in senso più ampio. Sia Ageas che Electrolux sono riuscite ad avviare dei programmi di apprendimento digitale e a impegnarsi per mantenere attivo il coinvolgimento. Come si è preparata Electrolux per il lancio della campagna di formazione? Electrolux gestisce l'apprendimento e le conoscenze aziendali attraverso reti di formazione formali, nozioni attinte da Internet e una struttura dedicata di proprietà dell'impresa. Il coinvolgimento è uno degli aspetti essenziali che consente a Electrolux di coltivare continuamente nuovi talenti. Per promuoverlo, Electrolux ha predisposto un piano per l'attuazione di una campagna mirata suddivisa in quattro fasi principali. 1. Conosci il tuo pubblico Electrolux ha effettuato dei colloqui con i dipendenti per assicurarsi che la strategia di apprendimento e sviluppo aziendali rispecchiasse le loro necessità. Così facendo, l'azienda è riuscita a offrire contenuti mirati in funzione dei destinatari. 2. Collega l'esperienza al brand Electrolux sostiene che l'utilizzo costante di un branding familiare aiuti a migliorare l'apprendimento, creando così un impatto a lungo termine sui comportamenti dei dipendenti. 3. Rendi l'apprendimento pertinente e coinvolgente Basandosi su analisi esterne e interne, Electrolux ha scoperto che programmi a cadenza trimestrale portavano a maggiori livelli di coinvolgimento dei dipendenti rispetto a una campagna singola più ampia. Per ogni corso completato, il personale riceveva anche dei distintivi e sono state create delle classifiche per gamificare l'esperienza di apprendimento e invogliare i dipendenti a partecipare. 4. Monitora le prestazioni relative agli elementi chiave Electrolux ha monitorato e ha utilizzato misurazioni estrapolate dal programma per analizzare in modo più approfondito le percentuali di completamento dei corsi. Utilizzando una campagna precedente come punto di riferimento, Electrolux ha scoperto che la nuova strategia di apprendimento aveva superato ogni aspettativa. Quali strumenti ha usato Ageas per creare una strategia di contenuti per la formazione di forte impatto? Ageas ha lanciato la sua piattaforma di formazione due anni fa, ma è sempre stata molto attenta a non sopraffare i suoi dipendenti con l'ampio catalogo di materiale formativo disponibile. L'azienda ha adottato una strategia basata su tre fondamenti per ridurre le informazioni superflue e guidare il personale verso i contenuti per la formazione giusti, favorendone la crescita e lo sviluppo. 1. Parla con un'unica voce Ogni mese, i messaggi essenziali sono stati pianificati dal punto di vista aziendale, del benessere e dell'apprendimento. Questi messaggi sono stati veicolati tramite link condivisi sulla piattaforma digitale di Ageas per assicurarsi che i contenuti fossero allineati e coerenti. 2. Offri contenuti rilevanti Ageas ha creato un proprio quadro di competenze per guidare gli utenti e aiutarli a trovare i materiali di formazione più rilevanti per loro. Uno di questi quadri si chiama "Technical Heroes" e comprende nove competenze chiave che i dipendenti visualizzano immediatamente sulla pagina introduttiva, ognuna corredata da link ai relativi materiali. Specificando le aree chiave di sviluppo e offrendo materiali di apprendimento di facile accesso e consultazione, gli utenti possono concentrarsi su ciò che li interessa maggiormente. 3. Inserisci i contenuti per la formazione nel processo di onboarding digitale Ageas ha integrato le sue procedure di onboarding a distanza nella piattaforma di formazione digitale. L'utilizzo combinato di materiali per la formazione suggeriti (specifici per il ruolo o la funzione del dipendente) e di sessioni introduttive dal vivo ha reso più fluido e armonioso il processo di onboarding. L'impatto di una strategia di apprendimento di successo Investire nei migliori materiali per la formazione non basta. Se gli utenti non interagiscono e non si sentono coinvolti dai materiali, l'investimento non sta raggiungendo il suo obiettivo. La formazione deve essere al centro di ogni decisione aziendale e i leader devono essere una fonte di ispirazione affinché i dipendenti si assumano la responsabilità dei propri percorsi di sviluppo. Ponendo la crescita collettiva al centro di tutta l'attività aziendale, si aprono opportunità di innovazione enormi.

La sfida delle competenze: preparare i collaboratori al futuro. Intervista a Franco Gementi

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Skill divide e mismatch lavorativo: le priorità in Italia

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Skill divide e mismatch lavorativo: le priorità in Italia

L'innovazione tecnologica e la progressiva automazione dei processi produttivi stanno portando a una dirompente rivoluzione nel mondo del lavoro, alla quale nessun settore di business può sottrarsi. Tra le dirette conseguenze della trasformazione cui stiamo assistendo emerge con forza il fenomeno comunemente definito skill divide o skill mismatch, ossia il netto disallineamento fra la domanda di occupazione e le posizioni aperte a causa della mancanza di adeguatezza delle competenze possedute dai lavoratori rispetto a quelle effettivamente richieste dal mondo del lavoro. Problema questo che rappresenta uno dei principali freni alla crescita nel nostro paese. Guardando ai trend passati, presenti e dei prossimi 3-4 anni, esiste in Italia un sensibile disallineamento fra la domanda di occupazione e la richiesta del mercato del lavoro con alcuni settori caratterizzati dalla carenza di figure professionali idonee e altri da un surplus di domanda. A dircelo è l’analisi condotta da Skills Panorama, che elenca tra i settori più colpiti dalla sotto-qualifica dell’offerta di lavoro i campi ITC, STEM e sanità seguiti da insegnamento, marketing, design e creativi. Le principali occupazioni eccedenti riguardano, invece, edilizia, turismo e manifatturiero. Skill shortage: i settori più colpiti e perché In particolare, la difficoltà di reperire figure professionali adeguate e lo skill shortage, ossia la carenza di competenze rispetto a quando richiesto dal mercato, si fanno sempre più acuti in Italia. In un tale contesto, far incontrare domanda e offerta di lavoro è sempre più complicato, come hanno del resto rilevato recentemente anche Unioncamere e Anpal, secondo cui per le imprese un profilo professionale su 3 è difficile da trovare. ICT Continua a crescere l'importanza di figure lavorative altamente qualificate che siano coinvolte nella progettazione e implementazione di software e nella programmazione di strumentazioni tecniche, sia nel settore dei servizi sia nell’industria manifatturiera. Il settore ICT è caratterizzato da uno dei più alti tassi di crescita dell'occupazione previsti a medio termine (+2% all'anno fino al 2020). Tra i professionisti più richiesti in quest’ambito vi sono matematici e statistici (non solo per lo sviluppo di sistemi IT ma anche per l'analisi dei big data), sviluppatori e analisti di software e applicazioni, nonché ingegneri elettrotecnici. Due le ragioni principali della carenza di competenze ICT: 1. il numero insufficiente di laureati in discipline scientifiche 2. la crescente domanda da parte delle aziende, che va di pari passo con il cambiamento tecnologico e l’evoluzione dei processi produttivi di beni e servizi La mancanza di professionisti ICT è un problema ben noto nell’Italia del nuovo millennio. Nessuna strategia è stata ideata finora. In generale, il mercato del lavoro italiano non è in grado di erogare premi salariali sufficientemente alti da incoraggiare gli studenti a investire in programmi educativi percepiti come difficili e di lunga durata. A ciò si aggiunge una diffusa mancanza di informazioni sulle reali prospettive di carriera offerte da questo tipo di occupazioni. Tranne qualche eccezione, le università italiane hanno una perenne difficoltà nello sviluppare legami con le industrie per promuovere collaborazioni e facilitare la transizione degli studenti nel mercato del lavoro. STEM La richiesta di figure professionali in ambito STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics) crescerà più rapidamente rispetto alla media italiana nel medio termine. Le principali ragioni della carenza di competenze STEM includono: 1. offerta di laureati insufficiente sia in termini numerici sia di preparazione 2. grande eterogeneità nella qualità dei programmi di studio, specie nel campo dell’ingegneria. Il risultato? Solo chi si laurea in università che offrono i migliori programmi trovano facilmente un’occupazione 3. retribuzioni non adeguate rispetto alla durata e alla difficoltà del percorso formativo Come si sta muovendo l’Italia? Per far fronte a questa situazione di skill mismatch in ambito STEM, a partire dal 2012, è stato introdotto il sistema ITS: scuole di alta specializzazione che forniscono competenze tecniche e tecnologiche in base a programmi formativi che si adattano perfettamente alla specializzazione industriale dell’area di competenza di ciascun istituto. Dalle prime analisi risulta che queste scuole sono molto efficaci nel fornire le competenze richieste dal mercato e offrono, quindi, buone prospettive di occupazione. SETTORE SANITARIO Anche nel settore sanitario i dati sull’occupazione registrano un incremento previsto di circa il 2% all'anno fino al 2020. Le ragioni alla base della carenza di competenze anche in questo caso sono duplici: da un lato, l'invecchiamento della popolazione porterà a un inevitabile aumento della richiesta di figure professionali associate a salute e assistenza sanitaria; dall’altro, queste occupazioni saranno interessate nel medio termine da un massiccio turnover del personale. Poiché non è ancora del tutto chiaro se la domanda prevista sarà soddisfatta da un aumento dell'offerta o se ci saranno carenze sostanziali, è necessaria una maggiore flessibilità nel sistema della sanità pubblica che consenta ai salari di riflettere le relative carenze in termini di competenze e di figure professionali specializzate con una pianificazione più accurata a livello nazionale per far corrispondere l'offerta di giovani laureati a un potenziale aumento della domanda.

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