ブログ投稿

Kompetenzen sind die neue Währung

Gero Hesse

New Work, HR Tech, HR Startups, Recruiting & Employer Branding Experte

Wenn Du in einer HR-Führungsfunktion Deines Unternehmens tätig bist und dann vielleicht sogar für die Themenfelder Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting zuständig bist, dann solltest Du Dich unbedingt intensiv mit der Unternehmensstrategie Deines Unternehmens auseinandersetzen.

Ja, richtig gelesen: die Unternehmens-, nicht die HR-Strategie. Letztere ist in jedem Fall auch für Dich relevant (bestenfalls gestaltest Du sie mit, oder hilfst zumindest dabei, sie umzusetzen). Solltest Du allerdingseinen wirklichen Beitrag leisten wollen und das Ziel haben, strategisch mitgestalten zu können, dann musst Du etwas weiter als „nur“ in der HR denken. Denn logischerweise leitet sich die HR-Strategie aus der Unternehmensstrategie ab.

Damit aber nicht genug: Wenn Du auf strategischer Ebene die Zukunft „Deines“ Unternehmens mitgestalten willst, dann solltest Du Dich intensiv mit dem technologischen und gesellschaftlichen Umfeld Deiner Branche auseinandersetzen.

Warum? Wir leben in Zeiten, die – nach der Krise noch mehr als davor – von der digitalen Transformation und dem demografischen Wandel geprägt sind.

Das bedeutet: Wir haben einen immer größeren Bedarf an digitalen Fachkräfte, bei gleichzeitig sinkenden Zahlen von verfügbaren potenziellen Mitarbeiter:innen. Diese Entwicklung wird gerade nach Corona noch deutlicher in den Fokus rücken. Daran führt bei stabilen Wirtschaftsverhältnissen kein Weg vorbei. Denn: die demografischen Zahlen, um die es sich handelt, stehen ja bereits seit über 25 Jahren fest. Der Arbeitgeber:innenmarkt entwickelt sich rein zahlenmäßig immer weiter zum Arbeitnehmer:innenmarkt.

Wenn nun aber aufgrund der exponentiellen technologischen Entwicklung in allen Branchen ähnliche Berufsbilder (nämlich alle, die in irgendeiner Weise mit der digitalen Entwicklung zu tun haben) gesucht werden, dann ist es als Recruiter:in Deine Aufgabe...

1… zu verstehen, welche Kompetenzen zukünftig in Deiner Branche und ganz konkret in Deinem Unternehmen benötigt werden und dann danach auch das Recruiting Deiner Organisation auszurichten. Das wiederrum könnte man als „kompetenzbasiertes Recruiting“ bezeichnen.

und

2… sicherzustellen, dass die eigenen Mitarbeiter:innen bestmöglich qualifiziert und eingesetzt werden. Das Stichwort lautet hier: interne Mobilität.

Diese beiden Punkte werden für Dich kriegsentscheidend in der Frage sein, ob Human Resources in Deiner Organisation als Realisator oder als Transformator verstanden wird. Oder einfacher ausgedrückt: ob Du schlussendlich nur das ausführende Organ bist oder bei strategisch relevanten Entscheidungen mit am Tisch sitzt.

Sprechen wir zunächst über „kompetenzbasiertes Recruiting“.

Angesichts der rasanten technologischen Entwicklung ist es schwer vorherzusehen, welche Berufsbilder zukünftig für Dein Unternehmen wichtig werden.

Trotzdem solltest Du Dir die Mühe machen, darüber nachzudenken. Idealerweise nicht allein, sondern in einer möglichst divers zusammengesetzten Gruppe aus Expert:innen Deines Unternehmens, Deiner Branche als auch der Wissenschaft. Dabei kann auch sinnvoll sein, mit branchenfremden Expert:innen zu sprechen, denn durch die Digitalisierung werden Branchenunterschiede bis zu einem bestimmten Punkt egalisiert. Ein Beispiel: Nehmen wir mal an, Du würdest für die Deutsche Bahn arbeiten (das Beispiel ist willkürlich, Du kannst Dir natürlich auch jedes andere Unternehmen vorstellen). Inwiefern wirkt sich die Digitalisierung auf Dein Geschäftsmodell aus?

Schauen wir mal ganz high Level auf das Beispiel der Deutschen Bahn. Und direkt an dieser Stelle der Disclaimer: Ich bin weder Mobilitätsexperte, noch kenne ich mich besonders gut mit der Deutschen Bahn an sich aus. Ich wollte nur ein Beispiel, welches hoffentlich für Jede:n nachvollziehbar ist. Im Fall der Deutschen Bahn würde ich also davon ausgehen, dass der Mobilitätsbedarf eine ganz zentrale Rolle spielt und mir die Frage stellen: „Was bedeutet Mobilität in der Zukunft?“

Einerseits werden vermutlich mehr Menschen die Bahn nutzen, allein schon aus ökologischen Gründen. Andererseits werden vielleicht gar nicht mehr so viele Reisen unternommen, da spätestens Corona gezeigt hat, dass man viele Termine auch remote erledigen kann. Mit genaueren Annahmen und einer entsprechenden Analyse lassen sich dann mit Sicherheit recht valide Szenarien bauen und es lässt sich abschätzen, ob bestimmte Berufsbilder neu hinzukommen (digitale Streckenplaner etwa?) und andere werden deutlich weniger (vielleicht Schaffner:innen?) oder eventuell ganz verschwinden. Dafür ist eine umfangreiche, gründliche Analyse notwendig, die wie oben angesprochen, am besten mit einem möglichst divers zusammengesetzten Expertenrat erarbeitet wird. Zufälligerweise weiß ich, dass die Deutsche Bahn genau dies mit einem eigens eingerichteten Lab so macht. Vorbildlich.

Wenn Du dann Szenarien hast, die mit relativ hoher Wahrscheinlichkeit eintreten und Du eine Ahnung davon bekommst, wie sich Mobilitätsbedarfe und technologische Rahmenbedingungen in diesem Kontext entwickeln, dann kannst Du ableiten, welche Berufsbilder (vorhandene oder neue) für Dein Unternehmen erfolgskritisch werden und welche Kompetenzen Du zukünftig in Deinem Unternehmen brauchst.

Und noch ein Punkt: Ich habe große Zweifel daran, dass dann – wie früher – in erster Linie Noten und fachliche Qualifikationen den Ausschlag für die Rekrutierungsbedarfe geben. Nach wie vor werden Qualifikationen natürlich nicht egal sein. Aber Softskills werden eine deutlich größere Rolle als bislang spielen, da in einer immer komplexeren und dynamischeren Arbeitswelt die Art und Weise, wie Menschen mit Heterogenität und zeitlichem sowie technologischem Druck umgehen, eine zentrale Rolle spielen werden.

In der Zukunft wird Dein Recruitingprozess also deutlich kompetenzbasierter ausfallen als in der Vergangenheit, wo weniger in potenziellen Berufsbildern als in konkreten, ganz spezifischen Jobangeboten rekrutiert wurde.

Und schauen wir uns im zweiten Schritt dann die Notwendigkeit für interne Mobilität an.

Wenn man sich die technologische Entwicklung anschaut, und Personalentwicklung nicht wirklich ernst nimmt, dann kann behaupten: „Die Mitarbeiter:innen, die Dein Unternehmen in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben, sind nicht die Mitarbeiter:innen, die Dein Unternehmen in Zukunft erfolgreich machen“.

Ist ja klar: Wir leben in so dynamischen Zeiten, dass man sich oft wundert, dass heute gestern noch morgen war. Oder anders ausgedrückt: Die Halbwertzeit von Wissen wird immer kleiner. Also müssten Organisationen, wenn sie immer state of the art bleiben wollten, ständig neu einstellen und rekrutieren. Und sich von alten Mitarbeiter:innen trennen.

Leider machen genau das viele Unternehmen noch so. Noch? – Ja, denn wir haben den Tipping Point erreicht, wo genau dieses Agieren aufgrund der fehlenden Kandidat:innen (Demografie, anyone?!) nicht mehr möglich ist.

Was ist die Lösung? – Entweder sehenden Auges ins Verderben laufen oder aber deutlich mehr Fokus auf die vorhandenen Mitarbeiter:innen legen. Soweit die Arbeitgeber:innenperspektive.

Und wie sieht das aus Mitarbeiter:innenperspektive aus?

Ich glaube daran, dass Menschen etwas Sinnvolles tun wollen und die meisten Menschen eine hohe Befriedigung aus der Arbeit ziehen. Und insofern absolut willens sind, sich weiterzuentwickeln, um mit der technologischen Entwicklung Stand zu halten. Die Alternative ist auf Dauer auch hier keine Alternative, weil man sich selbst ins abseits manövriert.

Insofern tun Arbeitgeber:innen mehr denn je sehr gut daran, in ihre Mitarbeiter:innen zu investieren. Konkret in die Weiterbildung. Es gibt Organisationen, die in diesem Kontext gute Schritte machen. Ich würde hier beispielsweise meinen Mutterkonzern Bertelsmann erwähnen, der unter dem Hashtag #50.000 Chancen digitale Audacity-Weiterbildungsprogramme an die Mitarbeiter:innen (und übrigens auch extern Interessierte) vergibt – mit dem Ziel, in den zukünftig wettbewerbsentscheidenden digitalen Themenfeldern gut aufgestellt zu sein.

Wenn diese Einstellung gegeben ist, also die vorhandenen Mitarbeiter:innen zu rüsten, dann kommt im nächsten Schritt ziemlich wahrscheinlich das Thema interne Mobilität zum Tragen. Dabei sind u.a. folgende Fragen zu klären:

  • Wie stelle ich in einer größeren Organisation Transparenz zwischen internem Angebot und interner Nachfrage her (standort- oder sogar länderübergreifend)?
  • Wie kann ich interne Mobilitätsprozesse automatisiert unterstützen unter Berücksichtigung von Unternehmens- und Mitarbeiter:inneninteressen?
  • Welche Anreizsysteme für interne Mobilität – sowohl Richtung Vorgesetzte als auch Mitarbeiter:innen – sind vorhanden?
  • Welche Laufbahn- und Nachfolgeplanungstools gibt es?
  • Auf Basis welcher technologischen Struktur lässt sich interne Mobilität abbilden (interne Stellenbörse, Bewerbungskanäle, Verknüpfung mit Performance Management System etc)?

Fest steht: Ohne interne Mobilität werden Organisationen die Herausforderungen der Zukunft nicht lösen können. Es wird vermehrt auf die vorhandenen Mitarbeiter:innen zurückgegriffen werden müssen, was in meinen Augen zumindest Richtung Arbeitnehmer:innen eine gute Botschaft ist.

Sie wollen noch mehr über das Thema Recruiting erfahren? Lesen Sie meinen Blog „Hello Corona! Goodbye Fachkräftemangel?! Die Rolle von HR und Recruiting. Weitere Tipps, wie Sie in der Post-COVID-Welt des Recruitings erfolgreich sein können, finden Sie hier!

Related Resources

Want to keep learning? Explore our products, customer stories, and the latest industry insights.

IDC MarketScape:統合型タレントマネジメントの世界的企業 2021年ベンダー評価

リサーチ

IDC MarketScape:統合型タレントマネジメントの世界的企業 2021年ベンダー評価

コーナーストーンが「リーダー」に選ばれた理由 従業員体験は、企業の生産性、離職率、顧客満足度など、ビジネスの多くの側面に影響を与えます。統合タレントマネジメントは、彼らが体験する日常活動すべてに対する満足度を向上させます。 だからこそ、私たちはコーナーストーンが2021年のIDC MarketScapeレポートにおいて、統合タレントマネジメントの分野でグローバルリーダーの一社に選ばれたことを知っていただきたいのです。 IDCの定義によると、タレントマネジメントが貢献することとして、従業員の興味を引き、彼らの人財育成を支援し、報奨につなげ、人財としての確保を実現していくことが挙げられています。それらの目的は、人財の募集、採用者への初期対応と指導、教育と能力開発、活動評価、報奨の管理、キャリアアップと後継者選択の計画など多岐にわたる作業をコンピテンシーの管理や評価をもとに推進することで達成されます。 このレポートでIDCがコーナーストーンを高く評価した理由は以下のとおりです。 Sabaの研究開発チームが統合され、研究開発チームがさらに強化、拡大された スキルの特定、管理を可能にする機能が業界随一である 人財教育と能力開発の分野における優れた実績と豊富な経験・知識 IDCのレポートをダウンロードしてください。統合タレントマネジメントのベンダー評価詳細に加え、コーナーストーンが業界トップに選出された理由を確認いただけます。 出典:『IDC MarketScape:Worldwide Integrated Talent Management 2021 Vendor Assessment(2021年統合タレントマネジメントグローバルベンダー評価)』、リサ・ローワン、2021年7月、IDC# US45943220 IDC MarketScapeは、特定市場におけるICTサプライヤーの競争力を把握できるベンダー分析モデルです。調査方法として、定量的および定性的な評価基準に基づいた厳密な採点手法を用いています。調査結果は当該市場における各ベンダーの位置付けを示す、1つのグラフィックスによって図示されます。ケイパビリティスコアでは、ベンダーの製品、市場戦略、事業運営の短期的な評価を行い、戦略スコアでは、3~5年の期間にわたるベンダーの戦略が顧客のニーズに沿うものかどうかを評価します。ベンダーの市場シェアは、グラフ上の円の大きさで示されます。

新しい働き方と同じように 進化してきている コンテンツ

データシート

新しい働き方と同じように 進化してきている コンテンツ

新しい働き方と同じように 進化してきている コンテンツ ビジネスに貢献でき、成功するために必要なスキルは常に変化し続けています。そのような状況に対応するために、Cornerstone Content Anytimeは、現在最も必要とされてい るスキルを従業員に身につけさせることで、より優れたコミュニケーター、より力強いリーダー、より機能的なチームを構築することを目指しています。最新のコンテンツとそれぞれの学習者一人ひとりに合わせてパーソナライズされた学習体験により、パフォーマンスを向上させます。

コーナーストーン・パフォーマンス CSX

データシート

コーナーストーン・パフォーマンス CSX

個人のゴールをつないで組織全体の成果を出す 従業員全員が高いモチベーションを持って仕事に取り組んでいるといいのですがそれを確認するのは簡単なことではあり ません。従業員が自らの業務に目的を見出し、その目的を組織の目標と一致させる必要があります。コーナーストーン・パフォーマンス CSX では、人財の状況をハイブリッドワーク環境下でも 詳細に把握することで、組織の最優先課題を解決するための人財を迅速に特定し、動員することができます。

お気軽にお問合わせください

人財管理に関して、ご要望、お困りごとについて、コーナーストーンにご相談ください。

© Cornerstone 2022
法的事項