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Kompetenzen sind die neue Währung

Gero Hesse

New Work, HR Tech, HR Startups, Recruiting & Employer Branding Experte

Wenn Du in einer HR-Führungsfunktion Deines Unternehmens tätig bist und dann vielleicht sogar für die Themenfelder Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting zuständig bist, dann solltest Du Dich unbedingt intensiv mit der Unternehmensstrategie Deines Unternehmens auseinandersetzen.

Ja, richtig gelesen: die Unternehmens-, nicht die HR-Strategie. Letztere ist in jedem Fall auch für Dich relevant (bestenfalls gestaltest Du sie mit, oder hilfst zumindest dabei, sie umzusetzen). Solltest Du allerdingseinen wirklichen Beitrag leisten wollen und das Ziel haben, strategisch mitgestalten zu können, dann musst Du etwas weiter als „nur“ in der HR denken. Denn logischerweise leitet sich die HR-Strategie aus der Unternehmensstrategie ab.

Damit aber nicht genug: Wenn Du auf strategischer Ebene die Zukunft „Deines“ Unternehmens mitgestalten willst, dann solltest Du Dich intensiv mit dem technologischen und gesellschaftlichen Umfeld Deiner Branche auseinandersetzen.

Warum? Wir leben in Zeiten, die – nach der Krise noch mehr als davor – von der digitalen Transformation und dem demografischen Wandel geprägt sind.

Das bedeutet: Wir haben einen immer größeren Bedarf an digitalen Fachkräfte, bei gleichzeitig sinkenden Zahlen von verfügbaren potenziellen Mitarbeiter:innen. Diese Entwicklung wird gerade nach Corona noch deutlicher in den Fokus rücken. Daran führt bei stabilen Wirtschaftsverhältnissen kein Weg vorbei. Denn: die demografischen Zahlen, um die es sich handelt, stehen ja bereits seit über 25 Jahren fest. Der Arbeitgeber:innenmarkt entwickelt sich rein zahlenmäßig immer weiter zum Arbeitnehmer:innenmarkt.

Wenn nun aber aufgrund der exponentiellen technologischen Entwicklung in allen Branchen ähnliche Berufsbilder (nämlich alle, die in irgendeiner Weise mit der digitalen Entwicklung zu tun haben) gesucht werden, dann ist es als Recruiter:in Deine Aufgabe...

1… zu verstehen, welche Kompetenzen zukünftig in Deiner Branche und ganz konkret in Deinem Unternehmen benötigt werden und dann danach auch das Recruiting Deiner Organisation auszurichten. Das wiederrum könnte man als „kompetenzbasiertes Recruiting“ bezeichnen.

und

2… sicherzustellen, dass die eigenen Mitarbeiter:innen bestmöglich qualifiziert und eingesetzt werden. Das Stichwort lautet hier: interne Mobilität.

Diese beiden Punkte werden für Dich kriegsentscheidend in der Frage sein, ob Human Resources in Deiner Organisation als Realisator oder als Transformator verstanden wird. Oder einfacher ausgedrückt: ob Du schlussendlich nur das ausführende Organ bist oder bei strategisch relevanten Entscheidungen mit am Tisch sitzt.

Sprechen wir zunächst über „kompetenzbasiertes Recruiting“.

Angesichts der rasanten technologischen Entwicklung ist es schwer vorherzusehen, welche Berufsbilder zukünftig für Dein Unternehmen wichtig werden.

Trotzdem solltest Du Dir die Mühe machen, darüber nachzudenken. Idealerweise nicht allein, sondern in einer möglichst divers zusammengesetzten Gruppe aus Expert:innen Deines Unternehmens, Deiner Branche als auch der Wissenschaft. Dabei kann auch sinnvoll sein, mit branchenfremden Expert:innen zu sprechen, denn durch die Digitalisierung werden Branchenunterschiede bis zu einem bestimmten Punkt egalisiert. Ein Beispiel: Nehmen wir mal an, Du würdest für die Deutsche Bahn arbeiten (das Beispiel ist willkürlich, Du kannst Dir natürlich auch jedes andere Unternehmen vorstellen). Inwiefern wirkt sich die Digitalisierung auf Dein Geschäftsmodell aus?

Schauen wir mal ganz high Level auf das Beispiel der Deutschen Bahn. Und direkt an dieser Stelle der Disclaimer: Ich bin weder Mobilitätsexperte, noch kenne ich mich besonders gut mit der Deutschen Bahn an sich aus. Ich wollte nur ein Beispiel, welches hoffentlich für Jede:n nachvollziehbar ist. Im Fall der Deutschen Bahn würde ich also davon ausgehen, dass der Mobilitätsbedarf eine ganz zentrale Rolle spielt und mir die Frage stellen: „Was bedeutet Mobilität in der Zukunft?“

Einerseits werden vermutlich mehr Menschen die Bahn nutzen, allein schon aus ökologischen Gründen. Andererseits werden vielleicht gar nicht mehr so viele Reisen unternommen, da spätestens Corona gezeigt hat, dass man viele Termine auch remote erledigen kann. Mit genaueren Annahmen und einer entsprechenden Analyse lassen sich dann mit Sicherheit recht valide Szenarien bauen und es lässt sich abschätzen, ob bestimmte Berufsbilder neu hinzukommen (digitale Streckenplaner etwa?) und andere werden deutlich weniger (vielleicht Schaffner:innen?) oder eventuell ganz verschwinden. Dafür ist eine umfangreiche, gründliche Analyse notwendig, die wie oben angesprochen, am besten mit einem möglichst divers zusammengesetzten Expertenrat erarbeitet wird. Zufälligerweise weiß ich, dass die Deutsche Bahn genau dies mit einem eigens eingerichteten Lab so macht. Vorbildlich.

Wenn Du dann Szenarien hast, die mit relativ hoher Wahrscheinlichkeit eintreten und Du eine Ahnung davon bekommst, wie sich Mobilitätsbedarfe und technologische Rahmenbedingungen in diesem Kontext entwickeln, dann kannst Du ableiten, welche Berufsbilder (vorhandene oder neue) für Dein Unternehmen erfolgskritisch werden und welche Kompetenzen Du zukünftig in Deinem Unternehmen brauchst.

Und noch ein Punkt: Ich habe große Zweifel daran, dass dann – wie früher – in erster Linie Noten und fachliche Qualifikationen den Ausschlag für die Rekrutierungsbedarfe geben. Nach wie vor werden Qualifikationen natürlich nicht egal sein. Aber Softskills werden eine deutlich größere Rolle als bislang spielen, da in einer immer komplexeren und dynamischeren Arbeitswelt die Art und Weise, wie Menschen mit Heterogenität und zeitlichem sowie technologischem Druck umgehen, eine zentrale Rolle spielen werden.

In der Zukunft wird Dein Recruitingprozess also deutlich kompetenzbasierter ausfallen als in der Vergangenheit, wo weniger in potenziellen Berufsbildern als in konkreten, ganz spezifischen Jobangeboten rekrutiert wurde.

Und schauen wir uns im zweiten Schritt dann die Notwendigkeit für interne Mobilität an.

Wenn man sich die technologische Entwicklung anschaut, und Personalentwicklung nicht wirklich ernst nimmt, dann kann behaupten: „Die Mitarbeiter:innen, die Dein Unternehmen in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben, sind nicht die Mitarbeiter:innen, die Dein Unternehmen in Zukunft erfolgreich machen“.

Ist ja klar: Wir leben in so dynamischen Zeiten, dass man sich oft wundert, dass heute gestern noch morgen war. Oder anders ausgedrückt: Die Halbwertzeit von Wissen wird immer kleiner. Also müssten Organisationen, wenn sie immer state of the art bleiben wollten, ständig neu einstellen und rekrutieren. Und sich von alten Mitarbeiter:innen trennen.

Leider machen genau das viele Unternehmen noch so. Noch? – Ja, denn wir haben den Tipping Point erreicht, wo genau dieses Agieren aufgrund der fehlenden Kandidat:innen (Demografie, anyone?!) nicht mehr möglich ist.

Was ist die Lösung? – Entweder sehenden Auges ins Verderben laufen oder aber deutlich mehr Fokus auf die vorhandenen Mitarbeiter:innen legen. Soweit die Arbeitgeber:innenperspektive.

Und wie sieht das aus Mitarbeiter:innenperspektive aus?

Ich glaube daran, dass Menschen etwas Sinnvolles tun wollen und die meisten Menschen eine hohe Befriedigung aus der Arbeit ziehen. Und insofern absolut willens sind, sich weiterzuentwickeln, um mit der technologischen Entwicklung Stand zu halten. Die Alternative ist auf Dauer auch hier keine Alternative, weil man sich selbst ins abseits manövriert.

Insofern tun Arbeitgeber:innen mehr denn je sehr gut daran, in ihre Mitarbeiter:innen zu investieren. Konkret in die Weiterbildung. Es gibt Organisationen, die in diesem Kontext gute Schritte machen. Ich würde hier beispielsweise meinen Mutterkonzern Bertelsmann erwähnen, der unter dem Hashtag #50.000 Chancen digitale Audacity-Weiterbildungsprogramme an die Mitarbeiter:innen (und übrigens auch extern Interessierte) vergibt – mit dem Ziel, in den zukünftig wettbewerbsentscheidenden digitalen Themenfeldern gut aufgestellt zu sein.

Wenn diese Einstellung gegeben ist, also die vorhandenen Mitarbeiter:innen zu rüsten, dann kommt im nächsten Schritt ziemlich wahrscheinlich das Thema interne Mobilität zum Tragen. Dabei sind u.a. folgende Fragen zu klären:

  • Wie stelle ich in einer größeren Organisation Transparenz zwischen internem Angebot und interner Nachfrage her (standort- oder sogar länderübergreifend)?
  • Wie kann ich interne Mobilitätsprozesse automatisiert unterstützen unter Berücksichtigung von Unternehmens- und Mitarbeiter:inneninteressen?
  • Welche Anreizsysteme für interne Mobilität – sowohl Richtung Vorgesetzte als auch Mitarbeiter:innen – sind vorhanden?
  • Welche Laufbahn- und Nachfolgeplanungstools gibt es?
  • Auf Basis welcher technologischen Struktur lässt sich interne Mobilität abbilden (interne Stellenbörse, Bewerbungskanäle, Verknüpfung mit Performance Management System etc)?

Fest steht: Ohne interne Mobilität werden Organisationen die Herausforderungen der Zukunft nicht lösen können. Es wird vermehrt auf die vorhandenen Mitarbeiter:innen zurückgegriffen werden müssen, was in meinen Augen zumindest Richtung Arbeitnehmer:innen eine gute Botschaft ist.

Sie wollen noch mehr über das Thema Recruiting erfahren? Lesen Sie meinen Blog „Hello Corona! Goodbye Fachkräftemangel?! Die Rolle von HR und Recruiting. Weitere Tipps, wie Sie in der Post-COVID-Welt des Recruitings erfolgreich sein können, finden Sie hier!

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Creating an Action Plan for Your Agency’s Skills Gaps

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Creating an Action Plan for Your Agency’s Skills Gaps

Times change, and agencies cannot predict when their employees will need new skills. Triggers such as new hiring mandates can leave agencies painfully aware of the abilities their workforces lack. However, there are many strategies that exist for closing these skills gaps. GovLoop and Cornerstone OnDemand put together this worksheet to help you and your agency develop an action plan for effectively filling its skills gaps. In this worksheet, you’ll gain insights into: Best practices from the public and private sectors for addressing skills gaps. The strategies for closing skills gaps including recruitment, reskilling, and upskilling. Your agency’s triggers, biggest skills gaps, and the best approach to eliminate those gaps. Download this worksheet to create your action plan to close your agency’s skills gaps.

5 Ways to Empower Employees with Future Skills

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5 Ways to Empower Employees with Future Skills

With the onset of artificial intelligence and automation, the demand for a highly-skilled workforce dedicated to continued learning is growing. Though these tech tools have vast capabilities, employees need specific skills in order to engage with this emerging technology effectively. But many simply do not possess the necessary knowledge: according to a new report from Deloitte Insights, there could soon be too few college graduates to fill the over six million currently vacant jobs—52 percent of employers say they consistently can't fill open positions. The skills gap is real, and it's widening. Increasingly, organizations need individuals who are able to learn quickly and who are adaptable to outside factors like emerging technology. In today's skills economy—where employees' existing knowledge and their ability to gain new skills are their biggest assets—a lifelong effort to learn new technical, social and managerial skills is a required reality. In partnership with Cornerstone OnDemand, the Institute for the Future unveiled a Future Skills Map highlighting the capabilities that modern workers will need to thrive in an ever-changing, fast-paced, tech-focused work environment. Below are five of the 15 skills outlined in the map that you can already nurture in employees today, and advice for empowering employees to attain them: 1) Get [Course] Credit for Everything To ensure career growth, employees shouldn't rely on existing skills alone. Lifelong learners never stop developing, always getting credit for every new skill they develop, and using those credits to propel themselves along their career paths. Hiring managers can identify individuals who have pursued relevant courses, certifications or made other efforts to learn, and reward them. For example, before looking outward to fill open positions, consider candidates internally who have prioritized gaining new skills. Seeing their colleagues grow will also motivate other employees who may have been complacent in the past. 2) Upgrade Your Digital Fluency Robots aren't replacing humans any time soon, but there's no denying that automation is changing employees' roles. By 2020, companies will spend $150 billion on artificial intelligence, $83 billion on robots and $70 billion on AI-based systems—lifelong learners aren't afraid of this; they embrace it as an opportunity to develop their skills. Managers should help employees more wary of automation focus on ways the technology can simplify their work lives by demonstrating how AI can help them. In the healthcare space, for example, AI now plays a growing role in digitally verifying insurance coverage information, reducing the need for manual calls and freeing up office managers' time to take on important projects, like pricing new technology for the office. 3) Connect the Dots to Make Change Thanks to increased mobility and connectivity, the modern workforce is dispersed. Because of this, insight into everyone's tasks and projects can be a challenge. Lifelong learners make a consistent effort to understand what their colleagues work on—it's the only way to gain a full picture of overall organization goals and help fill gaps that appear. Empower employees, especially leaders, to better understand how their own teams, and other teams across the company, function. This may require bringing on new technology. To connect the dots for its workforce, plumbing-product manufacturing company Kohler implemented a new talent management system across all of its business units. This solution gave leadership deeper insight into employees' roles, skills and team structures. 4) Grow Your Multicultural Dexterity Diversity today means more than different genders, races or religions—it's now about uniqueness of experience, and how these experiences shape individuals and their workforce interactions. Lifelong learners are not afraid to work in unfamiliar situations or with new people, and can quickly and appropriately shift their mindsets and approaches depending on the environment they're working. This skill doesn't come easily to all. Improve employees' multicultural dexterity by challenging them with new environments. Does your organization span multiple offices? Encourage employees to travel between them and interact with colleagues they don't see every day. 5) Grow Caring at the Core Even in the age of automation and AI, humanness is essential in the workforce because it determines how machines are programmed, and how the insight they gather is applied on the job. Empathy is an intrinsic characteristic of lifelong learners because the ability to reflect is key for growth. For others, empathy can be a learned skill. Building empathy should be an ongoing practice in every organization. Open, respectful conversations that address biases and opinions are one way to start. Self-discovery training programs that help individuals assess their own personality types and psychological needs can also help employees better understand themselves before they attempt to understand others. Creating a culture that celebrates lifelong learning and inspires employees to achieve more will only work if the organization's leaders make it a priority. When developing a learning strategy, organizations would do well to remember that just as consumers have expectations of the brands they engage with, employees also expect a great deal from the companies that employ them. The onus is on organizations to deliver the kinds of learning experiences employees now crave—personalized, on-demand and holistic. Photo: Creative Commons

Use Skill Adjacencies to Upgrade Reskilling Efforts

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Use Skill Adjacencies to Upgrade Reskilling Efforts

In today’s job market, employers prioritize technical and specialized skills, especially when hiring junior-level employees in an effort to address ever-changing needs. But technical skill shortages in the labor market exist and are likely to continue as technology continues to evolve and rapidly permeate our working lives. As a result, organizations are developing learning and development strategies to address their urgent need for tech talent. Our team at the Cornerstone People Research Lab (CPRL), in collaboration with the Human Capital Institute (HCI), recently explored this trend, and researched viable solutions for closing the tech talent gap. The final report, titled "The Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change," found that one way that organizations can start to more proactively and quickly address skills gaps—sometimes even before they appear—is by locating skills adjacencies and leveraging them to develop new and necessary skills. This is also referred to as "new-skilling," which is defined as a proactive, data-driven approach to learning that leverages partnerships and tools to simultaneously strengthen existing skills and develop skills for new roles. What Are Skill Adjacencies? Skill adjacencies are linkages between employees’ existing abilities and those that they need to learn. By identifying these adjacencies, HR and L&D professionals can identify opportunities for upskilling or reskilling to meet emerging needs. For example, Gartner Research recently analyzed billions of job postings and found that a company in need of a natural-language processing expert can look to employees with machine learning, Python or TensorFlow experience because these skills are closely related. Similarly, employees with email marketing skills have experience that will help them more easily learn community management, while those with interface design skills can pick up the tenants of modern user research. How Do You Locate Skill Adjacencies? Our findings showed that 46% of high-performing organizations actively work to identify adjacent skill sets to better inform reskilling programs, while only 26% of other organizations do. But while using skill adjacencies to refine upskilling and reskilling efforts can bolster the success of an organization, our research also suggests the methods used to identify skills adjacencies might not be effective enough. Our survey revealed that the most common way to study skill adjacencies was by collecting information on similar employee capabilities online and saving that information into spreadsheets and databases. But these tracking techniques can be esoteric and, especially for larger or more complex organizations, collecting and analyzing the massive amounts of data necessary to identify trends is challenging without more advanced technology. As the need for more technical skills revolutionizes work roles, companies will be better served using emerging technological tools like machine learning or artificial intelligence tools to collect, analyze and identify skill adjacencies. These tools empower companies to parse more information—from not only online job postings but also internal skills surveys, competency models, certification requirements, experience metrics and more—in a faster, more automated fashion. The use of these tools will also ensure that reskilling and upskilling efforts zero in on changing skills trends as they appear and address them before they create deficiencies. Skill Adjacencies Keep Employees Confident In addition to their ability to improve a workforce’s agility, there’s another underlying benefit to skill adjacencies: increased employee confidence. Today, some 40% of employees aren’t confident that their abilities will be relevant in the future. But by directing them to skills development and training that’s aligned with their existing capabilities and their interests, employees will more easily and rapidly transition from their current roles, to emerging positions, to new needs within their organization. To learn more about Cornerstone’s HCI Survey and how to use its findings to inform or update your skills development efforts, click here to download and read the full report.

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