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DONNE E LEADERSHIP: INDISPENSABILE UNA NUOVA CULTURA AZIENDALE

Franco Gementi

Regional Sales Manager

Più del 75% dei Ceo afferma che il raggiungimento della piena parità di genere è tra le prime dieci priorità delle aziende. Ciononostante, le donne continuano a essere sottorappresentate a ogni livello della gerarchia aziendale, come recentemente dimostrato da uno studio di McKinsey e LeanIn.org, dal quale emerge che solo il 37% delle posizioni di management e il 19% delle posizioni della C-suite è ricoperto da donne.

Tale disparità non deriva dall’incapacità delle donne di occupare posizioni di maggior responsabilità. Anzi, al contrario, Catalyst ha calcolato che le aziende Fortune 500 che vantano una presenza femminile nel direttivo registrano un indice di redditività significativamente maggiore (+53%), un fatturato più alto (+42%) e un ROI superiore del 66% rispetto alle aziende la cui leadership è tutta al maschile. A svelarci la radice di tale problematica è un recente rapporto Bersin by Deloitte che ne riconosce una matrice culturale alla base: la maggior parte delle organizzazioni semplicemente non offre un ambiente che supporti la diversità o incoraggi tutti allo stesso modo ad ambire a posizioni di responsabilità.

La mancanza di un supporto equamente distribuito è causa della diffusione di un clima di scarsa fiducia, che rende molto più difficile per le donne puntare a ruoli di leader. Così, anziché affrontare il problema solamente come una pura questione di parità di genere, le aziende dovrebbero lavorare per creare una cultura dell’inclusione che favorisca la diversità in generale e incoraggi tutti a puntare a posizioni di leadership. La stessa ricerca Bersin by Deloitte dimostra come le organizzazioni con una forte cultura di crescita della leadership siano anche quelle con il più alto grado di diversità di genere al proprio interno.

Ecco, dunque, 4 consigli pratici che possono contribuire a creare un clima che favorisca la crescita professionale delle donne in azienda, stilati sulla base della nuova ricerca Deloitte "Addressing the Female Leader Paradox: Four Practices for Building a Supportive Culture."

1) Insegnare ai dipendenti ad accettare la diversità e a gestire conflitti e pregiudizi

Una forte cultura aziendale parte dalla formazione. Dunque, prevedere corsi e risorse per insegnare ai vostri collaboratori a gestire temi come la diversità, i conflitti e i pregiudizi è essenziale. Favorire discussioni su questi temi spesso controversi può aiutare a rendere le persone più consapevoli dei pregiudizi inconsci e delle discriminazioni sul luogo di lavoro. Offrendo loro gli strumenti per modificare i comportamenti potrete incoraggiare una trasformazione positiva della mentalità all’interno dell’organizzazione.

Eileen Scully, fondatrice di The Rising Tides, società di consulenza specializzata nel supporto alle donne sul posto di lavoro, è convinta ad esempio del forte impatto che le opportunità di formazione e sviluppo possono determinare nel suo lavoro. Ma avverte i leader di evitare congetture sull’influenza della vita “privata” di una persona sulle sue ambizioni professionali: “Occorre lavorare a fondo con i manager per estirpare quei pregiudizi che spesso impediscono alle donne di fare carriera, come ad esempio “si è appena sposata” oppure “avrà presto un figlio”, che portano l’azienda a investire su qualcun altro”, dice Scully.

2) Ascoltare preoccupazioni e desideri legati alla carriera

Dopo la formazione, l’ascolto è il passaggio successivo nella costruzione di una cultura aziendale aperta e propositiva. Create un dialogo bidirezionale affinché le vostre collaboratrici donne si sentano a proprio agio nel discutere delle proprie preoccupazioni e dei propri desideri di carriera; queste informazioni potranno poi essere usate per ridefinire dei percorsi verso ruoli di leadership.

Katerina Trajchevska, Ceo di Adeva, una startup tecnologica che aiuta le aziende ad assumere e trattenere talenti, sostiene che le donne sono generalmente trattate in modo paritario quando riescono a far sentire la propria voce. “Anziché creare una cultura basata sul supporto alla leadership femminile, è meglio creare una cultura che supporti la leadership in generale, incoraggiando le persone a farsi sentire e a prendere l’iniziativa. In questo modo si crea un ambiente in cui le donne sono trattate alla pari, dove possono cogliere le sfide e migliorare”.

3) Creare una cultura inclusiva

Una cultura di tipo inclusivo in azienda mette in primo piano integrità e collaborazione, incoraggiando ciascuno a realizzare il proprio potenziale. Un metodo possibile per andare in questa direzione è la creazione di programmi di mentorship, che permettano di trasferire consigli, opportunità e suggerimenti che non sempre le HR riescono a offrire.

Scully, ad esempio, raccomanda di incoraggiare i “veterani” con più di 10 anni di esperienza in azienda a identificare e sponsorizzare le stelle nascenti. Se lo staff è in maggioranza giovane, ci si può rivolgere invece a risorse esterne, mettendo in contatto mentori esterni e talenti interni all’azienda.

4) Definire e misurare gli obiettivi di diversità e inclusione

Create obiettivi di diversità e inclusione che possano essere facilmente misurati. Secondo lo studio di McKinsey e LeanIn.org, sebbene la maggior parte delle organizzazioni tenga traccia della rappresentanza femminile in determinate posizioni aziendali, solo il 44% definisce obiettivi target per la diversità di genere e una percentuale ancora minore stabilisce obiettivi per promozioni e assunzioni esterne. Tra gli esempi di metriche da considerare vi sono la rappresentanza di genere tra i candidati esterni o le differenze salariali per posizioni analoghe.

In definitiva, creare obiettivi chiari significa poter registrare facilmente i progressi e verificare come gli sforzi vengano ripagati. È, inoltre, fondamentale essere trasparenti sui risultati e fare in modo che i business leader s’impegnino a creare piani per il raggiungimento degli obiettivi. Ricordate che non esiste una ricetta valida per tutti quando si tratta di definizione degli obiettivi. Occorrerà provare e riprovare fino a che non si trova quella più adatta alla propria realtà aziendale.

Un ultimo suggerimento punta, infine, sulla promozione del congedo di paternità in azienda. Ricordate, infatti, che la diseguaglianza a carico delle donne tende ad acuirsi quando si parla di maternità. In particolare, la discriminazione delle madri è spesso dovuta indirettamente anche alla tempistica più breve concessa in genere per il congedo di paternità. Infatti, il numero dei giorni previsti per il congedo parentale dei papà è piuttosto limitato e ciò, per le madri che lavorano, significa doversi assentare dal lavoro per un periodo di tempo più lungo rispetto ai padri. Promuovere un più prolungato congedo dei papà in azienda è, dunque, fondamentale anche perché a guadagnarci non sarebbe solo la parità di genere sul lavoro ma anche quella nell’educazione dei figli!

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Strategies and Tools for Driving Learner Engagement

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Strategies and Tools for Driving Learner Engagement

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Sitting on the bench: strengths, talents, soft and hard skills

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Sitting on the bench: strengths, talents, soft and hard skills

Before knowing what individual skills we have to sacrifice for the good of the company, we have to understand what skills we have in our organisation. In HR circles we talk a lot about skills. Most of us have experienced university students entering work life with fresh knowledge that seemed obsolete before the internship ended. For this reason, companies that are committed to innovation understand the importance of an always learning approach to growth. If we create a learning culture, we can adapt to a changing world and win the battle to volatility. Ok – great! Understood – we need new skills all the time. But which skills do we have to teach and how can HR departments identify them? This is one of the biggest difficulties that learning departments face today. But, fear not! Technology can come to the rescue. Just like Netflix knows what I'm interested in watching, thanks to AI, a complex algorithm and a huge database, skills can be identified and developed through the same processes. However, building what's called a skills taxonomy, like the one Cornerstone offers, from scratch would be just as insane as pretending to build my mobile phone myself from my desk at home. Let's leave that specialised work to those who have the time, the resources, and use their knowledge to our advantage. Hard skills, soft skills or strengths. We know that technical knowledge or hard skills can be acquired easily thanks to technology. This interconnected world with millions of online tutorials offers us a never-ending portfolio of knowledge and explanations that we can access anytime and anywhere. Soft skills, on the other hand, are not so easy to acquire and develop, yet are of greatest importance. How can this be possible? Do you remember the intern that started in your company and didn't understand the dynamics of the office, but could create some bad-ass Excel tables? When talent is brought in that has never been in work environments before, we realise that they may lack skills such as active listening, a feeling of responsibility or even motivation. These are skills that allow our graduates and new talents to solve problems, collaborate, and have critical and constructive thinking. This means that the skills taxonomy will not only help us understand what hard skills we will have to develop in individuals, but also which soft skills we must encourage in teams. But rather than focusing on the skills that we lack, what if we could focus on our strengths? What skill do I have, what am I particularly good at that is very necessary for my job? How can I improve on that skill and optimise it so that the whole team benefits from it? Let's think positively. Let's not focus only on everything we don't know and what we still have to learn, but on what we know we are good at and how we can elevate and multiply it. Therefore, a successful strategy understands that as an employee I need to grow and learn new things - be it soft or hard skills - that take me out of my comfort zone, but at the same time also have access and be able to understand what my strengths are and how to improve them. Individualism. Happiness. Sacrifice for the team. The Playbook is a documentary on Netflix that interviews some of the best sports coaches in the world and you can see a trend in team sports: the role of the coach is to help the team work together, even if the individual player has to make a sacrifice. Change the word coach for manager, team for department and player for employee. The role of a manager is to help the department work together, even if the employee has to make a sacrifice. This concept confronts us with a dilemma: we live in an individualistic society. We all believe in the right to be in a search for happiness and purpose at work. We feel we have the right to be promoted and, at times, in this myopia we lose sight of the department or, even worse, the company needs. Without a company you don't need employees. If we want to build an innovative and resilient organisation, we have to hire talent that complements and makes the community stronger. A community that works as a whole and that has team members that can develop their skills – and their strengths too. For this reason, skill taxonomies have to focus not only on a micro level, but also on a macro level. Trade failure for learning. In this video by Paolo Gallo, asks the audience what the opposite of achievement is. People shout failure in unison to which Paolo responds "no, the opposite of achievement is learning." This concept is perhaps a bit utopian, but very necessary if we really want to generate a culture of learning in our companies or work groups. We all have to build a space in which to innovate and take risks as part of our day to day. Sharing the learning processes - failures - with the group provides us with transparency, empathy, creates understanding between people and provides us with a macro vision of the team we are part of. Thus, synergies and opportunities for collaboration will emerge and collaborative learning will naturally evolve. To accelerate these values, we can look for examples within our companies where learning or “failures” have led to great achievements. Also offering post-mortem meetings for large projects involving the entire department or even rewarding those who take the risk, even if they haven’t quite got it right. In conclusion, it is our duty as an employer to educate and provide the transparency that our employees need to understand the needs of the whole team. This concept is closely linked to the idea of ​​social responsibility, with initiatives that are committed to values such as diversity or the environment. As an employee, my responsibility is to be in a constant learning process, not to lose curiosity and to understand that my skills must be complemented with those of the rest of the team. Consequently, we will have an understanding of the macro and the micro that will help us understand and know when we have to wait and sit on the bench.

Cornerstone SMB Learning Management Survey Results

Research

Cornerstone SMB Learning Management Survey Results

“Smooth seas do not make skillful sailors.” Often attributed to Franklin Delano Roosevelt, this old African proverb helps us realize that some days can be tough on our journey. It is helpful to remember that rough seas help us learn how to manage, how to cope. And it is not just life skills we are talking about; it is an organizational dynamic. Learning has often been billed as a competitive advantage, being able to adapt and adjust faster is how businesses think of employee learning and development (with the notable exception of those who are just focused on maintaining compliance). The thought process goes, “by developing and training our employees, well have the most skilled workers, which will translate into productivity, retention, and ultimately success in our marketspace.” All of which are true, but the year 2020 taught the world of work some additional, hard lessons about the value of investing in learning: the key to adaptability and survival of every business starts and ends with learning. Remote work, virtual collaboration, and new skills training became the lifeboat that saw us to shore. To our surprise, we found that not only could we survive this way, but we could also thrive. We may not be able to predict the next crisis, competitor, or marketplace change, but you can prepare your workforce to be adaptable and your business to be ready to take on any challenge.

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